Sección 4 Tormentas Capítulo 18 La flexibilidad es perseverancia Las tormentas —crisis u oportunidades— pueden navegarse con cuatro estrategias flexibles: Esquivar , Adaptar , Refugiar , Avanzar . Planear estas respuestas con anticipación permite que los movimientos no solo sobrevivan, sino que también reformen los resultados a su favor. Cuatro estrategias para manejar cualquier crisis u oportunidad. Los animales responden a las tormentas según lo que saben y trabajando juntos. Los humanos hacen lo mismo. En Bangladés, los aldeanos están creando jardines flotantes de verduras para proteger sus medios de vida de las inundaciones; mientras que en Vietnam, las comunidades están ayudando a plantar manglares densos a lo largo de la costa para disipar las olas de las tormentas tropicales.* “Caer muy bien podría ser volar, sin la tiranía de las coordenadas.” Bayo Akomolafe Cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis u oportunidad, es mucho mejor trabajar con la tormenta en lugar de confrontarla de frente. A veces, las organizaciones planifican para una crisis, pero rara vez para oportunidades. Los mecanismos de respuesta ante catástrofes a menudo se centran en la prevención, la mitigación, la preparación, la respuesta y la recuperación. Aquí proponemos una herramienta de flexibilidad con cuatro estrategias inspiradas en las respuestas de los animales a las tormentas. Eludir: Trabaje alrededor de los bordes de la tormenta para encontrar su propio camino para sobrevivir o beneficiarse. Adaptarse: Cambie su ubicación, enfoque o estrategia. Refugiarse: Manténgase en silencio hasta que pase la tormenta. Atacar: Aumente sus esfuerzos para ser escuchado por encima del ruido. Estas estrategias pueden ayudarlo: Responda y aproveche una tormenta al máximo. Supere el impacto posible de una tormenta. Cree una tormenta que obligue a su oponente a responder de alguna de estas maneras. Planifique estas estrategias antes de comenzar su campaña (puede practicarlas con la herramienta La simulación es prevención del capítulo 19 ): HISTORIA Eludir: Iftar en el Parque Gezi, Turquía En 2013, el Parque Gezi de Estambul se convirtió en el epicentro de las protestas contra un plan de desarrollo urbano que provocó manifestaciones generalizadas en toda Turquía. El movimiento unió a diversos grupos, incluidos los manifestantes musulmanes anticapitalistas seculares y observantes. Durante el mes sagrado de Ramadán, las autoridades turcas intentaron debilitar esta alianza reprimiendo a los manifestantes, con la esperanza de explotar las diferencias religiosas entre ellos. Los manifestantes enfrentaron un desafío crítico: cómo mantener su unidad frente a los esfuerzos del gobierno por dividirlos, específicamente durante el Ramadán, cuando los manifestantes musulmanes estaban ayunando. La tarea era evitar que las autoridades utilizaran la observancia religiosa como una herramienta para romper la solidaridad del movimiento. Eludir: En respuesta a este desafío, los manifestantes musulmanes anticapitalistas decidieron aprovechar la oportunidad de las tradiciones del Ramadán para generar más inclusión y unidad entre los grupos: Invitaron a todos los manifestantes a unirse a ellos para el Iftar, llamándolo una “mesa de tierra”, invitando a todos -de todas las perspectivas y prácticas- a cenar juntos en el suelo en solidaridad colectiva. El Iftar se llevó a cabo en el centro del área de protesta, que se extiende desde la calle Istiklal hasta la Plaza Taksim. La gente llevó platos simples, simbolizando su lucha compartida contra el capitalismo, y fueron en su auténtico ser, religioso o no religioso, modesto o secular. La reunión se transformó en una poderosa demostración de solidaridad, que no solo desafió los intentos de las autoridades de dividirlos, sino que también fortaleció la unidad del movimiento. Cuando la policía ordenó a los manifestantes que se dispersaran, la multitud pacífica y unida se mantuvo firme, lo que finalmente provocó que la policía se retirara. Resultados: El Iftar público fue un punto de inflexión en las protestas del Parque Gezi. Al eludir el intento de las autoridades de fracturar el movimiento, los manifestantes reforzaron su unidad y expandieron su resistencia desde el Parque Gezi hasta la Plaza Taksim y más allá. El evento se convirtió en un símbolo de solidaridad y resiliencia contra el capitalismo, demostrando que las personas podían superar sus diferencias y unirse por una causa común. El espíritu de unidad que surgió de este momento fue transformador, inspirando una resistencia continua en Estambul y en toda Turquía. Lea más: https://www.dw.com/en/remembering-gezi-during-ramadan-ground-dining-brings-together-anti-war-activists/a-19329255 and https://psa.ac.uk/sites/default/files/conference/papers/2014/RETHINKING%20THE%20SECULAR-ISLAMIC%20DIVIDE%20AFTER%20GEZI.pdf HISTORIA Adaptarse: El movimiento Pinjra Tod, India En 2015, la Universidad Jamia Milia Islamia impuso nuevas restricciones a las mujeres que viven en residencias, cancelando las salidas nocturnas y aplicando toques de queda. En respuesta, una estudiante escribió una carta poderosa al vicerrector, lo que provocó la formación de Pinjra Tod (“Rompe la jaula”, un colectivo autónomo de mujeres). Pinjra Tod enfrentó el desafío de abordar normas patriarcales profundamente arraigadas que restringían las libertades de las estudiantes, específicamente en las residencias universitarias. Su tarea era movilizar a las estudiantes de todo el país para desafiar estas normas y defender una mayor igualdad de género, centrándose en temas como las reglas de toque de queda, la vigilancia moral y las prácticas discriminatorias en las instituciones educativas. También buscaron crear un movimiento feminista más inclusivo e interseccional que abordara las preocupaciones de las mujeres de diversos orígenes, incluidas aquellas de comunidades marginadas. Adaptarse Pinjra Tod se adaptó evolucionando en su ubicación, enfoque, estrategia y tácticas: Enfoque de organización descentralizada y reproducible: La estructura descentralizada ayudó a la agilidad y adaptabilidad: Pinjra Tod adoptó una estructura no jerárquica, permitiendo la toma de decisiones colectiva. Al evitar un solo líder, aseguraron una propiedad equitativa entre los miembros. Esto ayudó a difundir su movimiento a los campus de toda la India. Construyeron solidaridad entre movimientos al conectar luchas contra la supervisión, la vigilancia moral y la discriminación. Este enfoque permitió que el movimiento resonara con las estudiantes a nivel nacional, impulsando la acción colectiva. El movimiento también involucró a mujeres de diferentes grupos sociales, reconociendo la importancia de la interseccionalidad y la inclusión de las voces marginadas. Sin embargo, este enfoque también enfrentó desafíos, ya que algunos miembros de comunidades tribales, musulmanas y bahujan más tarde expresaron preocupaciones sobre prácticas excluyentes dentro del grupo. Tácticas y estrategias: El movimiento tomó acciones ágiles que algunos miembros pudieron organizar rápidamente: Bloqueo: “Chakka jam”, bloquear el tráfico para simbolizar la inmovilización de los toques de queda en las residencias. Itinerancia: Marchas nocturnas, escaladas e, incluso, romper los portones de las residencias. Simbolismo: Oficinas administrativas cerradas para reflejar su propio confinamiento. Adaptar las tácticas para la seguridad: Reconociendo los riesgos, Pinjra Tod equilibró cuidadosamente la visibilidad y el anonimato: Tácticas de guerrilla: Pegar carteles por la noche, grafiti y el uso estratégico de las redes sociales para evitar la identificación y la represalia. Voluntariado para funciones: Se hicieron planes a través de grupos de WhatsApp, y durante las protestas de alto riesgo como el chakka jam, se asignaron funciones según los niveles de comodidad de los estudiantes. Mantenerse dentro de ciertas reglas: Realizaron acciones después de las 18:30 h para evitar arrestos policiales. También cubrieron las cámaras de CCTV para proteger la identidad de los participantes. Expandirse a través de alianzas: Pinjra Tod recibió comentarios positivos y amplió su alcance: Construyó alianzas con no residentes, otros movimientos estudiantiles y grupos queer. Pinjra Tod aprovechó de manera eficaz el apoyo de aliados, que incluyen otros movimientos estudiantiles, grupos queer y la Comisión de Delhi para Mujeres (Delhi Commission for Women, DCW). El apoyo de la DCW, específicamente, ayudó a desafiar los relatos mediáticos que retrataban a Jamia como una institución minoritaria que justificaba reglas regresivas. Este apoyo de la DCW inspiró a mujeres de otras universidades, especialmente de la Universidad de Delhi, a organizarse bajo la bandera Pinjra Tod. Organizó eventos conjuntos como “Humara Mohalla” para abordar los desafíos que enfrentan las mujeres en el mercado de alquiler informal, vinculando estos problemas a la lucha más amplia por alojamiento asequible y no discriminatorio. Empujando contra la represión estructural interseccional: Estas alianzas ayudaron al movimiento a presionar a las universidades para que reconocieran los obstáculos estructurales que afectan la educación de las mujeres. Enfoque en la interseccionalidad y cuestiones más amplias: Más allá de abordar las reglas del toque de queda, Pinjra Tod amplió su enfoque al acoso sexual, los códigos de vestimenta discriminatorios y la exclusión de mujeres de los espacios públicos. Pinjra Tod participó en actividades como Jan Sunwais (audiencias públicas) para llevar las voces de las mujeres al frente, debatiendo sus experiencias con la discriminación y la noción errónea de seguridad en las residencias. El movimiento también destacó problemas relacionados con la clase, la casta y la discriminación religiosa, desafiando la dominancia del feminismo Savarna (de casta alta) y las ideologías de derecha. Resultado Pinjra Tod se transformó con éxito de una protesta basada en el campus a un movimiento nacional que desafía las normas patriarcales en la educación superior. Sin embargo, surgieron desafíos internos relacionados con la inclusividad y la representación, lo que llevó a algunos miembros de comunidades marginadas a abandonar la organización, citando prácticas excluyentes por parte de miembros de la casta superior. A pesar de estos desafíos, Pinjra Tod sigue siendo una fuerza significativa en la lucha contra la represión patriarcal en las universidades indias. El movimiento ha sido fundamental para redefinir el discurso sobre los derechos de las mujeres, abogando por un feminismo más inclusivo e interseccional, e inspirando a otros movimientos feministas en todo el país. Lea más: https://haiyya.medium.com/pinjra-tod-4-important-movement-building-lessons-2e70902f0eb3 and https://armchairjournal.com/pinjra-tod-a-contemporary-feminist-movement/ and https://pinjratod.wordpress.com/ HISTORIA Refugiarse: Estampar una historia #MeToo en la cadena de bloques, China En 2018, Yue Xin, una estudiante del último año en la Universidad de Pekín, buscó exponer un caso de violación y suicidio de décadas de antigüedad que involucraba a un exprofesor. Yue y otros siete estudiantes presentaron una solicitud de Libertad de Información (Freedom Of Information, FOI) a la universidad, buscando transparencia en el asunto. Sin embargo, la universidad y el gobierno chino se movieron rápidamente para suprimir la historia, presionando a Yue y censurando su mensaje de la estrictamente controlada Internet china. Yue y sus compañeras activistas enfrentaron un desafío significativo: cómo preservar y difundir su historia ante la grave censura gubernamental. La tarea era asegurar que la historia no pudiera ser borrada, incluso cuando las autoridades buscaban silenciarla por completo. HERRAMIENTA Estrategias para tormentas Refugiarse Reconociendo la futilidad de la confrontación directa con los censores, los activistas en línea emplearon el principio de refugio al cambiar silenciosamente su estrategia hacia la tecnología de cadena de bloques: Un usuario anónimo incorporó la carta de Yue en la cadena de bloques de Ethereum, un libro mayor descentralizado e inmutable que no puede ser modificado ni eliminado. Este enfoque aseguró que la historia permaneciera accesible, más allá del alcance de la censura china. Además, los activistas compartieron el enlace de la cadena de bloques a través de códigos QR y mensajes encriptados, difundiendo aún más la carta mientras evitaban la confrontación directa con las autoridades. Resultado Los activistas preservaron con éxito el mensaje de Yue Xin en la cadena de bloques, haciéndolo permanentemente disponible a pesar de la censura continua. Al mantenerse en silencio y evitar el conflicto directo hasta que la historia estuviera codificada de manera segura, eludieron la represión mientras aseguraban que la historia no pudiera ser eliminada. Esta acción no solo protegió el mensaje de Yue, sino que también demostró un nuevo método de resistir la censura, inspirando a otros activistas que enfrentan desafíos similares. El uso de cadena de bloques se convirtió en un símbolo de resiliencia e innovación en la lucha por la libertad de expresión en China. Lea más: https://www.rfa.org/english/news/china/blockchain-04272018110005.html#:~:text=Online%20activists%20in%20China%20employed,from%20China%27s%20tightly%20controlled%20internet . Paso 1 Perfila la tormenta como un sistema (puede que ya lo hayas hecho en el primer capítulo de esta sección). Una vez más, describe los bucles profundos que la mantienen: Por qué: ¿Qué valores sustentan el poder de esta tormenta? ¿Cómo está cambiando los valores del sistema más amplio o de tu organización? Quién: ¿Quién impulsa esta tormenta, estableciendo las reglas de cómo funciona? ¿Cómo está cambiando esto las relaciones que mueven el sistema más amplio o las relaciones clave de tu organización? Dónde: ¿Dónde fluye la información que permite que la tormenta prospere? ¿Cómo se cruza, refuerza o interrumpe esto con los flujos de información dentro del sistema más amplio o de tu organización? Cómo: ¿Cómo funciona la tormenta en la práctica? ¿Cómo afecta esto las operaciones del sistema más amplio y las tuyas propias? Qué: ¿Cuáles son las entradas y salidas básicas de la tormenta? ¿Qué vemos públicamente? ¿Cómo se cruza esto con el sistema más amplio y con tus propias entradas y salidas? Bucle profundo: ¿Cuál es el bucle profundo que mantiene la tormenta? ¿Es estabilizador, estancado, vicioso o virtuoso? ¿Qué efecto tiene este bucle en el sistema más amplio y en tu propia campaña? Paso 2 Explora las diferentes estrategias que podrías tomar con la tormenta. Etiqueta tus enfoques junto a las Estrategias correspondientes en el gráfico de tormenta. Nota: a veces puede que necesites usar una estrategia diferente a la mostrada en el gráfico. Esquivar: ¿Cuáles son los límites de la tormenta? ¿Podemos convertir elementos de la tormenta en ventaja? ¿Con quién deberíamos trabajar para esquivarla con éxito? Adaptar: ¿Necesitamos cambiar nuestro enfoque o el objetivo de la campaña? ¿Podríamos cambiar nuestro mensaje, navegación, relaciones clave para desestabilizar la tormenta o su narrativa? ¿Deberíamos cambiar los canales que usamos para comunicar o colaborar con nuevos aliados que puedan impactar donde ya no podemos nosotros mismos? Refugiar: ¿Es seguro esperar a que pase la tormenta? ¿Cuánto tiempo creemos que debemos esperar? ¿Cuál es el costo de no actuar o responder, comparado con el costo de hacerlo? Avanzar: ¿Qué recursos necesitamos para intensificar nuestros esfuerzos? ¿Con quién podríamos colaborar para tener mayor impacto? ¿Qué intervenciones podrían convertir lo estancado en estabilizador? ¿Qué intervenciones podrían convertir lo vicioso en virtuoso? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Propósito Aprenda a navegar los relatos, alcanzar y activar a las personas dentro del sistema. Cómo usar esta sección Lea esto antes de elegir una estrategia. Los polinesios cruzaron el océano utilizando las posiciones relativas del sol, la luna, las estrellas y las olas, en lugar de solo usar la fuerza o la voluntad. De manera similar, para cambiar un sistema necesitamos entender cómo llegar y activar a las personas, en lugar de depender de tácticas fijas. Por esa razón, planifique su enfoque de comunicación antes de decidir sobre las tácticas. Esta sección utiliza un gráfico del agua para ayudarnos a planificar cómo influir en los demás. Los capítulos son: El relato es agua: Para activar a las partes interesadas, comprenda los flujos narrativos del sistema, donde existen los contrarrelatos y cómo utilizarlos. Las necesidades son motivaciones: Cada criatura en el agua tiene un motivo para su dirección. Identifique las necesidades y motivaciones de cada parte interesada para planificar cómo cambiará el sistema. Las redes son corrientes: Las comunidades y grupos son corrientes que ayudan a las personas a conectarse y pertenecer. Una red sólida que se mueve en una nueva dirección llevará a sus miembros más lejos. Los valores son las rocas firmes: Nuestros valores definen nuestra cosmovisión y rara vez cambian, a menos que experimentemos un evento que modifique nuestra vida o a medida que cambia nuestra etapa de vida. Para activar a alguien, enmarque su mensaje para que resuene con sus valores. El mensajero es el mensaje: Las marejadas son corrientes recurrentes en el océano. En un sistema, las marejadas son los medios o las personas a las que más escuchamos. Una marejada que comunica sistemáticamente un mensaje alineado con los valores de alguien es más probable que sea escuchado. Las decisiones se aprenden: Las personas desarrollan atajos mentales y sesgos que les ayudan a tomar decisiones. Enmarque su mensaje para activar atajos y sesgos específicos. La emoción es oxígeno: La emoción humana es esencial para la toma de decisiones. Cada contrarrelato necesita una poderosa idea o metáfora para activar a otros. Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 13 El mensajero es el mensaje Los mensajes solo funcionan si son transmitidos por mensajeros en quienes la audiencia confía. Los mensajeros son como olas del océano: llevan las narrativas a través de los sistemas. Para tener éxito, las campañas deben elegir voces creíbles y auténticas, cuyas motivaciones sean claras y estén alineadas con su audiencia. Un mensajero que realmente cree que su mensaje es poderoso. Los mensajeros son como las marejadas en el océano: corrientes repetitivas que llevan el relato a través del sistema. Ignorarlos puede ser un gran error. Comunicar nuestra historia a través de un “mensajero” en el que confía nuestro público objetivo es tan importante como el mensaje en sí. Debe quedar claro por qué el mensajero está compartiendo y cree en este mensaje. “El que cuenta las historias gobierna el mundo” Proverbio hopi ¿Cómo podemos trabajar con mensajeros para impulsar el cambio? Un plan de comunicaciones simple podría centrarse en un mensaje, algunos medios de comunicación y una táctica. Un enfoque de sentido poco común mapea los diversos protagonistas que pueden ayudar a difundir y reforzar nuestro mensaje a través del sistema. Por ejemplo: Expertos en problemas/Científicos: comparten hechos que influyen las creencias. Artistas/Músicos/Intérpretes: crean esperanza, cambian actitudes y comportamientos. Periodistas: exponen escándalos o descubren la verdad. Escritores de ficción: inspira esperanza e imaginación. Líderes del sector: hablan por sus pares. Organizadores: reúnen a diferentes protagonistas y mensajeros. Personas que tienen influencia extra a nivel campaña: representan la voz popular. Debemos pensar en el papel de nuestra organización en este ecosistema y con quién podemos asociarnos para aumentar la presión y compartir las comunicaciones de manera amplia. CONCEPTO No siempre es quien piensas Climate Outreach realizó una investigación de audiencia en el Reino Unido durante la preparación para la conferencia climática de la UNFCCC de Glasgow en 2021. Sus hallazgos mostraron que el público del Reino Unido confiaba mucho más en figuras conocidas fuera del gobierno que en aquellos responsables dentro del gobierno en lo que respecta al cambio climático y las políticas relacionadas con el clima. De hecho, el primer ministro y el ministro de Clima fueron los menos confiables en una lista de figuras públicas. Réplica de gráfico - Información y fuente: Climate Outreach, pre-CMNUCC COP26, 2021 https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# HISTORIA Campaña Lunes sin carne, Brasil La campaña Lunes sin carne en Brasil fue una campaña fallida que mostró cómo no trabajar con personas influyentes en línea. La agroindustria es una industria nacional en Brasil. Su enfoque en la producción masiva de carne vacuna, a menudo mediante la tala de bosques, contribuye al cambio climático. Un banco brasileño llamado Bradesco, con inversiones significativas en el sector agroindustrial, quería llevar a cabo una campaña de relaciones públicas para decir que tenía un enfoque sostenible hacia el medioambiente. Lanzó la campaña Lunes sin carne, pagando a dos personas influyentes en línea para promover la idea de no comer carne los lunes, con el fin de ayudar al planeta. Hubo una gran reacción pública que incluyó oleadas de comentarios sexistas dirigidos a las dos personas influyentes. Errores del banco Bradesco: Falta de comprensión de la audiencia: Brasil tiene altos niveles de inseguridad alimentaria. Las dos personas influyentes eran mujeres blancas de los niveles altos de la sociedad que tenían el privilegio y el lujo de hacer diferentes elecciones alimenticias, a diferencia de los 33 millones de personas en Brasil que luchaban por conseguir suficiente comida. Promover días sin carne sin considerar este contexto mostró una desconexión de las realidades que enfrentan muchos brasileños. Mensajes incongruentes: La participación del banco en la agroindustria, a menudo vinculada a preocupaciones ambientales y éticas, contradijo el mensaje de Lunes sin carne. Esto socavó la credibilidad de la campaña. Apoyo deficiente a las partes interesadas: El banco no proporcionó mucho apoyo a las personas influyentes para manejar la reacción negativa. Cuando surgieron críticas, las personas influyentes soportaron la mayor parte, mientras que el banco emitió un comunicado para proteger su propia reputación, que reafirmó sus intereses al incluir afirmaciones de que la agroindustria era buena para Brasil. Ignorar los impactos sistémicos: La campaña no abordó los problemas sistémicos más amplios, tales como los impactos negativos de las prácticas de la agroindustria en las comunidades indígenas y locales, la biodiversidad y la resiliencia, ni ofreció soluciones sostenibles a largo plazo para reducir el consumo de carne. Se centró estrechamente en un día a la semana sin abordar los valores, las reglas y las estructuras más profundas que sostienen el consumo de carne. Comunicación estratégica insuficiente: Hubo una falta de planificación de comunicaciones estratégicas. La campaña no tuvo en cuenta los riesgos potenciales ni preparó una estrategia de respuesta integral para las reacciones negativas. Esto llevó a un desastre de relaciones públicas cuando ocurrió la reacción negativa. Entender a una audiencia también significa entender en quién confían y en quién confían con qué mensajes. Si un mensajero de confianza da un mensaje poco sincero y desconectado, este no será bien recibido por su audiencia. HISTORIA Dirigirse a comunidades a través de medios y mensajeros específicos, América del Sur, África Central y el Sudeste Asiático La iniciativa del Centro Pulitzer se centra en abordar problemas apremiantes de la selva tropical a través de una estrategia integral que incorpora al periodismo, la educación y las comunicaciones estratégicas. El proyecto abarca varias regiones, entre las que se incluyen América del Sur, África Central y el Sudeste Asiático. El enfoque pone énfasis en la adaptación de estrategias a diversos contextos locales en lugar de aplicar una solución uniforme. La estrategia está desarrollada en conjunto con expertos locales y miembros de la comunidad, asegurando su resonancia e impacto. La meta principal era comunicar de manera efectiva y movilizar acciones en torno a la conservación de la selva tropical en diversas regiones con panoramas culturales, políticos y sociales distintos. Para lograr esto, el proyecto combinó un periodismo innovador y la participación de la audiencia, y desarrolló estrategias resonantes específicas para la región. Su enfoque incluyó: Análisis regional y personalización: América del Sur (cuenca del Amazonas): La juventud brasileña fue objeto de campañas que reflejaban su relato nacional sobre el Amazonas como un activo nacional crítico. Por el contrario, los jóvenes colombianos, que no se identificaban tan estrechamente con la Amazonía, requerían un enfoque de mensajería diferente para fomentar un sentido de conexión y urgencia. África Central (RDC y cuenca del Congo): En la República Democrática del Congo, se utilizaron iniciativas de radio comunitaria para llegar a las poblaciones locales, combinadas con actividades educativas en las escuelas para involucrar a las audiencias más jóvenes. Sudeste Asiático (región del Mekong e Indonesia/Malasia): La campaña en la región del Mekong se centró en iniciativas impulsadas por personas influyentes, adaptando métodos a los diferentes niveles de libertad de comunicación y a las diferencias regionales en la cultura de las personas influyentes. Diversidad metodológica: Radio comunitaria: En África Central, se utilizó la radio comunitaria para involucrar a las poblaciones locales en debates sobre la conservación de la selva tropical, aprovechando el amplio alcance y la accesibilidad de la radio en estas regiones. Programas educativos: Las escuelas fueron objeto de atención en la RDC a través de asociaciones con maestros para incorporar temas de la selva tropical en el plan de estudios, promoviendo la conciencia y la acción desde una edad temprana. Colaboraciones de personas influyentes: En el Sudeste Asiático, se contrataron personas influyentes para llegar a audiencias más jóvenes, con estrategias personalizadas de acuerdo con los paisajes mediáticos locales y las dinámicas de las personas influyentes. Participación juvenil: El proyecto adaptó su enfoque basado en las diferencias regionales en la participación juvenil. En la cuenca del Amazonas, las estrategias abordaron diferentes niveles de preocupación y relatos nacionales, mientras que en Colombia y el Perú, se hicieron esfuerzos para cultivar una conexión más fuerte con la selva tropical. Desafíos y soluciones Necesidades diversas: El desafío de abordar los problemas de la selva tropical en diversas regiones requería una comprensión matizada y soluciones personalizadas. El proyecto superó esto al utilizar un enfoque de pensamiento sistémico para analizar las necesidades únicas de cada región y desarrollar estrategias personalizadas en consecuencia. Evitar la uniformidad: La iniciativa evitó una estrategia de talla única de manera intencional. En cambio, se centró en la creación conjunta de soluciones con las audiencias locales, asegurando que las comunicaciones fueran relevantes e impactantes dentro de cada contexto específico. Empatía y colaboración local: El proyecto enfatizó la empatía y la colaboración con las comunidades locales para asegurar que las estrategias no se impusieran, sino que se desarrollaran en asociación con aquellos directamente afectados por los problemas de la selva tropical. Resultados La integración del pensamiento sistémico y la comunicación estratégica llevó a varios resultados clave: Aumento de la participación: Adaptar estrategias a contextos locales dio como resultado una participación más eficaz con diversas audiencias, mejorando la concienciación y los esfuerzos de movilización. Impacto localizado: Al personalizar enfoques, el proyecto pudo abordar desafíos y oportunidades regionales específicos, lo que llevó a interacciones y resultados más significativos. Comprensión mejorada: El énfasis en la creación conjunta de soluciones con las comunidades locales fomentó una comprensión más profunda de las dinámicas complejas que influyen en los esfuerzos de conservación de la selva tropical. Al evitar un enfoque uniforme y, en cambio, desarrollar estrategias específicas para cada región, la iniciativa del Centro Pulitzer logró involucrar con éxito a diversas audiencias con mensajeros de confianza y apoyó los esfuerzos de conservación de la selva tropical en múltiples regiones. El proyecto muestra cómo las investigaciones profundas y los relatos convincentes traducidos en estrategias de comunicación empática personalizadas pueden abordar desafíos complejos en diversos contextos culturales y sociales. HERRAMIENTA Ecosistema del mensajero Identifique a los mensajeros: ¿A quién necesita llegar y persuadir, en sus redes objetivo o relaciones clave? Definir roles: ¿Qué papel desempeñará su organización? Trazarlos en el gráfico: Colóquelos en el gráfico de ondas. Colaborar: Organiza reuniones con otras personas que tengan objetivos similares. Encuentra puntos en común para trabajar juntos. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 11 Las necesidades son motivaciones Para difundir eficazmente una contra-narrativa, debemos comprender quién necesita actuar, qué los motiva y qué barreras los bloquean. Cada individuo o institución es un tomador de decisiones, influenciado por necesidades, motivaciones y relaciones. Las campañas a menudo fracasan al suponer que la verdad por sí sola convencerá; en cambio, analizar psicografía, dinámicas de poder y barreras nos ayuda a priorizar a las audiencias con mayor probabilidad de generar un cambio sistémico. Las necesidades nos ayudan a priorizar a quién dirigirnos. Hemos identificado el (contra-)relato que queremos difundir. Ahora debemos saber quién necesita actuar, qué obstáculos están en nuestro camino y cómo reducir esos obstáculos. Recuerde, todas son personas que toman decisiones, y se toman aproximadamente 35 000 decisiones por día. En este punto, podríamos basar nuestro enfoque en una táctica clave diseñada para alcanzar un público objetivo específico con uno o unos pocos mensajes. Pero sin una comprensión más matizada de las audiencias que necesitamos alcanzar y activar, probablemente fracasaremos en lograr el cambio a nivel de sistemas que buscamos. Cada persona responsable de tomar decisiones, comunidad o institución que necesitamos alcanzar o activar es una audiencia. Dado que todos toman decisiones, necesitamos navegar por muchos flujos de personas responsables de tomar las decisiones para alcanzar nuestro objetivo final. Una campaña típica podría centrarse en una persona responsable de tomar decisiones o sus seguidores y suponer lo que los motiva. Esa campaña también podría suponer que la moralidad de su argumento convencerá a la persona responsable de tomar decisiones. Pero el poder no siempre se preocupa por nuestra verdad. En cambio, deberíamos analizar la psicografía de cada público objetivo y de las principales partes interesadas que pueden influir en ellos: sus necesidades, motivaciones, su capacidad de influir, su estilo de vida y personalidad. Esto nos ayuda a priorizar quién es más probable que actúe o comparta información. A continuación, debemos entender los obstáculos que impiden que las partes interesadas y los mensajeros actúen o compartan el nuevo relato. Mire los factores tangibles e intangibles en las relaciones más sólidas, y los ciclos profundos que están bloqueando el nuevo relato. Tenga en cuenta el poder visible, invisible y oculto. Algunos elementos podrían no ser compatibles con el sistema o el relato actual, pero aún pueden bloquear un nuevo relato. HERRAMIENTA Obstáculos como objetivos Alcance Dibuja un diagrama de Venn con los componentes de las relaciones clave de la Sección 2. Incluye a los tomadores de decisiones y partes del ecosistema mediático. Identifica a cualquier persona o cosa visible, invisible u oculta que impida que tu nueva narrativa se afiance. Coloca a estos actores en el diagrama. Perfila a los actores ¿Quién o qué está en el centro en el que necesitas enfocarte? ¿Quién o qué importa más que los demás (p. ej., regulaciones débiles o apatía pública)? Dibuja una matriz con persuabilidad en el eje X e influencia en el eje Y. ¿Qué te dice esto? Considera ¿Cómo se ven afectados estos actores por el tema? ¿Qué necesitan para sobrevivir o prosperar en el sistema? ¿Cuál es su estilo de vida: con mucho tiempo libre o con poco tiempo? ¿Les gusta mostrarse en público? ¿Cuál es su personalidad? ¿Cómo se comportan en público? ¿Cómo les gusta ser vistos? ¿Por qué podrían estos actores sentirse motivados a actuar? ¿Por qué podrían comenzar, detener o continuar alguna acción o compartir información? ¿Cómo pueden influir en el resultado que queremos? ¿A cuántas personas pueden influir? ¿Es fácil restringir o frenar su capacidad? ¿Qué riesgo o recompensa tienen al tomar la acción que queremos? ¿Cómo necesitamos influirlos? Explora ¿Podría haber más de una teoría cierta? ¿Cómo podrías ponerlas a prueba? ¿Qué actores deberían ser los principales objetivos de tu campaña? ¿Es mejor que otros se enfoquen en distintas partes del sistema? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Propósito Entender los sistemas superpuestos en los que vivimos, que son tanto móviles como restrictivos. Cómo usar esta sección Lea esto antes de hacer cualquier otro análisis del problema. ¿Qué es un sistema? Un sistema es una combinación de elementos tangibles (por ejemplo, personas e instituciones) y elementos intangibles (valores y normas) que trabajan juntos hacia una meta común, tal como en un ecosistema natural, un gobierno o el cuerpo humano. Aquí usamos capas de tierra y un gráfico de suelo para explicar los sistemas, los diversos protagonistas dentro de ellos y los efectos de los cambios dentro de ellos. Vivimos en sistemas: El pueblo lakota de América del Norte y los pueblos originarios australianos no tienen una palabra para “naturaleza” porque ven a los humanos y a la naturaleza como un solo sistema, no como entidades separadas. Esta visión interconectada es una manera más lógica y estratégica de ver y comprender el mundo. Simplicidad en la complejidad: Introduzca las manos en la tierra y es posible que sienta la tierra, las semillas, los brotes, las piedras y los insectos. Eliminar lo que cree que es una maleza o plaga puede afectar el crecimiento de las plantas cercanas. Comprender que todos estamos interconectados es el primer paso para entender la complejidad. Aprender la diferencia entre sistemas ordenados, complejos y caóticos nos ayuda a definir nuestro enfoque. Los niveles son palancas: Explorar un sistema en profundidad nos ayuda a comprender por qué funciona su estructura. Cada nivel de un sistema es como una capa de suelo, y las capas más profundas tienen más control. Para cambiar un sistema fundamentalmente, necesitamos comprender sus partes más profundas. La autonomía es un mito: Muchos pensamientos sistémicos (systems thinking) utilizan la metáfora de un iceberg para enfatizar la importancia de considerar todos los problemas ocultos bajo la superficie. Esto es útil, pero pensar en las capas del suelo es mejor. Primero, la mayoría de nosotros nunca verá un iceberg en persona, pero todos nosotros podemos meter los dedos en la tierra. En segundo lugar, creemos que es importante enfatizar las conexiones entre los muchos elementos de un sistema. En lugar de solo hielo, un sistema consiste en raíces, rocas, agua, tierra, semillas y gusanos, todos en conexión activa. Nota al pie: * https://silvotherapy.co.uk/articles/nature-connection-native-americans Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 12 Las comunidades son corrientes El cambio real ocurre cuando las redes —no solo los individuos— adoptan y comparten nuevas creencias. Las comunidades y grupos fuertemente unidos moldean la identidad, el sentido de pertenencia y la toma de decisiones. Para transformar un sistema, debemos identificar las redes que influyen en los objetivos, comprender sus riesgos y recompensas sociales, y transmitir mensajes a través de miembros de confianza con repetición. Una red fuertemente unida influye en los sentimientos de sus miembros. Que nuestra historia sea cubierta por un importante medio de comunicación puede sentirse como una victoria. Pero el cambio real solo ocurre si las propias comunidades, grupos y redes de nuestra audiencia adoptan estos cambios primero. “Si tus palabras no se difunden, no funcionan.” Anat Shenker-Osorio Las comunidades, los grupos y las redes son las corrientes que ayudan a las personas a encontrar pertenencia, identidad y seguridad. Comparten información y desarrollan ideas, que sus miembros pueden adoptar o ampliar. Para influir en alguien, no necesitamos que estén completamente de acuerdo con nosotros. En cambio, es posible que queramos que reaccionen de maneras que debiliten su postura actual o interrumpan su control. Cuando los miembros influyentes de nuestras redes no están de acuerdo con nosotros, puede hacernos reconsiderar nuestra posición. “Los factores que determinan cómo las personas eligen sus lazos de red son también los factores que determinan quién influye en su comportamiento” Damon Centola Cada red comparte valores, prioridades y experiencias entre sus miembros. Para influir en alguien, necesitamos alcanzar y activar a los miembros más confiables de sus redes. Esto también se aplica a la comunicación entre diferentes redes. “Se necesitan mil voces para contar una sola historia” Nez Perce, proverbio nativo americano Para influir en una comunidad, grupo o red en torno a un objetivo, debemos: Revisar: Identifique las redes de las que el objetivo forma parte, tal como su familia o un gabinete gubernamental. Riesgo y recompensa: Seleccione la red con los lazos más fuertes entre sus miembros. Tener en cuenta: Lazos fuertes en comparación con lazos débiles dentro de la red de un objetivo (por ejemplo, familia frente a gabinete gubernamental). Riesgo social en comparación con recompensa social para los miembros del grupo que adoptan nuevas creencias o comportamientos. Lazos fuertes en comparación con lazos débiles entre redes Relación: Identifique a los miembros de la red que tienen la relación más cercana con el objetivo. Estos miembros deben adoptar y difundir la nueva creencia. Alcanzar: Asegúrese de que su historia o mensaje se entregue en lugares donde la red y el objetivo lo vean. Sepa cuándo y dónde estarán mirando. Repetición: Repita su mensaje a través de historias, mensajes y otros medios múltiples veces. Utilice mensajeros de confianza (ver capítulo 13) para ayudar a difundir el mensaje. Las personas pueden cambiar sus opiniones o tomar decisiones, pero es posible que no se mantengan en ellas si su comunidad tampoco cambia. Recuerde utilizar todos los capítulos de esta sección para enmarcar su mensaje con los valores correctos, dirigirse a las personas adecuadas y activar los atajos mentales necesarios para lograr su meta. Lea más: Lin, Nan: Social Capital: A Theory of Social Structure and Action: https://www.cambridge.org/core/books/social-capital/E1C3BB67419F498E5E41DC44FA16D5C0 HISTORIA Doxing a la policía abusiva, Sudán Las mujeres en Sudán enfrentaron una represión grave bajo el régimen del presidente Omar al-Bashir, quien gobernó desde 1989 hasta su destitución en 2019. Las políticas de su gobierno incluían leyes de moralidad que restringían las libertades de las mujeres y autorizaban el castigo corporal. La Ley de Orden Público del Estado de Jartum de 1996 tuvo impactos de género específicos. Las mujeres eran objeto de violencia de género y tenían restricciones de movilidad, lo que no solo afecta su autonomía corporal, sino también sus derechos socioeconómicos. Cuando estallaron protestas a nivel nacional en diciembre de 2018, provocadas por quejas económicas y alimentadas por demandas más amplias de cambio político, el régimen respondió con represiones brutales, que incluían violencia e intimidación por parte de los oficiales de seguridad del estado. La sociedad civil necesitaba organizarse y prevenir más violencia contra los manifestantes. El desafío era cómo hacerlo de manera segura. Las mujeres fueron catalizadoras clave del cambio, muchas de las cuales llegaron a ser conocidas simbólicamente como “Kandakat” en honor a las históricas reinas nubias y reinas madres. Impulsaron el cambio a múltiples niveles, de manera pública y privada. Por ejemplo, antes de las protestas, muchas mujeres en Sudán habían utilizado grupos privados de Facebook para socializar y conversar sobre sus vidas románticas. Pero en respuesta a la represión, algunas de ellas comenzaron a usar estas plataformas como una manera de “dox” (exponer) a los hombres que atacaban a los manifestantes: “Si eres una mujer en Sudán que ha decidido tomar acción política, ya has luchado contra muchas autoridades. Y una vez que hayas tomado esa decisión, las fuerzas de seguridad no te asustarán” Muzan Alnail, ingeniera y manifestante Revisar: Las mujeres comenzaron a compartir en estos grupos de Facebook, fotos de hombres que habían visto atacando a los manifestantes, preguntando en los grupos si otros conocían sus identidades. Riesgo y recompensa: La recompensa social para las mujeres involucradas fue alta. Podrían mantener el anonimato mientras participaban en el activismo, y sus esfuerzos podrían llevar a cambios tangibles en el comportamiento de los oficiales de seguridad. Relación: Cuando se compartieron fotos de los oficiales, los miembros del grupo rápidamente proporcionaron información detallada, a menudo obtenida de conexiones personales. Esto incluía nombres, direcciones e historia personal, aprovechando efectivamente los lazos estrechos dentro de la comunidad para reunir información. Alcanzar: Los mensajes que exponían a los oficiales de seguridad se difundieron a través de los grupos privados de Facebook, que eran accesibles a través de Redes Privadas Virtuales (Virtual Private Networks, VPN) después de que el gobierno bloqueó las redes sociales. El anonimato proporcionado por estos grupos dificultó que el régimen rastreara a los organizadores. Repetición: Las mujeres repitieron sistemáticamente su mensaje a través de varias publicaciones y de debates dentro de los grupos. Compartieron historias de la exposición exitosa de los oficiales de seguridad, fomentaron la vigilancia continua y utilizaron miembros de confianza para difundir el mensaje aún más. Esta repetición ayudó a reforzar la idea de que los oficiales de seguridad no eran invencibles y que sus acciones tenían consecuencias dentro de sus propias comunidades. “Una vez, una mujer respondió a un hombre que compartió una foto de un agente de seguridad nacional, diciendo que la compartiría con su grupo. En cinco minutos, tuvimos información sobre él: el nombre de su madre, si estaba casado o no. Algunas de sus exnovias estaban en el grupo y hablaban de él. Ese fue el momento en que las cosas comenzaron a cambiar en el grupo. De repente, la gente se dio cuenta: ‘Podemos usar esto'” Enas Suliman, maestra, comentó a BuzzFeed News. Los resultados fueron importantes: Los oficiales de seguridad, una vez seguros de su anonimato, comenzaron a temer la exposición. Se informaron casos de oficiales que ocultaban sus rostros en público e, incluso algunos, fueron perseguidos fuera de sus vecindarios después de ser identificados. El impulso creado por estas acciones contribuyó a la presión general sobre el régimen, que llevó a una participación generalizada en las protestas y la caída final del gobierno de Bashir en abril de 2019. Lea más: Ali, N.M. (2019) Sudanese women's groups on Facebook and# Civil_Disobedience: Nairat or Thairat?(Radiant or revolutionary?). https://www.cambridge.org/core/journals/african-studies-review/article/abs/sudanese-womens-groups-on-facebook-and-civildisobedience-nairat-or-thairatradiant-or-revolutionary/BC66DCA737353C5C6BB9154279E2A50A Sudanese women at the heart of the revolution: https://africanfeminism.com/sudanese-women-at-the-heart-the-revolution/ HISTORIA Ley de Protección de Derechos de Personas Transgénero, Pakistán, 2018 En 2018, el parlamento de Pakistán aprobó la Ley de Personas Transgénero (Protección de Derechos), una ley innovadora que permite a las personas autoidentificarse como transgénero y que esta identidad sea reconocida en documentos oficiales. La ley también prohíbe la discriminación contra las personas transgénero, conocidas como Khawaja Sira en Pakistán, y afirma sus derechos a participar plenamente en la vida democrática, que incluye el derecho a votar y a ocupar cargos públicos. Bajo este proyecto de ley, el estado está obligado a garantizar su protección, a través de “Centros de Protección y Casas Seguras”, junto con prisiones separadas u otros lugares de confinamiento. La comunidad Khawaja Sira pasó años construyendo una amplia coalición que incluía a miembros del movimiento feminista, abogados de derechos humanos y otros activistas comunitarios. Consideraron cuidadosamente diferentes rutas para generar defensores y mensajeros de confianza en los elementos clave del sistema estatal y social. Esto involucró los cinco pasos para hacer participar a las comunidades: Revisar: La campaña identificó las redes clave dentro del panorama social y político de Pakistán que podrían influir en la aprobación del proyecto de ley. Esto incluyó: Parlamentarios. Líderes religiosos. Medios clave. El público en general. Riesgo y recompensa: Syed Naveed Qamar, un miembro del parlamento, se convirtió en un defensor clave, apoyado por varios senadores. A medida que se desarrollaba la campaña, la recompensa social para estos parlamentarios fue significativa: podían ser vistos como defensores de los derechos humanos y la igualdad. Sin embargo, el riesgo social también era alto, especialmente en una sociedad conservadora donde el apoyo a los derechos de las personas transgénero podría verse como controvertido. Relación: Al principio del proceso, llevó tiempo para que la campaña construyera relaciones, tales como con líderes religiosos. Aunque hubo algunos líderes religiosos que se opusieron a la idea, el Consejo de Ideología Islámica, un organismo constitucional que asesora al parlamento sobre leyes, ofreció su apoyo, especialmente en términos de su relación con la defensa de los derechos establecidos en la Ley Sharía. Alcanzar: Los activistas se centraron en encender diálogos en los medios sobre la experiencia vivida de la comunidad Khawaja Sira y las múltiples formas de discriminación que enfrentaban. Estos diálogos llamaron la atención sobre su importancia histórica y cultural en la región; así como también la necesidad urgente de romper el estigma, la discriminación y la violencia hacia ellos y defender sus derechos básicos. Repetición: Al construir alianzas con el movimiento feminista, parlamentarios y líderes religiosos que hablan por sí mismos, la campaña pudo aprovechar un sentimiento general del público, como se ha demostrado en investigaciones, de que las personas transgénero no deberían ser objeto de tal violencia y discriminación. Lo que vino después El Khawaja Sira codiseñó el proyecto de ley, que Pakistán ha aprobado ahora como una ley. Aunque tomará algún tiempo evaluar los impactos del proyecto de ley en los derechos de las comunidades Khawaja Sira en todo Pakistán, ciertamente ha habido una mayor visibilidad de su liderazgo en la política y las instituciones desde entonces. En las elecciones generales de 2024, 3000 votantes transgénero fueron registrados en el padrón electoral y tres mujeres transgénero se postularon de manera independiente.* Sin embargo, la investigación muestra que abordar la marginación y la violencia generalizadas hacia ellos es un desafío a mucho más largo plazo.** Además, en 2023, el Tribunal Federal Sharía de Pakistán declaró elementos de la Ley de Personas Transgénero que son incompatibles con los principios islámicos, y ahora está sujeta a un debate público, donde la defensa por parte de miembros de diferentes comunidades, incluidos líderes políticos, populares, religiosos y medios de comunicación es clave.*** Nota al pie: * https://www.undp.org/pakistan/publications/journey-mapping-transgender-political-candidates ** https://www.thedailystar.net/opinion/geopolitical-insights/news/pakistan-elections-2024-widespread-exclusion-the-trans-community-3538386 *** https://tribune.com.pk/story/2378007/law-minister-defends-transgender-act ; https://www.theguardian.com/world/2022/nov/20/pakistan-trans-community-steps-out-of-shadows HERRAMIENTA Matriz de redes Trazar: Identifica y traza las relaciones clave, comunidades y mensajeros más influyentes (p. ej., medios de comunicación) en la matriz. Ampliar: Desglosa estas relaciones y grupos hasta los individuos más influyentes y colócalos en la matriz. Detectar vacíos: Identifica dónde existen vacíos en la transferencia de información hacia las redes clave. Llenar vacíos: Encuentra actores/mensajeros actuales o emergentes de tus ejercicios anteriores que puedan ayudar. Considera cómo podrías conectar o apoyar a actores/comunidades clave para comunicar, colaborar y canalizar mensajes. Chequeo de realidad Revisa la narrativa predominante y la contra-narrativa potencial. Comprende los valores que los objetivos consideran importantes, cómo toman decisiones y quién los influye. Planifica tu estrategia para alcanzarlos y desarrolla un discurso breve para cada paso del camino (mensajero/miembro de la red/objetivo). HERRAMIENTA Redes y ondas Dibuja en la carta oceánica las redes que has identificado. Inicie la red desde el nivel más profundo donde están influyendo la información (narrativa profunda / narrativa / historias / interacciones / mensajes). ¿Dónde priorizarás tus esfuerzos, cuándo y cómo? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 7 La solidaridad es un verbo La justicia depende de la solidaridad: confrontar el privilegio y el poder mientras se apoya a otros en sus luchas. La opresión actúa en todos los niveles del sistema, y los enfoques interseccionales nos ayudan a desmantelarla. No hay justicia hasta que todos seamos libres. La experiencia, las relaciones y el poder no se limitan a lo que podemos ver o decir. Pueden ser visibles, invisibles y ocultas, y se desarrollan tanto a pequeña como a gran escala dentro de nuestras organizaciones y sociedad. Para adaptar una definición simple de racismo* a la represión, podríamos decir: Privilegio + Prejuicio x Poder = Represión La solidaridad es la práctica activa continua de confrontar nuestro propio poder, privilegio y prejuicio, y apoyar a otros en sus luchas. La represión es el tratamiento injusto continuo o el uso de la autoridad sobre otros. El privilegio es una ventaja o un derecho que beneficia a los miembros de ciertos grupos por encima de otros. El prejuicio es una opinión o sentimiento preconcebido sobre los demás. El cambio no ocurre en un vacío. Necesitamos apoyarnos en las luchas de los demás para asegurar un mundo más justo. Esto es solidaridad. No siempre es fácil confrontar estos desafíos y malestares dentro de nosotros, pero la solidaridad a largo plazo es importante. Esto puede implicar hacer sacrificios personales, cambiar nuestras propias visiones del mundo, y renunciar a amigos y familiares para hacer lo que es correcto. “La injusticia, en cualquier parte, es una amenaza a la justicia en todas partes. Estamos atrapados en una red ineludible de mutualidad, atados en una sola prenda de destino. Lo que afecta a uno directamente, afecta a todos indirectamente” Martin Luther King Jr., carta desde la cárcel de Alabama, 1963 La represión vive en los sistemas y puede afectarnos a todos de diferentes maneras al mismo tiempo. Hemos adaptado las “Cuatro I de la represión”* en cinco niveles para mostrar cómo la represión actúa sobre nosotros. Tratar de desafiar la represión en cualquiera de sus niveles de sistema afectará y se basará en los demás: Interno (nivel Cuál): Lo que creemos sobre nosotros mismos, definido por las inequidades, la información, las estructuras y las creencias del sistema dominante. Inequidades (nivel Cómo): Los elementos del sistema, flujos y búferes que aseguran diferentes resultados de vida e ingresos entre nosotros, y cómo interactúan y se retroalimentan entre sí. Interpersonal (nivel Dónde): El acceso a la información y las relaciones que afectan cómo nos percibimos unos a otros en relación con las identidades entrecruzadas. Institucional (nivel Quién): Las instituciones y estructuras que tratan a las personas que tienen diferentes identidades de manera diferente debido al racismo, sexismo, clasismo, homofobia, etcétera. Ideológico (nivel Por qué): Las ideas, suposiciones y creencias que dan forma a nuestra comprensión de lo que es correcto, bueno, justo y equitativo. “No hay tal cosa como una lucha de un solo tema porque no llevamos vidas de un solo tema” Audre Lorde Así como los sistemas se superponen e interactúan, las represiones pueden combinar, dividir y unir a las personas. Interseccionalidad, un término creado por la profesora Kimberlé Williams Crenshaw, describe las superposiciones entre identidades sociales, tales como la raza, el género y la clase, y las represiones, tales como el racismo, el sexismo y la homofobia. Estas toman diferentes formas dependiendo del lugar o el contexto cultural en el que se encuentre alguien. Es importante ser consciente de que esta teoría se basó en el trabajo que la profesora Crenshaw realizó sobre las experiencias de las mujeres negras en el sistema de justicia. La interseccionalidad como un enfoque analítico y una perspectiva se trataba fundamentalmente del racismo, específicamente de la antinegrura, que se superpone con el sexismo y el clasismo. Privilegio es cualquier derecho o ventaja especial experimentada por una persona o grupo. Las personas con múltiples identidades entrecruzadas tienden a experimentar múltiples tipos de represión y a veces privilegios por encima de otros, por lo que sus perspectivas y experiencias difieren de aquellas que experimentan menos represiones. Simplemente tener en cuenta a los grupos “más marginados” puede ser arriesgado porque “más marginados” a menudo se define por nuestra incapacidad para reconocer nuestros propios privilegios y sesgos. Necesitamos pensar más allá de nuestros límites habituales. “Si has venido aquí para ayudarme, entonces estás perdiendo tu tiempo... Pero si has venido porque tu liberación está ligada a la mía, entonces trabajemos juntos” Grupo de activistas aborígenes Las historias más duraderas basadas en las estrellas del cielo resultan de la colaboración proactiva de la comunidad, el deseo de encontrar un entendimiento común a lo largo de muchos siglos. Colaborar con intención de esta manera es como aplicar nuestra propia gravedad al mundo que nos rodea. Para lograr los resultados que queremos, necesitamos desmantelar proactivamente la represión para crear sistemas más saludables. Los problemas afectan a las diferentes personas de diferentes maneras, por lo que necesitamos trabajar juntos para encontrar soluciones que funcionen para todos. Trabajar juntos para contar historias poderosas con mensajes importantes puede impactar de manera positiva a la sociedad durante muchos años. En los últimos 100 años, la mayoría de los planes de campaña en Europa y América del Norte han fracasado en gran medida en centrarse en desmantelar sistemas represivos o en hacer espacio para que los más reprimidos construyan poder. Proponemos adoptar un enfoque radical hacia el poder, los sistemas y la solidaridad para apoyar a otros en el logro de sus metas: Revise: Mire de nuevo cada nivel del mapa estelar de su sistema objetivo para ver cómo las represiones se manifiestan de manera ideológica, interna, institucional e interpersonal. Aprenda: Infórmese con los diferentes recursos en línea o fuera de línea sobre la represión y la interseccionalidad. Escuche a los grupos afectados por las represiones perpetuadas por el sistema y observe las relaciones clave que lo mantienen fuerte. Realmente busque comprender esto. No sea carga para los grupos afectados pidiéndoles que lo eduquen. Practique la autoreflexión continua sobre sus propios privilegios y suposiciones. Pregúntese, ¿cuál es su papel tanto en mantener como en desmantelar el statu quo? ¿Cómo puede hacer su parte con el privilegio que tiene? Cree: Haga espacio para los grupos reprimidos en la toma de decisiones conjunta, en la garantía y reflexión sobre datos desagregados, y en su mensaje. Llévelos con usted a las reuniones de defensa con las personas responsables de tomar las decisiones. Centre sus opiniones para asegurarse de que se escuchen junto a usted, no detrás de usted. Esto afirma la equidad del movimiento y comienza a cambiar las normas perjudiciales ligadas al sistema. Comparta: Comparta información, espacios de trabajo, fondos, voluntarios y otros recursos. Repita: Sea congruente en cumplir con sus compromisos. Resista a recrear una jerarquía injusta en el movimiento. La solidaridad implica estar preparado para sacrificar sus propias creencias por el bien del movimiento en general, si el grupo más reprimido cree que esto apoyará mejor su causa. Cree una membresía representativa de grupos y organizaciones clave dentro de su propia campaña. Reflexione sobre quiénes conforman el liderazgo. Sea visible, práctico, proactivo y comprometido. Se ha demostrado que los movimientos diversos e inesperados, donde las personas que experimentan diferentes represiones se organizan juntas, pueden tener un gran impacto en la toma de decisiones políticas. CONCEPTO Ciclo de represión Fuentes: *Lea más sobre las cuatro I de la represión: https://www.grcc.edu/sites/default/files/docs/diversity/the_four_is_of_oppression.pdf . **Rueda de privilegios https://unitedwaysem.org/wp-content/uploads/2021-21-Day-Equity-Challenge-Social-Identity-Wheel-FINAL.pdf . HISTORIA Rompiendo barreras: Factores feministas en la transformación de la movilidad urbana. Bangalore, India, 2019-2023 En 2019, el tráfico y la contaminación del aire en Bangalore eran problemas importantes. Las personas estuvieron atrapadas en el tráfico durante horas. Debido a la falta de transporte público, la propiedad privada de vehículos era más alta que nunca. Se estaban talando árboles para construir aún más carriles de carreteras y puentes. Los defensores por el clima y la movilidad instaron a los ciudadanos a comprometerse a vivir sin automóvil, y presionaron con éxito a las autoridades locales para construir una ciclovía de 75 km. Pero el sistema de transporte público era abismal, mientras que la infraestructura respetuosa con los automóviles implicaba que la gente gastaba más en sus automóviles, empeorando el problema y dejando la ciclovía casi sin uso. La campaña no había logrado explorar las verdaderas palancas para el cambio. Así que Greenpeace India se unió a aliados para profundizar y encontrar una manera de disminuir el uso de vehículos y mejorar la movilidad urbana. Tomaron las siguientes medidas: Aprenda Se llevó a cabo un importante ejercicio de investigación de audiencias entre grupos de personas afectadas por exclusiones, obstáculos y represiones sistémicas entrecruzadas. Encontraron que casi el 40 % de los viajeros diarios eran mujeres. Estas mujeres estaban experimentando múltiples formas de represión que se superponían y que impactaban de manera grave su seguridad y autonomía en el sistema de transporte: Interpersonal (nivel Dónde): Uno de los mayores obstáculos para las mujeres que se desplazaban en Bangalore era la seguridad: desde el transporte público hasta las ciclovías, experimentaban múltiples amenazas, desde el acoso hasta el secuestro o, incluso, algo peor. Inequidades (nivel Cuál): Cuando llegó la COVID, la gran mayoría de la población trabajadora no podía permitirse tener automóviles y, por eso, tuvieron que caminar. Institucional (nivel Quién): Las mujeres de clases socioeconómicas trabajadoras no tenían bicicletas ni vehículos de dos ruedas, por lo que las cargas de tiempo de sus tareas diarias -desde llevar a sus hijos a la escuela, regresar y cocinar para el hogar y luego ir a sus lugares de trabajo, como fábricas- se multiplicaron enormemente. Ideológico (nivel Por qué): Los automóviles siempre han sido un símbolo de estatus en gran parte de la India. Pero, en general, los residentes de la ciudad se sentían mucho más seguros en vehículos privados y por eso los preferían. Interno (nivel Cómo): Las amenazas a la seguridad, los obstáculos y los costos del transporte, y el aumento de las cargas de tiempo del trabajo y el cuidado no remunerado se combinaron para hacer las cosas muy difíciles para la mayoría de las mujeres. Cree La coalición decidió centrarse en las mujeres que viajan como su audiencia principal. Diseñó la campaña en torno a sus necesidades y obstáculos: Más de 200 ciudadanos se reunieron para deliberar sobre cómo deberían utilizarse los presupuestos de la ciudad y cómo debería ser el sistema de movilidad en la ciudad. En la Fase 1 , la coalición tenía como objetivo cambiar el relato sobre el derecho de las mujeres trabajadoras y desfavorecidas a tener acceso a bicicletas con cambios de menor costo que pudieran montar usando saris. En la Fase 2 , la coalición tenía como objetivo hacer que el transporte público fuera más asequible y accesible, haciendo campaña para carriles de autobús que garantizaran un viaje más rápido. La coalición pidió a las mujeres de distintos sectores que se unieran a la campaña en la planificación y la defensa. Esto incluyó grupos feministas, asociaciones de comerciantes lideradas por mujeres, movimientos transgénero y varios aliados inusuales que se unieron para reclamar y compartir el espacio de la ciudad y afirmar su derecho a desplazarse. Repita Un mensaje clave era asociar el desplazamiento con la libertad. Esto resonó con las mujeres, especialmente en el contexto cultural en el que la campaña estaba funcionando. La campaña tuvo algunas grandes victorias: Un enfoque centrado en el sistema ayudó a las mujeres de grupos socioeconómicos de clase trabajadora a impulsar y asegurar un cambio a nivel sistémico. El partido político de oposición hizo un compromiso en su manifiesto para hacer que los autobuses sean gratuitos para las mujeres. Cuando este partido ganó las elecciones estatales, cumplieron su promesa. La cantidad diaria de pasajeras aumentó del 39 % al 57 %. Esta gran victoria en torno a la movilidad y el género aumentó un sentido de representación que sentían las mujeres en todo el movimiento, sin importar de dónde vinieran. Los ciudadanos involucrados en la toma de decisiones a nivel ciudad pudieron sentirse parte de un colectivo y obtener solidaridad para otros temas que les ayudaron a recuperar sus derechos y espacio en la ciudad hacia la creación de espacios urbanos más sostenibles y equitativos. El enfoque empático hacia la audiencia para comprender realmente los obstáculos emocionales y psicológicos de las personas les ayudó a diseñar estrategias que cambiaron los relatos sobre la movilidad de la ciudad. La conversación sobre movilidades seguras y sensibles al género para mujeres y niñas ha ganado prominencia en toda la India. No hay duda de que campañas como esta han desempeñado un papel en la construcción de la masa crítica donde las mujeres están impulsando conversaciones sobre la función del gobierno al presentar políticas y recursos para abordar este problema. Por ejemplo, el Plan de Desarrollo de Bombay 2034 incluyó un nuevo capítulo sobre género e inclusión, reconociendo la importancia del análisis de género y la capacidad de respuesta en la planificación urbana. HERRAMIENTA Rueda de identidad social La Rueda de Identidad Social de United Way para el sudeste de Michigan es una herramienta en evolución para ayudar a mapear mejor las diferentes dimensiones de nuestras identidades sociales. Para citarlas: “La rueda nos permite entender mejor cómo nuestras identidades moldean experiencias en todas las dimensiones. La identidad social se refiere a los aspectos de una persona que se forman en relación con la sociedad a la que pertenece. En lugar de rasgos de personalidad o intereses que conforman su identidad y sentido del yo, las identidades sociales describen los grupos socialmente construidos que están presentes en entornos específicos dentro de las sociedades humanas (raza/género/religión, orientación sexual, etc.)”. Intente dibujar esta rueda y agregar las “membresías” o identidades que ya ha reconocido o que se le han atribuido, para cada grupo de identidad. HERRAMIENTA Paseo de privilegios Este ejercicio es ideal para que un grupo lo realice en conjunto. La Caminata del Privilegio Nos ayuda a cada uno a considerar nuestro propio privilegio y en relación con los demás. Puede revelar ventajas ocultas o invisibles que nuestra crianza, clase social, raza, género u otras identidades nos otorgan. Puede animarnos a reflexionar más profundamente sobre cómo podríamos ser percibidos antes, durante y después de interactuar con otros en el sistema. Por lo tanto, puede informarnos sobre la necesidad de esforzarnos más en practicar la solidaridad proactiva, la colaboración y la inclusividad. Instrucciones Haz que los participantes formen una línea recta a lo largo de la sala, a una distancia de un brazo entre sí, dejando suficiente espacio delante para avanzar 10 pasos y detrás para retroceder 10 pasos. Lee las declaraciones que aparecen a continuación una por una. Cuando hayas leído todas las declaraciones, pide a cada participante que comparta una palabra que exprese cómo se siente. Pregunta al grupo: ¿Alguien quiere compartir más sobre lo que sintió? ¿Hubo oraciones que resultaron más impactantes que otras? ¿Cómo se sintió estar en el “lado de atrás” de la línea? ¿Cómo se sintió estar en el “lado de adelante” de la línea? Si alguien quedó solo en un lado, ¿cómo se sintió? ¿Alguien estuvo siempre en un mismo lado de la línea? (Si sí: ¿cómo se sintió?) ¿Alguien pensaba que había tenido un nivel promedio de privilegio, pero resultó ser más o menos de lo que creía? ¿Alguien pensó que su infancia tuvo un impacto más profundo en su trayectoria de vida de lo que había considerado antes? Declaraciones Si uno o ambos de tus padres se graduaron de la universidad, da un paso adelante. Si te has divorciado o te ha afectado un divorcio, da un paso atrás. Si en algún momento de tu vida tuviste que saltarte una comida o pasaste hambre porque no había suficiente dinero para comprar alimentos, da un paso atrás. Si tienes discapacidades visibles o invisibles, como dificultad para oír, da un paso atrás. Si en tu hogar trabajan ayudantes como jardineros, cocineros, niñeras, etc., da un paso adelante. Si tienes acceso a transporte, da un paso adelante. Si te has sentido incluido entre tus compañeros de trabajo, da un paso adelante. Si constantemente te sientes inseguro al caminar solo de noche, da un paso atrás. Si puedes moverte por la vida sin temor a una agresión sexual, da un paso adelante. Si tu familia alguna vez huyó de su tierra natal, da un paso atrás. Si estudiaste sobre tus ancestros y su historia en la escuela primaria, da un paso adelante. Si tu familia tiene seguro médico, da un paso adelante. Si alguna vez fuiste acosado o ridiculizado por algo que no puedes cambiar (como tu género, etnia, características físicas, edad u orientación sexual), da un paso atrás. Si tus vacaciones laborales o escolares coinciden con las fiestas religiosas o culturales que celebras, da un paso adelante. Si alguna vez te ofrecieron un trabajo por tu relación con un amigo o familiar, da un paso adelante. Si alguna vez la policía te detuvo y te interrogó porque pensó que eras sospechoso, da un paso atrás. Si tú o tu familia heredaron dinero o propiedades, da un paso adelante. Si provenías de un entorno familiar de apoyo, da un paso adelante. Si uno de tus padres alguna vez fue despedido o desempleado sin desearlo, da un paso atrás. Si alguna vez te incomodó un chiste o comentario relacionado con tu raza, etnia, género, apariencia u orientación sexual, da un paso atrás. Si tus ancestros fueron obligados a mudarse a otro país, da un paso atrás. Si nunca dudarías en llamar a la policía en caso de problemas, da un paso adelante. Si pediste préstamos para tu educación, da un paso atrás. Si tú y tu pareja pueden mostrarse en público sin miedo al ridículo o la violencia, da un paso adelante. Si hubo abuso de sustancias en tu hogar, da un paso atrás. Si tus padres te dijeron que podías ser lo que quisieras, da un paso adelante. Adaptado del ejercicio de la caminata del privilegio de Kiwanis: https://www.kiwanis.org/wp-content/uploads/2023/08/privilege-walk-2023v6.pdf Existen muchas versiones de la “caminata del poder” o “caminata del privilegio” que han sido utilizadas y adaptadas por educadores feministas y antirracistas desde al menos la década de 1990. Actualmente no está claro quién originó la idea, aunque ¡agradecemos que nos lo digas si lo sabes! HERRAMIENTA Lista de verificación contra la represión Revisión: Cada nivel del mapa estelar de su sistema objetivo nuevamente para explorar cómo las opresiones se están manifestando a través de la ideología, internamente, en las instituciones y a nivel interpersonal. Aprender: Buscar, preguntar y escuchar a los grupos interrelacionados afectados por el sistema y las relaciones clave que lo mantienen fuerte. ¿Cómo se ven afectados? Procure comprender esto de verdad. Analice sus privilegios y suposiciones. ¿Cómo podemos apoyar a estos grupos? Crear: Dar espacio a los grupos oprimidos en la toma de decisiones conjunta, en los datos desagregados y en sus mensajes. Invítelos a las reuniones de incidencia con los responsables de la toma de decisiones. Centrar sus voces para asegurar que se escuchen junto a usted, no detrás de usted. Esto afirma la equidad del movimiento. Compartir: compartir información, inteligencia, espacio de trabajo, fondos, voluntarios y otros recursos. Repito: Sé constante en el cumplimiento de tus compromisos. Resiste la reproducción de una jerarquía injusta en el movimiento. La solidaridad significa estar dispuesto a sacrificar tus propias creencias por el bien del movimiento en general, si el grupo más oprimido cree que esto apoyará mejor su causa. Crea una membresía representativa de grupos y organizaciones clave dentro de tu propia campaña. Sé visible, práctico, proactivo y comprometido. Capítulo anterior Próximo capítulo

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System STORY The Salt March, India Section 2: Equilibrium STORY Transgender Person Protection of Right Act, Pakistan Section 3: Navigation STORY Women Use Anlu for Change, Cameroon Section 3: Navigation STORY The Beginning of the End of the Gulag, Russia Section 2: Equilibrium STORY Ayuda a Delhi a respirar, India Section 1: System TOOL Bucle profundo Section 2: Equilibrium TOOL Cambiando lentes Section 5: Energy TOOL Anti-oppression checklist Section 2: Equilibrium TOOL Burning Through Bias Section 5: Energy CONCEPT Building Resilience Section 4: Storms STORY Cree Campaign Against Hydro Electric Project, USA Section 1: System CONCEPT Vicious Loop Section 2: Equilibrium CONCEPT Stagnating Loop Section 2: Equilibrium STORY Gezi Park Iftar, Turkey Section 4: Storms TOOL Human Layers Section 5: Energy STORY Idle No More, Canada Section 2: Equilibrium STORY Meatless Monday Campaign, Brazil Section 3: Navigation CONCEPT Movement Compass Section 5: Energy TOOL Obstacles As Targets Section 3: Navigation TOOL Privilege Walk Section 2: Equilibrium TOOL Relationship Constellations Section 2: Equilibrium TOOL Social Identity Wheel Section 2: Equilibrium CONCEPT Systems Thinking Embraces Interconnectedness Section 1: System CONCEPT Thinking Styles, Rational Checks, Mental Shortcuts, Biases Section 3: Navigation STORY The Endsars Movement and the Fight to End Police Brutality, Nigeria Section 1: System TOOL Star Setting Section 2: Equilibrium TOOL Trending Down The Fire Section 5: Energy TOOL Steps for SWOT Analysis Section 1: System TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms CONCEPT Brújula de movimientos Section 5: Energy CONCEPT Bucle vicioso Section 2: Equilibrium TOOL Caminata de privilegios Section 2: Equilibrium STORY Bolivia's Water War Section 1: System CONCEPT Social Threats and Rewards Section 5: Energy TOOL Campfire Dashboard Section 5: Energy CONCEPT Cycle of Oppression Section 2: Equilibrium STORY Doxing Abusive Police, Sudan Section 3: Navigation TOOL Finding Bedrock Section 3: Navigation STORY Greenwash Allows Global Plastic Pollution Increase Section 1: System TOOL Idea and Metaphor Section 3: Navigation STORY Indigenous Land Rights Movement, the Philippines Section 4: Storms TOOL Messenger Ecosystem Section 3: Navigation TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms STORY Panties for Peace Campaign, Myanmar Section 3: Navigation TOOL Problem Statement And Systems Circles Section 1: System STORY Religious Values and Climate Change, Indonesia Section 3: Navigation STORY Stamping #metoo on Blockchain, China Section 4: Storms TOOL Systems Trigger And Consequences Section 1: System STORY The Bentley Blockade, Australia Section 1: System CONCEPT The Features of Narrative Section 3: Navigation STORY The Successes of the Colombia Truth Commission Section 1: System STORY Violence During the Tunisian Revolution Section 1: System STORY Cree Campaign Against James Bay Hydroelectric Dam, Canada Section 5: Energy CONCEPT Amenazas y recompensas sociales Section 5: Energy CONCEPT Bucle estabilizador Section 2: Equilibrium CONCEPT Bucle virtuoso Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bell Bajao, India Section 5: Energy CONCEPT Stablising Loop Section 2: Equilibrium TOOL Attention Economics Section 4: Storms STORY Challenges of the Colombian National Referendum Section 1: System STORY Dealing With Government Crackdown, India Section 4: Storms TOOL Early Warning Signs Section 4: Storms CONCEPT Virtuous Loop Section 2: Equilibrium STORY Help Delhi Breathe, India Section 1: System STORY Identifying Palm Oil Company Strategies, Indonesia Section 4: Storms TOOL Integrity Checklist Section 5: Energy STORY Miniskirt March, Zimbabwe Section 3: Navigation TOOL Narrative Ripples Section 3: Navigation TOOL Sensemaking Section 1: System STORY Protests and Uprising Lops in the Middle East Section 2: Equilibrium STORY Replacing Cops With Memes, Colombia Section 3: Navigation STORY Stopping Arms Transportation to Zimbabwe Section 4: Storms STORY Targeting Communities Through Media and Messengers Section 3: Navigation TOOL Storm Diagnosis Section 4: Storms STORY The Pinjra Tod Movement, India Section 4: Storms CONCEPT Three Horizons Section 5: Energy CONCEPT Warning Signs Section 4: Storms STORY Breaking Barriers: Feminist Levers & Loops in Urban Mobility Transformation. Bangalore, India, 2019-2023 Section 2: Equilibrium STORY Apuntando a comunidades a través de medios y mensajeros Section 3: Navigation CONCEPT Bucle estancado Section 2: Equilibrium STORY Buen Vivir, Bolivia y Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bragas por la Paz, Myanmar Section 3: Navigation

Sección 5 Energía Capítulo 25 Los finales son comienzos Esta sección reflexiona sobre el papel natural de los finales en los movimientos y organizaciones, destacando que soltar puede preservar la energía, el legado y la justicia para el trabajo futuro. Invita a la reflexión, la renovación y a transmitir recursos o roles cuando sea necesario, de modo que los movimientos puedan seguir evolucionando dentro del ecosistema más amplio. Incluso nuestro fuego debe apagarse un día. El impacto del cambio climático ha ocasionado incendios forestales cada vez más destructivos que devastan los ecosistemas y remodelan nuestro entorno. Esto está cambiando frente a nuestros ojos y somos la causa. La cuarta pregunta de reflexión y la más importante es “¿Qué, yo?” Los finales son naturales y debemos adoptarlos como adoptamos el nacimiento dentro del ciclo de la vida. El costo de un mal final para una organización puede incluir la pérdida de habilidades, experiencia, buena voluntad, datos y legado. Incluso puede incluir la carga del trauma que el personal y los voluntarios pueden llevar a su próximo empleador, grupo o movimiento. “Los finales forman parte del ciclo natural del crecimiento, el cambio, la renovación y la innovación dentro del sector sin fines de lucro.” Stewarding Loss Project: Sensing Endings toolkit Si bien el fuego puede ser destructivo, también puede traer un buen cambio y renovación. Cuando encontramos contratiempos, también debemos estar listos para “fallar rápido” y seguir adelante. Debemos aprender a preguntarnos a nosotros mismos y a los demás cuándo es el momento de apagar nuestros fuegos y pasar las brasas a otros para continuar el movimiento por el cambio. “La historia es un relevo de revoluciones.” Saul Alinsky Normalmente, los métodos de evaluación y las evaluaciones de impacto se utilizan al “final” de una campaña si se ha alcanzado una meta, si ha ocurrido una gran derrota o si un financiador retira su dinero. Pero el planeta sigue girando y los ecosistemas a nuestro alrededor continúan buscando armonía. En esta sección hemos replanteado la evaluación como reflexión y acción, para aprender cómo ha cambiado el sistema y qué ha sido de nuestra energía. Ahora debemos capacitarnos para aprender qué hacer con esa energía cuando sea el momento de transmitirla. “Debemos preguntar si… las estructuras y organizaciones continúan sirviendo a los propósitos para los cuales fueron creadas por primera vez. ¿Son fieles al espíritu que una vez los inspiró?” F. David Peat, From Certainty to Uncertainty Muchos grupos y organizaciones establecen sus campañas y programas para honrar a personas, comunidades o lugares que se han perdido o dañado. La pasión que tenemos por nuestro trabajo es fuerte y duradera. Sin embargo, es importante seguir preguntándonos si estamos ayudando de la mejor manera a lograr los cambios que las personas y las comunidades desean. Puede ser mejor distribuir nuestros recursos a otros que puedan interrumpir mejor el statu quo en lugar de interferir con sus esfuerzos. Podríamos haber sido importantes para llevar el movimiento a este punto, pero es posible que no seamos capaces de llevarlo más lejos. Quizás nos hemos quedado sin dinero o hemos perdido el apoyo de nuestros socios. Las respuestas se encuentran en el ecosistema más amplio. Por eso recomendamos que cualquier campaña que realice incluya fortaleza del movimiento, equidad y justicia como resultados clave, conectados a su estrella cercana y estrella guía. “Yo no estoy diciendo que te deshagas de esas doce notas. Me encanta lo que la música ha hecho y lo que hará. Pero como músico que se preocupa por la música, digo, ¿qué hay más allá de esas doce notas?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: The World of Black Sci-Fi and Fantasy Culture Aquí compartimos dos conceptos: el Tres horizontes para ayudarlo a pensar en el camino necesario para el cambio, y una Brújula de movimiento para identificar en qué etapa se encuentra su movimiento. Luego compartimos dos herramientas: una Lista de verificación de integridad para identificar si necesita seguir su función de lograr ese cambio y una Herramienta de cuidado del fuego para entender cómo poner fin a su función y redistribuir esfuerzos. Si ha completado los ejercicios de este capítulo y ha decidido continuar su campaña, le recomendamos que regrese al inicio del proceso S.E.N.S.E. para verificar si la estructura y el equilibrio de su objetivo y de su organización siguen siendo los mismos que antes. Fuentes (obtención formal): Rosamond Stone Zander y Benjamin Zander, El arte de lo posible, p. 8 Lea más: Por ejemplo, los compromisos de reciprocidad de Gesticulación hacia futuros decoloniales (Gesturing Towards Decolonial Futures): https://decolonialfutures.net/ . CONCEPTO Tres horizontes El Foro Internacional de Futuro y otros profesionales de futuros elaboraron este modelo durante diez años para entender y guiar el cambio cultural. Ayuda a explorar nuevas ideas y acciones cuando el futuro es incierto. También se puede aplicar a organizaciones. Los tres horizontes son: Horizonte 1: “Aquí no pasa nada”: La organización continúa haciendo lo que siempre ha hecho. Como persona: Gerente averso al riesgo. Consecuencias: El relato dominante, el poder y las relaciones prevalecen en el sistema. Preguntas que nos hacemos: ¿Qué es el “Aquí no pasa nada” y cómo llegamos aquí? ¿Por qué creemos que nuestros esfuerzos ya no son adecuados para el propósito? ¿Cuán rápido necesitamos poner fin? ¿Hay algo que necesitamos retener o no perder? ¿Qué está muriendo aquí y cómo podemos ayudarlo a dejarlo ir y partir bien? Horizonte 2: Innovación disruptiva Como persona: El empresario Consecuencias: Ven los beneficios de ambos modelos y pueden aplicar el pensamiento innovador del H3 para ayudar a lograr el futuro que el H1 en el fondo realmente desea, lo que lleva al H2+ en lugar del H2-. Preguntas que nos hacemos: ¿Cuáles son las visiones competidoras del futuro? ¿Cómo podemos colaborar y no descarrilarnos mutuamente? ¿Qué significa ser disruptivo de manera política, económica, social, tecnológica, legal y ambiental? ¿Cuáles son las raíces de esas disrupciones y qué significaría cultivarlas sin cooptarlas? ¿Cómo podríamos ayudar a que se difundan las disrupciones útiles y con quién podríamos trabajar? Horizonte 3: Pensamiento futuro a gran escala Como persona: El visionario Consecuencias: El futuro que queremos. Nos requerirán que asumamos riesgos, experimentemos, repensemos las cosas por completo. Preguntas que nos hacemos: ¿Cuál es el futuro que queremos lograr? ¿Qué semillas de ese futuro ya existen que podríamos ayudar a cultivar? ¿Cómo? ¿Sobre el trabajo de quién se construyen estas posibilidades? ¿Qué está naciendo aquí y cómo podemos ayudarlo a llegar bien? CONCEPT Brújula de movimiento Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Movement NetLab y Beautiful Trouble han perfeccionado los intentos de Herbert Blumer de trazar el ciclo de los movimientos sociales. Si bien los movimientos y las campañas pueden evolucionar, flexionarse y fluctuar de muchas maneras diferentes, las seis fases del movimiento de esta herramienta pueden ayudar a identificar patrones y próximos pasos: 1. Crisis duradera: Creciente ira pública Los movimientos a menudo comienzan en tiempos de injusticia y frustración. Enfóquese en construir su grupo, crear conciencia y formar relaciones sólidas. Defina claramente sus problemas y cree una historia convincente para atraer a los seguidores. Esto ayuda a crear oportunidades para la acción. 2. Levantamiento: Fase heroica Identifique en qué fase se encuentra su movimiento para enfocar sus esfuerzos de manera efectiva. La fase de levantamiento comienza con un evento desencadenante que motiva a las personas a actuar. Esta fase está impulsada por un sentido de propósito renovado, incluso sin planes a largo plazo. 3. Máximo: Luna de miel Durante el crecimiento, su causa capta una atención importante. Manténgase enfocado en su mensaje y metas. Utilice este tiempo para reclutar nuevos miembros, reabastecerse y reunir recursos para el futuro. 4. Contracción: Desilusión Después de algunos éxitos, el impulso puede desacelerarse y pueden surgir conflictos internos. Enfóquese en el bienestar y cree espacios seguros para la recuperación emocional. Explique que esta fase es normal y utilícela para analizar el progreso y consolidar las ganancias. 5. Evolución: Aprendizaje y reflexión Después de los contratiempos, es hora de reconstruir. Reflexione sobre experiencias pasadas y reorganice su movimiento. Inicie nuevos proyectos y experimente con nuevas metas para darle energía renovada a su movimiento. 6. Nueva normalidad: Volver a crecer Fortalecer alianzas, construir infraestructura y adquirir habilidades y relaciones. Ahora, tome medidas audaces y establezca el programa antes de la próxima crisis o evento desencadenante. Beautiful Trouble comparte que el ciclo de movimiento le ayuda a ver las contracciones no como fracasos, sino como fases estratégicas. Guía a los organizadores de movimientos sobre qué hacer a continuación y sugiere tácticas y estrategias efectivas para cada fase. Recuerde mantenerse con los pies en la tierra durante los momentos altos y ser optimista durante los momentos bajos. Lea más: Utilice la versión interactiva que proporciona más consejos sobre tácticas y estrategias para cada fase de movimiento: https://beautifultrouble.org/compass . HISTORIA Campaña del pueblo cree contra la represa hidroeléctrica de la Bahía de James, Canadá El pueblo cree del Canadá Occidental enfrentó una crisis existencial en la década de 1970 y 1980 con el Proyecto Hidroeléctrico de la Bahía James propuesto por Hydro-Quebec, que amenazaba con inundar sus tierras e interrumpir su forma de vida tradicional. Inicialmente, los líderes crees se centraron en una campaña legal para detener el proyecto, lo que llevó a victorias temporales pero, en última instancia, perdieron terreno a medida que el Tribunal de Apelaciones de Quebec anulaba fallos favorables. La necesidad de un cambio estratégico se hizo evidente con el anuncio de la Fase 2 del proyecto en 1989. Alrededor de la misma época, los jefes de tribus crees habían comenzado a renunciar al Gran Consejo que había estado dirigiendo la campaña. Los miembros más jóvenes comenzaron a unirse al Consejo, que incluía al nuevo cacique Matthew Coon Come. Este liderazgo tendría que haber tenido en cuenta preguntas, tales como: ¿Estamos enfocándonos en el ciclo profundo y las relaciones correctas? El ciclo profundo que impulsa el sistema incluía un desprecio por las voces indígenas. Al cambiar a un compromiso público más ágil y noticioso, la campaña podría tener más éxito. ¿Somos las personas adecuadas para hacer este trabajo? Un mayor compromiso público no era algo por lo que los jefes de tribus crees hubieran abogado anteriormente. Para cuando se construyó la primera represa, un grupo más joven de crees ya se encontraban en el Gran Consejo Cree. ¿Somos eficaces en trabajar con comunidades? Sí. La comunidad confió en el Gran Consejo y ahora le dio un mandato al Gran Consejo para usar cualquier medio necesario para oponerse a la construcción de la segunda fase del proyecto. ¿Deberíamos asociarnos con otros o darles espacio? La decisión de involucrar a socios públicos e internacionales como Greenpeace y Sierra Club resultó crucial para amplificar la causa de los crees. Su estrategia siguió en términos generales un ciclo de movimiento:: Crisis duradera: Frente al desprecio gubernamental, los nuevos líderes aprovecharon la creciente ira pública sobre los derechos ambientales e indígenas, construyendo un movimiento que resonó más allá de los confines legales. Levantamiento: Encendieron la “fase heroica” al centrarse en la acción directa, tales como protestas, campañas mediáticas y divulgación internacional, pasando de un enfoque puramente legal a la participación pública. Máximo: Durante la “fase de luna de miel”, la causa de los crees captó una atención importante, especialmente en los EE. UU., donde los derechos ambientales y humanos se convirtieron en puntos de reunión, manteniendo el impulso. Contracción: Anticipando conflictos internos y fatiga, los líderes aseguraron que la campaña fuera impulsada por la comunidad, manteniendo la moral y la solidaridad. Evolución: Después de los contratiempos iniciales, los crees reflexionaron, reorganizaron y ajustaron sus estrategias, manteniendo sus metas finales a la vista. Nueva normalidad: La campaña evolucionó hacia un movimiento más amplio, incorporando los derechos indígenas y las preocupaciones ambientales en la conversación nacional, influyendo en las políticas futuras. La segunda fase de la campaña fue exitosa: El foco de la campaña cambió de una batalla legal estrecha a una campaña pública más amplia y efectiva que involucró a comunidades, medios de comunicación y audiencias internacionales en todo el sistema. Este enfoque holístico llevó finalmente a la suspensión de la segunda fase. Esta transición estratégica de liderazgo guiada por el pensamiento sistémico aseguró que los crees pudieran navegar su movimiento de manera efectiva a través de sus diversas fases, logrando sus metas mientras sentaban las bases para la defensa futura. Observación: Para más información sobre cómo el pueblo cree tuvo éxito al centrarse en el nivel Quién del sistema, consulte el capítulo 3: Los niveles son palancas. Lea más: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ . Base de datos de la acción directa no violenta (Non Violent Direct Action database): https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 . The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north . HERRAMIENTA Verificación de integridad Paso 1 Revisen en grupo su gráfico de fuego y sus gráficos de suelo, estrella, océano y tormenta, idealmente con aliados. Paso 2 Pregúntense lo siguiente: ¿El cambio en el sistema que queremos sigue siendo necesario? ¿Nos estamos enfocando en el ciclo profundo y en las relaciones correctas para que este cambio suceda? ¿El proceso de toma de decisiones y de comunicación en el sistema que queremos cambiar se ha mantenido igual? ¿Somos las personas adecuadas para hacer este trabajo? ¿Estamos siendo efectivos al trabajar con comunidades para crear el cambio que queremos? ¿Deberíamos asociarnos con otros o darles espacio para ayudar a lograr nuestra visión o misión? Nota: Si muchas de sus respuestas a estas preguntas son No, puede que haya llegado el momento de empezar a apagar su fuego y a cerrar su organización. Usen la siguiente herramienta para este propósito. Nota (señales de advertencia): Su campaña ha pasado la fecha límite o de finalización prevista. Están usando fondos de emergencia para mantener la campaña viva. El resto del movimiento les comunica regularmente que sus esfuerzos no son necesarios. Han dejado de preocuparse. Sienten que tienen algo que demostrar. Temen al fracaso. Han cambiado. Intentan justificar las muchas horas invertidas. Piensan que no tienen otra opción HERRAMIENTA Bajando el fuego NOTA: Esta herramienta no reemplaza el asesoramiento profesional, legal, financiero ni de otro tipo. Está diseñada para ayudarte a reflexionar desde una perspectiva de sistemas y de comunicación estratégica sobre cómo cerrar tu trabajo y apoyar a otros para que continúen el movimiento. Paso 1: Documenta la evaluación, exploración y aprendizaje que has realizado hasta ahora para tomar la decisión de cerrar tu campaña u organización. Paso 2: Niveles: Dibuja un gráfico de tu sistema con niveles en Por qué, Quién, Dónde, Cómo y Qué. Paso 3: Por qué: En grupo, escriban en Post-Its los nombres de otras campañas u organizaciones que trabajan para lograr un cambio de sistema similar al suyo y que comparten valores o intereses comunes. Ejemplo: pueden no hacer campañas públicas, pero sí centrar su trabajo en mujeres y niñas. Paso 4: Quién: Coloca estos Post-Its en el nivel del sistema en el que actúan esas campañas u organizaciones – por ejemplo, influenciar relaciones clave / llegar a audiencias / hacer campañas para cambiar impuestos. Tal vez aún no trabajen en tu tema específico, pero podrían estar alineados a tus valores. Paso 5: Dónde: Haz un inventario de tus activos: las habilidades, fondos y conexiones que has utilizado en tu campaña – personal, recursos, financiamiento, relaciones. ¿Cuáles de estas organizaciones o grupos están acostumbrados a trabajar con activos similares? Paso 6: Cómo: Haz un inventario de tu enfoque hasta ahora. ¿Cuáles de estas organizaciones podrían retomar tu trabajo? ¿Cuáles tienen estructuras y prácticas de gobernanza (gestión, rendición de cuentas) sólidas? ¿Cuáles podrían retomar el impulso rápidamente manteniendo la integridad de tu enfoque? ¿Cuáles podrían adaptarse y responder a tormentas con éxito? Paso 7: Qué: Sostenibilidad – ¿Tienes un plan de sucesión viable, incluyendo cómo cerrar o transferir tu trabajo? ¿Podrías traspasar activos a otra organización? ¿Existen costos ocultos en esto? ¿Qué elementos esenciales insistes que cualquiera que reciba tus activos debe mantener? Paso 8: Discusión: Reúnete con tu comunidad, aliados y aquellos a quienes te gustaría pasar la antorcha de tu trabajo. Negocien y acuerden una transición. Paso 9: Narrativa: ¿Qué momentos te gustaría marcar junto a tu equipo, titulares de derechos con quienes trabajas, aliados y otros? ¿Cómo pueden reunirse para celebrar? ¿Qué historia quieres contar que fortalezca el movimiento y lo ayude a avanzar más? Capítulo anterior Conclusión

Sección 4 Tormentas Capítulo 19 La previsión es 20:20 La preparación y el ensayo son la columna vertebral de la respuesta ante crisis. Las señales de advertencia avisan de las tormentas con anticipación; practicar escenarios construye resiliencia, adaptabilidad y confianza. Con juegos de rol y sistemas de monitoreo en funcionamiento, las organizaciones pueden anticipar desafíos en lugar de reaccionar a ciegas. No está preparado hasta que haya practicado cómo responderá. La confianza puede tardar años en construirse, pero minutos en destruirse. Algunas crisis golpean de repente, mientras que otras, como los recortes financieros o los relatos antiinmigrantes, se infiltran lentamente. CONCEPTO Señales de advertencia En los ecosistemas naturales, los delfines detectan cambios en la salinidad del agua y las aves sienten la presión atmosférica para saber cuándo se avecina una tormenta. Necesitamos un sistema similar para monitorear las señales tempranas de que se avecina una crisis u oportunidad, y también necesitamos ensayar lo que haremos cuando llegue la tormenta. Recomendamos: Usar la sección del gráfico de tormentas en Qué monitorear para buscar señales de advertencia. Crear un termómetro para clasificar la gravedad de las crisis y oportunidades, e identificar cuándo monitorear/preparar/responder/girar. Planifica para la imprevisibilidad. Deberíamos comenzar por lo que se debe cambiar y los obstáculos para el cambio, y situar nuestros esfuerzos dentro de esa órbita, en lugar de imaginar que todo fluye de lo que hacemos. De eso podemos identificar un camino a seguir. Y luego itera constantemente Jim Coe y Rhonda Schlangen, No Royal Road CONCEPTO Construir resiliencia Asimismo, los cimientos de una campaña u organización sólida no solo radican en la planificación, sino en construir una cultura de apoyo. Esto fortalece nuestra resiliencia, así como nuestra capacidad para utilizar las cuatro estrategias para tormentas y nuestra capacidad para girar rápidamente. Algunas organizaciones defienden la organización de la resiliencia en lugar de la organización de campañas: priorizar la resiliencia, la cultura y la fortaleza del movimiento son igualmente importantes que el cambio externo que busca.* Recomendamos que mire su campaña u organización como un sistema, busque señales de advertencia de tormentas y construya resiliencia de la siguiente manera: Las generaciones de conocimiento y práctica comunitaria han ayudado a las personas a sobrevivir y adaptarse a las catástrofes naturales. Durante la pandemia de COVID-19, la comunidad inga en Colombia utilizó sus fuertes redes comunitarias para organizar la distribución de cosechas según las ubicaciones de las familias, ayudándolas a sobrellevar las restricciones de movimiento.** Los defensores siempre deben estar preparados para crisis u oportunidades. Una buena gestión de crisis es 90 % preparación. Al practicar escenarios clave, los defensores pueden construir resiliencia y adaptabilidad. El camino más común hacia el éxito no es la innovación pura, sino saber aprovechar una ola de cambio. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy Las organizaciones a menudo planifican para las crisis escribiendo un registro completo de riesgos, pero rara vez lo hacen para oportunidades. Algunos evaluadores sugieren un “pre mortem”, imaginar que la campaña fracasó una semana después del lanzamiento y preguntar qué salió mal. Proponemos dar un paso más. Después de entender el sistema (sección 1), crear un gráfico de tormentas (capítulo 15) y comprender las buenas respuestas de las partes interesadas internas y externas (sección 3), realice un “ejercicio de juego de roles” en tiempo real para cada amenaza y oportunidad clave. Debata cuál de las cuatro estrategias del capítulo 18 puede necesitar. Recomendamos los siguientes principios inspirados en prácticas de resiliencia en su ensayo: Practique el colectivismo: Comparta recursos y aprenda de otras personas afectadas. Permanezca conectado: Establezca métodos de comunicación alternativos si fallan los habituales. Las redes híbridas que combinan la mensajería instantánea junto con la distribución física de volantes pueden llegar más lejos. Proteja las conexiones críticas: Apoye a las personas mayores, mujeres y otros para mantener unidas a las comunidades. Busque la bondad y acceda a la tradición: Hágase tiempo para actividades positivas, tales como juegos o música. Tome la perspectiva a largo plazo: Haga cosas hoy que ayuden a largo plazo. Lea más: Otras medidas que puede tomar: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat . Entre las medidas que puede tomar se incluyen: construir y financiar una red de apoyo de aliados, consulte el sistema de respuesta rápida de Solidarity Uganda aquí: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ . Cómo funciona la desinformación de manera efectiva y cómo las salas de redacción pueden copiar eso: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ . Fuentes: *Lea más sobre la organización basada en la resiliencia del Proyecto de Justicia y Ecología de Movement Generation, con sede en EE. UU., aquí: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ . **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 . HISTORIA Identificar estrategias de empresas de aceite de palma, Indonesia La producción masiva de aceite de palma en Indonesia ha generado grandes preocupaciones en las comunidades locales y en los movimientos de derechos humanos y medioambientales debido a la conversión de tierras a gran escala y la pérdida de bosques. Los ambientalistas también se han preocupado por la trazabilidad y los aspectos sociales, tales como los derechos laborales en las cadenas de suministro de aceite de palma. Todos los años, durante momentos políticos y la temporada de incendios forestales (el máximo suele ser de julio a septiembre), el aceite de palma se convierte en un tema mediático de alto perfil. La industria del aceite de palma ha tenido mucho éxito en el uso de las Relaciones Públicas (Public Relations, RP) para crear una tormenta de desarrollo (consulte el gráfico de tormentas anterior en este capítulo y sección) en este momento para influir en el debate público indonesio y apoyar su trabajo. La sociedad civil indonesia articuló la necesidad de construir el colectivismo y la resiliencia para influir mejor y luego dar forma al debate público sobre el aceite de palma. Los comunicadores de la sociedad civil identificaron las estrategias de relaciones públicas organizadas y uniformes utilizadas por la industria del aceite de palma: Señales de advertencia: Dónde: Los medios de negocios y economía, y las redes sociales presentaron muchos artículos e historias sobre el aceite de palma. Quién: Los funcionarios y académicos del gobierno fueron portavoces clave. Quién: El relato principal generalmente era moldeado por aquellos en el poder y estaba ligado al desarrollo económico, posicionando el aceite de palma como una materia prima que reduce la pobreza y proporciona empleos para las personas y los pequeños agricultores. Por qué: El relato profundo fue el nacionalismo frente a la interferencia extranjera. Destacar cómo la industria del aceite de palma ha sido el orgullo de Indonesia. Enmarcar una “falsa elección” de que las ONG o los países extranjeros que “critican” a la industria son extranjeros que intentan dañar el negocio del aceite de palma / intentan “dictar” lo que debería hacer Indonesia. La sociedad civil desarrolló campañas conjuntas antes de la temporada máxima de incendios forestales que podrían prevenir que parte de la retórica de la industria del aceite de palma dominara los medios. Estrategias de resiliencia para ayudar a las organizaciones a simular escenarios para atacar, eludir y adaptarse: Cómo y Qué: Mostrar historias de comunidades locales para agregar más perspectiva sobre lo que sucede en la práctica, para contrarrestar el relato actual que destaca el aspecto económico y los beneficios para los pequeños agricultores. Quién: Asociarse con académicos para tener datos creíbles y curados a mano, para desmentir y cuestionar la afirmación hecha por las empresas. Por qué: Desarrollar el contrarrelato que también utilice los ángulos económicos y nacionalistas, e involucrarse con la comunidad empresarial para encontrar una manera de que cuenten historias vinculadas a este contrarrelato. Conocer el impulso y las tácticas de la industria del aceite de palma ha sido clave para la preparación que hará que sus tormentas sean más fáciles de manejar. Esto ayuda a la sociedad civil indonesia a construir resiliencia y monitorear cuando azote la tormenta. HERRAMIENTA Sistemas de advertencia temprana Acordar responsabilidades Revisa tu Gráfico de Tormentas. Agrega en notas adhesivas las responsabilidades de monitoreo en el anillo exterior como se muestra aquí, con los nombres de las personas de tu equipo que serán responsables —sugerimos rotarlas. Establecer líneas base Configura un termómetro para clasificar los niveles de amenaza. Hazte las siguientes preguntas para ayudarte: Tormentas desarrollistas ¿Con qué frecuencia quieres que se mencione a tu organización y en qué medios? ¿Quieres ver un artículo positivo cada mes, o eso no es importante? ¿Cómo te mantendrás en contacto con las opiniones del personal sobre tu trabajo, asegurando que se sientan valorados? ¿Cómo celebrarás las acciones realizadas? ¿Qué te gustaría saber de las audiencias clave? ¿Podrías realizar una encuesta anual? ¿Hay formas rápidas de verificar estas opiniones? Tormentas situacionales y existenciales ¿Cuándo una amenaza u oportunidad se volverá seria para ti? ¿Con quién podrías trabajar para manejarla? ¿Cómo podrías necesitar reorientar tu estrategia? HERRAMIENTA La simulación es prevención Reúne a un grupo de al menos 6 personas en 1–2 salas (con laptops) si es posible. Incluye a consejeros o voluntarios si lo necesitas: es importante tener un grupo lo suficientemente grande. Elige una crisis u oportunidad de las más probables que puedan suceder, por ejemplo: un ataque masivo en medios tradicionales y redes sociales contra tu organización, o una donación millonaria de una celebridad. Escríbela en 2–3 oraciones. Asegúrate de que tenga implicaciones serias para las comunidades, tu organización y las comunidades con las que trabajas. En grupo, asignen roles de la siguiente manera: Una persona para coordinar la sesión y el control del tiempo Una persona para representar a un agresor o responsable (ej.: CEO de una empresa extractiva) Una persona para representar a un ejecutor (ej.: un responsable de decisiones en el gobierno) Una persona para representar a dos o más periodistas Una persona para representar al público, trolls y titulares de derechos Una persona para representar a tu organización o campaña En tiempo real, el coordinador debe: Iniciar el cronómetro Anunciar cuando hay un nuevo evento o titular al que se deba responder Decir a las personas que representan roles que deben actuar o responder Cada persona decidirá qué hacer y cómo responder. Después, tómense un descanso de 20 minutos y hagan un análisis de lo aprendido en el ejercicio. ¿Qué los sorprendió? ¿Qué escenarios necesitan preparar y cómo? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 5 Energía Capítulo 22 La reflexión es acción Esta sección destaca la importancia de la reflexión colectiva como una forma de acción, utilizando herramientas como el monitoreo, la evaluación y el aprendizaje emergente para comprender cómo están cambiando los sistemas. Inspirándose en tradiciones como el yarning aborigen y la praxis de Paulo Freire, enfatiza la necesidad de dar sentido al cambio a través de historias, datos y el diálogo comunitario. Revise los cambios en el resto del sistema antes de centrarse en su propia área. Damos sentido al mundo cambiante a través de historias. Los pueblos aborígenes hablan de “yarning”, el acto de reunirse con otros para hablar y permitir que las ideas surjan y evolucionen. Paulo Freire habló sobre la praxis o acción-reflexión: la necesidad de que las personas se involucren en un ciclo constante de acción y reflexión para entender y cambiar su realidad social.* Proponemos que reconozcamos la reflexión como una forma de acción. Necesitamos hacer que ese acto de reflexión respetuosa con los demás sea una parte de nuestras vidas cotidianas. “Los líderes que... insisten en imponer sus decisiones, no organizan a la gente: la manipulan. Ellos no liberan, ni son liberados: oprimen” Paulo Freire La primera pregunta de reflexión es “¿Qué?” En otras palabras, ¿qué evaluamos? Los métodos comunes de reflexión incluyen monitoreo, evaluación o evaluación de impacto para ver si se cumplieron las metas. Es importante medir lo que importa, no solo lo que es fácil. Un enfoque de sentido poco común comienza por observar si y cómo cambió el sistema, en términos de cambios en el poder, cambios en el relato y cambios en su estrella cercana, estrella guía y ciclo profundo. Esto nos ayuda a ver cambios que podríamos no haber notado e informa nuestros planes. “El pasado no es una entidad fija, sino una historia en constante cambio que nos contamos a nosotros mismos.” Adam Curtis A lo largo de este libro, hemos propuesto indicadores para ayudarlo a monitorear su campaña a medida que se desarrolla: Los límites del Sistema y su contenido. Las relaciones y el ciclo profundo que le dan al Sistema su Equilibrio. Las partes interesadas objetivo y nuestra Navegación para alcanzarlos y activarlos. Las Tormentas que podemos encontrar. Estos son elementos tangibles del sistema que puede medir. En este capítulo compartimos con usted una herramienta de panel de fogata para trabajar en grupo para comprender los cambios en el sistema. Mantenga este proceso simple y fácil de revisar. Cuando revise estos indicadores, le recomendamos que resuma y tenga en cuenta los hallazgos utilizando cuatro principios del aprendizaje emergente***: Datos en bruto (investigación, cifras) y datos filtrados (opiniones, historias y experiencias). Perspectivas: dando sentido a esos datos. Hipótesis: lo que creemos que puede ayudarnos basado en lo anterior. Oportunidades: eventos, reuniones o momentos que se avecinan y que brindan la oportunidad de poner a prueba nuestro pensamiento. Cada principio nos ayuda a separar los datos de las perspectivas, las perspectivas de las hipótesis y a identificar oportunidades de mejora. Fuentes: *Pedagogía de los reprimidos (Pedagogy of the Oppressed). ***Adaptado del trabajo de Four Quadrant Partners sobre Mesas de Aprendizaje Emergente (Emergent Learning Tables), http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf . HISTORIA Campaña Bell Bajao, India, 2008-2011 Breakthrough, una organización de derechos humanos con sede en la India y los EE. UU., lanzó la campaña Bell Bajao (Toca el timbre) para pedir a hombres y niños en toda la India que tomen una posición contra la violencia doméstica realizando una simple intervención de testigo: tocar el timbre cuando sean testigos de violencia doméstica. La campaña tenía los siguientes objetivos: Hacer que el problema sea parte de la conversación general. Aumentar el conocimiento sobre esto y cambiar las actitudes de la comunidad hacia la violencia doméstica y hacia las mujeres VIH positivas. Modificar el comportamiento individual. Reflexión sobre campañas pasadas para dar forma a la campaña Bell Bajao: En campañas anteriores, los hombres fueron presentados principalmente como perpetradores de violencia. Bell Bajao buscó activar valores y prioridades enfocados en soluciones al resaltar las funciones de los hombres como líderes de pensamiento, socios y una parte integral de la solución para reducir la violencia. Las evaluaciones de campañas anteriores encontraron que el mensaje matizado de Breakthrough (combinando VIH/SIDA y Violencia contra las mujeres) era demasiado complejo para ser asimilado por audiencias masivas. Esta vez, la organización utilizó un mensaje amplio y fácilmente comprensible sobre la violencia doméstica, haciendo que otros matices fueran secundarios. Breakthrough realizó una investigación adicional, que incluía una encuesta de referencia sobre las actitudes públicas hacia la violencia doméstica. Esto encontró: que las personas rara vez tomaban medidas cuando notaban que ocurría violencia doméstica; que tanto hombres como mujeres eran igualmente propensos a actuar, mientras que los hombres tendían a liderar la intervención si tomaban medidas. Esto ayudó a perfeccionar aún más el mensaje de la campaña, dando finalmente como resultado un mensaje simple y directo: “Detengamos la violencia doméstica. Toca el timbre”, y los hombres y niños son el público clave. Monitoreo y evaluación de la campaña Bell Bajao Breakthrough hizo una reflexión adicional e identificó: Cambios a niveles del sistema: Después de dos años, la campaña no pudo evaluar los cambios de comportamiento y el impacto en las mujeres (Nivel Cuál) pero sí recopiló información sobre los cambios en el conocimiento y las actitudes compartidas. Nivel Cómo (infraestructura comunitaria, demoras y ciclos): Muchos entrevistados se sorprendieron de que una persona pudiera interrumpir la violencia doméstica “dando cualquier razón trivial”. Nivel Dónde (flujos de información): La campaña se comunicó a través de redes de medios y educación en un distrito, y solo a través de medios en otro. En el primer distrito, la conciencia sobre la Ley de Violencia Doméstica aumentó de un promedio de 3 % a 21 %. En el segundo distrito, la conciencia sobre la Ley de Violencia Doméstica aumentó de un promedio de 3 % a 8 %. Nivel Quién (las reglas y quién les da forma): No estaba claro si se produjeron cambios importantes en el conocimiento, las actitudes y el comportamiento de los líderes comunitarios y formadores de opinión, específicamente porque no hubo un estudio en profundidad de sus opiniones. Nivel Por qué (la mentalidad): Datos emergentes de las opiniones dadas por los encuestados: Actitudes cambiadas: Una disminución marcada (9 %) en los encuestados que sentían que las mujeres deberían permanecer en silencio cuando experimentan violencia doméstica. Un aumento (90 %) en los encuestados que sentían que las mujeres deberían tomar acciones legales. Una disminución en los encuestados que sugieren que las mujeres simplemente lo aceptan o se suicidan. Los entrevistados compartieron comúnmente que “uno debe hacer esfuerzos para detener la violencia doméstica”. Actitudes y conocimientos cambiados: Los entrevistados compartieron más comúnmente que lo que aprendieron de los anuncios de televisión fue que “uno puede detener la violencia doméstica sin decir nada al agresor”. Antes de la campaña, la investigación encontró un entendimiento limitado de la violencia doméstica, asociándola principalmente con el acoso relacionado con la dote, mientras que otras formas como el abuso emocional, económico y sexual eran menos reconocidas. Después de la campaña, la investigación encontró que una proporción significativamente mayor de encuestados informó entender que el abuso emocional, las amenazas, la privación económica y el abuso sexual también son formas de violencia doméstica. Después de la campaña, una proporción significativamente menor de encuestados identificó la violencia doméstica como acoso relacionado con la dote. Cambios en las relaciones y ciclos profundos que le dan su equilibrio al sistema La investigación previa a la campaña sugirió que: Las normas sociales perpetuaron un ciclo dañino de silencio e inacción hacia la violencia doméstica. Una proporción importante de la población creía que la violencia doméstica era un asunto privado, lo que llevó a una amplia no intervención. La evaluación posterior a la campaña encontró: Un cambio positivo en las opiniones: en el distrito alcanzado por redes de medios y educación, los encuestados dijeron que era más probable que denunciaran la violencia doméstica (47 %), especialmente entre las encuestadas (69 %). Cambios en las partes interesadas objetivo y navegación para alcanzarlos y activarlos Tiempo: La evaluación encontró que se necesita al menos de dos a tres años de esfuerzo sostenido para la movilización comunitaria. Es posible adquirir conocimientos y habilidades más rápidamente, pero el cambio de comportamiento y actitud requiere tiempo. Navegación: La campaña debía seguir innovando para mantener el entusiasmo, tal como a través de camionetas de video, que eran populares entre los jóvenes. Esto se añadió a la salida existente a través de medios, escuelas, televisión, radio y anuncios impresos. La campaña aprendió a hacer divulgación a través de las escuelas en lugar de solo a través de los medios, para tener el impacto más sostenido en el cambio de conocimientos y actitudes. Cambios durante y después de los desafíos y las oportunidades Datos en bruto: Los desafíos incluyeron restricciones financieras durante la recesión económica de 2009, la diversidad lingüística en toda la India que requería traducciones, y el escepticismo de la comunidad hacia Breakthrough como una organización externa. Perspectivas: Estos desafíos proporcionaron perspectivas sobre la necesidad de estrategias adaptables y eficientes en el uso de recursos. Por ejemplo, la dificultad para asegurar tiempo de aire gratuito llevó a un mayor énfasis en la movilización popular y la participación digital. Hipótesis: La campaña formuló la hipótesis de que, a pesar de los desafíos financieros y logísticos, la participación comunitaria sostenida, junto con una colocación estratégica de medios, aún podría impulsar un cambio importante. Oportunidades: Estos desafíos también crearon oportunidades para la innovación, como un mayor enfoque en plataformas digitales para llegar a una audiencia más amplia durante la recesión económica. Breakthrough se adaptó intensificando esfuerzos en eventos impulsados por la comunidad, recorridos en camionetas de video e integrando mensajes en la cultura popular, garantizando un compromiso continuo a pesar de los recursos limitados. Lea más: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_english.pdf . HERRAMIENTA Panel de fogata Parte 1 Paso 1: Recrea tu gráfico del sistema y el ciclo profundo de las Secciones 1 o 2 en forma de fogata con cinco capas, y agrega con Post-Its las relaciones clave en cada nivel. Paso 2: Escribe en Post-Its cualquier cambio en el sistema y pégalos en el lado izquierdo del diagrama. Paso 3: Traza líneas gruesas entre los Post-Its que hayan contribuido significativamente entre sí, de manera positiva o negativa. Paso 4: Revisa el gráfico. ¿Qué te dice sobre cómo va tu campaña? Paso 5: ¿Cuáles son los ciclos profundos más fuertes? ¿Son estabilizadores / estancados / viciosos / virtuosos? ¿Qué te indica esto sobre dónde enfocar tus esfuerzos? ¿Existen consecuencias no intencionadas para otras partes del sistema, por ejemplo, la sociedad civil o la narrativa dominante? Profundizar: Podrías usar Post-Its rojos, naranjas y verdes para dar una clasificación tipo semáforo a la importancia de cada cambio. El gráfico entonces ofrecerá una visión codificada por colores de cómo progresa el cambio del sistema. Ejemplo: Agrega un cambio positivo en los límites del sistema (p. ej., tu equipo está siendo consultado por el gobierno) en un Post-It amarillo en la sección Sistema. Agrega una relación poderosa que haya sido desestabilizada en un Post-It verde, y colócalo en la sección Equilibrio. Agrega una Tormenta que te haya hecho retroceder en un Post-It rosa en la sección Tormentas. Parte 2 Resume tus hallazgos bajo cuatro encabezados: Datos crudos (investigación, números) y datos filtrados (opiniones, historias y experiencias). Perspectivas: opiniones sobre esos datos. Hipótesis: lo que creemos que puede ayudarnos a partir de lo anterior. Oportunidades: eventos, reuniones o momentos próximos que brindan la ocasión para poner a prueba nuestro pensamiento. Preguntas clave: ¿Cuáles son los cambios más significativos en el sistema y en qué niveles? ¿Qué se puede celebrar? ¿Qué se puede mejorar? 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SECTION 1: S TORMS CHAPTER 17 - STORMS ARE STORIES There are just 3 types of challenge and we can handle every one of them. In natural ecosystems, the species that survive have adapted to change around them. But many organizations perish because they fail to prepare for crises and opportunities within and around them. Often, we face crises and tell ourselves, "this too shall pass," or regret missed opportunities, rather than readying ourselves in advance. Understanding and creating storms Every storm is a tale with a beginning, a middle and an end. Although we cannot predict the weather with perfect accuracy, we can equip ourselves for what may come and build resilience to likely or potential storms. We can also create storms ourselves. For example taking direct action can destabilize a system, hinder an opponent and drive public debate around your issue. Navigating storm types To comprehend how a storm might impact our target system or our campaign, we categorize it into three types: Developmental: Challenges a system’s identity or boosts its visibility. Situational: Hinders a system’s operations or enhances its influence. Existential: Threatens a system’s survival or enables evolution to something stronger. Analyzing causes and effects To effectively handle a storm, we must analyze its causes and consequences. This involves identifying whether the problem is simple, complicated, complex or chaotic (see Chapter 2), observe its five system levels (Chapter 3), its Guiding Star and Near Star (Chapter 5) and the Deep Loop that drives it (Chapter 8). Preparing for impact Do not underestimate the impact of a storm or your ability to deal with it. Bats’ echolocation is disrupted by storms, preventing them from perceiving their environment. They take shelter and wait out the storm. But the hard truth for campaigners and organizations is that taking shelter is rarely the best option to deal with a crisis or opportunity. When we prepare in advance, we can be ready for all kinds of circumstances. Make sure you read all the chapters in this Section in order to prepare and deal with the three types of storm, because the storms will come. You will fare far better if you prepare in advance. No one wants to lurch from crisis to crisis. Footnotes: Aboriginal season charts: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Chart showing Aboriginal Australian fire burning according to season: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 “A crisis is an opportunity riding a dangerous wind” - Chinese proverb tool: storm diagnosis Spotting threats: Draw out or print the Storm Chart. Write on one Post It at a time: A challenge or opportunity you might face Write down whether it relates to: the system you’re trying to change your campaign both Write down its corresponding Storm type: Developmental: An challenge to a system’s identity of or an opportunity to raise its profile Situational: A challenge impeding what the system does or an opportunity to boost its reach Existential: A threat to a system’s existence or an opportunity to create something stronger Write down whether this threat or opportunity in itself is: Chaotic Complex Ordered Place the Post-It on the Threat / Opportunity ring in line with the Storm type. Continue this process for all the possible threats you could face. There should be a fairly even distribution of Post-Its. Storm as system: On an A3 sheet, pick the most harmful, most likely threat. Note down: Why : Why has this threat come to happen. Is it because of your campaign? Who : The storm’s Guiding Star and Near Star. The key relationships that give it equilibrium, power and set the rules for how it operates. Where : The relationships that allow information to flow and enable the threat to function. How : How the storm manifests. What : The short, medium and long term impacts are, on you and others in and outside the system. Does this tell you anything new to prepare for, in how the storm affects the system or your campaign? Eye of the storm: On a separate sheet, draw out the key loops that you think are driving this storm. Add arrows to show direction, and pluses and minuses alongside them to show where some elements increase or decrease others. Identify the loops as stabilizing / stagnating / vicious / virtuous. Review the loops and identify the most critical ones. Zoom out. Could you see these loops together as one large loop? What does this tell you about what is driving the storm, and how you could deal with it? Is the storm a threat or opportunity as you originally believed? Could it evolve into one, or could you turn it to your advantage? Tool: storm diagnosis Story: stopping arm transportation to zimbabwe, south africa story: stopping arms transportation to zimbabwe, south africa During the 2008 elections in Zimbabwe, the ruling party ZANU-PF suppressed opposition and manipulated results. Meanwhile, a Chinese ship carrying weapons for Zimbabwe's Defense Force arrived in South Africa for the arms to be sent to Zimbabwe, raising fears of increased violence. Civil society groups in South Africa aimed to prevent the ship from delivering weapons to Zimbabwe, thereby avoiding further violence and human rights abuses. They did so by understanding the type of crisis and opportunity and responding to them appropriately: There were three interrelated crises: Developmental Crisis: False election results. This was a symptom of the deeper situational and existential crises. Dealing with those was more critical. Situational Crises: Voter suppression and manipulation of results. The arrival of the ship carrying weapons. This needed addressing immediately or it would risk an existential crisis - the lives of people in Zimbabwe. Existential Crises: The potential for increased state violence and suppression of the opposition. Zimbabwe's long-term struggle with corruption and political violence. Addressing these would take longer, but understanding their connection to the situational crises were important for building strength across civil societies in the long fight against repression. Campaigners took coordinated action: Using voice at the What level: Religious groups and NGOs in South Africa protested at the Durban harbor. Blocking infrastructure at the How level: The South African Transport and Allied Workers Union refused to offload the weapons. Civil society groups and unions in Mozambique, Namibia, and Angola coordinated to prevent the ship from docking and offloading weapons in their countries. Legal challenge at the Who level: The Southern African Litigation Centre (SALC) filed a legal challenge to stop the transfer of weapons. Results: System sabotage: Unions, religious groups and NGOs navigated the connected storms to stop the system from functioning. The ship could not offload its weapons cargo in any of the ports, and eventually returned to China. Legal and social impact: The campaign highlighted the willingness of regional leaders to support Zimbabwe’s lawlessness and spurred public outrage. Showed strength of future regional solidarity and resistance: It sent a clear message against state violence in Zimbabwe. Read more: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china