Sección 5 Energía Capítulo 22 La reflexión es acción Esta sección destaca la importancia de la reflexión colectiva como una forma de acción, utilizando herramientas como el monitoreo, la evaluación y el aprendizaje emergente para comprender cómo están cambiando los sistemas. Inspirándose en tradiciones como el yarning aborigen y la praxis de Paulo Freire, enfatiza la necesidad de dar sentido al cambio a través de historias, datos y el diálogo comunitario. Revise los cambios en el resto del sistema antes de centrarse en su propia área. Damos sentido al mundo cambiante a través de historias. Los pueblos aborígenes hablan de “yarning”, el acto de reunirse con otros para hablar y permitir que las ideas surjan y evolucionen. Paulo Freire habló sobre la praxis o acción-reflexión: la necesidad de que las personas se involucren en un ciclo constante de acción y reflexión para entender y cambiar su realidad social.* Proponemos que reconozcamos la reflexión como una forma de acción. Necesitamos hacer que ese acto de reflexión respetuosa con los demás sea una parte de nuestras vidas cotidianas. “Los líderes que... insisten en imponer sus decisiones, no organizan a la gente: la manipulan. Ellos no liberan, ni son liberados: oprimen” Paulo Freire La primera pregunta de reflexión es “¿Qué?” En otras palabras, ¿qué evaluamos? Los métodos comunes de reflexión incluyen monitoreo, evaluación o evaluación de impacto para ver si se cumplieron las metas. Es importante medir lo que importa, no solo lo que es fácil. Un enfoque de sentido poco común comienza por observar si y cómo cambió el sistema, en términos de cambios en el poder, cambios en el relato y cambios en su estrella cercana, estrella guía y ciclo profundo. Esto nos ayuda a ver cambios que podríamos no haber notado e informa nuestros planes. “El pasado no es una entidad fija, sino una historia en constante cambio que nos contamos a nosotros mismos.” Adam Curtis A lo largo de este libro, hemos propuesto indicadores para ayudarlo a monitorear su campaña a medida que se desarrolla: Los límites del Sistema y su contenido. Las relaciones y el ciclo profundo que le dan al Sistema su Equilibrio. Las partes interesadas objetivo y nuestra Navegación para alcanzarlos y activarlos. Las Tormentas que podemos encontrar. Estos son elementos tangibles del sistema que puede medir. En este capítulo compartimos con usted una herramienta de panel de fogata para trabajar en grupo para comprender los cambios en el sistema. Mantenga este proceso simple y fácil de revisar. Cuando revise estos indicadores, le recomendamos que resuma y tenga en cuenta los hallazgos utilizando cuatro principios del aprendizaje emergente***: Datos en bruto (investigación, cifras) y datos filtrados (opiniones, historias y experiencias). Perspectivas: dando sentido a esos datos. Hipótesis: lo que creemos que puede ayudarnos basado en lo anterior. Oportunidades: eventos, reuniones o momentos que se avecinan y que brindan la oportunidad de poner a prueba nuestro pensamiento. Cada principio nos ayuda a separar los datos de las perspectivas, las perspectivas de las hipótesis y a identificar oportunidades de mejora. Fuentes: *Pedagogía de los reprimidos (Pedagogy of the Oppressed). ***Adaptado del trabajo de Four Quadrant Partners sobre Mesas de Aprendizaje Emergente (Emergent Learning Tables), http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf . HISTORIA Campaña Bell Bajao, India, 2008-2011 Breakthrough, una organización de derechos humanos con sede en la India y los EE. UU., lanzó la campaña Bell Bajao (Toca el timbre) para pedir a hombres y niños en toda la India que tomen una posición contra la violencia doméstica realizando una simple intervención de testigo: tocar el timbre cuando sean testigos de violencia doméstica. La campaña tenía los siguientes objetivos: Hacer que el problema sea parte de la conversación general. Aumentar el conocimiento sobre esto y cambiar las actitudes de la comunidad hacia la violencia doméstica y hacia las mujeres VIH positivas. Modificar el comportamiento individual. Reflexión sobre campañas pasadas para dar forma a la campaña Bell Bajao: En campañas anteriores, los hombres fueron presentados principalmente como perpetradores de violencia. Bell Bajao buscó activar valores y prioridades enfocados en soluciones al resaltar las funciones de los hombres como líderes de pensamiento, socios y una parte integral de la solución para reducir la violencia. Las evaluaciones de campañas anteriores encontraron que el mensaje matizado de Breakthrough (combinando VIH/SIDA y Violencia contra las mujeres) era demasiado complejo para ser asimilado por audiencias masivas. Esta vez, la organización utilizó un mensaje amplio y fácilmente comprensible sobre la violencia doméstica, haciendo que otros matices fueran secundarios. Breakthrough realizó una investigación adicional, que incluía una encuesta de referencia sobre las actitudes públicas hacia la violencia doméstica. Esto encontró: que las personas rara vez tomaban medidas cuando notaban que ocurría violencia doméstica; que tanto hombres como mujeres eran igualmente propensos a actuar, mientras que los hombres tendían a liderar la intervención si tomaban medidas. Esto ayudó a perfeccionar aún más el mensaje de la campaña, dando finalmente como resultado un mensaje simple y directo: “Detengamos la violencia doméstica. Toca el timbre”, y los hombres y niños son el público clave. Monitoreo y evaluación de la campaña Bell Bajao Breakthrough hizo una reflexión adicional e identificó: Cambios a niveles del sistema: Después de dos años, la campaña no pudo evaluar los cambios de comportamiento y el impacto en las mujeres (Nivel Cuál) pero sí recopiló información sobre los cambios en el conocimiento y las actitudes compartidas. Nivel Cómo (infraestructura comunitaria, demoras y ciclos): Muchos entrevistados se sorprendieron de que una persona pudiera interrumpir la violencia doméstica “dando cualquier razón trivial”. Nivel Dónde (flujos de información): La campaña se comunicó a través de redes de medios y educación en un distrito, y solo a través de medios en otro. En el primer distrito, la conciencia sobre la Ley de Violencia Doméstica aumentó de un promedio de 3 % a 21 %. En el segundo distrito, la conciencia sobre la Ley de Violencia Doméstica aumentó de un promedio de 3 % a 8 %. Nivel Quién (las reglas y quién les da forma): No estaba claro si se produjeron cambios importantes en el conocimiento, las actitudes y el comportamiento de los líderes comunitarios y formadores de opinión, específicamente porque no hubo un estudio en profundidad de sus opiniones. Nivel Por qué (la mentalidad): Datos emergentes de las opiniones dadas por los encuestados: Actitudes cambiadas: Una disminución marcada (9 %) en los encuestados que sentían que las mujeres deberían permanecer en silencio cuando experimentan violencia doméstica. Un aumento (90 %) en los encuestados que sentían que las mujeres deberían tomar acciones legales. Una disminución en los encuestados que sugieren que las mujeres simplemente lo aceptan o se suicidan. Los entrevistados compartieron comúnmente que “uno debe hacer esfuerzos para detener la violencia doméstica”. Actitudes y conocimientos cambiados: Los entrevistados compartieron más comúnmente que lo que aprendieron de los anuncios de televisión fue que “uno puede detener la violencia doméstica sin decir nada al agresor”. Antes de la campaña, la investigación encontró un entendimiento limitado de la violencia doméstica, asociándola principalmente con el acoso relacionado con la dote, mientras que otras formas como el abuso emocional, económico y sexual eran menos reconocidas. Después de la campaña, la investigación encontró que una proporción significativamente mayor de encuestados informó entender que el abuso emocional, las amenazas, la privación económica y el abuso sexual también son formas de violencia doméstica. Después de la campaña, una proporción significativamente menor de encuestados identificó la violencia doméstica como acoso relacionado con la dote. Cambios en las relaciones y ciclos profundos que le dan su equilibrio al sistema La investigación previa a la campaña sugirió que: Las normas sociales perpetuaron un ciclo dañino de silencio e inacción hacia la violencia doméstica. Una proporción importante de la población creía que la violencia doméstica era un asunto privado, lo que llevó a una amplia no intervención. La evaluación posterior a la campaña encontró: Un cambio positivo en las opiniones: en el distrito alcanzado por redes de medios y educación, los encuestados dijeron que era más probable que denunciaran la violencia doméstica (47 %), especialmente entre las encuestadas (69 %). Cambios en las partes interesadas objetivo y navegación para alcanzarlos y activarlos Tiempo: La evaluación encontró que se necesita al menos de dos a tres años de esfuerzo sostenido para la movilización comunitaria. Es posible adquirir conocimientos y habilidades más rápidamente, pero el cambio de comportamiento y actitud requiere tiempo. Navegación: La campaña debía seguir innovando para mantener el entusiasmo, tal como a través de camionetas de video, que eran populares entre los jóvenes. Esto se añadió a la salida existente a través de medios, escuelas, televisión, radio y anuncios impresos. La campaña aprendió a hacer divulgación a través de las escuelas en lugar de solo a través de los medios, para tener el impacto más sostenido en el cambio de conocimientos y actitudes. Cambios durante y después de los desafíos y las oportunidades Datos en bruto: Los desafíos incluyeron restricciones financieras durante la recesión económica de 2009, la diversidad lingüística en toda la India que requería traducciones, y el escepticismo de la comunidad hacia Breakthrough como una organización externa. Perspectivas: Estos desafíos proporcionaron perspectivas sobre la necesidad de estrategias adaptables y eficientes en el uso de recursos. Por ejemplo, la dificultad para asegurar tiempo de aire gratuito llevó a un mayor énfasis en la movilización popular y la participación digital. Hipótesis: La campaña formuló la hipótesis de que, a pesar de los desafíos financieros y logísticos, la participación comunitaria sostenida, junto con una colocación estratégica de medios, aún podría impulsar un cambio importante. Oportunidades: Estos desafíos también crearon oportunidades para la innovación, como un mayor enfoque en plataformas digitales para llegar a una audiencia más amplia durante la recesión económica. Breakthrough se adaptó intensificando esfuerzos en eventos impulsados por la comunidad, recorridos en camionetas de video e integrando mensajes en la cultura popular, garantizando un compromiso continuo a pesar de los recursos limitados. Lea más: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_english.pdf . HERRAMIENTA Panel de fogata Parte 1 Paso 1: Recrea tu gráfico del sistema y el ciclo profundo de las Secciones 1 o 2 en forma de fogata con cinco capas, y agrega con Post-Its las relaciones clave en cada nivel. Paso 2: Escribe en Post-Its cualquier cambio en el sistema y pégalos en el lado izquierdo del diagrama. Paso 3: Traza líneas gruesas entre los Post-Its que hayan contribuido significativamente entre sí, de manera positiva o negativa. Paso 4: Revisa el gráfico. ¿Qué te dice sobre cómo va tu campaña? Paso 5: ¿Cuáles son los ciclos profundos más fuertes? ¿Son estabilizadores / estancados / viciosos / virtuosos? ¿Qué te indica esto sobre dónde enfocar tus esfuerzos? ¿Existen consecuencias no intencionadas para otras partes del sistema, por ejemplo, la sociedad civil o la narrativa dominante? Profundizar: Podrías usar Post-Its rojos, naranjas y verdes para dar una clasificación tipo semáforo a la importancia de cada cambio. El gráfico entonces ofrecerá una visión codificada por colores de cómo progresa el cambio del sistema. Ejemplo: Agrega un cambio positivo en los límites del sistema (p. ej., tu equipo está siendo consultado por el gobierno) en un Post-It amarillo en la sección Sistema. Agrega una relación poderosa que haya sido desestabilizada en un Post-It verde, y colócalo en la sección Equilibrio. Agrega una Tormenta que te haya hecho retroceder en un Post-It rosa en la sección Tormentas. Parte 2 Resume tus hallazgos bajo cuatro encabezados: Datos crudos (investigación, números) y datos filtrados (opiniones, historias y experiencias). Perspectivas: opiniones sobre esos datos. Hipótesis: lo que creemos que puede ayudarnos a partir de lo anterior. Oportunidades: eventos, reuniones o momentos próximos que brindan la ocasión para poner a prueba nuestro pensamiento. Preguntas clave: ¿Cuáles son los cambios más significativos en el sistema y en qué niveles? ¿Qué se puede celebrar? ¿Qué se puede mejorar? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Propósito Aprenda a navegar los relatos, alcanzar y activar a las personas dentro del sistema. Cómo usar esta sección Lea esto antes de elegir una estrategia. Los polinesios cruzaron el océano utilizando las posiciones relativas del sol, la luna, las estrellas y las olas, en lugar de solo usar la fuerza o la voluntad. De manera similar, para cambiar un sistema necesitamos entender cómo llegar y activar a las personas, en lugar de depender de tácticas fijas. Por esa razón, planifique su enfoque de comunicación antes de decidir sobre las tácticas. Esta sección utiliza un gráfico del agua para ayudarnos a planificar cómo influir en los demás. Los capítulos son: El relato es agua: Para activar a las partes interesadas, comprenda los flujos narrativos del sistema, donde existen los contrarrelatos y cómo utilizarlos. Las necesidades son motivaciones: Cada criatura en el agua tiene un motivo para su dirección. Identifique las necesidades y motivaciones de cada parte interesada para planificar cómo cambiará el sistema. Las redes son corrientes: Las comunidades y grupos son corrientes que ayudan a las personas a conectarse y pertenecer. Una red sólida que se mueve en una nueva dirección llevará a sus miembros más lejos. Los valores son las rocas firmes: Nuestros valores definen nuestra cosmovisión y rara vez cambian, a menos que experimentemos un evento que modifique nuestra vida o a medida que cambia nuestra etapa de vida. Para activar a alguien, enmarque su mensaje para que resuene con sus valores. El mensajero es el mensaje: Las marejadas son corrientes recurrentes en el océano. En un sistema, las marejadas son los medios o las personas a las que más escuchamos. Una marejada que comunica sistemáticamente un mensaje alineado con los valores de alguien es más probable que sea escuchado. Las decisiones se aprenden: Las personas desarrollan atajos mentales y sesgos que les ayudan a tomar decisiones. Enmarque su mensaje para activar atajos y sesgos específicos. La emoción es oxígeno: La emoción humana es esencial para la toma de decisiones. Cada contrarrelato necesita una poderosa idea o metáfora para activar a otros. Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 13 El mensajero es el mensaje Los mensajes solo funcionan si son transmitidos por mensajeros en quienes la audiencia confía. Los mensajeros son como olas del océano: llevan las narrativas a través de los sistemas. Para tener éxito, las campañas deben elegir voces creíbles y auténticas, cuyas motivaciones sean claras y estén alineadas con su audiencia. Un mensajero que realmente cree que su mensaje es poderoso. Los mensajeros son como las marejadas en el océano: corrientes repetitivas que llevan el relato a través del sistema. Ignorarlos puede ser un gran error. Comunicar nuestra historia a través de un “mensajero” en el que confía nuestro público objetivo es tan importante como el mensaje en sí. Debe quedar claro por qué el mensajero está compartiendo y cree en este mensaje. “El que cuenta las historias gobierna el mundo” Proverbio hopi ¿Cómo podemos trabajar con mensajeros para impulsar el cambio? Un plan de comunicaciones simple podría centrarse en un mensaje, algunos medios de comunicación y una táctica. Un enfoque de sentido poco común mapea los diversos protagonistas que pueden ayudar a difundir y reforzar nuestro mensaje a través del sistema. Por ejemplo: Expertos en problemas/Científicos: comparten hechos que influyen las creencias. Artistas/Músicos/Intérpretes: crean esperanza, cambian actitudes y comportamientos. Periodistas: exponen escándalos o descubren la verdad. Escritores de ficción: inspira esperanza e imaginación. Líderes del sector: hablan por sus pares. Organizadores: reúnen a diferentes protagonistas y mensajeros. Personas que tienen influencia extra a nivel campaña: representan la voz popular. Debemos pensar en el papel de nuestra organización en este ecosistema y con quién podemos asociarnos para aumentar la presión y compartir las comunicaciones de manera amplia. CONCEPTO No siempre es quien piensas Climate Outreach realizó una investigación de audiencia en el Reino Unido durante la preparación para la conferencia climática de la UNFCCC de Glasgow en 2021. Sus hallazgos mostraron que el público del Reino Unido confiaba mucho más en figuras conocidas fuera del gobierno que en aquellos responsables dentro del gobierno en lo que respecta al cambio climático y las políticas relacionadas con el clima. De hecho, el primer ministro y el ministro de Clima fueron los menos confiables en una lista de figuras públicas. Réplica de gráfico - Información y fuente: Climate Outreach, pre-CMNUCC COP26, 2021 https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# HISTORIA Campaña Lunes sin carne, Brasil La campaña Lunes sin carne en Brasil fue una campaña fallida que mostró cómo no trabajar con personas influyentes en línea. La agroindustria es una industria nacional en Brasil. Su enfoque en la producción masiva de carne vacuna, a menudo mediante la tala de bosques, contribuye al cambio climático. Un banco brasileño llamado Bradesco, con inversiones significativas en el sector agroindustrial, quería llevar a cabo una campaña de relaciones públicas para decir que tenía un enfoque sostenible hacia el medioambiente. Lanzó la campaña Lunes sin carne, pagando a dos personas influyentes en línea para promover la idea de no comer carne los lunes, con el fin de ayudar al planeta. Hubo una gran reacción pública que incluyó oleadas de comentarios sexistas dirigidos a las dos personas influyentes. Errores del banco Bradesco: Falta de comprensión de la audiencia: Brasil tiene altos niveles de inseguridad alimentaria. Las dos personas influyentes eran mujeres blancas de los niveles altos de la sociedad que tenían el privilegio y el lujo de hacer diferentes elecciones alimenticias, a diferencia de los 33 millones de personas en Brasil que luchaban por conseguir suficiente comida. Promover días sin carne sin considerar este contexto mostró una desconexión de las realidades que enfrentan muchos brasileños. Mensajes incongruentes: La participación del banco en la agroindustria, a menudo vinculada a preocupaciones ambientales y éticas, contradijo el mensaje de Lunes sin carne. Esto socavó la credibilidad de la campaña. Apoyo deficiente a las partes interesadas: El banco no proporcionó mucho apoyo a las personas influyentes para manejar la reacción negativa. Cuando surgieron críticas, las personas influyentes soportaron la mayor parte, mientras que el banco emitió un comunicado para proteger su propia reputación, que reafirmó sus intereses al incluir afirmaciones de que la agroindustria era buena para Brasil. Ignorar los impactos sistémicos: La campaña no abordó los problemas sistémicos más amplios, tales como los impactos negativos de las prácticas de la agroindustria en las comunidades indígenas y locales, la biodiversidad y la resiliencia, ni ofreció soluciones sostenibles a largo plazo para reducir el consumo de carne. Se centró estrechamente en un día a la semana sin abordar los valores, las reglas y las estructuras más profundas que sostienen el consumo de carne. Comunicación estratégica insuficiente: Hubo una falta de planificación de comunicaciones estratégicas. La campaña no tuvo en cuenta los riesgos potenciales ni preparó una estrategia de respuesta integral para las reacciones negativas. Esto llevó a un desastre de relaciones públicas cuando ocurrió la reacción negativa. Entender a una audiencia también significa entender en quién confían y en quién confían con qué mensajes. Si un mensajero de confianza da un mensaje poco sincero y desconectado, este no será bien recibido por su audiencia. HISTORIA Dirigirse a comunidades a través de medios y mensajeros específicos, América del Sur, África Central y el Sudeste Asiático La iniciativa del Centro Pulitzer se centra en abordar problemas apremiantes de la selva tropical a través de una estrategia integral que incorpora al periodismo, la educación y las comunicaciones estratégicas. El proyecto abarca varias regiones, entre las que se incluyen América del Sur, África Central y el Sudeste Asiático. El enfoque pone énfasis en la adaptación de estrategias a diversos contextos locales en lugar de aplicar una solución uniforme. La estrategia está desarrollada en conjunto con expertos locales y miembros de la comunidad, asegurando su resonancia e impacto. La meta principal era comunicar de manera efectiva y movilizar acciones en torno a la conservación de la selva tropical en diversas regiones con panoramas culturales, políticos y sociales distintos. Para lograr esto, el proyecto combinó un periodismo innovador y la participación de la audiencia, y desarrolló estrategias resonantes específicas para la región. Su enfoque incluyó: Análisis regional y personalización: América del Sur (cuenca del Amazonas): La juventud brasileña fue objeto de campañas que reflejaban su relato nacional sobre el Amazonas como un activo nacional crítico. Por el contrario, los jóvenes colombianos, que no se identificaban tan estrechamente con la Amazonía, requerían un enfoque de mensajería diferente para fomentar un sentido de conexión y urgencia. África Central (RDC y cuenca del Congo): En la República Democrática del Congo, se utilizaron iniciativas de radio comunitaria para llegar a las poblaciones locales, combinadas con actividades educativas en las escuelas para involucrar a las audiencias más jóvenes. Sudeste Asiático (región del Mekong e Indonesia/Malasia): La campaña en la región del Mekong se centró en iniciativas impulsadas por personas influyentes, adaptando métodos a los diferentes niveles de libertad de comunicación y a las diferencias regionales en la cultura de las personas influyentes. Diversidad metodológica: Radio comunitaria: En África Central, se utilizó la radio comunitaria para involucrar a las poblaciones locales en debates sobre la conservación de la selva tropical, aprovechando el amplio alcance y la accesibilidad de la radio en estas regiones. Programas educativos: Las escuelas fueron objeto de atención en la RDC a través de asociaciones con maestros para incorporar temas de la selva tropical en el plan de estudios, promoviendo la conciencia y la acción desde una edad temprana. Colaboraciones de personas influyentes: En el Sudeste Asiático, se contrataron personas influyentes para llegar a audiencias más jóvenes, con estrategias personalizadas de acuerdo con los paisajes mediáticos locales y las dinámicas de las personas influyentes. Participación juvenil: El proyecto adaptó su enfoque basado en las diferencias regionales en la participación juvenil. En la cuenca del Amazonas, las estrategias abordaron diferentes niveles de preocupación y relatos nacionales, mientras que en Colombia y el Perú, se hicieron esfuerzos para cultivar una conexión más fuerte con la selva tropical. Desafíos y soluciones Necesidades diversas: El desafío de abordar los problemas de la selva tropical en diversas regiones requería una comprensión matizada y soluciones personalizadas. El proyecto superó esto al utilizar un enfoque de pensamiento sistémico para analizar las necesidades únicas de cada región y desarrollar estrategias personalizadas en consecuencia. Evitar la uniformidad: La iniciativa evitó una estrategia de talla única de manera intencional. En cambio, se centró en la creación conjunta de soluciones con las audiencias locales, asegurando que las comunicaciones fueran relevantes e impactantes dentro de cada contexto específico. Empatía y colaboración local: El proyecto enfatizó la empatía y la colaboración con las comunidades locales para asegurar que las estrategias no se impusieran, sino que se desarrollaran en asociación con aquellos directamente afectados por los problemas de la selva tropical. Resultados La integración del pensamiento sistémico y la comunicación estratégica llevó a varios resultados clave: Aumento de la participación: Adaptar estrategias a contextos locales dio como resultado una participación más eficaz con diversas audiencias, mejorando la concienciación y los esfuerzos de movilización. Impacto localizado: Al personalizar enfoques, el proyecto pudo abordar desafíos y oportunidades regionales específicos, lo que llevó a interacciones y resultados más significativos. Comprensión mejorada: El énfasis en la creación conjunta de soluciones con las comunidades locales fomentó una comprensión más profunda de las dinámicas complejas que influyen en los esfuerzos de conservación de la selva tropical. Al evitar un enfoque uniforme y, en cambio, desarrollar estrategias específicas para cada región, la iniciativa del Centro Pulitzer logró involucrar con éxito a diversas audiencias con mensajeros de confianza y apoyó los esfuerzos de conservación de la selva tropical en múltiples regiones. El proyecto muestra cómo las investigaciones profundas y los relatos convincentes traducidos en estrategias de comunicación empática personalizadas pueden abordar desafíos complejos en diversos contextos culturales y sociales. HERRAMIENTA Ecosistema del mensajero Identifique a los mensajeros: ¿A quién necesita llegar y persuadir, en sus redes objetivo o relaciones clave? Definir roles: ¿Qué papel desempeñará su organización? Trazarlos en el gráfico: Colóquelos en el gráfico de ondas. Colaborar: Organiza reuniones con otras personas que tengan objetivos similares. Encuentra puntos en común para trabajar juntos. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 11 Las necesidades son motivaciones Para difundir eficazmente una contra-narrativa, debemos comprender quién necesita actuar, qué los motiva y qué barreras los bloquean. Cada individuo o institución es un tomador de decisiones, influenciado por necesidades, motivaciones y relaciones. Las campañas a menudo fracasan al suponer que la verdad por sí sola convencerá; en cambio, analizar psicografía, dinámicas de poder y barreras nos ayuda a priorizar a las audiencias con mayor probabilidad de generar un cambio sistémico. Las necesidades nos ayudan a priorizar a quién dirigirnos. Hemos identificado el (contra-)relato que queremos difundir. Ahora debemos saber quién necesita actuar, qué obstáculos están en nuestro camino y cómo reducir esos obstáculos. Recuerde, todas son personas que toman decisiones, y se toman aproximadamente 35 000 decisiones por día. En este punto, podríamos basar nuestro enfoque en una táctica clave diseñada para alcanzar un público objetivo específico con uno o unos pocos mensajes. Pero sin una comprensión más matizada de las audiencias que necesitamos alcanzar y activar, probablemente fracasaremos en lograr el cambio a nivel de sistemas que buscamos. Cada persona responsable de tomar decisiones, comunidad o institución que necesitamos alcanzar o activar es una audiencia. Dado que todos toman decisiones, necesitamos navegar por muchos flujos de personas responsables de tomar las decisiones para alcanzar nuestro objetivo final. Una campaña típica podría centrarse en una persona responsable de tomar decisiones o sus seguidores y suponer lo que los motiva. Esa campaña también podría suponer que la moralidad de su argumento convencerá a la persona responsable de tomar decisiones. Pero el poder no siempre se preocupa por nuestra verdad. En cambio, deberíamos analizar la psicografía de cada público objetivo y de las principales partes interesadas que pueden influir en ellos: sus necesidades, motivaciones, su capacidad de influir, su estilo de vida y personalidad. Esto nos ayuda a priorizar quién es más probable que actúe o comparta información. A continuación, debemos entender los obstáculos que impiden que las partes interesadas y los mensajeros actúen o compartan el nuevo relato. Mire los factores tangibles e intangibles en las relaciones más sólidas, y los ciclos profundos que están bloqueando el nuevo relato. Tenga en cuenta el poder visible, invisible y oculto. Algunos elementos podrían no ser compatibles con el sistema o el relato actual, pero aún pueden bloquear un nuevo relato. HERRAMIENTA Obstáculos como objetivos Alcance Dibuja un diagrama de Venn con los componentes de las relaciones clave de la Sección 2. Incluye a los tomadores de decisiones y partes del ecosistema mediático. Identifica a cualquier persona o cosa visible, invisible u oculta que impida que tu nueva narrativa se afiance. Coloca a estos actores en el diagrama. Perfila a los actores ¿Quién o qué está en el centro en el que necesitas enfocarte? ¿Quién o qué importa más que los demás (p. ej., regulaciones débiles o apatía pública)? Dibuja una matriz con persuabilidad en el eje X e influencia en el eje Y. ¿Qué te dice esto? Considera ¿Cómo se ven afectados estos actores por el tema? ¿Qué necesitan para sobrevivir o prosperar en el sistema? ¿Cuál es su estilo de vida: con mucho tiempo libre o con poco tiempo? ¿Les gusta mostrarse en público? ¿Cuál es su personalidad? ¿Cómo se comportan en público? ¿Cómo les gusta ser vistos? ¿Por qué podrían estos actores sentirse motivados a actuar? ¿Por qué podrían comenzar, detener o continuar alguna acción o compartir información? ¿Cómo pueden influir en el resultado que queremos? ¿A cuántas personas pueden influir? ¿Es fácil restringir o frenar su capacidad? ¿Qué riesgo o recompensa tienen al tomar la acción que queremos? ¿Cómo necesitamos influirlos? Explora ¿Podría haber más de una teoría cierta? ¿Cómo podrías ponerlas a prueba? ¿Qué actores deberían ser los principales objetivos de tu campaña? ¿Es mejor que otros se enfoquen en distintas partes del sistema? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Propósito Entender los sistemas superpuestos en los que vivimos, que son tanto móviles como restrictivos. Cómo usar esta sección Lea esto antes de hacer cualquier otro análisis del problema. ¿Qué es un sistema? Un sistema es una combinación de elementos tangibles (por ejemplo, personas e instituciones) y elementos intangibles (valores y normas) que trabajan juntos hacia una meta común, tal como en un ecosistema natural, un gobierno o el cuerpo humano. Aquí usamos capas de tierra y un gráfico de suelo para explicar los sistemas, los diversos protagonistas dentro de ellos y los efectos de los cambios dentro de ellos. Vivimos en sistemas: El pueblo lakota de América del Norte y los pueblos originarios australianos no tienen una palabra para “naturaleza” porque ven a los humanos y a la naturaleza como un solo sistema, no como entidades separadas. Esta visión interconectada es una manera más lógica y estratégica de ver y comprender el mundo. Simplicidad en la complejidad: Introduzca las manos en la tierra y es posible que sienta la tierra, las semillas, los brotes, las piedras y los insectos. Eliminar lo que cree que es una maleza o plaga puede afectar el crecimiento de las plantas cercanas. Comprender que todos estamos interconectados es el primer paso para entender la complejidad. Aprender la diferencia entre sistemas ordenados, complejos y caóticos nos ayuda a definir nuestro enfoque. Los niveles son palancas: Explorar un sistema en profundidad nos ayuda a comprender por qué funciona su estructura. Cada nivel de un sistema es como una capa de suelo, y las capas más profundas tienen más control. Para cambiar un sistema fundamentalmente, necesitamos comprender sus partes más profundas. La autonomía es un mito: Muchos pensamientos sistémicos (systems thinking) utilizan la metáfora de un iceberg para enfatizar la importancia de considerar todos los problemas ocultos bajo la superficie. Esto es útil, pero pensar en las capas del suelo es mejor. Primero, la mayoría de nosotros nunca verá un iceberg en persona, pero todos nosotros podemos meter los dedos en la tierra. En segundo lugar, creemos que es importante enfatizar las conexiones entre los muchos elementos de un sistema. En lugar de solo hielo, un sistema consiste en raíces, rocas, agua, tierra, semillas y gusanos, todos en conexión activa. Nota al pie: * https://silvotherapy.co.uk/articles/nature-connection-native-americans Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 5 Energía Propósito Reúnase con otras personas para debatir qué ha cambiado y qué debe suceder a continuación. Cómo usar esta sección Lea esto antes de evaluar su campaña. Ya sea que haya alcanzado un gran hito o enfrentado un contratiempo, la reflexión y la reevaluación son esenciales en cualquier trayecto de comunicaciones estratégicas basado en sistemas. Un hito puede ser un final, un nuevo comienzo, un cambio de dirección o simplemente una pausa. Durante miles de años, los humanos se han reunido alrededor del fuego para celebrar hitos, compartir historias y conectar. El fuego transforma la energía que ponemos en la vida y el trabajo, en historias y cambio. Pero como todos los demás recursos naturales, esta energía no es infinita. Cómo gastamos esa energía es fundamental para comprender qué está funcionando y qué deberíamos hacer a continuación. En esta sección, utilizamos un gráfico de fuego como herramienta para guiarnos en cómo usamos nuestra energía, a través de la evaluación, la reflexión, la muerte y la renovación. Por favor, lea esta sección y las herramientas proporcionadas cronológicamente, para que tenga en cuenta en orden correcto las grandes preguntas sobre sus próximos pasos. Entre estas se incluyen: El “¿Cuál?” de la reflexión Como al cuidar de un fuego, necesitamos vigilar nuestros esfuerzos desde todos los ángulos, no solo enfocarnos en una parte. Esto significa construir una reflexión regular y honesta en nuestro trabajo. La reflexión es una acción y es tan importante como cualquier decisión que tomemos. El “¿Y qué?” de la reflexión Cuando un grupo observa un fuego junto, es más fácil saber dónde y cuándo agregar leña y qué tipo de leña agregar. Cada opinión es importante porque cada uno ve y cree diferentes verdades. Este esfuerzo colectivo de riesgo y comprensión nos ayuda a ver qué está funcionando. El “¿Qué hacer ahora?” de la reflexión También necesitamos pensar en el futuro y decidir cuánto tiempo queremos que arda el fuego, lo que nos indica cuánto y qué tipo de madera agregar y cuándo agregarla. ¿Qué debemos hacer hoy para beneficiar a las generaciones futuras? La quema de madera libera energía almacenada, así como nuestros esfuerzos liberan energía al mundo. Los finales son tan naturales como los comienzos. Deberíamos adoptarlos como parte del ciclo de la vida. Es importante preguntar si todavía somos los adecuados para continuar con el trabajo. Debemos estar listos para enfrentar verdades difíciles. Esta es la reflexión de “¿Qué, yo?”.*** Footnote Sources: *Pedagogy of the Oppressed ***Adapted from Four Quadrant Partners work on Emergent Learning Tables Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 15 Las decisiones se aprenden Tomamos más de 35,000 decisiones diarias utilizando atajos mentales y sesgos. Para influir de manera efectiva, las campañas deben activar un pensamiento rápido y emocional en lugar de uno lento y racional. Usar señales familiares, ganchos emocionales, mensajeros de confianza y la aversión a la pérdida puede cambiar los hábitos rápidamente. Activar los atajos mentales y sesgos correctos puede hacer que cualquiera tome una decisión. Todos somos personas responsables de tomar decisiones, pero ninguno de nosotros es 100 % racional. En promedio, tomamos más de 35 000 decisiones por día.* Nuestro cerebro utiliza estilos de pensamiento y desarrolla atajos mentales y sesgos para reducir la cantidad de pensamiento profundo que hacemos y para hacer nuestra vida habitable. Estos se convierten en hábitos por los que vivimos: Estilos de pensamiento: Pensar rápido (instintivo, emocional) y pensar despacio (más deliberativo y más lógico).* Nuestra meta al influir es provocar que nuestro objetivo tome una decisión rápida y minimizar el pensamiento lento, que incluye sopesar el costo-beneficio o las probabilidades en torno a decisiones y acciones.** Atajos mentales: Desarrollamos atajos mentales para reducir la complejidad y tomar decisiones rápidamente. Están sujetos a factores internos (emociones, intuición, memoria relacionada con la decisión) y factores externos (tipo de elecciones disponibles, objetivos en competencia, cultura en torno a la decisión). Sesgos: Una discriminación ilógica entre dos piezas de datos. También aprendemos estilos de pensamiento, atajos y sesgos de la familia, amigos, colegas e, incluso, enemigos. Los navegantes polinesios transmitieron la sabiduría para rastrear la salida, la caída y la ubicación del sol y las estrellas. También aprendieron a llevar aves terrestres con ellos en los viajes por el océano. El navegador soltaría a las aves si creía que estaban cerca de la tierra. Si el pájaro no regresaba, el navegante sabía que la tierra estaba cerca. “No vemos las cosas como son, las vemos como somos” Anaïs Nin Desde una perspectiva de sistemas, es más impactante cambiar un relato que influirá en miles de pequeñas decisiones. Sin embargo, cada acción para cambiar ese relato requiere que activemos los atajos mentales y sesgos ya existentes en aquellos que tienen poder sobre esos relatos. Es mucho más fácil activar los atajos mentales y sesgos existentes de una audiencia para cambiar sus hábitos, en lugar de abrumarlos con decisiones difíciles. Podemos influir en alguien para que transmita un mensaje de la manera que queremos al entender sus hábitos de sentir, pensar y actuar. Este capítulo comparte cómo las personas toman decisiones para que podamos identificar cómo hacer que realicen las acciones alineadas con nuestra teoría del cambio. Es posible que se encuentre cuestionando qué partes interesadas clave deberían ser realmente el objetivo de la campaña. Notas al pie: *Daniel Kahnemann explica estas dos formas de pensamiento (Sistema 1 y Sistema 2). ** Sopesar el costo-beneficio y las probabilidades se llama toma de decisiones bayesiana. CONCEPTO Estilos de pensamiento, controles racionales, atajos mentales y sesgos Los humanos tienden a usar dos estilos de pensamiento: Rápido (Sistema 1): Instintivo, emocional. Nuestra influencia debería dirigir a los objetivos hacia esto. Despacio (Sistema 2): Deliberativo, lógico. Nuestra influencia debería minimizar esto. El pensamiento despacio requiere controles racionales. Evaluamos los costos y beneficios (a qué tenemos que renunciar y qué ganamos) y las probabilidades (cuán probable es que algo suceda). Los comunicadores estratégicos expertos provocan deliberadamente atajos mentales y sesgos en una audiencia para guiarlos hacia la observación, la consideración y la decisión rápida o despacio. En nuestras vidas modernas, la mayoría de nosotros estamos inundados de información. Por lo tanto, como primer paso, una comunicación debe romper el ruido y ser observada (repetidamente). Atajos mentales que guían la observación: Asignación de atención: La difusión, el volumen, la repetición a través de canales familiares, el sentido de sorpresa aumenta la probabilidad de atención. Urgencia: Amenazas, eventos u oportunidades urgentes en lugar de importantes. Proximidad: Relevancia para la familia, la comunidad, el trabajo, los pasatiempos o las prioridades de vida de alguien. Atajos mentales que guían la consideración: Ángulo: El marco es el contexto y la perspectiva a través de los cuales se presenta la información. Afectar: Información que inspira emociones fuertes, ya sean positivas o negativas. Disponibilidad: La información que ya está en su memoria o experiencia. Anclaje: La primera información accedida sobre el tema. Autoridad: Comunicación de un canal y mensajero confiables o autorizados. Aversión a la pérdida: El riesgo percibido de pérdida (el dolor es dos veces más poderoso que la ganancia).* Promedio: Probabilidad de un evento o hecho basado en una noción preconcebida o memoria. Sesgos que guían la consideración: Similitud: La preferencia hacia lo que es similar a lo que está acostumbrado. Conveniencia (sesgo de confirmación): Las personas prefieren información que confirme sus valores y no desafíe en exceso su comprensión del mundo. Experiencia: Preferir lo que hemos experimentado en el pasado. Distancia: Preferir lo que les queda cerca de manera física o recientemente. Seguridad: Preferir lo que les parece más seguro o lo que ya se ha demostrado que es seguro. Sesgos que guían la toma de decisiones: Optimismo: La sobreestimación de sus habilidades. Ilusión de control: La sobreestimación de su control sobre los eventos. Al definir y entregar una estrategia de comunicación para influir en una persona responsable de tomar decisiones o en un público objetivo, tenga en cuenta cómo compartir el marco, las historias y los mensajes para aprovechar estos atajos mentales. Si estudia a grandes comunicadores y materiales de comunicación, ya sean correos electrónicos, publicaciones de TikTok, discursos de funcionarios electos o campañas sobre temas, verá que estos se usan claramente. Por ejemplo, las comunicaciones podrían ser de un mensajero influyente (Autoridad) que comparte una historia emocionalmente poderosa (Afectar) sobre un riesgo aterrador (Aversión a la pérdida) y una solución familiar muy accesible (Familiaridad). ¿Cómo puede dar forma a su estrategia de comunicación para hacer lo mismo? Cuando sea posible, puede tener en cuenta cómo llegar a su público objetivo en una posición donde necesiten pensar rápido y activar los atajos mentales y sesgos que les atraerán y los moverán a hacer lo que queremos. Sin embargo, al mismo tiempo, es importante que verifiquemos nuestra propia lógica antes de involucrarlos, para evitar activar sesgos inconscientes que son culturalmente insensibles. Lectura adicional: Para más obtener más información sobre las cinco SEEDS del sesgo, consulte el NeuroLeadership Institute: https://neuroleadership.com/your-brain-at-work/seeds-model-biases-affect-decision-making/ . Para obtener una perspectiva más compleja sobre la influencia en comportamientos, consulte el informe del Grupo de Perspectivas del Comportamiento aquí . HISTORIA Reemplazar a los policías por mimos, Colombia A principios de la década de 1990, Bogotá era una ciudad paralizada por la corrupción, el caos y las condiciones de tráfico peligrosas. Antanas Mockus, el alcalde recién elegido, enfrentó el desafío de transformar este sistema disfuncional. Mockus podía ver que la ciudad estaba atrapada en un ciclo vicioso de corrupción, impunidad y desconfianza. La confianza pública en la Policía de tránsito corrupta era baja. Cuando la Policía de tránsito intentaba hacer cumplir la ley, el público desobedecía, creando más caos en la carretera. Entonces, el alcalde eliminó a la Policía de tránsito existente del sistema y agregó un ciclo virtuoso de responsabilidad colectiva y participación cívica: Mockus disolvió toda la Policía de tránsito. Ofreció volver a contratar a los oficiales, pero como mimos, que usarían el humor y la presión social en lugar de la coerción para influir en el comportamiento de los conductores. Empoderó a los ciudadanos de Bogotá al distribuir 350 000 tarjetas con “pulgar hacia arriba/pulgar hacia abajo”, permitiéndoles expresar aprobación o desaprobación del comportamiento del tráfico de manera directa. Los mimos, a través de su comunicación no verbal, destacaron la absurdidad de las infracciones de tránsito, animando a conductores y peatones a seguir las normas no por miedo, sino por un sentido compartido de responsabilidad. Mockus activó de manera inteligente el pensamiento rápido, aprovechando atajos mentales y sesgos para remodelar el comportamiento y reducir los problemas de tráfico. Afectar (Emoción): Mockus usó el humor para involucrar emocionalmente al público. Al reemplazar a los policías corruptos con mimos que usaban gestos juguetones para hacer cumplir las normas de tránsito, aprovechó las emociones positivas de sorpresa y diversión, haciendo que las personas fueran más receptivas a seguir las normas. Autoridad: Aunque poco convencionales, los mimos comenzaron a ser percibidos como figuras de autoridad. Su presencia y sus travesuras eran una manera novedosa de reforzar las normas de tránsito sin la aplicación tradicional, en la que el público había perdido confianza. Mockus también empoderó a los ciudadanos al darles tarjetas con “pulgar hacia arriba/pulgar hacia abajo”, haciéndolos sentir autoritarios al juzgar el comportamiento del tráfico. Disponibilidad y familiaridad: Mockus capitalizó lo que era familiar y memorable. Las infracciones de tránsito, una vez ignoradas, se volvieron absurdamente visibles a través de las reacciones exageradas de los mimos, haciéndolas inolvidables. Las tarjetas de los ciudadanos, fácilmente disponibles en sus manos, permitieron una retroalimentación inmediata, integrando el nuevo comportamiento en las rutinas diarias. Aversión a la pérdida: Mockus comprendió que las personas están más motivadas por el miedo a la pérdida que por la perspectiva de ganancia. Al eliminar a la Policía corrupta y reemplazarla con mimos, redujo la “pérdida” percibida de ser tratado injustamente o multado, fomentando el cumplimiento. Anclaje: La primera interacción con los mimos, que ridiculizaban las infracciones de una manera ligera, se convirtió en el ancla para el comportamiento futuro. Esta experiencia inicial estableció un nuevo estándar sobre cómo se percibían y seguían las normas de tránsito. Similitud y seguridad: Los mimos representaban algo no amenazante y reconocible: personas en la comunidad haciendo cumplir las reglas de una manera segura y humorística. Los ciudadanos se sentían más seguros cumpliendo con estas cifras en lugar de con policías corruptos. Al utilizar estos atajos mentales y sesgos, Mockus eludió efectivamente la necesidad de un pensamiento despacio y deliberativo. En cambio, dirigió al público hacia decisiones rápidas e instintivas que llevaron a un comportamiento más seguro y cooperativo en las calles de Bogotá. Su estrategia fue muy exitosa, reduciendo las muertes por accidentes de tránsito en más del 50 % y transformando la cultura de las calles de la ciudad de una de anarquía a una de respeto mutuo y responsabilidad compartida. Read more: https://www.nytimes.com/2015/07/17/opinion/the-art-of-changing-a-city.html HERRAMIENTA Navegación y persuasión Una vez que hayas leído el resto de esta Sección de Navegación, puedes reunir tu estrategia de alcance y comunicaciones. Usa el diagrama de flujo aquí como guía. Ruta: Uno por uno, selecciona a los tomadores de decisiones más poderosos del sistema y traza la ruta para llegar a ellos. Es probable que haya más de un tomador de decisiones y más de una ruta para alcanzarlos. También es probable que algunas rutas necesiten replanificación. Recuerda, cada persona en esa ruta también es un tomador de decisiones. Para cada tomador de decisiones en esa ruta, considera: Resultado: Define qué quieres que haga ese tomador de decisiones. Narrativa: ¿Cómo podrías apelar a la narrativa existente en el sistema mientras cultivas tu propia contra-narrativa? Concéntrate en una narrativa profunda y coherente, permitiendo que distintas personas cuenten historias de maneras variadas. Este enfoque ayudará a cambiar la narrativa de manera más efectiva. Motivos: ¿Cuáles son las necesidades y motivaciones de ese tomador de decisiones a las que debemos apelar? Red: ¿De qué redes, grupos o comunidades obtiene valor y sentido de pertenencia? ¿Cómo puede resonar tu mensaje con ellos para que sea más probable que lo adopten? Mensajeros: ¿Qué medios u otros mensajeros son los más confiables para el tomador de decisiones? ¿Qué debe decir tu mensaje para que ese mensajero lo transmita? Valores: ¿Cuál de los cuatro marcos de valores es más probable que haga que el tomador de decisiones actúe? Atajos mentales y sesgos: ¿Qué atajos mentales y sesgos garantizarán que el tomador de decisiones actúe rápidamente? Decisión: ¿Estamos seguros de que la acción del tomador de decisiones será la que queremos? Emergencia: ¿Cómo podrían desarrollarse nuestras acciones y las de la red, mensajeros y el tomador de decisiones final en el sistema? ¿Qué más podría surgir que necesitamos considerar? ¿Podría la decisión crear un nuevo tipo de sesgo que debamos tener en cuenta? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Capítulo 3 Los niveles son palancas Este capítulo explora los cinco niveles de los sistemas — Qué, Cómo, Dónde, Quién y Por qué — mostrando cómo las campañas pueden generar un cambio duradero al abordar valores, reglas y mentalidades de raíz. Los niveles más profundos de un sistema tienen la mayor influencia en sus funciones. Mire a un árbol o una planta afuera de su ventana. Sus hojas llegan hasta el cielo, pero debajo de la superficie sus raíces se adentran profundamente a través de capas de suelo en busca de nutrientes y apoyo. Para muchos árboles, sus raíces crecen de dos a cuatro veces más anchas que la corona visible en la copa. Estas capas de suelo a través de las cuales se extienden estas raíces representan un sistema. Cada sistema tiene cinco “niveles”, y cada nivel más profundo tiene más influencia que el que está por encima. Cuáles, cómo, dónde, quién y por qué. Comprender los niveles del sistema Piense en el problema que quiere resolver como un sistema: ¿Cuáles son las salidas del sistema y los parámetros establecidos para restringirlo? ¿Cómo funcionan las interacciones, los ciclos de retroalimentación y las demoras? ¿Dónde y cuándo fluye la información en el sistema para que funcione? ¿Quién tiene el poder de establecer las reglas y estructuras del sistema? ¿Por qué existe el sistema? ¿qué valores y metas busca mantener? Cada nivel de suelo también puede ser estrecho o ancho. Podría ser fácil cambiar un árbol con raíces estrechas o cimientos débiles en su nivel Por qué. Una campaña, programa o proyecto puede ser más eficaz al dirigirse a múltiples niveles, y más eficaz al dirigirse al nivel más profundo. Sin embargo, está bien centrarse en un nivel más superficial si eso es lo que permiten sus recursos. “Denme un lugar donde pararme y con una palanca moveré todo el mundo” Arquímedes Abordar las represiones sostenidas por los sistemas Muchos sistemas tienen represiones que se interconectan a través de diferentes niveles. A medida que explore el sistema, puede encontrar que algunas partes interesadas experimentan múltiples represiones superpuestas. Investigue estas conexiones para descubrir lugares útiles para la colaboración y enfoque sus esfuerzos de campaña. Puede leer más sobre cómo hacer esto en el capítulo 7: La solidaridad es un verbo. Fuentes: 1 Cita de Arquímedes, Fuente a través de Wikipedia: Esta variante deriva de una fuente anterior a Pappus: La Biblioteca histórica de Diodoro Sículo, fragmentos del Libro XXVI, traducido por F. R. Walton, en Loeb Classical Library (1957) Vol. XI. En griego dórico, esto puede haber sido originalmente Πᾷ βῶ, καὶ χαριστίωνι τὰν γᾶν κινήσω πᾶσαν [Pā bō, kai kharistiōni tan gān kinēsō [variante kinasō] pāsan]. CONCEPTO Niveles del sistema HISTORIA El movimiento Chipko, India El Chipko, un movimiento popular de la década de 1970 y de 1980 en Uttarakhand, India, comenzó como una lucha local contra la deforestación por parte de contratistas externos. Fue iniciado por los aldeanos locales, liderados principalmente por Chandi Prasad Bhatt y Sunderlal Bahuguna. El movimiento tenía como objetivo abordar las necesidades económicas locales y la degradación ambiental al detener la tala de árboles y defender el control local sobre los recursos forestales. Las tareas clave del movimiento Chipko eran: Prevenir la deforestación: Detener la tala comercial por parte de contratistas externos. Empoderar a las comunidades locales: Defender el control local sobre los recursos forestales y promover el desarrollo económico local. Crear conciencia: Resaltar los impactos ambientales y sociales de la deforestación tanto en las etapas nacionales como en las internacionales. El movimiento hizo esto a través de: Movilización local: Los aldeanos, liderados por Bhatt y Bahuguna, participaron en una acción directa abrazando físicamente los árboles para evitar que los cortaran. Este método ganó prominencia por primera vez en Mandal en 1973 y continuó en toda la región. Defensoría política: El movimiento Chipko buscó cambios en las políticas a través de protestas locales y apelaciones directas al gobierno, lo que llevó a prohibiciones temporales de la tala comercial y a la formación del Van Nigam para gestionar los bosques. Conectar necesidades y luchas locales: El movimiento generó un nuevo diálogo sostenido entre los trabajadores del Chipko (originalmente hombres) y las víctimas de las catástrofes ambientales en las áreas montañosas de Garhwal (principalmente mujeres). El mensaje de los trabajadores del Chipko se vinculó con sus propias luchas en la gestión de las necesidades de alimentos y seguridad frente a las inundaciones recurrentes. El apoyo de las mujeres al movimiento lo fortaleció exponencialmente, y aprovechó su participación y liderazgo en espacios públicos. Impacto internacional y nacional: El movimiento captó atención global, contribuyendo a la promulgación de la Ley de Conservación de Bosques (Forest Conservation Act) de 1980 y al establecimiento del Ministerio del Medioambiente de la India. También inspiró movimientos globales ambientales y ecofeministas. El movimiento tuvo un impacto local: Éxitos a corto plazo: El Chipko detuvo la deforestación de manera eficaz en algunas áreas y llevó a prohibiciones temporales de la tala. Logró una movilización local significativa y demostró el poder del activismo popular. Descontento económico y social: A pesar de sus éxitos, el movimiento no abordó completamente las necesidades económicas de las comunidades locales. La creación de las áreas de Van Nigam y conservación restringió el acceso local a los recursos forestales, lo que llevó a la insatisfacción. Los aldeanos sentían que sus necesidades de subsistencia eran ignoradas y que sus derechos tradicionales sobre los recursos forestales no se habían restaurado por completo. El movimiento también tuvo un impacto nacional e internacional: Cambios legislativos: El movimiento Chipko desempeñó un papel en la formación de la política nacional, que incluye la Ley de Conservación de Bosques de 1980. Planteó cuestiones ambientales a escala global. Reconocimiento global: El movimiento fue celebrado internacionalmente e influyó en el ambientalismo global y el ecofeminismo. Desafió la noción de que los pobres son indiferentes a las cuestiones ambientales. Podemos ver que el movimiento Chipko ayudó a realizar cambios en los cinco niveles del sistema; sin embargo, enfrentó varios desafíos que llevaron a una combinación de impacto local y político: Nivel Cuál: Las acciones directas del Chipko, tales como las protestas de abrazos a los árboles, fueron eventos significativos que atrajeron atención inmediata y tuvieron efectos a corto plazo sobre la deforestación. Nivel Cómo (infraestructura, ciclos y demoras) El movimiento destacó los conflictos recurrentes entre las necesidades locales y los intereses económicos externos, enfatizando la tensión entre la conservación y el desarrollo económico. El movimiento desaceleró la deforestación de la empresa. Nivel Dónde: Influencia crítica: La cobertura mediática moldeó significativamente la percepción del Chipko. Amplificó el perfil global del movimiento, pero a menudo tergiversó las realidades y conflictos locales. Un activista del Chipko señaló que los informes de los medios se basaban en rumores y no se involucraban directamente con los aldeanos, lo que contribuyó a las posibles deficiencias del movimiento. Ruptura entre líderes: Según Pratap Shikhar, los informes de los medios exacerbaron las tensiones entre Bhatt y Bahuguna que crearon una ruptura que obstaculizó la cohesión y eficacia del movimiento. Nivel Quién: Exposición: El Chipko expuso problemas estructurales en la gestión forestal, que incluían la preferencia por contratistas externos y las insuficiencias de los mecanismos de control locales. Reglas: A pesar de que se implementaron políticas, tales como la Ley de Conservación de Bosques, no abordaron completamente las necesidades de las comunidades locales. Desinterés de los partidos políticos: El CPI nacional y otros partidos políticos no apoyaron completamente el movimiento, lo que llevó a una situación en la que el potencial radical del Chipko para el autogobierno y la gestión de recursos fue socavado. Dentro del movimiento mismo: Las facciones se separaron dentro del movimiento, una inclinándose hacia la organización popular y la otra inclinándose hacia un enfoque liderado por los medios y las relaciones públicas. Probablemente el movimiento perdió oportunidades para la organización política y el compromiso electoral, lo que podría haber fortalecido su influencia. Nivel Por qué: El movimiento cambió las percepciones de los bosques de meros recursos a elementos esenciales de los medios de sustento locales y la salud ambiental. Sin embargo, a medida que el Chipko ganó reconocimiento internacional, el enfoque se desplazó hacia preocupaciones ambientales globales, eclipsando las metas económicas y sociales locales. El Chipko logró hitos significativos en la creación de conciencia y la influencia en políticas, pero enfrentó limitaciones para cumplir con sus objetivos locales. La transformación del movimiento en una causa ambiental global eclipsó su enfoque original en las necesidades económicas locales y la gestión de recursos. El papel de los medios en amplificar el movimiento a nivel internacional, aunque fue crucial, también contribuyó a malentendidos y conflictos internos. Políticamente, el Chipko no logró aprovechar su pleno potencial para un cambio sistémico, lo que llevó a oportunidades perdidas para una influencia más amplia. Si bien el Chipko inspiró movimientos ambientales globales y destacó la intersección de la pobreza y las cuestiones ambientales, su impacto local ha sido mixto. Muchos activistas y aldeanos originales se sienten desilusionados, ya que las promesas del movimiento de empoderamiento local y beneficio económico no se realizaron por completo. El contraste entre las metas iniciales del Chipko y sus resultados ilustra la dinámica compleja del activismo popular, la influencia de los medios y el compromiso político. Lea más: https://www.downtoearth.org.in/environment/chipko-an-unfinished-mission-30883 Cuál ¿Cuáles son las salidas del sistema y los parámetros que lo restringen? Cifras Las personas se enfocan mucho en las cifras que rastrean o limitan los sistemas. Estas cifras incluyen tasas impositivas, tasas de interés, tasas de empleo, tasas de salario mínimo, tasas de crecimiento del PIB, tasas de deforestación, tasas de población, tasas de contaminación del aire y las tasas de energía fósil en comparación con la energía renovable. Los debates mediáticos y políticos a menudo giran en torno a estas cifras. Muchas campañas tienen como objetivo cambiar estas cifras, por ejemplo, terminar con los subsidios a los combustibles fósiles o aumentar el salario mínimo. Estos parámetros son fáciles de comprender y cambiar, y a las personas tienden a importarles. Sin embargo, cambiar estas cifras a menudo tiene el efecto más débil en los sistemas. Por lo general, no cambian el comportamiento individual o del sistema, a menos que alcancen un límite que afecte un nivel más profundo del sistema. A corto plazo, cambiar estas cifras puede ser importante. Pero a largo plazo, los sistemas tienden a regresar a su estado original, manteniendo las mismas inequidades. Las campañas centradas en estas cifras pueden ser valiosas si son la opción más realista, dados los recursos, las relaciones y los tiempos disponibles. También pueden ayudar a organizar*, construir poder y aumentar la participación en el movimiento a través de la acción colectiva. Pero como meta a largo plazo, cambiar las cifras por sí solo rara vez conduce a un cambio sistémico duradero y justo. Hardware Las partes físicas de un sistema -reservas, flujos y búferes- son más impactantes. Entre estas se incluyen la infraestructura, los elementos y las conexiones dentro de un sistema. Pueden afectar en gran medida cómo se ve y qué hace un sistema, pero son más difíciles de cambiar rápidamente. Una campaña de “nivel Cuál” para mejorar la contaminación del aire y reducir el tráfico podría requerir la infraestructura reserva y flujo para mejorar, tales como las ubicaciones de carreteras y ferrocarriles, las redes eléctricas y los diseños de edificios. Una campaña de “nivel Cuál” para abordar la sequía podría centrarse en los búferes que estabilizan el sistema, exigiendo que se redistribuya el agua potable reservada para las empresas, o pidiendo que se reasignen los fondos de emergencia del estado. Cambiar la infraestructura física de los sistemas es más fácil antes de que se construyan. Los esfuerzos proactivos para influir en la planificación y la zonificación son desafiantes, pero más factibles que intentar cambiar los sistemas una vez que estén establecidos. Las campañas que se dirigen al nivel Cuál, a través de las cifras o del hardware de un sistema, pueden ser efectivas, pero crearán los cambios de más corta duración y no cambiarán el sistema más amplio a largo plazo. Fuentes: Para obtener un análisis más detallado sobre los puntos de apalancamiento y la base de la cual se derivan estos cinco niveles, consulte “Leverage Points: Places to Intervene in a System” por Donella Meadows. *Organizing for Social Change: Midwest Academy: Manual for Activists: A Manual for Activists. HISTORIA Plantar bananeros para avergonzar a las autoridades y que tomen acción, Zimbabue En 2018, las autoridades municipales de Kadoma en Zimbabue habían estado descuidando su responsabilidad de reparar las carreteras locales llenas de baches. Cualquiera que se moviera o transportara mercancías a través de Kadoma tenía que arriesgarse a sufrir lesiones para hacerlo. Una organización juvenil llamada Vision Africa organizó una intervención a nivel Cuál para llamar la atención de las autoridades locales y obligarlas a actuar. La juventud plantó bananeros en los baches de las calles de Kadoma: Reservas y flujos: Los bananeros crecen rápidamente, son resistentes y notoriamente difíciles de sacar una vez que han alcanzado cierta altura. Una vez que se notaron los árboles, las autoridades tuvieron que actuar rápidamente o se convertirían en un problema mayor para las rutas de transporte. Sistema búfer: Las autoridades locales tuvieron que aumentar los fondos disponibles como un búfer para arreglar las carreteras, de modo que el sistema mejorara. Los locales comenzaron a compartir imágenes a través de Twitter de los bananeros que aparecían por Kadoma y esto se convirtió en una fuente de vergüenza nacional para las autoridades locales, que actuaron rápidamente para arreglar las carreteras. El Servicio de Inteligencia Interna de la Policía de la República de Zimbabue arrestó e interrogó a los líderes de Vision Africa, pero luego los liberó. Lea más: https://www.tactics4change.org/case-studies/potholes-to-garden-beds/ https://www.news24.com/news24/africa/zimbabwe/photos-zim-activist-plant-trees-in-potholes-govt-not-pleased-20180330 Cómo ¿Cómo funciona el sistema a través de interacciones, ciclos de retroalimentación y demoras? Si nuestra balsa se rompe mientras cruzamos un río, no sirve de nada tener nuevos materiales si no sabemos cómo arreglarla. Cambiar cómo funciona un sistema es más efectivo que intentar cambiar el material con el cual está hecho. Demoras Debemos acampar por la noche y arreglar la balsa, pero hay señales de que se avecina una tormenta. ¿Cómo aprovechamos el tiempo que tenemos de la mejor manera? ¿Deberíamos acampar cerca del río y arriesgarnos a una inundación? O ¿deberíamos acampar más lejos y regresar para obtener agua? Las demoras ocurren en todas partes y son difíciles de controlar, pero es importante tenerlas en cuenta. Por ejemplo, una escasez de agua para los campos ahora puede afectar la disponibilidad de alimentos y los precios dentro de unos meses. Un aumento o disminución repentina en las tasas de natalidad ahora impactará la necesidad de maestros y escuelas locales en los próximos años. Una casa en el árbol diseñada para niños pequeños podría no ser estable para sus nietos que buscan un árbol mucho más grande. Usar el correo electrónico en lugar de una máquina de fax es genial hasta que se cae el Internet durante una emergencia. Las demoras agregan complejidad a los sistemas. Una campaña de “nivel Cómo” debe prepararse para varios escenarios y demoras a corto, mediano y largo plazo. Ciclos de retroalimentación Un sistema sobrevive a través de la fuerza de sus ciclos de retroalimentación correctivos (negativos) y de refuerzo (positivos). Estos ciclos generalmente implican algún período de demora entre un evento que ocurre y la respuesta asociada. Los ciclos de refuerzo (positivos) son más poderosos que los ciclos de equilibrio (negativos). “Un sistema simplemente no puede responder a cambios a corto plazo cuando tiene demoras a largo plazo” Donella Meadows Ciclo de equilibrio (negativo): Contrarresta los cambios para mantener un sistema estable. Cuándo funciona: Un termostato (sistema complicado) que mantiene una habitación a la temperatura adecuada, o un proceso de seguridad en una planta de energía nuclear (sistema complejo). Cuándo no funciona: Es demasiado fácil subestimar el valor de un ciclo de retroalimentación. Los gobiernos y las corporaciones a menudo eliminan estos mecanismos para ahorrar dinero, lo que lleva a problemas. Por ejemplo, cuando los gobiernos debilitan las reglamentaciones, puede permitir violaciones de derechos, distorsiones en los precios del mercado, erosión de la democracia o la difusión de información errónea. Cómo dirigirlo en una campaña: Una campaña de “nivel Cómo” podría considerar introducir o fortalecer estos mecanismos de seguridad. Ciclo de refuerzo (positivo): Amplifica los cambios rápidamente para mantener un sistema en crecimiento. Cuándo funciona: Una bola de nieve se hace más grande a medida que rueda. Cuándo es demasiado fuerte: Puede llevar al colapso si no se controla, como la extinción de especies o las burbujas de inversión. Cuantos más recursos tiene alguien, más puede ganar, lo que lleva a desequilibrios de poder. Las personas poderosas pueden obtener dinero más fácilmente, mejor educación, acceso al gobierno, influencia sobre las políticas a fin de apoyarse a sí mismos. Cómo dirigirlo en una campaña: Una campaña de “nivel Cómo” para introducir impuestos más altos para las personas de altos ingresos (reduciendo el ciclo positivo) es más poderosa que simplemente dar pagos de apoyo a los desempleados (aumentando los ciclos negativos). Las campañas que se dirigen al nivel Cómo de las Demoras y los Ciclos incorporados de un sistema pueden parecer eficaces y pueden marcar una diferencia a corto y mediano plazo sobre cómo viven los ciudadanos y el medioambiente. Pero no cambiarán el sistema ni la vida a largo plazo. HISTORIA El blanqueo ecológico permite que aumente la contaminación por plásticos global en todo el mundo Cada año, más de 8 millones de toneladas de plástico terminan en el océano, y matan a aproximadamente 100 000 mamíferos marinos. Solo 60 empresas son responsables de más de la mitad de la contaminación plástica del mundo. Si bien la conciencia pública de la contaminación por plásticos ha aumentado, las empresas han enfrentado una creciente presión para abordar su impacto ambiental. Estas corporaciones saben que necesitan responder a las preocupaciones ambientales y mantener su rentabilidad mientras gestionan la percepción pública y las presiones regulatorias sobre ellas en relación con la contaminación por plástico. Es más costoso para estas empresas cambiar sus sistemas y procesos utilizando menos plásticos o invirtiendo en la reutilización de plásticos. Es más barato aumentar las campañas de mercadeo para promover los procesos existentes y aumentar las ventas y el conocimiento de la marca. Estas empresas utilizan demoras y ciclos de retroalimentación en el nivel Cómo de los sistemas globales: Generar demoras: Promueven o amplían iniciativas de reciclaje existentes. Esto es menos costoso que cambiar a alternativas reutilizables. Fortalecer un ciclo negativo: Establecen nuevas asociaciones para promover iniciativas de reciclaje existentes a través de campañas de mercadeo en medios tradicionales y digitales. Los clientes creen que las empresas están comprometidas con la sostenibilidad y compran más de sus productos. Generar demoras: Defienden iniciativas de reciclaje en lugar de prácticas más sostenibles en foros internacionales, tales como el Comité Intergubernamental de Negociación sobre la Contaminación por Plásticos. Esto provoca demoras para que el Comité acuerde e implemente alternativas más respetuosas con el medioambiente. Fortalecer el ciclo negativo a través de los sistemas: Los gobiernos, influenciados por estos relatos, también priorizan el reciclaje sobre la reducción, reforzando este enfoque. Al priorizar el reciclaje, estas empresas pueden continuar con sus altos niveles de producción de plástico bajo la apariencia de sostenibilidad, aumentando así sus ganancias y participación en el mercado sin realizar cambios sustanciales en sus prácticas. Este enfoque encierra el problema de la contaminación por plástico, en lugar de abordar sus causas raíz. Lea más: https://earth.org/inc-4-provides-limited-progress-towards-a-global-plastics-treaty Dónde ¿Dónde y cuándo se distribuye la información, y a quién? Lo que no sabemos puede hacernos daño. Si nadie comparte un mapa del río que estamos atravesando, ¿cómo sabemos cuáles son las áreas que debemos evitar? Acceso y distribución Incluso cuando un país tiene medios de comunicación independientes, no todos pueden acceder a ellos. Los medios digitales necesitan una conexión a Internet. Los periódicos no llegan rápidamente a las áreas remotas. Las redes sociales pueden ser monitoreadas o prohibidas. Incluso si la información está disponible, debe llegar a las personas adecuadas a través de los canales más disponibles. Algunas personas evitan las llamadas telefónicas o los correos electrónicos, pero no pueden evitar la publicidad. “Si no tienes cuidado, los periódicos te harán odiar a las personas que están siendo oprimidas y amar a las personas que están oprimiendo” Malcolm X Ganar una campaña no implica que el mensaje llegará a todos. Los que están en el poder pueden controlar dónde y cuándo se distribuye la información, manteniendo al público en la oscuridad. Pueden distraer a las personas, usar lagunas o introducir nuevas leyes para contrarrestar el cambio original. Si no hay manera de verificar o medir cambios, como un aumento de impuestos a los ricos, no sabremos si realmente ocurrió. Si no podemos comunicar los cambios en la política, podrían demorarse hasta después de las elecciones. Una campaña de “nivel Dónde” podría asociarse con medios locales y periodistas de investigación para exponer crímenes de las élites, e informar a las poblaciones remotas para que puedan actuar. Transparencia y rendición de cuentas Crear infraestructura para resaltar información importante -para la transparencia y la rendición de cuentas- genera confianza y fomenta la acción colectiva. El Índice de Percepción de la Corrupción de Transparency International y las clasificaciones de los derechos humanos de Amnistía Internacional son poderosos porque a los gobiernos les importa su imagen. Las grandes empresas, como Coca-Cola y Nestlé, querían tener una buena clasificación en la campaña Tras la marca de Oxfam (2012-2017) para mantener una buena reputación. Las campañas de Greenpeace contra marcas en redes sociales, fuera de las tiendas y presionando a los socios, tiene un impacto en la reputación de las empresas y, por lo tanto, en su popularidad. Todas las sociedades se benefician de los mecanismos sólidos de rendición de cuentas. Por ejemplo, poder votar para destituir a un político local puede presionar a aquellos con mayor poder para cambiar. Sin embargo, a menudo no es así. Un equipo de la India construyó el sitio web ipaidabribe.com que se utilizó más de mil veces para resaltar la corrupción, pero esto no condujo a una represión general de la corrupción. Sin embargo, la educación comunitaria realizada por el mismo equipo dio como resultado un aumento de estudiantes dispuestos a negarse a pagar un soborno, del 23 % al 47 %, siendo más opuestos a pagar sobornos..** Una campaña de “nivel Dónde” para que un gobierno publique sus presupuestos permite al público y a otras instituciones en todo el mundo pedirle que rindan cuentas. Las campañas que cambian dónde se distribuye y se accede a la información e incluso mejoran la transparencia y la rendición de cuentas, pueden tener impactos positivos a largo plazo en los sistemas que rigen nuestra vida. Sin embargo, las personas en un nivel aún más profundo del sistema deciden las condiciones para que los procesos de información funcionen de manera interna. ** Fuente: “Pagué un soborno: sitio web participativo para combatir la corrupción en la India” (“I paid a bribe: Participatory website to combat corruption in India”), https://participedia.net/case/5579 HISTORIA Violencia durante la revolución tunecina, 2010-2011 Durante la revolución tunecina de 2010-2011, las protestas masivas se extendieron por todo el país, lo que llevó al gobierno a reforzar su control sobre la información. A fines de diciembre de 2010, las ciudades de Thala y Kasserine, ubicadas cerca de la frontera argelina, enfrentaron una represión grave a medida que estallaron las protestas. Las autoridades tunecinas conocían el poder de los medios. La policía bloqueó caminos, aisló a los pueblos y reprimió violentamente las manifestaciones para evitar que se filtrara información. A pesar de los esfuerzos del gobierno por suprimir la información, los residentes locales y los activistas necesitaban encontrar una manera de documentar y compartir evidencia de la brutalidad policial. Con un acceso a Internet deficiente y pocos teléfonos inteligentes disponibles, enfrentaron el desafío de llevar su material al mundo exterior. Los activistas adoptaron cuatro medidas: Acceso: Los residentes usaron teléfonos móviles y cámaras de bolsillo para captar imágenes de la violencia. Distribución: Los activistas luego transfirieron estas imágenes a tarjetas de memoria y ocultaron ingeniosamente las tarjetas dentro de zapatillas. Estas zapatillas fueron lanzadas sobre la frontera de Argelia, donde las tarjetas de memoria fueron transportadas a Túnez. Transparencia: En Túnez, los activistas subieron los videos en línea, que eventualmente llegaron a las redacciones de noticias de Al Jazeera. Rendición de cuentas: Las impactantes imágenes convirtieron lo que podría haber sido una tragedia local en noticias nacionales, sorprendiendo a los tunecinos en todo el país y preparando el escenario para un levantamiento generalizado. Este caso ilustra cómo los residentes y activistas crearon de manera efectiva redes híbridas de información, combinando elementos humanos y no humanos para eludir el control gubernamental y hacer que la información crítica sea accesible. Lea más: Lim, M. (2013). Framing Bouazizi: ‘White lies’, hybrid network, and collective/connective action in the 2010–11. HISTORIA Movimiento END SARS: la lucha contra la brutalidad policial, Nigeria En 1992, el gobierno nigeriano estableció el Escuadrón Especial Antirrobo (Special Anti-Robbery Squad, SARS) para abordar el robo, el descontento y otros delitos graves en Nigeria. Sin embargo, los miembros de esta unidad fueron acusados de abusar de su poder y cometer crímenes, tales como violación, asesinatos injustos, extorsión y represión de ciudadanos. Debido a estas acusaciones, un movimiento END SARS (Fin al SARS) comenzó en 2017, y exigía un cambio. El SARS enfrentó múltiples prohibiciones, siendo oficialmente prohibido cuatro veces entre 2017 y 2020. A pesar de estas prohibiciones, el SARS continuó sus operaciones. Los activistas sabían que se requerían nuevas tácticas, por lo que utilizaron las redes sociales para escalar: Acceso, distribución y transparencia: En 2020, apareció un video en línea mostrando a un funcionario del SARS disparando a un joven en un hotel en Lagos, robando su auto y alejándose. Exigencias de rendición de cuentas: Este video provocó indignación entre los nigerianos, quienes exigieron la disolución permanente del SARS y el fin de la brutalidad policial y las violaciones de derechos humanos por parte de los organismos encargados de aplicar las leyes. Resurgimiento del movimiento #ENDSARS: Una serie de protestas nacionales en línea/físicas. Gran conciencia: La etiqueta #ENDSARS fue tendencia con más de 28 millones de tuits y recibió solidaridad internacional. Microfinanciación colectiva del movimiento: El grupo feminista, Coalición Feminista (Feminist Coalition, FemCo) utilizó aplicaciones como Twitter (X) y WhatsApp para recaudar fondos mediante microfinanciación colectiva para que el movimiento organice más protestas y continúe su trabajo. Los nigerianos locales y en el extranjero hicieron donaciones a la causa. Los activistas compartieron rápidamente las ubicaciones de las protestas Dónde podrían tener la mayor influencia en el sistema. Comenzaron las protestas el 8 de octubre de 2020 de dos maneras principales: Reuniones espontáneas: Activistas no típicos lideraron protestas al reunirse en lugares y convocar a otros a través de WhatsApp o Twitter para informarles sobre su ubicación, lo que, con una rápida respuesta, resultó en marchas de protesta o el cierre de carreteras principales (el nivel Cómo del sistema). Protestas preplanificadas: Los activistas identificaron y compartieron ubicaciones específicas a través de Twitter (X) para protestas planificadas. Un ejemplo es la protesta de la estación de peaje de Lekki, que atrajo la atención del gobernador del Estado de Lagos, quien se dirigió a los manifestantes. A pesar de estar en gran medida descentralizados, los jóvenes nigerianos se unieron en torno a cinco demandas clave: liberación inmediata de todos los manifestantes arrestados; evaluación psicológica y reeducación de funcionarios del SARS disuelto antes de la reubicación; compensación para todas las víctimas de brutalidad policial; investigación y enjuiciamiento de funcionarios de la Policía errantes; y aumento de los salarios de la Policía. El movimiento #ENDSARS logró un éxito parcial: El gobierno del estado de Lagos compensó a algunas víctimas de brutalidad policial. El gobierno disolvió la unidad del SARS el 11 de octubre de 2020, unos días después de que comenzaran las protestas. Sin embargo, muchos nigerianos eran escépticos y, con razón, ya que se habían realizado desmantelamientos similares en el pasado que parecían promesas vacías. El 5 de junio de 2021, el gobierno nigeriano prohibió el uso de Twitter en el país debido a afirmaciones de que la plataforma se utilizó para “fines subversivos y actividades delictivas”. El gobierno luego levantó la prohibición el 13 enero de 2022. A pesar de lograr un éxito mínimo o nulo, el movimiento END SARS destacó el poder de las redes sociales como una herramienta de solidaridad, fuerza y planificación. También destacó la importancia del derecho de cada ser humano a acceder a la información y conectarse con otros en la lucha por la justicia y los derechos humanos. El 20 de octubre sigue siendo un recordatorio para todos los nigerianos de todos los que murieron injustamente luchando por sus derechos a la libertad y contra todas las formas de represión. Lea más: https://qz.com/africa/1916319/how-nigerians-use-social-media-to-organize-endsars-protests https://gjia.georgetown.edu/2021/12/13/endsars-a-evaluation-of-successes-and-failures-one-year-later/ https://www.bbc.com/news/world-africa-54531449 https://www.amnesty.org/en/latest/campaigns/2021/02/nigeria-end-impunity-for-police-violence-by-sars-endsars/ https://businessday.ng/features/article/nigerians-insist-on-disbandment-of-sars-as-igp-bans-killer-police-unit-for-third-time/ Quién ¿Quién tiene el poder de establecer las reglas y estructuras del sistema? ¿Quién decide que debemos reconstruir una balsa para bajar por el río cuando hay una tienda que vende botes a solo una milla de distancia? Reglas y legisladores Las personas o grupos que establecen reglas tienen mucho poder. Esto puede incluir gobiernos, directores de empresas, líderes religiosos o, incluso, fuerzas naturales. Las reglas pueden ser límites, leyes, contratos o expectativas sociales. Por ejemplo, las reglas que permiten a las corporaciones financiar campañas electorales permiten que esas corporaciones influyan en las decisiones políticas. Una campaña de “nivel Quién” podría centrarse en cambiar las reglas que son establecidas por los gobiernos y las corporaciones, pero puede ser costoso acceder a esos espacios. En la conferencia climática de la ONU, COP28, había 2400 cabilderos empresariales, más que los delegados de los diez países más vulnerables al cambio climático combinados. “Si quieres entender los malfuncionamientos más profundos de los sistemas, presta atención a las reglas y a quién tiene poder sobre ellas. Por eso mi intuición del sistema estaba sonando alarmas mientras me explicaban el nuevo sistema de comercio mundial. Es un sistema con reglas diseñadas por corporaciones, administrado por corporaciones, para el beneficio de las corporaciones. Sus reglas excluyen casi cualquier retroalimentación de cualquier otro sector de la sociedad. La mayoría de sus reuniones están cerradas incluso a la prensa (sin flujo de información, sin retroalimentación). Esto obliga a las naciones a entrar en ciclos positivos ‘compitiendo hacia abajo’, compitiendo entre sí para debilitar las salvaguardias ambientales y sociales con el fin de atraer inversión y comercio. Es una receta para desatar ciclos de ‘éxitos para los exitosos’, hasta que generen enormes acumulaciones de poder y enormes sistemas de planificación centralizada que se destruirán a sí mismos, tal como la Unión Soviética se destruyó a sí misma, y por razones sistémicas similares” Meadows, Leverage Points, 1999 La capacidad de autoorganizarse No es suficiente con solo influir en “las reglas” para cambiar un sistema. Un sistema exitoso puede adaptarse y cambiar cualquier parte de sí mismo en los niveles Dónde, Cómo o Cuál para sobrevivir. Esto utiliza materias primas (como componentes de ADN en la naturaleza), variedad (enfoques flexibles) y un proceso de selección (priorización). Una campaña de “Nivel quién” debe comprender qué personas que establecen reglas pueden adaptarse y qué necesitan para hacer cambios. Esto incluye saber qué evidencia (materias primas) necesitan, cuán flexibles son (adaptabilidad y visión) y qué valoran (como votos, reputación o ganancias). Entonces, podemos planear cómo activarlos para apoyar nuestras metas. Las campañas que se centran en el nivel Quién al dirigirse a las reglas, los legisladores y su capacidad para autoorganizarse pueden generar un cambio sistémico a largo plazo. Pero hay una capa más profunda a la que las campañas pueden llegar para tener un cambio verdaderamente duradero. HISTORIA Campaña del pueblo cree contra el proyecto hidroeléctrico, EE. UU. En 1972, la comunidad cree en el norte de Quebec descubrió que su tierra estaba amenazada por un masivo proyecto hidroeléctrico planificado por el gobierno de Quebec, que sumergiría sus aldeas e interrumpiría su forma de vida. La comunidad cree se propuso evitar la construcción de las represas y proteger las tierras y la forma de vida de los cree. Dirigirse a las reglas del sistema: Campaña legal: Los cree organizaron una campaña legal y ganaron una medida cautelar inicial contra el proyecto. Aunque esto fue anulado, destacó sus derechos legales. Negociaciones y acuerdos: Después de contratiempos legales, los cree negociaron el Acuerdo de la Bahía de James y Quebec del Norte (James Bay and Northern Quebec Agreement, JBNQA) que prometía salud, educación y protección de sus recursos a cambio de permitir la construcción de la primera represa. Cambiar el liderazgo y apuntar a nuevos legisladores: Formación del Gran Consejo: Ocho comunidades cree formaron el Gran Consejo para liderar la campaña, trasladando el liderazgo a miembros más jóvenes y dinámicos. Hacer que los peligros sean comunes: Actividades de alto perfil para crear conciencia Acción directa no violenta: El Gran Consejo utilizó protestas y construyó un barco simbólico que luego remaron hacia la ciudad de Nueva York, obteniendo una cobertura mediática significativa y apoyo político. Asociaciones: El pueblo cree se asoció con grupos ambientales y llevaron a cabo campañas educativas. Campañas educativas y mediáticas: se utilizaron para crear conciencia en Canadá y EE. UU., destacando los impactos ambientales y sociales de las represas. Aprovechar relaciones poderosas: Ciudades e Hydro-Quebec. Después de remar hacia la ciudad de Nueva York, los cree negociaron con éxito con su alcalde para rechazar la electricidad del proyecto de Hydro-Quebec. Una vez que Nueva York estuvo de acuerdo, los cree también pudieron persuadir a otros, obligando a la empresa a detener la segunda fase del proyecto. Al aplicar presión a través de medios legales y acción directa, el pueblo cree cambió las reglas del sistema y utilizó su poder para proteger su tierra e influir en proyectos futuros en sus propios términos: La innovadora campaña de los cree y el uso estratégico de métodos legales y de acción directa llevaron al aplazamiento indefinido de la segunda fase del proyecto de la Bahía de James en 1994. Los cree pudieron negociar mejores términos para cualquier proyecto futuro, asegurando que su tierra y derechos estuvieran protegidos y que pudieran opinar en las decisiones de desarrollo. Observación: Para obtener más información sobre cómo el pueblo cree permitió que evolucionara su movimiento, la transición del liderazgo y el éxito de la campaña, consulte el capítulo 25: Los finales son comienzos. Lea más: La nación cree de Waskaganish: el Proyecto de la Bahía de James (The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project): https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ . Base de datos de la acción directa no violenta (Non Violent Direct Action database): https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 . The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north . Por qué ¿Por qué existe el sistema, qué valores y metas busca mantener? ¿Por qué cruzamos el río? Si es por diversión, podríamos querer superar desafíos. Si es necesario, podría ser para conseguir los suministros que necesita nuestra comunidad. Estas razones provienen de mentalidades o maneras de pensar que nos han condicionado, tal como la necesidad de “conquistar” nuestro entorno. Estas mentalidades moldean la realidad en la que vivimos. Hemos creado esta realidad nosotros mismos. Metas Las metas de un sistema son fundamentales. Podemos comprenderlas observando lo que un sistema o persona hace, no solo lo que dicen que hacen. Las metas pueden incluir la supervivencia, vivir en armonía o el crecimiento. La educadora ambiental y activista estadounidense, Donella Meadows, cita la opinión de John Kenneth Galbraith de que la meta empresarial es engullir y dominar todo. Una campaña de “nivel Por qué” comprende el motivo de las acciones de un sistema. Lamentablemente, hay ciertas instancias en las que el “por qué” es fijo y no negociable; por ejemplo, no puedes negociar con el hongo en la Estación Espacial Internacional. Su única meta es crecer. “Vivimos en un tiempo en el que todas las élites, ya sea a la izquierda o a la derecha, creen en reglas rígidas que dicen que no hay alternativa al sistema político y económico actual” Adam Curtis Mentalidades y paradigmas Mikhail Gorbachev quería hacer evolucionar la Unión Soviética. Él fue el Quién que abrió los flujos de información (glasnost) y cambió las normas económicas (perestroika). El cambio ocurrió, pero no de la manera que él esperaba, porque los líderes soviéticos anteriores tenían relaciones conflictivas con otros cuyo apoyo necesitaba su país para hacer funcionar su visión. Esto llevó al caos en lugar de a la complejidad. No pudo detener el colapso de la Unión Soviética. Vivimos en sistemas creados a partir de mitos e historias. Las sociedades tienen una idea de lo que es “justo”, que el crecimiento es bueno, que el dinero tiene valor, que la naturaleza está ahí para que la usemos. Mientras que las personas pueden cambiar de opinión rápidamente, a la gente poderosa le lleva más tiempo actuar sobre esos cambios. Una campaña de “nivel Por qué” expone fracasos, coloca a los agentes de cambio en espacios públicos y privados que hablan en voz alta y con frecuencia, y trabaja con las masas intermedias para cambiar la opinión pública. Se necesita coraje para reconocer que vivimos en una serie de paradigmas y salir de esas creencias limitantes. Hacerlo ha llevado a las personas a liberarse de la adicción e, incluso, a iniciar religiones. Una campaña de “nivel Por qué” cree en el potencial y la capacidad de otros para actuar y cree, como dijo Arundhati Roy, que “Otro mundo no solo es posible, está en camino. En un día tranquilo, puedo escuchar su respiración”. Las campañas que se dirigen al nivel Por qué al buscar cambiar las metas, las mentalidades y los paradigmas del sistema tienen la oportunidad de asegurar un cambio real y duradero para todos en ese sistema. Los políticos populistas utilizan las crisis para dar forma a sus propios relatos y atraer al público. Si podemos cambiar los relatos en momentos de crisis, podemos crear un impacto sostenido. Puede tardar décadas o cientos de años en ganar, pero este es el punto de mayor apalancamiento. HISTORIA Los éxitos de la Comisión de la Verdad de Colombia, Colombia Para 2016, Colombia había sido devastada por 60 años de un brutal y masivo conflicto armado civil que incluyó más de 500 000 homicidios, 100 000 desapariciones y 8 millones de personas que se vieron obligadas a abandonar sus hogares y territorios. Pero el gobierno colombiano creyó en el potencial de su gente para coexistir pacíficamente. Era necesario cultivar una nueva mentalidad para permitir esto. Como parte de un marco legal, político y judicial más amplio acordado en el Acuerdo de Paz firmado en 2016 con las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (Revolutionary Armed Forces of Colombia, FARC), el gobierno estableció una Comisión de la Verdad independiente específicamente para: Aclarar lo que sucedió durante las décadas de conflicto y sus impactos en todos los ciudadanos. Promover el reconocimiento de: Todos los afectados como ciudadanos. Todos aquellos responsables, tanto de manera individual como colectiva, y directa e indirecta. El legado de la violencia que debe ser rechazado y nunca repetido. Promover la coexistencia, creando un ambiente para la resolución pacífica de conflictos, así como también la tolerancia y la democracia. “Lo que la guerra dejó atrás fue silencio, por eso nuestro intento inicial de comunicación fue decir que no éramos indiferentes, que estábamos poniendo fin a esa etapa de silencio, honrando la dignidad de las víctimas: sus opiniones y sus historias” Estrategia Nacional de Comunicaciones de la Comisión de la Verdad de Colombia (Colombia Truth Commission National Communications Strategy) Para hacer esto, la Comisión de la Verdad (Truth Commission) se propuso cambiar la mentalidad o el paradigma que se había apoderado de Colombia: una cultura de silencio construida sobre una asociación arraigada entre la verdad y el miedo, el castigo y el dolor. Basado en los cuatro pilares del marco de justicia transicional que guiaron el Acuerdo de Paz -verdad, justicia, reparaciones y no repetición- la Comisión comprendió que, para cambiar la mentalidad de los colombianos, los propios colombianos debían contar la historia en toda su complejidad, no la historia “oficial”, sino un relato multidimensional y matizado que escuchara e integrara múltiples opiniones. La Comisión de la Verdad elaboró un plan de trabajo detallado de tres años, que incluía una Estrategia Nacional de Comunicaciones para ayudar a todos los colombianos a comprender y debatir públicamente la complejidad del conflicto, permitiéndoles contribuir y sentar las bases para evitar cualquier repetición de lo sucedido. La Estrategia apoyó el trabajo de la Comisión, así como también las actividades públicas, educativas y de divulgación relacionadas con la publicación del informe final de la Comisión, “Hay futuro si hay verdad”, que incluía una plataforma transmedia del legado. La estrategia fue informada por la investigación encargada sobre las mentalidades culturales colombianas en torno a la verdad y los arquetipos sociales asociados con ella, así como también por las ideas clave del papel de la comunicación en la Justicia Transicional: “el proceso de humanizar a aquellos que han sido sistemáticamente deshumanizados solo puede ocurrir en el área en la que tuvo lugar la deshumanización: el discurso público moldeado por los medios y la política”.* La Comisión tomó las siguientes medidas para llegar al pueblo colombiano y construir un nuevo paradigma: Cambio narrativo: Amplificar las opiniones y la resiliencia de los sobrevivientes y las víctimas para: Mostrar una imagen más profunda y compleja del conflicto, su escala y sus impactos. Mostrar cómo estaban creando un futuro mejor en el que el conflicto no se repetiría. “Proponer posiciones analíticas al país que vayan más allá de los lugares ideológicos a los que estamos acostumbrados”. Enfatizar la verdad, la memoria, la justicia social y cultural, y las reparaciones para ayudar a avanzar a la población. Partes interesadas y comunidades clave: Destinado a todos los colombianos, pero en particular a aquellas comunidades en regiones gravemente afectadas, que incluyen a aquellas personas que fueron pasadas por alto anteriormente y que fueron críticas para reconstruir relaciones como: Pueblos indígenas. Comunidades negras, afrocolombianas, raizales, palenqueras y rrom. Campesinos y otras comunidades rurales. La Comisión también trabajó específicamente con las personas más confiables de esas comunidades. Mensajeros y canales de confianza: La Comisión creó asociaciones culturales y colaboró con: Artistas, organizaciones artísticas y culturales. Autores y guionistas de cómics. Medios a gran, mediana y pequeña escala. Radio comunitaria. Medios digitales y canales de redes sociales. Valores: La Comisión defendió los valores que sustentan sus propias metas, los cuales entendía que estaban en línea con lo que el pueblo colombiano quería: Transparencia: La Comisión mantuvo un enfoque transparente, proporcionando información extensa en su sitio web, que incluía marcos legales, contratos y datos abiertos, lo que generó confianza pública. Esto se puede ver, por ejemplo, en el análisis que realizó el Grupo de Análisis de Datos de Derechos Humanos para la Comisión. Reconocimiento: Como se mencionó anteriormente, la Comisión trabajó arduamente para comunicarse con todos los afectados y fomentar el diálogo. También incluyó un diálogo abierto con el público (las personas podían enviar preguntas sobre el conflicto, la Comisión de la Verdad y el Acuerdo de Paz), y un sistema abierto regular para rastrear la implementación de sus actividades (“rendición de cuentas”). Coexistencia: Mensajería centrada en la idea de “nunca más” (que estos eventos no se repitan) y la memoria colectiva, utilizando las experiencias de resistencia y supervivencia de los afectados como base para esas demandas. Espacios que empoderan la participación, la interacción y el aprendizaje: Eventos públicos que incluyen activaciones artísticas y culturales, exposiciones. Series de libros y cómics para niños, utilizados en actividades en todo el país. Estrategia de participación digital dirigida a audiencias más jóvenes. Alcance a través de medios de gran, mediana y pequeña escala. Diálogos fuera de línea. Mensajería concisa: La Comisión centró su trabajo, colaboraciones, asociaciones y mensajes en torno a la idea de No Repetición. Esto llegó a través de: Productos de medios “Evergreen” (atemporales) que podrían usarse una y otra vez. Alcance a las comunidades. Redes de medios locales, que incluyen radios comunitarias. Activaciones artísticas y culturales. Productos editoriales y de medios. Contenido adaptado a diferentes demografías, especialmente a niños y adultos mayores. Toda una colección editorial completa que exploró palabras clave relacionadas con el conflicto, el futuro, la memoria y la verdad (hay una sobre Comunicación), exposiciones, pódcast, cómics, obras de teatro y mucho más. Estrategia digital dirigida a audiencias más jóvenes. La Comisión de la Verdad fue indudablemente exitosa en cumplir sus dos primeros objetivos. Proporcionó una comprensión más profunda y pública de la naturaleza y complejidad del conflicto, lo que permite a los ciudadanos y a la sociedad en general reconocer y reconciliarse con sus funciones y responsabilidades compartidas y, en última instancia, contribuir a establecer las bases para un cambio cultural y social progresivo y a largo plazo en torno a la memoria, la justicia social y el reconocimiento. Fuente: *pág. 2, Cambiando el relato: el Papel de las Comunicaciones en la Justicia Transicional. Lea más: Estrategia Nacional de Comunicaciones de la Comisión de la Verdad de Colombia: https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf. Plataforma de Medios del Legado de la Comisión de la Verdad de Colombia: https://archivo.comisiondelaverdad.co/estrategia-nacional-de-comunicaciones. Institute for Integrated Transitions, Changing the Narrative: The role of Communications in Transitional Justice, https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf. HISTORIA Los desafíos del referéndum nacional colombiano del Acuerdo de Paz entre el gobierno colombiano y las FARC, 2016, Colombia Antes de que las negociaciones del Acuerdo de Paz terminaran en 2016, el gobierno del presidente Juan Manuel Santos decidió (sin ninguna obligación legal de hacerlo) convocar a un referéndum para que el pueblo colombiano pudiera “aprobar” efectivamente el proceso y su resultado final. La esperanza del gobierno era que el referéndum mostrara que una mayoría del público y del sistema político apoyaba el proceso. Se asumió que un buen resultado continuaría cultivando un cambio en las mentalidades y un cambio en el paradigma debido a eso. Sin embargo, este ya era un proceso y una decisión altamente divisivos en ese momento. La pregunta del referéndum fue: “¿Apoya el acuerdo final para poner fin al conflicto y construir una paz estable y duradera?” El gobierno llevó a cabo una campaña de “Sí”. El voto a favor recibió el 49,8 % de los votos, pero el voto en contra recibió el 50,2 %. El gobierno cometió los siguientes errores: Subestimó los riesgos de hacer algo que no era necesario: El gobierno no necesitaba llevar a cabo un referéndum popular, ya que el Acuerdo de Paz iba a convertirse en parte de la Constitución. Este riesgo comprometió el objetivo de lograr apoyo social y público. Malinterpretando el relato: El gobierno se comprometió con los relatos políticos de las negociaciones, no con un relato sobre los beneficios de los acuerdos de paz. Esto permitió que la información errónea se afianzara y alimentara la desconfianza y oposición pública. El gobierno argumentó que el objetivo del proceso de paz (del cual el referéndum era una parte clave) era “terminar el conflicto”. Las FARC no fueron las únicas protagonistas en el conflicto civil/violento más amplio, por lo que el Proceso de Paz no detendría otras actividades ilegales relacionadas con la apropiación de tierras y el narcotráfico. Malentender a las audiencias clave y depender en exceso de las encuestas: Hubo muy poco apoyo público para cualquier cosa relacionada con las FARC. Siendo el grupo guerrillero más antiguo, el que tenía más poder militar/territorial y que cometió algunos de los “peores” crímenes atroces, su percepción pública era, en gran medida, extremadamente negativa. La campaña dependía demasiado de las encuestas de opinión, que inicialmente mostraron un fuerte apoyo, pero no lograron rastrear con precisión el cambio en la opinión pública, lo que dio como resultado una estrecha división de un 51-50 % en la votación final. Los ciudadanos más conservadores y de derecha no estaban hablando abiertamente en espacios públicos sobre votar NO, por lo que había menos visibilidad de la perspectiva opositora. Negligencia de comunidades clave y sus redes sociales: El gobierno intentó construir una campaña cohesiva y grande, tanto digital como fuera de línea, pero no logró abordar la importancia de las redes locales y comunitarias, especialmente cómo se comunican. El gobierno ignoró o minimizó: La manera en que los medios fueron consumidos y circulados socialmente. Los incentivos que diferentes personas/protagonistas tenían para promover la información errónea/desinformación. La importancia de las redes digitales y las aplicaciones de mensajería, tales como WhatsApp para la comunicación entre familia/amigos/comunidad. La influencia de los medios de comunicación tradicionales (medios impresos, televisión, radio y publicidad) y su circulación digital. El uso de los mensajeros equivocados: El gobierno y su campaña de “Sí” lograron utilizar figuras culturales relevantes (cantantes, futbolistas, artistas), pero tomaron otras medidas que contrarrestaron esto, por ejemplo: La campaña no logró encontrar portavoces de confianza que pudieran cerrar la brecha entre las diferentes regiones. Se basó en figuras controvertidas, específicamente el presidente colombiano de ese momento, Juan Manuel Santos, para difundir su mensaje ampliamente: Santos había sido ministro de Defensa bajo el presidente anterior Álvaro Uribe, el oponente de mayor perfil del proceso de paz. Pero cuando Santos fue elegido presidente (principalmente debido a su trabajo en el gobierno), decidió hacer que se llevaran a cabo los Acuerdos de Paz. Muchos colombianos se sintieron enojados y traicionados por esto. El Centro Democrático de Uribe llevó a cabo la campaña del No, que enfatizó este sentido de traición por parte de Santos, y la indignación hacia el gobierno de Santos y cualquier cosa relacionada con el proceso de paz (“salir a votar verracos”). Falta de sensibilidad a los valores culturales: La campaña del referéndum no abordó suficientemente las actitudes y comportamientos arraigados moldeados por 60 años de guerra, pasando por alto la importancia de la investigación psicosocial, el cambio sistémico, el trabajo narrativo profundo y la construcción de estrategias que desencadenarían diferentes respuestas de acuerdo con los valores de diversas audiencias. Mala sincronización y gestión de mensajes: El gobierno centró la discusión principalmente en la dimensión política, cuando debería haber explorado muchas otras (como lo hizo la Comisión de la Verdad). El gobierno programó el referéndum para que se llevara a cabo antes de que terminaran las negociaciones del Acuerdo de Paz. Esto significaba que todos los desacuerdos durante las negociaciones afectaron la campaña del referéndum, alimentando los argumentos de la oposición. HERRAMIENTA Niveles del sistema de excavación Pasos: Dibuje el diagrama de suelo que se muestra aquí. Escribe y pega notas adhesivas en el diagrama las diferentes partes tangibles (personas, productos, cosas) e intangibles (valores, creencias) del sistema que estás observando. Si hay elementos que no son clave para el sistema, colócalos fuera de la muestra de suelo. Pueden estar incluso por encima de la capa superior. Consejo: La vida crece desde la raíz. Descubrirás que la mejor manera de transformar un sistema es ir a la raíz. Date tiempo para los errores. En este proceso, podrías darte cuenta de que estás analizando el sistema equivocado y necesitas profundizar en otro aspecto, como sistema en sí. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 4 Tormentas Capítulo 18 La flexibilidad es perseverancia Las tormentas —crisis u oportunidades— pueden navegarse con cuatro estrategias flexibles: Esquivar , Adaptar , Refugiar , Avanzar . Planear estas respuestas con anticipación permite que los movimientos no solo sobrevivan, sino que también reformen los resultados a su favor. Cuatro estrategias para manejar cualquier crisis u oportunidad. Los animales responden a las tormentas según lo que saben y trabajando juntos. Los humanos hacen lo mismo. En Bangladés, los aldeanos están creando jardines flotantes de verduras para proteger sus medios de vida de las inundaciones; mientras que en Vietnam, las comunidades están ayudando a plantar manglares densos a lo largo de la costa para disipar las olas de las tormentas tropicales.* “Caer muy bien podría ser volar, sin la tiranía de las coordenadas.” Bayo Akomolafe Cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis u oportunidad, es mucho mejor trabajar con la tormenta en lugar de confrontarla de frente. A veces, las organizaciones planifican para una crisis, pero rara vez para oportunidades. Los mecanismos de respuesta ante catástrofes a menudo se centran en la prevención, la mitigación, la preparación, la respuesta y la recuperación. Aquí proponemos una herramienta de flexibilidad con cuatro estrategias inspiradas en las respuestas de los animales a las tormentas. Eludir: Trabaje alrededor de los bordes de la tormenta para encontrar su propio camino para sobrevivir o beneficiarse. Adaptarse: Cambie su ubicación, enfoque o estrategia. Refugiarse: Manténgase en silencio hasta que pase la tormenta. Atacar: Aumente sus esfuerzos para ser escuchado por encima del ruido. Estas estrategias pueden ayudarlo: Responda y aproveche una tormenta al máximo. Supere el impacto posible de una tormenta. Cree una tormenta que obligue a su oponente a responder de alguna de estas maneras. Planifique estas estrategias antes de comenzar su campaña (puede practicarlas con la herramienta La simulación es prevención del capítulo 19 ): HISTORIA Eludir: Iftar en el Parque Gezi, Turquía En 2013, el Parque Gezi de Estambul se convirtió en el epicentro de las protestas contra un plan de desarrollo urbano que provocó manifestaciones generalizadas en toda Turquía. El movimiento unió a diversos grupos, incluidos los manifestantes musulmanes anticapitalistas seculares y observantes. Durante el mes sagrado de Ramadán, las autoridades turcas intentaron debilitar esta alianza reprimiendo a los manifestantes, con la esperanza de explotar las diferencias religiosas entre ellos. Los manifestantes enfrentaron un desafío crítico: cómo mantener su unidad frente a los esfuerzos del gobierno por dividirlos, específicamente durante el Ramadán, cuando los manifestantes musulmanes estaban ayunando. La tarea era evitar que las autoridades utilizaran la observancia religiosa como una herramienta para romper la solidaridad del movimiento. Eludir: En respuesta a este desafío, los manifestantes musulmanes anticapitalistas decidieron aprovechar la oportunidad de las tradiciones del Ramadán para generar más inclusión y unidad entre los grupos: Invitaron a todos los manifestantes a unirse a ellos para el Iftar, llamándolo una “mesa de tierra”, invitando a todos -de todas las perspectivas y prácticas- a cenar juntos en el suelo en solidaridad colectiva. El Iftar se llevó a cabo en el centro del área de protesta, que se extiende desde la calle Istiklal hasta la Plaza Taksim. La gente llevó platos simples, simbolizando su lucha compartida contra el capitalismo, y fueron en su auténtico ser, religioso o no religioso, modesto o secular. La reunión se transformó en una poderosa demostración de solidaridad, que no solo desafió los intentos de las autoridades de dividirlos, sino que también fortaleció la unidad del movimiento. Cuando la policía ordenó a los manifestantes que se dispersaran, la multitud pacífica y unida se mantuvo firme, lo que finalmente provocó que la policía se retirara. Resultados: El Iftar público fue un punto de inflexión en las protestas del Parque Gezi. Al eludir el intento de las autoridades de fracturar el movimiento, los manifestantes reforzaron su unidad y expandieron su resistencia desde el Parque Gezi hasta la Plaza Taksim y más allá. El evento se convirtió en un símbolo de solidaridad y resiliencia contra el capitalismo, demostrando que las personas podían superar sus diferencias y unirse por una causa común. El espíritu de unidad que surgió de este momento fue transformador, inspirando una resistencia continua en Estambul y en toda Turquía. Lea más: https://www.dw.com/en/remembering-gezi-during-ramadan-ground-dining-brings-together-anti-war-activists/a-19329255 and https://psa.ac.uk/sites/default/files/conference/papers/2014/RETHINKING%20THE%20SECULAR-ISLAMIC%20DIVIDE%20AFTER%20GEZI.pdf HISTORIA Adaptarse: El movimiento Pinjra Tod, India En 2015, la Universidad Jamia Milia Islamia impuso nuevas restricciones a las mujeres que viven en residencias, cancelando las salidas nocturnas y aplicando toques de queda. En respuesta, una estudiante escribió una carta poderosa al vicerrector, lo que provocó la formación de Pinjra Tod (“Rompe la jaula”, un colectivo autónomo de mujeres). Pinjra Tod enfrentó el desafío de abordar normas patriarcales profundamente arraigadas que restringían las libertades de las estudiantes, específicamente en las residencias universitarias. Su tarea era movilizar a las estudiantes de todo el país para desafiar estas normas y defender una mayor igualdad de género, centrándose en temas como las reglas de toque de queda, la vigilancia moral y las prácticas discriminatorias en las instituciones educativas. También buscaron crear un movimiento feminista más inclusivo e interseccional que abordara las preocupaciones de las mujeres de diversos orígenes, incluidas aquellas de comunidades marginadas. Adaptarse Pinjra Tod se adaptó evolucionando en su ubicación, enfoque, estrategia y tácticas: Enfoque de organización descentralizada y reproducible: La estructura descentralizada ayudó a la agilidad y adaptabilidad: Pinjra Tod adoptó una estructura no jerárquica, permitiendo la toma de decisiones colectiva. Al evitar un solo líder, aseguraron una propiedad equitativa entre los miembros. Esto ayudó a difundir su movimiento a los campus de toda la India. Construyeron solidaridad entre movimientos al conectar luchas contra la supervisión, la vigilancia moral y la discriminación. Este enfoque permitió que el movimiento resonara con las estudiantes a nivel nacional, impulsando la acción colectiva. El movimiento también involucró a mujeres de diferentes grupos sociales, reconociendo la importancia de la interseccionalidad y la inclusión de las voces marginadas. Sin embargo, este enfoque también enfrentó desafíos, ya que algunos miembros de comunidades tribales, musulmanas y bahujan más tarde expresaron preocupaciones sobre prácticas excluyentes dentro del grupo. Tácticas y estrategias: El movimiento tomó acciones ágiles que algunos miembros pudieron organizar rápidamente: Bloqueo: “Chakka jam”, bloquear el tráfico para simbolizar la inmovilización de los toques de queda en las residencias. Itinerancia: Marchas nocturnas, escaladas e, incluso, romper los portones de las residencias. Simbolismo: Oficinas administrativas cerradas para reflejar su propio confinamiento. Adaptar las tácticas para la seguridad: Reconociendo los riesgos, Pinjra Tod equilibró cuidadosamente la visibilidad y el anonimato: Tácticas de guerrilla: Pegar carteles por la noche, grafiti y el uso estratégico de las redes sociales para evitar la identificación y la represalia. Voluntariado para funciones: Se hicieron planes a través de grupos de WhatsApp, y durante las protestas de alto riesgo como el chakka jam, se asignaron funciones según los niveles de comodidad de los estudiantes. Mantenerse dentro de ciertas reglas: Realizaron acciones después de las 18:30 h para evitar arrestos policiales. También cubrieron las cámaras de CCTV para proteger la identidad de los participantes. Expandirse a través de alianzas: Pinjra Tod recibió comentarios positivos y amplió su alcance: Construyó alianzas con no residentes, otros movimientos estudiantiles y grupos queer. Pinjra Tod aprovechó de manera eficaz el apoyo de aliados, que incluyen otros movimientos estudiantiles, grupos queer y la Comisión de Delhi para Mujeres (Delhi Commission for Women, DCW). El apoyo de la DCW, específicamente, ayudó a desafiar los relatos mediáticos que retrataban a Jamia como una institución minoritaria que justificaba reglas regresivas. Este apoyo de la DCW inspiró a mujeres de otras universidades, especialmente de la Universidad de Delhi, a organizarse bajo la bandera Pinjra Tod. Organizó eventos conjuntos como “Humara Mohalla” para abordar los desafíos que enfrentan las mujeres en el mercado de alquiler informal, vinculando estos problemas a la lucha más amplia por alojamiento asequible y no discriminatorio. Empujando contra la represión estructural interseccional: Estas alianzas ayudaron al movimiento a presionar a las universidades para que reconocieran los obstáculos estructurales que afectan la educación de las mujeres. Enfoque en la interseccionalidad y cuestiones más amplias: Más allá de abordar las reglas del toque de queda, Pinjra Tod amplió su enfoque al acoso sexual, los códigos de vestimenta discriminatorios y la exclusión de mujeres de los espacios públicos. Pinjra Tod participó en actividades como Jan Sunwais (audiencias públicas) para llevar las voces de las mujeres al frente, debatiendo sus experiencias con la discriminación y la noción errónea de seguridad en las residencias. El movimiento también destacó problemas relacionados con la clase, la casta y la discriminación religiosa, desafiando la dominancia del feminismo Savarna (de casta alta) y las ideologías de derecha. Resultado Pinjra Tod se transformó con éxito de una protesta basada en el campus a un movimiento nacional que desafía las normas patriarcales en la educación superior. Sin embargo, surgieron desafíos internos relacionados con la inclusividad y la representación, lo que llevó a algunos miembros de comunidades marginadas a abandonar la organización, citando prácticas excluyentes por parte de miembros de la casta superior. A pesar de estos desafíos, Pinjra Tod sigue siendo una fuerza significativa en la lucha contra la represión patriarcal en las universidades indias. El movimiento ha sido fundamental para redefinir el discurso sobre los derechos de las mujeres, abogando por un feminismo más inclusivo e interseccional, e inspirando a otros movimientos feministas en todo el país. Lea más: https://haiyya.medium.com/pinjra-tod-4-important-movement-building-lessons-2e70902f0eb3 and https://armchairjournal.com/pinjra-tod-a-contemporary-feminist-movement/ and https://pinjratod.wordpress.com/ HISTORIA Refugiarse: Estampar una historia #MeToo en la cadena de bloques, China En 2018, Yue Xin, una estudiante del último año en la Universidad de Pekín, buscó exponer un caso de violación y suicidio de décadas de antigüedad que involucraba a un exprofesor. Yue y otros siete estudiantes presentaron una solicitud de Libertad de Información (Freedom Of Information, FOI) a la universidad, buscando transparencia en el asunto. Sin embargo, la universidad y el gobierno chino se movieron rápidamente para suprimir la historia, presionando a Yue y censurando su mensaje de la estrictamente controlada Internet china. Yue y sus compañeras activistas enfrentaron un desafío significativo: cómo preservar y difundir su historia ante la grave censura gubernamental. La tarea era asegurar que la historia no pudiera ser borrada, incluso cuando las autoridades buscaban silenciarla por completo. HERRAMIENTA Estrategias para tormentas Refugiarse Reconociendo la futilidad de la confrontación directa con los censores, los activistas en línea emplearon el principio de refugio al cambiar silenciosamente su estrategia hacia la tecnología de cadena de bloques: Un usuario anónimo incorporó la carta de Yue en la cadena de bloques de Ethereum, un libro mayor descentralizado e inmutable que no puede ser modificado ni eliminado. Este enfoque aseguró que la historia permaneciera accesible, más allá del alcance de la censura china. Además, los activistas compartieron el enlace de la cadena de bloques a través de códigos QR y mensajes encriptados, difundiendo aún más la carta mientras evitaban la confrontación directa con las autoridades. Resultado Los activistas preservaron con éxito el mensaje de Yue Xin en la cadena de bloques, haciéndolo permanentemente disponible a pesar de la censura continua. Al mantenerse en silencio y evitar el conflicto directo hasta que la historia estuviera codificada de manera segura, eludieron la represión mientras aseguraban que la historia no pudiera ser eliminada. Esta acción no solo protegió el mensaje de Yue, sino que también demostró un nuevo método de resistir la censura, inspirando a otros activistas que enfrentan desafíos similares. El uso de cadena de bloques se convirtió en un símbolo de resiliencia e innovación en la lucha por la libertad de expresión en China. Lea más: https://www.rfa.org/english/news/china/blockchain-04272018110005.html#:~:text=Online%20activists%20in%20China%20employed,from%20China%27s%20tightly%20controlled%20internet . Paso 1 Perfila la tormenta como un sistema (puede que ya lo hayas hecho en el primer capítulo de esta sección). Una vez más, describe los bucles profundos que la mantienen: Por qué: ¿Qué valores sustentan el poder de esta tormenta? ¿Cómo está cambiando los valores del sistema más amplio o de tu organización? Quién: ¿Quién impulsa esta tormenta, estableciendo las reglas de cómo funciona? ¿Cómo está cambiando esto las relaciones que mueven el sistema más amplio o las relaciones clave de tu organización? Dónde: ¿Dónde fluye la información que permite que la tormenta prospere? ¿Cómo se cruza, refuerza o interrumpe esto con los flujos de información dentro del sistema más amplio o de tu organización? Cómo: ¿Cómo funciona la tormenta en la práctica? ¿Cómo afecta esto las operaciones del sistema más amplio y las tuyas propias? Qué: ¿Cuáles son las entradas y salidas básicas de la tormenta? ¿Qué vemos públicamente? ¿Cómo se cruza esto con el sistema más amplio y con tus propias entradas y salidas? Bucle profundo: ¿Cuál es el bucle profundo que mantiene la tormenta? ¿Es estabilizador, estancado, vicioso o virtuoso? ¿Qué efecto tiene este bucle en el sistema más amplio y en tu propia campaña? Paso 2 Explora las diferentes estrategias que podrías tomar con la tormenta. Etiqueta tus enfoques junto a las Estrategias correspondientes en el gráfico de tormenta. Nota: a veces puede que necesites usar una estrategia diferente a la mostrada en el gráfico. Esquivar: ¿Cuáles son los límites de la tormenta? ¿Podemos convertir elementos de la tormenta en ventaja? ¿Con quién deberíamos trabajar para esquivarla con éxito? Adaptar: ¿Necesitamos cambiar nuestro enfoque o el objetivo de la campaña? ¿Podríamos cambiar nuestro mensaje, navegación, relaciones clave para desestabilizar la tormenta o su narrativa? ¿Deberíamos cambiar los canales que usamos para comunicar o colaborar con nuevos aliados que puedan impactar donde ya no podemos nosotros mismos? Refugiar: ¿Es seguro esperar a que pase la tormenta? ¿Cuánto tiempo creemos que debemos esperar? ¿Cuál es el costo de no actuar o responder, comparado con el costo de hacerlo? Avanzar: ¿Qué recursos necesitamos para intensificar nuestros esfuerzos? ¿Con quién podríamos colaborar para tener mayor impacto? ¿Qué intervenciones podrían convertir lo estancado en estabilizador? ¿Qué intervenciones podrían convertir lo vicioso en virtuoso? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 4 Tormentas Capítulo 21 El cambio es constante El cambio es constante — la pregunta es cómo respondemos. Este capítulo explora cómo adaptarse cuando golpean las crisis, ya sean repentinas o prolongadas. Al aprender cuándo aprovechar una ola de atención y cuándo dar un paso atrás, desarrollarás estrategias para probar, aprender y actuar con eficacia. Basado en metáforas de la naturaleza y perspectivas globales, ofrece principios prácticos para mantener la resiliencia y alinearse con tu visión. Surfee las olas. Sepa cuándo y cómo ajustar sus metas y planes en tiempos inestables. La naturaleza responde a los cambios para mantener su propio equilibrio. El Niño y La Niña afectan las temperaturas del océano, las corrientes, la pesca y el clima. Pero los árboles se doblan durante las tormentas y las plantas protegen el suelo y se comunican el peligro entre sí.* “No dejes que el ayer consuma demasiado del hoy.” Proverbio cheroqui Un aumento a corto plazo en la atención puede ser bueno o malo, dependiendo de sus acciones: La atención de los medios sobre un famoso o un escándalo político puede eclipsar su trabajo. Vincular su mensaje a eventos actuales puede aumentar la visibilidad, pero requiere una planificación cuidadosa. Cuando una tormenta azota, puede acelerar y aumentar la complejidad de un sistema ordenado, complejo o caótico (consulte el capítulo 2 para estas definiciones). La tarea de un estratega eficaz de pensamiento sistémico (systems thinking) es decidir de manera efectiva cuándo surfear la ola y cuándo sumergirse debajo de ella para evitar el choque. Para poder identificar si atacamos, nos refugiamos, eludimos o nos adaptamos, debemos probar rápidamente nuestras suposiciones, evaluar los resultados potenciales y avanzar hacia nuevos enfoques. En general, recomendamos el mismo enfoque para lidiar con un sistema complejo cuando azota una tormenta: Probar: reunirse semanalmente como equipo sobre la estrategia general. Usando su estrategia de campaña existente y un gráfico de tormentas, pruebe una de las estrategias adecuadas para la tormenta, como se sugiere en esta sección. Aprender: asignar responsabilidad para recopilar datos, estadísticas de medios/redes sociales, comentarios cualitativos de oponentes o aliados, etcétera. Reunirse diariamente como equipo para revisar los resultados y decidir si detener, continuar o aumentar esta actividad. Actuar: detener, continuar o aumentar esta actividad. Aprender: continúe este proceso. “Las apuestas son sutiles, el plazo es más largo. La tolerancia al riesgo disminuye a medida que las personas intentan volver a la toma de decisiones deliberativa mientras se agotan los recursos. Las reacciones humanas también difieren: Las crisis repentinas generan miedo y preocupación por la amenaza. La gente se pregunta: ¿Vamos a estar bien? En crisis sostenidas, los desafíos persistentes dejan a las personas preguntándose en su lugar: ¿Por qué molestarse?” ichaela J. Kerrissey y Amy C. Edmondson Una crisis u oportunidad a largo plazo puede tener efectos enormes pero también sutiles, lo que implica que la organización debe eludir o adaptarse: Un desafío podría evolucionar rápidamente: como un desastre de relaciones públicas (tormenta de desarrollo) podría dañar la reputación de una ONG (tormenta existencial), o una catástrofe natural (tormenta situacional) podría destruir o interrumpir las operaciones de una organización (tormenta existencial). Un éxito podría llevar a una amenaza: Una victoria en la campaña podría llevar a una gran donación, lo que llevaría a la necesidad de una cuidadosa toma de decisiones sobre los próximos pasos. También podría llevar a una contracampaña o a una demanda. Una tormenta que usted genere podría volverse en su contra: Un mensaje o campaña mal planificada podría salir mal y los oponentes podrían usarlo como una manera de criticarlo o poner a su organización en riesgo. Una tormenta ordenada podría volverse compleja, o una tormenta compleja podría volverse caótica: Revisando el marco de complejidad del sistema del capítulo 2, estudie la mejor estrategia para lidiar con la manera en que la tormenta está cambiando. En situaciones prolongadas como esta, los recursos y la tolerancia al riesgo disminuyen, y las personas intentan volver a la toma de decisiones deliberativa diaria en lugar de continuar con la reflexión y la revisión. El cambio es la única constante. Para prepararse para el cambio, utilice los pasos en el capítulo 19 para construir proactivamente la resiliencia, no solo intente prevenir daños inmediatos. De esta manera, las organizaciones pueden mantenerse en el camino hacia su visión o estrella guía: Actuar sobre principios clave: Control: Aceptar lo que podemos y no podemos controlar. Delegar y descentralizar: construir una estructura que apoye voces diversas para reunirse, experimentar e innovar. Compromiso: Reafirmar su visión de cambio. Empoderar a los equipos para experimentar, innovar y colaborar. Desafío: Adoptar la incertidumbre como un catalizador para la transformación y la mejora. Dejar de recompensar la lucha contra incendios a corto plazo. Trabajar de manera flexible y reflexionar periódicamente. Conexión: Satisfacer las necesidades físicas, emocionales, sociales e informativas de su equipo. Colaborar y amplificar con estrellas fugaces afines (en el sistema). Revisar los cambios en el sistema y nuestra campaña: Por qué (valores y estructura del sistema), Quién (relaciones clave, estrella cercana, estrella lejana y ciclo profundo), Dónde (flujos de información y navegación para influir), Cómo (operaciones), Cuál (entradas y salidas). Tener en cuenta moverse entre las cuatro estrategias (capítulo 18). Preparar y simular más de una acción/escenario donde pueda crear suspenso (capítulo 19). Planificar actividades en eventos de otros donde busquen captar la atención (consulte para obtener más información). Fuentes (obtención formal): * https://earthsky.org/earth/plants-panic-when-wet-how-plants-communicate/ . ** https://www.linkedin.com/pulse/challenges-leading-todays-sustained-crisis-patrick-flesner-m24ue/ . Más lectura: Mindworks Lab: Different stages of a crisis https://mindworkslab.org/midwork/thedisruptedmind/the-crisis-timeline/ . https://hbr.org/2023/06/leading-through-a-sustained-crisis-requires-a-different-approach?ab=hero-main-text . HERRAMIENTA Atención Economía Actuar según principios clave Control: Aceptar lo que podemos y no podemos controlar. Delegar y descentralizar: Construir una estructura que apoye voces diversas para reunirse, experimentar e innovar. Compromiso: Reafirmar tu visión de cambio. Empoderar a los equipos para que experimenten, innoven y colaboren. Desafío: Abrazar la incertidumbre como catalizador de crecimiento y transformación. Dejar de recompensar la resolución rápida de crisis a corto plazo. Trabajar de manera ágil y seguir reflexionando para un aprendizaje continuo. Conexión: Identificar y compartir lo que tú y tu equipo necesitan, por ejemplo apoyo físico, emocional, social, instrumental o informativo, y trabajar para satisfacerlo. Revisar los cambios en el sistema y en nuestra campaña: Por qué (valores y estructura del sistema), Quién (relaciones clave, estrella cercana, estrella guía y ciclo profundo), Dónde (flujos de información y navegación para influir), Cómo (operaciones), Qué (insumos y resultados). Considerar el movimiento entre las cuatro estrategias (Capítulo 18). Simular más escenarios (Capítulo 19). Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 6 Las relaciones son poder Los sistemas están moldeados menos por los individuos y más por las relaciones que sostienen y distribuyen el poder. Este capítulo introduce las Constelaciones de Relaciones para revelar el poder visible, oculto, invisible y sistémico a través de las redes. Busque las relaciones, no los individuos, que controlan cómo funciona el sistema. Cuando intentamos cambiar la mentalidad, la opinión o el comportamiento de alguien, debemos tener en cuenta el poder o la impotencia que esa persona siente en sí misma y el poder expresado en las relaciones que mantiene. Así como la estrella guía y la estrella cercana representan su visión a largo plazo y su objetivo a corto plazo, las constelaciones de relaciones nos muestran dónde reside el poder en un sistema. Hay cuatro formas de poder: Poder visible: Por ejemplo, un presidente tiene poder sobre sus ciudadanos. Poder invisible: Los líderes tradicionales y religiosos ejercen poder sobre los ciudadanos y miembros del gobierno. Poder oculto: Los bancos o corporaciones pueden ejercer poder sobre un gobierno si está endeudado o buscando aprobación. Las normas sociales ejercen poder sobre las personas, por ejemplo, en algunas culturas, la norma de quitarse los zapatos al entrar a una casa. Poder sistémico: Sistemas y estructuras generales que subyacen y refuerzan el poder visible, invisible y oculto.* “El poder es la capacidad de las personas o grupos para determinar quién obtiene qué, quién hace qué, quién decide qué, y quién establece la agenda” Srilatha Batliwala, citando y ampliando la definición de poder de Aruna Rao y David Kelleher La impotencia no siempre se expresa y, por lo tanto, es más difícil de detectar que el poder. Hay cuatro expresiones de poder: Poder sobre: Las instituciones tienen control sobre las personas. El clima tiene poder sobre nosotros. Poder para: La capacidad de alguien o algo para hacer algo. Poder con: Apoyo mutuo y colaboración con otros. Poder interno: La capacidad de imaginar y tener esperanza. Es importante reconocer que muchas personas se sienten impotentes dentro de sí mismas para generar cambios, y una responsabilidad de muchos defensores es buscar maneras de apoyar a las personas para que construyan su propio poder y representación. Nuestras relaciones con las personas y el mundo en general nos definen y nos dan poder, pero también identidad. El pueblo tanganekald de Australia Meridional tenía más de veinte pronombres que no tenían género, sino que expresaban la relación de las personas entre sí.* Hay tres tipos de relaciones de sistema que expresan poder: Comensalista: Uno se beneficia y el otro no se ve afectado. Este es el poder de hacer algo. Por ejemplo, el chacal dorado sigue a un tigre para alimentarse de sus presas descartadas; las semillas con espinas viajan en la ropa humana; las bacterias intestinales viven en nuestro sistema digestivo. Recíproca: Ambos se benefician. Este es el poder con otros. Por ejemplo, los peces payaso y las anémonas se ayudan de manera recíproca. Los peces payaso consumen parásitos y proporcionan nutrientes a las anémonas, que a su vez protegen a los peces de los depredadores. Las normas sociales pueden cultivar la cortesía entre las personas. Parasitaria: Uno se beneficia y el otro se perjudica. Esta es una expresión de poder sobre los demás. Por ejemplo, pulgas o tenias en un huésped. Estos tipos de relaciones pueden existir tanto entre partes tangibles (personas, instituciones) como intangibles (valores, normas) de un sistema. Estas relaciones también pueden habilitar (fortalecer) o inhibir (debilitar) a otros en el sistema. Normalmente, para planear una campaña podríamos identificar objetivos individuales utilizando un Mapa de poder** o Análisis del campo de fuerzas para identificar a los protagonistas clave en un sistema. Sin embargo, para cambiar un sistema de manera más eficaz, recomendamos usar un Gráfico de constelaciones para trazar el poder, las relaciones y los tipos de relaciones a través de los niveles del sistema. Fuentes (obtención formal) *Para obtener una explicación más detallada del poder, consulte la Just Associates Guide to Power (Guía de poder de Just Associates) https://justassociates.org/big-ideas/power1/. **https://aboriginallivinglanguages.sa.gov.au/lesson/lesson-twelve-pronouns-part-2/. ***Mapeo de poder para diseñar una estrategia de campaña ganadora: https://commonslibrary.org/power-mapping-to-design-a-winning-campaign-strategy/. ****Análisis del campo de fuerzas https://www.mindtools.com/a23ewmr/force-field-analysis. HISTORIA El principio del fin del gulag, Rusia En 1953, los prisioneros en el campo de trabajo Norillag en Norilsk, Rusia, habían estado soportando condiciones extremadamente duras. Esta era una relación parasitaria: el estado ruso se beneficiaba de su arduo trabajo. Trabajaban en días de 12 horas en temperaturas bajo cero, extrayendo minerales, fabricando cemento y construyendo carreteras e infraestructura ferroviaria. Muchos eran prisioneros políticos que esperaban amnistía tras la muerte del líder ruso José Stalin. Sin embargo, el gobierno solo ofreció amnistía a los prisioneros penales, lo que llevó a la frustración y la ira. Los prisioneros tenían como objetivo mejorar sus condiciones de vida y trabajo y captar la atención de las autoridades superiores en Moscú al encontrar una manera de aprovechar las relaciones que establecían las reglas para su encarcelamiento; la relación entre el público, los medios y el estado, y las relaciones a través de las cuales se comunicaba la información: Organización y comunicación entre campamentos: Relaciones recíprocas a nivel “Cuál” Difundiendo la palabra: Después de que un guardia mató a dos prisioneros políticos, los reclusos del Campamento Núm. 5 utilizaron un sistema de comunicación con banderas para alertar a otros campamentos. Inicio de la huelga: Yevgeny Griciak en el Campamento Núm. 4 inició una huelga apagando los compresores de aire y deteniendo el trabajo. “El ritmo del trabajo estaba marcado por el sonido de los martillos neumáticos. Mientras los martillos siguieran funcionando, los reclusos trabajarían, así que apagué los compresores. Los martillos se detuvieron y todos dejaron de trabajar” YYevgeny Griciak, prisionero, Campamento Núm. 4. 2. Obtener apoyo del público externo: Relaciones comensalistas a nivel “Dónde” Demostrar unidad: 5000 prisioneros se negaron a trabajar, soportaron un asedio de tres días y mostraron un gran cartel que decía “Nos están matando y pasamos hambre” para llamar la atención de la gente del pueblo que, en última instancia, se beneficiaba del trabajo de los prisioneros. Expandir la huelga: Para el 5 de junio, los prisioneros de seis campos se unieron a la huelga, sumando 16 379 huelguistas. Dentro de los campamentos organizaron comités, eligieron líderes y unieron nacionalidades, entre las que se incluían ucranianos, estonios, letones y lituanos. 3. Llegar a quienes detentan el poder: Contactar a los legisladores en relaciones parasitarias a través de los niveles “Dónde” y “Quién” Usar la igualdad de género para provocar una reacción: Las prisioneras cavaron tumbas afuera en el suelo y protestaron, sabiendo que los guardias querrían dispararles, pero no podrían. Contactar a las autoridades: Los prisioneros exigieron negociar con representantes de Moscú, inspirados en tácticas similares en otros levantamientos. Publicitar la revuelta: Los prisioneros utilizaron métodos creativos, tales como folletos atados a cometas, para informar a los habitantes y autoridades de Moscú sobre su situación. Prendieron fuego a los cordones de los cometas, así que cuando se quemaran sobre la ciudad, los mensajes caerían al suelo donde podían ser leídos. Griciak expresó que esta medida en parte fue responsable de llevar el mensaje a Moscú. 4. Negociar y persistir: Cambiar las relaciones de parasitarias a recíprocas (Moscú y la autoridad penitenciaria; y la prisión y los prisioneros) a nivel “Quién” Comprometerse con los representantes de Moscú: Una comisión especial de Moscú viajó a Norillag y se reunió con los prisioneros el 6 de junio. Los prisioneros presentaron sus demandas, entre las que se incluían jornadas laborales más cortas, el traslado de prisioneros con discapacidad y mejor comunicación con las familias. Continuar la huelga: A pesar de la violenta represión y el destierro de algunos líderes entre los rebeldes, la prisión otorgó algunas concesiones. Entonces los prisioneros reanudaban su huelga cuando las promesas no se cumplían completamente. A pesar de la resistencia inicial y la represión violenta, los prisioneros lo consideraron un éxito debido a las mejoras significativas y el reconocimiento que obtuvieron. Lea más: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/norillag-prisoners-strike-better-conditions-norilsk-uprising-1953 HERRAMIENTA Relación Constelaciones Pasos: Niveles: dibuja 5 círculos concéntricos en tu página y etiquétalos de acuerdo con los 5 niveles del sistema, comenzando con "Por qué" en el centro y trabajando hacia afuera. Elementos: Escriba en una nota adhesiva cada elemento clave que mantiene el sistema en funcionamiento e impide el desarrollo de uno mejor, incluyendo elementos tangibles (instituciones, productos, personas) e intangibles (valores, normas). Reutilice las notas adhesivas de los ejercicios de la Sección 1 si es necesario. Constelaciones de relaciones: Dibuja líneas con flechas entre los elementos que tienen relaciones importantes. Se puede conectar más de un elemento, y las conexiones pueden abarcar diferentes niveles del sistema. Determina si este poder es visible, invisible u oculto. Etiquétalos como comensalistas (C), mutualistas (M) o parásitos (P). Considere: Identifique las relaciones o transacciones críticas que mantienen la salud del sistema. ¿Son comensales, parásitas o mutualistas? ¿Quiénes ganan y quiénes pierden, y cuál es el impacto en ellos y en los demás? Estrellas: Revise la estrella guía y la estrella cercana que estableció para el sistema. ¿Son correctas? Utilice este gráfico para comprender mejor e influir en las relaciones que controlan el sistema. Capítulo anterior Próximo capítulo

SECTION 1: S TORMS CHAPTER 17 - STORMS ARE STORIES There are just 3 types of challenge and we can handle every one of them. In natural ecosystems, the species that survive have adapted to change around them. But many organizations perish because they fail to prepare for crises and opportunities within and around them. Often, we face crises and tell ourselves, "this too shall pass," or regret missed opportunities, rather than readying ourselves in advance. Understanding and creating storms Every storm is a tale with a beginning, a middle and an end. Although we cannot predict the weather with perfect accuracy, we can equip ourselves for what may come and build resilience to likely or potential storms. We can also create storms ourselves. For example taking direct action can destabilize a system, hinder an opponent and drive public debate around your issue. Navigating storm types To comprehend how a storm might impact our target system or our campaign, we categorize it into three types: Developmental: Challenges a system’s identity or boosts its visibility. Situational: Hinders a system’s operations or enhances its influence. Existential: Threatens a system’s survival or enables evolution to something stronger. Analyzing causes and effects To effectively handle a storm, we must analyze its causes and consequences. This involves identifying whether the problem is simple, complicated, complex or chaotic (see Chapter 2), observe its five system levels (Chapter 3), its Guiding Star and Near Star (Chapter 5) and the Deep Loop that drives it (Chapter 8). Preparing for impact Do not underestimate the impact of a storm or your ability to deal with it. Bats’ echolocation is disrupted by storms, preventing them from perceiving their environment. They take shelter and wait out the storm. But the hard truth for campaigners and organizations is that taking shelter is rarely the best option to deal with a crisis or opportunity. When we prepare in advance, we can be ready for all kinds of circumstances. Make sure you read all the chapters in this Section in order to prepare and deal with the three types of storm, because the storms will come. You will fare far better if you prepare in advance. No one wants to lurch from crisis to crisis. Footnotes: Aboriginal season charts: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Chart showing Aboriginal Australian fire burning according to season: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 “A crisis is an opportunity riding a dangerous wind” - Chinese proverb tool: storm diagnosis Spotting threats: Draw out or print the Storm Chart. Write on one Post It at a time: A challenge or opportunity you might face Write down whether it relates to: the system you’re trying to change your campaign both Write down its corresponding Storm type: Developmental: An challenge to a system’s identity of or an opportunity to raise its profile Situational: A challenge impeding what the system does or an opportunity to boost its reach Existential: A threat to a system’s existence or an opportunity to create something stronger Write down whether this threat or opportunity in itself is: Chaotic Complex Ordered Place the Post-It on the Threat / Opportunity ring in line with the Storm type. Continue this process for all the possible threats you could face. There should be a fairly even distribution of Post-Its. Storm as system: On an A3 sheet, pick the most harmful, most likely threat. Note down: Why : Why has this threat come to happen. Is it because of your campaign? Who : The storm’s Guiding Star and Near Star. The key relationships that give it equilibrium, power and set the rules for how it operates. Where : The relationships that allow information to flow and enable the threat to function. How : How the storm manifests. What : The short, medium and long term impacts are, on you and others in and outside the system. Does this tell you anything new to prepare for, in how the storm affects the system or your campaign? Eye of the storm: On a separate sheet, draw out the key loops that you think are driving this storm. Add arrows to show direction, and pluses and minuses alongside them to show where some elements increase or decrease others. Identify the loops as stabilizing / stagnating / vicious / virtuous. Review the loops and identify the most critical ones. Zoom out. Could you see these loops together as one large loop? What does this tell you about what is driving the storm, and how you could deal with it? Is the storm a threat or opportunity as you originally believed? Could it evolve into one, or could you turn it to your advantage? Tool: storm diagnosis Story: stopping arm transportation to zimbabwe, south africa story: stopping arms transportation to zimbabwe, south africa During the 2008 elections in Zimbabwe, the ruling party ZANU-PF suppressed opposition and manipulated results. Meanwhile, a Chinese ship carrying weapons for Zimbabwe's Defense Force arrived in South Africa for the arms to be sent to Zimbabwe, raising fears of increased violence. Civil society groups in South Africa aimed to prevent the ship from delivering weapons to Zimbabwe, thereby avoiding further violence and human rights abuses. They did so by understanding the type of crisis and opportunity and responding to them appropriately: There were three interrelated crises: Developmental Crisis: False election results. This was a symptom of the deeper situational and existential crises. Dealing with those was more critical. Situational Crises: Voter suppression and manipulation of results. The arrival of the ship carrying weapons. This needed addressing immediately or it would risk an existential crisis - the lives of people in Zimbabwe. Existential Crises: The potential for increased state violence and suppression of the opposition. Zimbabwe's long-term struggle with corruption and political violence. Addressing these would take longer, but understanding their connection to the situational crises were important for building strength across civil societies in the long fight against repression. Campaigners took coordinated action: Using voice at the What level: Religious groups and NGOs in South Africa protested at the Durban harbor. Blocking infrastructure at the How level: The South African Transport and Allied Workers Union refused to offload the weapons. Civil society groups and unions in Mozambique, Namibia, and Angola coordinated to prevent the ship from docking and offloading weapons in their countries. Legal challenge at the Who level: The Southern African Litigation Centre (SALC) filed a legal challenge to stop the transfer of weapons. Results: System sabotage: Unions, religious groups and NGOs navigated the connected storms to stop the system from functioning. The ship could not offload its weapons cargo in any of the ports, and eventually returned to China. Legal and social impact: The campaign highlighted the willingness of regional leaders to support Zimbabwe’s lawlessness and spurred public outrage. Showed strength of future regional solidarity and resistance: It sent a clear message against state violence in Zimbabwe. Read more: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china