Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Sentido poco común Un Manual de comunicaciones estratégicas basadas en sistemas para cambiar el mundo. Este recurso está diseñado para personas que trabajan por la justicia social, ambiental o económica a niveles locales, nacionales o internacionales. Si usted es alguien que busca nuevas perspectivas para comprender los obstáculos al cambio y encontrar mejores soluciones para acelerar el cambio, entonces ha venido al lugar correcto. No existe una única forma correcta de utilizarlo. Elige tu propio camino... Leer en orden Comience con la introducción y avance capítulo por capítulo. Empieza aquí Explorar secciones Sumérgete directamente explorando las cinco secciones SENSE Explorar secciones Explorar temas Filtrar información por historias, conceptos y herramientas prácticas Filtro de contenido Leer sin conexión Filtrar información por historias, conceptos y herramientas prácticas Descargar Explora las cinco secciones de S.E.N.S.E. Sistema Sección 1 ◇ Capítulo 1 Vivimos en sistemas ◇ Capítulo 2 La simplicidad de la complejidad ◇ Capítulo 3 Los niveles son palancas ◇ Capítulo 4 La autonomía es un mito Equilibrio Sección 2 ◇ Capítulo 5 Los sistemas no mueren ◇ Capítulo 6 Las relaciones son poder ◇ Capítulo 7 La solidaridad es un verbo ◇ Capítulo 8 La fuerza engendra resistencia ◇ Capítulo 9 Los ciclos se pueden desbloquear Navegación Sección 3 ◇ Capítulo 10 El relato es agua ◇ Capítulo 11 Las necesidades son motivaciones ◇ Capítulo 12 Las comunidades son corrientes ◇ Capítulo 13 El mensajero es el mensaje ◇ Capítulo 14 Los valores son las rocas firmes ◇ Capítulo 15 Las decisiones se aprenden ◇ Capítulo 16 La emoción es oxígeno Tormentas Sección 4 ◇ Capítulo 17 Las tormentas son historias ◇ Capítulo 18 La flexibilidad es perseverancia ◇ Capítulo 19 La previsión es 20:20 ◇ Capítulo 20 La lucha con trols ◇ Capítulo 21 El cambio es constante Energía Sección 5 ◇ Capítulo 22 La reflexión es acción ◇ Capítulo 23 La verdad tiene forma humana ◇ Capítulo 24 Las semillas son fruta ◇ Capítulo 25 Los finales son comienzos Acerca de Uncommon Sense La Iniciativa de Liderazgo Multicultural es una organización sin fines de lucro, dedicada a construir un futuro climáticamente seguro para todos mediante el cultivo de un liderazgo climático que refleje la diversidad de la humanidad. La Iniciativa de Liderazgo Multicultural agradece a los más de 120 expertos y profesionales de la comunicación climática, en más de 20 países, que han compartido activamente su sabiduría, experiencias y consejos para fundamentar la metodología SENSE en este libro digital. Este recurso, aunque útil para todos, ha sido diseñado pensando en quienes ya conocen los fundamentos de la teoría y la práctica del Pensamiento Sistémico. Si eres nuevo en el Pensamiento Sistémico aplicado a campañas e incidencia política, te recomendamos encarecidamente que asistas a la capacitación del Acelerador de Campañas, impartida por nuestros colegas del Laboratorio de Movilización . El proyecto Uncommon Sense se elaboró con el apoyo financiero y colaborativo de la Alianza para el Clima y el Uso del Suelo, lo que incluyó la identificación de entrevistados, la propuesta de estudios de caso y el desarrollo, la síntesis y la revisión del contenido. Agradecemos al equipo de Rathana.org como socios fundadores y a los siguientes escritores, colaboradores y revisores que dedicaron su tiempo y experiencia a la elaboración de este manual: Hugh Mouser, Matt Daggett, Rathana Chea, Dra. Amiera Sawas, Bec Sanderson, David Roth, Diya Deb, Enggar Paramita, Jude Lee, Dra. Lori Regattieri, Dra. Merlyna Lim, Nana Darkoah Sekyiamah, Natalia Vidalon, Dr. Nicolas Llano Linares, Renata Senlle, Rika Novayanti, Dra. Thelma Raman, Von Hernandez, Yemi Agbeniyi - haga clic aquí para sus biografías . Como todo lo relacionado con el Pensamiento Sistémico, Uncommon Sense será una iniciativa continua, en constante evolución e iterativa. Se añadirán continuamente más herramientas y recursos descargables. Estamos aquí para ayudarte a desarrollar tus habilidades de comunicación estratégica para un futuro climáticamente seguro. Suyo en sentido poco común, Ver la lista completa de colaboradores No te pierdas nuevas herramientas, actualizaciones y recursos Reciba actualizaciones ocasionales de Uncommon Sense. Sign Up Reconocimiento Reconocemos a todas las Primeras Naciones y sus Pueblos. Rendimos homenaje a los ancianos del pasado, del presente y del futuro. Anhelamos el día en que podamos volver a vivir en armonía con nuestro planeta, como su custodia nos ha enseñado durante miles de años.

Sección 5 Energía Capítulo 24 Las semillas son fruta Esta sección insta a los y las activistas a adoptar un pensamiento a largo plazo y de largo alcance, mirando más allá de los objetivos inmediatos para considerar cómo las acciones de hoy moldearán el mundo de las futuras generaciones. Inspirándose en la filosofía indígena de las “siete generaciones”, destaca la necesidad de visiones (Estrellas Guía) y pasos prácticos (Estrellas Cercanas) que garanticen un impacto sostenido. Dé un salto hacia adelante y hacia atrás en el tiempo para asegurarse de que esté actuando a largo plazo. Muchas comunidades indígenas en América del Norte utilizan el “pensamiento de siete generaciones” para tomar decisiones. Ellos piensan en cómo sus acciones hoy afectarán a las próximas siete generaciones de personas. “En cada una de nuestras deliberaciones, debemos considerar el impacto de nuestras decisiones sobre las próximas siete generaciones.” Proverbio iroqués Enfocarse solo en el corto plazo es un gran problema no solo en los sistemas capitalistas, sino también en la eficacia de las campañas. Por ejemplo, la campaña para poner fin al comercio de esclavos tomó décadas, y algunas formas de esclavitud aún existen hoy en día. El gobierno chino tiene un plan de 100 años. Pero muchas organizaciones, coaliciones y líderes solo planifican para tres o cuatro años, y algunos hacen planes a largo plazo sin pasos claros para lograrlos. “Para usar una metáfora agrícola, el sistema actual [de movimientos que intentan construir poder narrativo para la justicia] se centra en generar y hacer que las semillas del conocimiento fluyan, pero pasan por alto el suelo donde se espera que esto florezca.” Global Narrative Hiv e Entonces, llegamos a la tercera pregunta de reflexión: “¿Y ahora?” Una vez que entendamos cómo está cambiando el sistema (capítulo 20), y quién y qué está contribuyendo a ese cambio (capítulo 21), ¿cómo planeamos nuestros próximos pasos para alcanzar nuestra estrella guía y estrella cercana (sección 2)? Necesitamos tener en cuenta ambos: Largoplacismo: Predecir y planificar para el futuro basado en desarrollos rápidos y sostenidos. Longevidad: Cultivar una actitud de cuidado por el mundo más allá de nuestra vida.** Es importante tener en cuenta lo que se necesitará en siete generaciones a partir de ahora. ¿Cuántas personas, cuánto dinero y cuánto esfuerzo se necesitará para cambiar el sistema durante este período? ¿Cómo podemos mantener la energía y el compromiso en nuestra comunidad para seguir impulsando el cambio? ¿Cómo podemos inspirar a futuros activistas y defensores para que mantengan la presión? “No podemos construir lo que no podemos imaginar, así que es imperativo para nosotros crear espacios que nos permitan estirar infinitamente nuestra comprensión de lo que es posible.” Walidah Imarisha Al igual que con todas las herramientas que proponemos, obtendrá mejores resultados al hacerlo en comunidad con las personas con las que trabaja y para las que trabaja, y afuera con el elemento de este capítulo. Hay tres etapas en este proceso: Sumergirnos: imagine a las personas que nos importan y cómo cambia el mundo para ellas, en el pasado y en el futuro. Ver el bosque para los árboles: tenga en cuenta los impactos a largo y corto plazo en todo el sistema. Trazar nuevos caminos: póngase en los zapatos de los demás para encontrar maneras de un mundo mejor. Nota al pie: **Hemos tomado prestados los métodos que utilizamos aquí de una práctica del Proyecto a Largo Plazo elaborada por Ella Saltmarshe y Hannah Smith. Para obtener más información sobre el pensamiento a largo plazo, consulte su caja de herramientas aquí: https://www.thelongtimeproject.org/s/Long-Time-Project_Long-Time-Tools.pdf . HERRAMIENTA Capas humanas Paso 1: En grupo, formen un círculo grande de unos 3,5 metros de diámetro, en una sala o al aire libre en un espacio amplio. Cierren los ojos y sientan sus pies en el suelo. Respiren profundamente. Paso 2: Piensen en alguien a quien aman o admiran de la edad de sus abuelos. Concéntrense en aquello de esa persona que les genera calidez. Puede ser su sonrisa, algo que les hizo reír, sus manos, cualquier cosa. Paso 3: Den un paso atrás desde donde están e imaginen estar con esa persona hace 40 años. ¿Cómo aparece esa misma cualidad que les evocaba calidez? Paso 4: Den otro paso atrás e imaginen estar con esa persona 30 años más atrás, en su noveno cumpleaños. ¿Dónde están? Miren por la ventana, ¿cómo es el lugar? ¿Cómo se comporta la gente? Paso 5: Regresen al lugar inicial e imaginen a una persona pequeña (hijo, nieto, sobrina) a quien aman o admiran, y concéntrense en lo que en ella les genera calidez. Paso 6: Den un paso hacia adelante e imaginen estar con esa persona dentro de 40 años. Paso 7: Den otro paso hacia adelante e imaginen que están en la fiesta de su 90 cumpleaños. Los invitados brindan por ustedes. ¿Por qué creen que los están celebrando? Paso 8: Regresen al lugar inicial y respiren profundamente dos veces, abriendo de nuevo los ojos. Acaban de viajar en el tiempo casi 200 años. Compartan con el grupo cómo se sienten. ¿Qué les surge? HERRAMIENTA Gafas cambiantes Paso 1: Vuelve a tu gráfico de fuego del Capítulo 20. Toma 2 juegos de Post-Its, cada uno de un color diferente. Pide al grupo que escriba en los diferentes colores, y coloque en el gráfico, ejemplos positivos y negativos de: Pensamiento a largo plazo en el sistema Normas, relaciones, narrativas, procesos y resultados que impulsan logros a corto plazo Paso 2: Como grupo, discutan cómo los cambios más críticos en el sistema están conectados con el pensamiento a largo plazo y a corto plazo, y con los diferentes actores y esfuerzos que ustedes y otros consultados han identificado. ¿Podrían enfocar sus esfuerzos en fortalecer o debilitar aquellos con los mayores efectos a largo plazo? Paso 3: Regresa a tu plan general. ¿Qué cambios podrías hacer a tu Estrella Guía, Estrella Cercana o a tu estrategia de enfoque para lograr estos mayores efectos a largo plazo? HERRAMIENTA Ondas futuras Parte 1 Regresa a tu gráfico de fuego. En tu grupo, asigna a diferentes personas las relaciones clave con actores en el sistema (no individuos específicos). Estos pueden ser humanos o no humanos, por ejemplo: un río con sus ecosistemas conectados / un niño y su madre en una comunidad afectada, el Presidente y el Banco Mundial. Parte 2 Pídeles que consideren las implicaciones de sus planes actualizados en términos de: Tiempo: ¿Cuáles podrían ser sus necesidades dentro de 5, 20, 50 años? ¿Cómo podría tu campaña afectarlos? Suposiciones: ¿Qué supuestos sobre estos actores estamos haciendo en nuestro plan? ¿Por qué podrían estos actores cuestionarlos? Practicidad: ¿Qué elementos necesitan conocer los actores para poder hacer lo que queremos que hagan? ¿Cómo podría este actor abordar la situación de manera diferente? Parte 3 ¿Qué cambios de enfoque a largo plazo necesitas hacer en tu plan para prepararlo para el futuro? Piensa en estas áreas: Estrella Guía y Estrella Cercana Relaciones críticas y ciclo profundo Públicos objetivo, narrativa y actividades Prevención y preparación para tormentas Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 10 El relato es agua Las narrativas son como agua que fluye a través de un sistema, moldeando cómo las personas ven el mundo y lo que creen que es posible. Son más poderosas que los hechos por sí solos y determinan cómo se reciben los mensajes. Para crear cambio, debemos identificar las narrativas dominantes y contra-narrativas, comprender cómo se cuentan y se escuchan, y usar estrategias de encuadre para transformar las visiones del mundo. Si pensamos en el sistema como capas de suelo, entonces el relato (la perspectiva a través de la cual vemos el mundo) es el agua que fluye a través de él. Debemos llegar a una persona o institución antes de que podamos crear mensajes que los hagan ayudar a cambiar el sistema. También debemos comprender a esa persona o institución antes de navegar hacia ellas. Sorprendentemente, el primer paso para conocer a una audiencia es entender los relatos y los relatos profundos que dan forma y alimentan el sistema en el que viven. “Los relatos explican cómo debería funcionar la sociedad. Los relatos utilizan valores para establecer normas y obligar a las personas a hacer cumplir estas normas o a cambiar estas normas. Los relatos dan forma al razonamiento y la respuesta, al sentido común y al consenso. Ellos dan forma y reforman los límites de lo que es posible” Jen Soriano, Joseph Phelan, Kimberly Freeman Brown, Hermelinda Cortés, Jung Hee Choi, Creating an Ecosystem for Narrative Power. No confundir el relato del sistema (lo que todos experimentamos) con los valores de aquellos en el poder o de aquellos que pueden influir en los poderosos. Nos enfocaremos en los valores del capítulo 14. “Sin bien la declaración ‘Las vidas negras importan’ en la superficie tiene un significado muy claro y directo, cuando se relaciona con historias de asesinatos policiales de personas negras desarmadas, estas historias crean un relato más amplio de represión sistemática y violenta de las personas negras en los EE. UU” Informe ReFrame Para explicar cómo funcionan los relatos, hemos utilizado un gráfico del agua: Las cosmovisiones y relatos cambian durante una crisis. No es una sola historia, sino múltiples historias contadas por diferentes personas, los medios, las redes sociales, el gobierno, la sociedad civil, los miembros de su familia, que confirman relatos o contrarrelatos y dan forma a nuestra cosmovisión. Los relatos definen cómo creen y actúan las personas. Podemos proporcionar muchos hechos e información, pero los relatos, en última instancia, darán forma a cómo se entiende esta información y al camino del cambio. Por ejemplo, si creció con el relato de que el trabajo duro conduce al éxito (como el “sueño americano”), entonces esto se convierte en sentido común y va a trabajar duro. Se vuelve difícil para usted retroceder o desmantelar ese relato, incluso con muchos hechos e información que podrían refutar esta creencia. Estructuración: Las elecciones que hacemos sobre cómo presentar ideas (de manera consciente o inconsciente) que moldean cómo las personas piensan, sienten y actúan, generalmente orientadas hacia cambios a largo plazo. Estructuramos ideas utilizando los siguientes bloques de construcción: Relato profundo: La mentalidad dominante en un sistema que ayuda a las personas y a las instituciones dentro del sistema a entender el mundo. Como las 12 notas de un pentagrama musical, define los límites de nuestra comprensión. Similar al nivel “Por qué” de un sistema. Relato: Una gran idea definida por personas en el poder para ayudarnos a entender el mundo, tal como el relato de valerse por sí mismo para lograr su propio éxito a través del trabajo duro. Un relato moldea lo que pensamos, creemos y hacemos. Como la música, se puede sentir profundamente. Un relato contiene tipos de personajes, tramas, lugares, como el Recorrido del héroe. Los relatos están compuestos por historias. Similar al nivel “Quién” de un sistema. Historias: Los puntos de acceso principales generalizados para entender: una descripción específica de eventos o ideas que vemos, oímos o experimentamos juntos, que refuerzan un relato. Una historia contiene personajes, tramas y lugares específicos, como Luke Skywalker en La guerra de las galaxias o una pieza musical en particular. Similar al nivel “Dónde” de un sistema. Interacciones: Los intercambios y retroalimentaciones de información que permiten que un relato fluya y un sistema funcione. Como cuando los músicos interactúan entre sí en “llamada y respuesta”. Similar al nivel “Cómo” de un sistema. Mensaje / Mensajería: Un fragmento de información, punto de conversación, frase o etiqueta que se adapta al momento político, generalmente orientado hacia un cambio de actitud/comportamiento a corto plazo. Como las notas musicales individuales. Similar al nivel “Cuál” de un sistema. Ahora que hemos identificado el sistema (sección 1) y las relaciones y el ciclo profundo que lo alimentan (sección 2), en este capítulo analizamos los relatos que mantienen la salud del sistema. Aprenda a alcanzar y activar audiencias clave antes de pensar en tácticas. Los pasos a seguir son los siguientes: Identificar y deconstruir los relatos principales y posibles contrarrelatos en el sistema de acuerdo con: Nuestras propias suposiciones y posibles sesgos: Todos somos un producto de nuestras culturas y crianzas. La supremacía blanca es un ejemplo, pero hay muchos -ismos que pueden influir en nuestro pensamiento inconsciente y en nuestra capacidad para detectar sesgos. Historia del mundo: ¿Cuál es el escenario, la trama central y quiénes son los personajes clave? Este es el entorno en el que se desarrolla el relato. El empleo por parte de una empresa multinacional para extraer y exportar recursos naturales podría presentarse como una salida de la pobreza para los jóvenes. Cada historia tiene un villano. ¿Quién es el de aquí? Historia contada: ¿Quién está contando la historia? ¿Por qué se espera que confiemos en esta historia o persona? La identidad del narrador influye en cómo se recibe y se entiende el relato. Podríamos confiar más en un líder comunitario que en un presidente. Historia escuchada: ¿A qué se nos lleva a creer? ¿Quién está ganando, perdiendo o siendo culpado? ¿Cómo podemos intervenir? Puede haber una historia debajo de la que nos están contando. ¿Podrían otros entender esta historia de manera diferente a nosotros, dependiendo de su situación? ¿Cuál es el propósito de esa historia en este contexto? Mapee estos relatos y los medios que pueden apoyarlos o bloquearlos utilizando un mapa oceánico. Tenga en cuenta qué papel debe desempeñar para apoyar el nuevo relato/contrarrelato: crear, contrarrestar, amplificar, reformular o adjuntar. Para que un relato se vuelva popular, debemos asegurarnos de que diferentes personas cuenten el relato con sus propias palabras e historias. CONCEPTO Cómo los populistas utilizan los relatos Los populistas utilizan las crisis para cambiar los relatos. Cuando Rusia invadió Ucrania en 2022, se informó que la industria del petróleo se movió con rapidez para activar a diferentes personas para que cuenten historias de que esto crearía una escasez de recursos, lo que implicaba que los precios del petróleo y la gasolina tendrían que aumentar. Las organizaciones de la sociedad civil en general necesitan mejorar sus habilidades narrativas durante las crisis, aunque hay algunos ejemplos de buen trabajo. Consulte el capítulo 19: La previsión es 20:20 para consejos sobre cómo planificar con anticipación para crisis y oportunidades. En el diagrama que figura a continuación, Mindworks Lab en la India muestra cómo se construyen y amplifican los relatos dañinos contra las minorías religiosas a través de diferentes historias y mensajes en diversas instituciones y niveles del sistema. CONCEPTO Las características de los relatos Para cada relato hay un posible contrarrelato. Vea el ejemplo a continuación de los relatos dominantes y contrarrelatos sobre la pena de muerte, la inmigración y la desigualdad económica. Si bien estos variarán según el país y la sociedad, hay temas comunes que aparecen. Es importante comprender cómo se presentan en nuestro país para cultivar el contrarrelato adecuado. El segundo diagrama aquí muestra los diferentes aspectos que necesitamos considerar al cultivar un contrarrelato. Ejemplo: Análisis del poder narrativo - Historia contada Fuente (tanto los cuadros como los cuadros adaptados) FrameWorks Institute. (2021). Las características de los relatos: Un modelo de forma narrativa para los esfuerzos de cambio social. FrameWorks Institute. Lea más: Frameworks Institute MetGroup Mindworks Lab Narrative Initiative HISTORIA Las mujeres utilizan la anlu para el cambio social y político, Camerún En 1958, las agricultoras de las áreas de Kom y Kedjom en los cultivos occidentales de Camerún enfrentaron varias amenazas que percibieron como un socavamiento sistemático de su poder. Estas incluían la invasión del ganado fulani en sus tierras agrícolas, la imposición de un nuevo método de cultivo (cultivo en contorno) y rumores de que su tierra podría ser vendida al control nigeriano por el Congreso Nacional de Camerún (National Congress, KNC), un partido político alineado con Nigeria. Las mujeres debían contrarrestar estas amenazas desafiando las estructuras de poder y los relatos existentes que buscaban disminuir su influencia. Buscaban proteger su tierra, afirmar su autoridad e influir en la dirección política de su región a favor del Partido Democrático Nacional de Camerún (Kamerun National Democratic Party, KNDP), que se oponía al KNC. Las mujeres locales aprovecharon una práctica y red tradicional de mujeres llamada anlu para organizar una campaña de resistencia no violenta a gran escala para contrarrestar este relato. La red se utilizaba tradicionalmente para castigar a aquellos que violaban las normas sociales, creando apalancamiento a los niveles Por qué y Quién del sistema. Esta red tenía un apalancamiento al que los hombres cameruneses no podían oponerse. Actividades de campaña La campaña anlu adoptó el siguiente enfoque: Acciones: Una marcha de 40 millas realizada por miles de mujeres que convergía en Njinikom, donde realizaron demostraciones semanales, interrumpieron reuniones coloniales y se burlaron de los funcionarios coloniales y de los hombres locales en el poder. Simbolismo: Las mujeres manifestantes vestían con ropa simbólica, tales como trapos, vegetación y ropa de hombres, y llevaban ramas para imitar armas, desafiando los roles de género tradicionales y reclamando el poder que típicamente se reserva para los hombres. Alianza: Se alinearon con el partido político KNDP, que estaba en oposición al KNC. Resistencia no violenta: Protesta de desnudarse, cantar, burlarse de los funcionarios y desobediencia social. Desafíos a la infraestructura del sistema (nivel Cómo) y entradas y salidas (nivel Cuál): Reducir la asistencia escolar en un 50-70 % al sacar a sus hijos de las escuelas asociadas con el partido KNC. Nuevo relato poderoso: Crearon un gobierno paralelo, con sus líderes asumiendo títulos que se burlaban del sistema colonial británico. Para crear este nuevo relato poderoso, las agricultoras crearon un relato popular e irresistible para devolverles el poder a ellas: Enfoque de cambio narrativo Desafiar las suposiciones y posibles sesgos: Las agricultoras reconocieron que las autoridades coloniales y los líderes masculinos locales tendían a operar bajo los sesgos del colonialismo y el patriarcado, viendo a las mujeres como carentes de la autoridad o capacidad para desafiar las decisiones políticas y agrícolas. Las mujeres utilizaron su conocimiento cultural, tal como el poder de la anlu como un mecanismo de refuerzo social, para contrarrestar estas suposiciones. Las acciones de las agricultoras también desafiaron los sesgos internalizados dentro de su comunidad, afirmando que las mujeres no solo podían participar, sino también liderar la resistencia política. Esta campaña obligó tanto a los hombres locales como a las potencias coloniales a confrontar sus propios sesgos sobre género y poder. Historia del mundo Escenario: Los cultivos rurales occidentales de Camerún, bajo el control de potencias coloniales e influenciados por estructuras patriarcales locales. El relato de los villanos promovió nuevas prácticas agrícolas y control político, mientras que las mujeres luchaban por mantener su forma de vida y poder dentro de su comunidad. Trama central: La lucha de las agricultoras por proteger su tierra, autonomía y prácticas tradicionales contra amenazas externas. Personajes clave: Las agricultoras de Kom y Kedjom (protagonistas); Las autoridades coloniales y los líderes masculinos locales (antagonistas); El partido político KNDP estaba en un papel de apoyo, en oposición al KNC alineado con los coloniales. Historia contada Narradores: Principalmente las mujeres del movimiento anlu. Son las narradoras de su resistencia, utilizando acciones, símbolos y tradiciones para comunicar su historia tanto a su comunidad como a las potencias coloniales. Marco: Empoderamiento, justicia y resistencia contra la represión. Confianza: Se crea porque la historia está arraigada en las experiencias vividas y el conocimiento cultural de estas agricultoras, lo que la hace auténtica y resonante con su comunidad. Posición: Las mujeres de la anlu utilizan su posición como miembros de la comunidad y guardianas de las normas sociales para dar credibilidad a sus acciones y su causa. Historia escuchada: Al principio, las autoridades coloniales y los líderes masculinos locales pueden haber visto la resistencia de las mujeres como un desafío disruptivo e irracional al orden establecido. Pero la historia subyacente que resonó con el público y que fue comprendida cada vez más por las autoridades era una historia de resistencia justa a la represión, un llamado a la justicia y una demanda de respeto y reconocimiento de sus derechos. Dentro de la comunidad de agricultoras, la historia se escuchó como una poderosa afirmación de su representación y un desafío tanto a la autoridad colonial como a la patriarcal. Éxito La campaña anlu de las agricultoras fue muy exitosa porque: Hizo que el gobierno tradicional fuera impotente para lidiar con la campaña. Saboteó los esfuerzos de los no partidarios. Significó una interrupción significativa en el gobierno colonial. Sus esfuerzos también contribuyeron a una victoria electoral para el KNDP en 1959. A lo largo de los años siguientes, el gobierno cumplió gradualmente con las demandas del movimiento. El movimiento anlu se convirtió en una inmensa fuerza política en la región, influyendo en el movimiento de independencia de Camerún. Lea más: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cameroonian-women-use-anlu-social-and-political-change-1958-1961 HISTORIA Marcha de las minifaldas, Zimbabue En Zimbabue, una opinión tradicional sostiene que las mujeres no deben usar ropa reveladora, o arriesgarse a ser acosadas en público. Pero en diciembre de 2014, un video mostró a una mujer en Harare siendo acosada públicamente y desnudada, causando indignación pública. Las activistas se unieron para desafiar y cambiar la ideología cultural que permitía el acoso público a las mujeres y para crear espacios seguros para ellas. Hicieron esto al: Comprender el poder del relato: Aprovechar el momento: Las activistas sabían que el video de los hombres acosando y avergonzando a la mujer se volvió viral a nivel nacional y global, atrayendo atención e indignación. Crear un contrarrelato: Las activistas decidieron usar este momento de “vergüenza” para cultivar un contrarrelato del que las mujeres tienen orgullo y poder, desafiando las normas culturales que pretendían justificar el acoso. Organizar protestas: Marcha de las minifaldas: Katswe Sistahood, un grupo de derechos de las mujeres que trabaja en derechos sexuales y reproductivos, organizó una marcha en la calle donde 200 mujeres llevaban minifaldas y ropa ajustada, gritando “Podemos vestir como queramos”. La marcha fue publicitada a través de organizaciones populares y el boca a boca. Provocar un impacto al establishment: Captar la atención: La marcha recibió reacciones mixtas del público, pero fue significativa para crear conciencia sobre los derechos de las mujeres y la necesidad de espacios seguros. Acción masiva en la calle: Decenas de mujeres marcharon por Harare, desafiando abiertamente las normas culturales y protestando contra el acoso en las calles. Los hombres entre las élites fueron avergonzados para actuar. El gobierno y la policía tomaron medidas en respuesta: Justicia: Los hombres que acosaron a la mujer en el video fueron arrestados y juzgados. Apoyo influyente: La marcha ganó el apoyo de líderes políticos que defendieron la libertad de las mujeres para vestirse como deseen. Cambio de relato: La protesta ayudó a generar un contrarrelato alternativo de orgullo y empoderamiento entre las mujeres en la sociedad, contrarrestando la vergüenza alimentada por la visión más tradicional a la que se oponía. Impulso: Las mujeres habían transformado su fuerza colectiva y exigido su derecho a la seguridad y la libertad de expresión. Dicho esto, el movimiento de mujeres no siempre estuvo de acuerdo en los enfoques adoptados para este desafío, lo que podría haber reducido su impacto. La desigualdad de género y el movimiento de mujeres continúan su lucha en Zimbabue, al igual que en todo el mundo. Lea más: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/miniskirt-march HERRAMIENTA Ondas narrativas En grupo, examinen su Mapa del Suelo (Sección 1), y las Constelaciones de Relaciones y el Bucle Profundo (Sección 2). Individualmente, tomen 15 minutos para Considerar su propio sesgo: Todos somos producto de nuestras circunstancias y crianzas. La supremacía blanca es un ejemplo, pero hay muchos otros -ismos que pueden influir en nuestro pensamiento inconsciente y en nuestra capacidad misma de detectar sesgos. Escribir las narrativas aceptadas, contra-narrativas y narrativas emergentes que se están desarrollando en el sistema. Escríbanlas en notas adhesivas y colóquenlas en el mapa para mostrar cómo se están desplegando en el sistema. En grupo, tomen 10 minutos para: Colocar en el mapa las plataformas/canales de medios más utilizados donde se cuenta la narrativa principal; y aquellos que podrían respaldar su contra-narrativa. Discutir cómo pueden ayudar a la nueva/contra-narrativa a través de estos canales de medios, utilizando las cinco tácticas mencionadas antes en el capítulo: Crear: ¿Necesitan sembrar una nueva narrativa profunda, narrativa o historia? Contrarrestar: ¿Necesitan enfrentar otra narrativa dañina antes o al mismo tiempo que comunican la suya? Ampliar: ¿Otros en el sistema necesitan ser escuchados más ampliamente? Reencuadrar: ¿Necesitan cambiar la forma en que las personas entienden una historia existente? Vincular: ¿Pueden usar una crisis u oportunidad para promover su narrativa alternativa? Para más información sobre cómo enfrentar una crisis u oportunidad, vean la Sección 4: Tormentas . Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Propósito Aprender a establecer metas eficaces y cómo cambiar las relaciones para transformar un sistema. Cómo usar esta sección Lea esto antes de analizar a las partes interesadas o de establecer una meta u objetivos. Comprendemos nuestra posición actual y el sistema en el que estamos. Ahora, ¿a dónde vamos desde aquí? Durante miles de años, los humanos han mirado a las estrellas para entender su lugar en el mundo y navegar de un lugar a otro. Nos dan significado, comprensión y equilibrio. De manera similar, utilizamos un mapa estelar para trazar qué relaciones alimentan el sistema y cómo considerarlas al establecer metas a largo y corto plazo. Los sistemas no mueren: Una estrella guía y una estrella cercana actúan como una meta y objetivo para un sistema, que sirve como su brújula. Un sistema puede permitirse perder de vista su estrella cercana por un tiempo, pero cuando un sistema pierde de vista su estrella guía, puede perder su equilibrio y chocar. Las relaciones son poder: Sabemos más historias sobre constelaciones que sobre estrellas individuales porque el poder y el significado residen en las relaciones, no en los individuos. En este capítulo, aprendemos a identificar y centrarnos en las relaciones más influyentes en un sistema a través de las Constelaciones de relaciones. La solidaridad es un verbo: Se dice que la historia la escriben los vencedores. Los que ganan son proactivos, colaborativos y decididos. Aquí, aprendemos cómo aplicar nuestra propia fuerza para garantizar la justicia, específicamente para aquellos cuyas exclusiones se ven agravadas por múltiples represiones superpuestas a la vez. La fuerza engendra resistencia: Es fácil pasar por alto a las personas y grupos emergentes dentro de un sistema que podrían ayudarnos a hacer que ocurra el cambio. Las estrellas fugaces pueden ser destructivas en el espacio, pero son un signo de buena suerte en algunas culturas. Trabajar con estrellas fugaces colaborando a través de movimientos y más allá puede ayudar significativamente a cambiar sistemas. Los ciclos se pueden desbloquear: Los ciclos de estrellas y planetas alimentan las relaciones entre ellos. Entre esos ciclos hay uno profundo que impulsa todo el sistema. Solo colaborando para modificar este ciclo profundo podemos cambiar un sistema. Section summary Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 9 Los ciclos se pueden desbloquear Los sistemas funcionan a través de bucles que pueden impulsar el progreso o reforzar el estancamiento. Identificar el bucle profundo de un sistema —el ciclo subyacente que lo sostiene— es clave para desbloquear un cambio duradero. La Primavera Árabe ilustra cómo los bucles virtuosos, viciosos, estabilizadores y estancados pueden moldear la trayectoria de movimientos enteros. Desbloquear y reemplazar un ciclo profundo del sistema para cambiar el propio sistema. En el capítulo 6 vimos cómo las relaciones potencian los sistemas. Ya sean recíprocas, comensalistas o parasitarias, los diferentes miembros o elementos de cada relación (ya sean personas o cosas) pueden ganar o perder de sus interacciones. Estas interacciones se llaman ciclos. En este capítulo vemos cómo los ciclos potencian las relaciones. Cada sistema tiene múltiples ciclos entre múltiples protagonistas y elementos, y debajo de todo eso hay un ciclo profundo (o ciclos) que lo impulsa y lo sostiene, manteniéndolo alineado con su estrella guía. Los agentes de cambio pasan horas intentando dibujar o escribir una teoría de cambio lineal para explicar por qué o cómo sus esfuerzos tendrán éxito, cuando a menudo no han identificado cuáles elementos esenciales, relaciones o ciclos se necesitan cambiar. Aquí proponemos un enfoque más efectivo liderado por sistemas: identificar un ciclo profundo para explicar qué debe cambiar en niveles específicos del sistema. Entonces, las secciones 3 y 4 de este recurso nos ayudarán a establecer cómo hacer que ocurran esos cambios. Hay tres pasos en este proceso: Identificar los ciclos entre las relaciones en el sistema. Para comprender cómo funcionan estos ciclos, es útil tener en cuenta los cuatro tipos de ciclos: Los ciclos viciosos empeoran las cosas. Por ejemplo, la pobreza reduce la alfabetización. Esto aumenta el desempleo, lo que aumenta la pobreza. Los ciclos virtuosos mejoran las cosas. Por ejemplo, un padre que tiene alta confianza en su hijo le ofrece al hijo más libertad. El niño quiere que esto continúe y por eso se comporta bien, ganando más confianza. Los ciclos de estabilización evitan que empeoren las cosas. Por ejemplo, aumenta el uso de combustibles fósiles. Esto reduce las reservas disponibles, lo que provoca un aumento de precios. Esto reduce el uso de combustibles fósiles por parte de las personas. Los ciclos estancados impiden que mejoren las cosas. Por ejemplo, el comportamiento de un estudiante mejora, por lo que aumentan las expectativas del maestro. Entonces, el maestro elogia menos al estudiante y el comportamiento del estudiante no mejora más. Identifique los principales temas o problemas que resumen los ciclos. Estos podrían variar desde el espacio cívico y la libertad de expresión, hasta la aprobación de políticas gubernamentales por parte de la iglesia. Identifique dónde usted y cualquier estrella fugaz o aliado en el sistema podrían enfocarse para cambiar el sistema, y sus metas y objetivos. Notas al pie: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEPTO Ciclo virtuoso CONCEPTO Ciclo vicioso CONCEPTO Ciclo de estabilización CONCEPTO Ciclo estancado HISTORIA Ciclos de protestas y levantamientos en el Oriente Medio, a fines de 2010 Una serie de protestas y levantamientos antigubernamentales conocidos en el mundo occidental como la “Primavera Árabe” comenzó en el Oriente Medio a fines de 2010 y se extendió por varios países, entre los que se incluyen Túnez, Egipto, Libia, Yemen y Siria. En general, los movimientos en cada país tenían como objetivo desafiar a los regímenes autoritarios, exigir reformas democráticas y abordar las quejas económicas. Buscaban aprovechar las redes sociales para movilizar a las masas y amplificar el desacuerdo. Los defensores en algunos países se comunicaron y compartieron tácticas entre sí. Estas protestas y levantamientos demostraron múltiples tipos de ciclos: Ciclos virtuosos: En Túnez, la autoinmolación de Mohamed Bouazizi provocó protestas generalizadas. La rápida difusión de la información a través de las redes sociales creó un ciclo virtuoso: la mayor visibilidad de las protestas llevó a un mayor apoyo internacional y a una mayor movilización. El éxito en Túnez inspiró movimientos similares en otros países, generando un ciclo de retroalimentación positiva que fomentó protestas adicionales. Ciclos viciosos: En países como Siria y Libia, los levantamientos rápidamente se convirtieron en conflictos violentos. Las respuestas brutales de los regímenes llevaron a un ciclo vicioso: cuanto más grave era la represión, más radicalizada se volvía la oposición. Esto se exacerbó por diferentes formas de intervenciones internacionales y geopolíticas, que incluyen el apoyo y la facilitación de combatientes extranjeros en los países, Siria en particular. Estas dinámicas exacerbaron el conflicto, llevando a una violencia e inestabilidad prolongadas, y haciendo que la resolución pacífica fuera cada vez más difícil. Ciclos de estabilización: En algunos casos, los regímenes utilizaron ciclos de estabilización para mantener su control. Por ejemplo, en Egipto, la intervención del ejército después de la caída del presidente Mubarak tenía como objetivo estabilizar la situación manteniendo una apariencia de orden. Si bien inicialmente tuvo éxito en sofocar el descontento inmediato, también resultó en la perpetuación de prácticas autoritarias y la consolidación del poder militar, lo que muchos vieron como un regreso al antiguo régimen con un nuevo disfraz. Ciclos estancados: Las secuelas de las protestas en varios países vieron ciclos estancados. La falta de gobernanza eficaz y los impactos de los conflictos en curso y las guerras por poder geopolíticas que afectan directamente a países como Libia y Yemen llevaron a un estancamiento del progreso. En lugar de lograr reformas democráticas, estas naciones experimentaron una prolongada inestabilidad y recesión económica, y los sistemas políticos que permanecían agitados. Su estabilidad hoy sigue empeorando debido a sus posiciones en los puntos de cruce geopolíticos de conflictos entre otros estados poderosos, incluidos los EE. UU., Arabia Saudita e Irán. Estas protestas y levantamientos llevaron a resultados variados en toda la región. Túnez logró una transición relativamente exitosa hacia la democracia, mostrando el impacto positivo de los ciclos virtuosos. En contraste, países como Siria y Libia cayeron en un conflicto prolongado e inestabilidad, debido a ciclos viciosos y estancados que no cambiaron el sistema de manera positiva. La compleja interacción de estos ciclos que crea un estancamiento muestra cómo el impulso positivo inicial puede ser socavado por estructuras de poder arraigadas y factores externos, influyendo en el éxito a largo plazo de los movimientos sociales. Esto ilustra cómo múltiples tipos de ciclos pueden interactuar dentro de un solo movimiento más amplio, afectando diferentes aspectos y regiones de manera diferente, y moldeando el resultado general de la acción colectiva. HERRAMIENTA Ciclo profundo Identificar los bucles entre las relaciones en el sistema. Identificar los temas principales que resumen los bucles. Por ejemplo, en un país muy religioso y rico en bosques que exporta grandes cantidades de madera, podría haber tala ilegal que amenaza a las comunidades forestales y a los ecosistemas. Se acerca una elección general. El gobierno quiere continuar en el poder. Así, un bucle profundo podría incluir la relación entre los siguientes temas: Seguridad de las comunidades forestales en la labor de monitoreo de los bosques Niveles de deforestación legal e ilegal Libertad de los medios para acceder y compartir información Reputación del gobierno Inversión internacional en el país Aprobación de la Iglesia hacia el gobierno Potencial de reelección del gobierno 3. Identifica dónde tú y cualquier estrella fugaz o aliados en el sistema podrían enfocarse para cambiar el sistema, así como sus metas y objetivos. Por ejemplo, en el país rico en bosques, tu organización o tus aliados podrían enfocarse en: Construir relaciones con la Iglesia para acompañar a las comunidades forestales en el monitoreo de los bosques Establecer conexiones con diferentes medios de comunicación para asegurar acceso rápido a eventos relevantes en los bosques, así como apoyar a las comunidades forestales a convertirse en portavoces Abogar ante otros gobiernos sobre la necesidad de un monitoreo forestal independiente y seguro en tu país Construir relaciones con líderes de opinión que hablen sobre los beneficios de respetar a las comunidades forestales y de proteger su entorno Una vez hecho esto, recomendamos comparar este bucle profundo con las narrativas que encuentres en todo el sistema en el Capítulo 10. ¿Cómo es que este bucle profundo es causa de / se fortalece o debilita con esas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Introducción Por qué el cambio es difícil Todo el mundo tiene una teoría sobre cómo hacer que el cambio suceda, pero no hay una clave universal para desbloquear cada problema. Cuanto más pensemos que una sola persona solucionará las cosas, o nos digamos a nosotros mismos que algo es problema de otra persona, más tiempo permaneceremos atascados. Los pueblos originarios y de las Primeras Naciones, desde los aborígenes australianos hasta el pueblo lakota de la Isla Tortuga, han sabido durante miles de años que todos estamos interconectados, interdependientes y podemos encontrar soluciones a los desafíos de la vida al observar cómo funciona la naturaleza en los ecosistemas. Solo en los últimos 30 años el resto del mundo ha comenzado a hacer lo mismo, llamando a esto pensamiento sistémico (systems thinking). Los gobiernos modernos, las corporaciones y los grupos tienden a hacer pequeños cambios iterativos para beneficios a corto plazo, creando muy poco cambio para las sociedades y los ecosistemas. Y, con solo una mirada a los nuevos titulares, queda claro que se necesita una medida más audaz y eficaz para proteger a las personas y al planeta. Crear un cambio fundamental, duradero y significativo requiere un pensamiento sistémico. Exige que hagamos cambios en los niveles más profundos de los sistemas que dan forma a nuestra vida y al mundo. “Yo soy porque nosotros somos”. Traducción de ubuntu, nombre de una filosofía africana. Para aquellos de nosotros que trabajamos por la justicia social, ambiental o económica, también estamos atrapados en el pensamiento a corto plazo de los sistemas que estamos tratando de cambiar. Es demasiado fácil sentirse abrumado por la complejidad de los problemas que buscamos abordar. Imaginemos la vida en toda su complejidad, como una cuenca del río: un enorme ecosistema compuesto por miles de otros ecosistemas, interactuando e influyéndose mutuamente. Trabajar hacia el cambio es como construir una balsa y atravesar este ecosistema de río rugiente. Para cruzar el río con éxito, no podemos simplemente remar en línea recta de una orilla a otra. Es lo mismo al diseñar y entregar comunicaciones estratégicas e iniciativas de cambio. Simplificar toda la complejidad para centrarse en un camino de cambio lineal y a corto plazo rara vez transforma algo de manera duradera. Nos volvemos ocupados estando ocupados. Entender la dinámica de los sistemas interrelacionados dentro del río por el que nos estamos moviendo nos ayuda a establecer un rumbo que se beneficie de las corrientes útiles, gestione las corrientes opuestas y evite remolinos peligrosos. Para movernos a través de los sistemas, debemos vernos a nosotros mismos como parte de ellos. Esto es “Pensamiento sistémico” y estrategia. Sentido común y poco común ¿Qué se interpone en nuestro camino para adoptar un enfoque de Pensamiento sistémico (systems thinking)? El sentido común. El sentido común es el conocimiento básico que la mayoría de las personas comparten en una sociedad y creen que es verdadero. Está moldeado por las normas de esa sociedad en un relato poderoso. El sentido común informa -a menudo implícitamente- cómo actuamos, comprendemos, nos comportamos, vivimos y hacemos como comunidades y sociedades. Cuando es preciso, el sentido común puede ayudarnos a navegar por las miles de decisiones diarias de la vida. Cuando el sentido común está equivocado o desorientado, puede llevarnos como sociedades a delirios y errores colectivos. Piense en las personas que fueron asesinadas por argumentar que la Tierra orbita alrededor del Sol. A veces, cambiar el mundo para mejor requiere sentido poco común. Se necesita definir un sentido común nuevo y mejor. Regresemos a la cuenca del río. Si nuestro kayak vuelca mientras cruzamos el río y nos encontramos bajo el agua, hay dos posibles respuestas: Intuitiva, el sentido común guiado por el miedo podría decirnos que respirar es lo más importante, así que necesitamos sacar nuestra cabeza del agua lo antes posible. Así que movemos la cabeza tratando de levantarnos y respirar, pero nuestra cabeza es pesada y luchamos. El sentido poco común del pensamiento sistémico nos diría que el problema está causado por la gravedad, nuestro peso corporal y la densidad del agua que se combinan, por lo que necesitamos actuar con el flujo del sistema. Necesitamos actuar de manera contraria a la intuición. Así que colocamos nuestro cuerpo en posición bajo el nivel del agua, y movemos nuestras caderas o rodillas para levantar el kayak de nuevo. Esto ayuda a mantener nuestra cabeza por encima del agua nuevamente. En lugar de actuar sobre el sistema, trabajamos con las diversas fuerzas dentro del sistema. Este enfoque nos ayudará a navegar alrededor de rocas, corrientes convergentes y otros obstáculos mientras nos movemos por el agua. “El sentido común no es más que un depósito de prejuicios establecidos en la mente antes de los dieciocho años”. Albert Einstein Lo que se acepta como sentido común también cambia con el tiempo. Durante mil años, muchas culturas aceptaron que el mundo era plano como conocimiento de sentido común. Muchas culturas también utilizaron jerarquías raciales y de género de “sentido común” para justificar el asesinato y la represión de grupos de seres humanos. El sentido común puede no siempre tener sentido, pero es la visión del mundo común que une a los grupos. “Las deconstrucciones de ayer son a menudo los clichés ortodoxos de mañana.” Professor Stuart Hall Los profesionales de la publicidad y las relaciones públicas inteligentes son muy conscientes del poder del sentido común, así como también de cómo puede ser moldeado a través de comunicaciones estratégicas sostenidas y dirigidas: El sentido común en Occidente en la década de 1950 era que el plástico era solo otro artículo que podíamos permitir acumular como basura. Entonces, cuando el público comenzó a enterarse del plástico como contaminante, las empresas crearon campañas en contra de la basura para enfocar a los consumidores en “limpiar” y reciclar, a pesar de las bajas tasas de reciclaje global. Esto permitió a las empresas continuar produciendo y vendiendo productos de plástico. El sentido común ahora es que los consumidores son responsables de lidiar con el plástico. El sentido común en gran parte del sur de Asia en las décadas de 1980 y de 1990 era que las personas podían recoger los alimentos con lo que quisieran o tuvieran disponible. El sentido común ahora es que las bolsas de plástico ayudan a mantener los alimentos secos y se pueden reutilizar para otros propósitos. El sentido común en Occidente durante la mayor parte del siglo XX era que la extracción de petróleo no era un problema. El sentido común ahora es que, como consumidores, debemos reducir nuestra huella de carbono para mitigar el cambio climático. La compañía petrolera BP trabajó con la agencia de publicidad Ogilvy & Mather para crear la idea de una huella de carbono en la década de 2000. Esto cambió la manera en que entendemos el problema, la solución y quién es responsable, desde las empresas hasta las personas, desde la desinformación climática hasta la huella de carbono. Además, las empresas de combustibles fósiles promueven el gas natural como una solución “limpia” a pesar de que sigue siendo un combustible fósil. El sentido común en muchos países en el siglo XIX era que podíamos gestionar la tierra adecuadamente para alimentar a nuestras poblaciones. El sentido común hoy en día es que necesitamos monocultivos, pesticidas, fertilizantes y cultivos genéticamente modificados para alimentar a todos. Las campañas de las empresas alimentarias en muchos países y culturas promueven el argumento de que desmontar bosques y paisajes naturales para la producción de alimentos, así como también el uso de pesticidas, cultivos genéticamente modificados y fertilizantes petroquímicos, son necesarios para proporcionar suficiente comida saludable a una población en crecimiento. En realidad, hay más que suficiente tierra cultivable para alimentar a una población mundial en crecimiento si se gestiona bien, y muchas de estas “soluciones” propuestas, tales como el monocultivo, en realidad están generando nuevos problemas. Las ideas de sentido poco común pueden ser obvias o estar disponibles, pero no son reconocidas, valoradas o adoptadas suficientemente. Por ejemplo, el mapa reconocido del mundo está equivocado. Nadie puede medir un viaje basado en eso. Pero en realidad, si está viajando de manera convencional de Norte a Sur, el segundo mapa del mundo probablemente sería más sensato. Comparación de 3 imágenes: Crear un nuevo camino “Las personas están atrapadas en la historia y la historia está atrapada en ellas” James Baldwin Las sociedades y los entornos en los que vivimos son complejos y están en constante cambio. Impulsar un cambio social progresivo rara vez es tan fácil como comenzar en un lugar fijo y moverse a otro. Necesitamos ser ágiles en vivir, respirar, movernos y en sistemas entrelazados. Si comprendemos los sistemas por los que pasamos al atravesar el río, podemos eludir sus desafíos y beneficiarnos de oportunidades sorprendentes. Si movemos las piedras en el río a medida que pasamos, también podemos hacer un camino mejor para todos. Vivimos en sistemas que vienen en todas las formas y tamaños: desde la familia hasta el planetario. El pueblo lakota de América del Norte y los pueblos originarios australianos no tienen una palabra para “naturaleza” porque ven a los humanos y a la naturaleza como un solo sistema, no como entidades separadas. Esta visión interconectada es una manera más lógica y estratégica de ver y comprender el mundo. En este manual, examinamos sistemas que van desde relaciones interpersonales, comunidades locales, sociedades enteras hasta relatos globales. Vivimos en sistemas interdependientes que se construyen sobre la información y se alimentan de relaciones. El enfoque de sentido poco común combina el pensamiento sistémico, las comunicaciones estratégicas y la estrategia de cambio narrativo, para darnos cinco maneras de realmente cambiar sistemas y relatos para un mundo más saludable. Cómo usar este recurso Este recurso está diseñado para personas que trabajan por la justicia social, ambiental o económica a niveles locales, nacionales o internacionales. Si usted es alguien que busca nuevas perspectivas para comprender los obstáculos al cambio y encontrar mejores soluciones para acelerar el cambio, entonces ha venido al lugar correcto. Ya sea que usted esté donando su tiempo para trabajar en el cambio social en su comunidad, sea un agente de cambio profesional en una organización de la sociedad civil sin fines de lucro, un donante que busca aumentar el impacto de sus inversiones filantrópicas, o un responsable de elaboración de políticas gubernamentales que busca liderar un cambio más efectivo, este recurso está diseñado para ayudarle a fortalecer su efectividad e impacto. Este manual está lleno de ideas, historias y herramientas. Si ya tiene una base en el pensamiento sistémico, comprenderá más fácilmente las metodologías y herramientas que figuran aquí. Si no, esté atento a más contenido que llegará pronto... Las ideas que figuran aquí están revisadas, no creadas. Este recurso se beneficia de y entrelaza las experiencias y conocimientos de profesionales e investigadores del continente americano, Asia del Sur, Sudeste y Este, Europa, Australia y África. Hemos analizado la complejidad y los sistemas en las prácticas de movimiento, el pensamiento de los pueblos originarios, el estudio académico y el mundo natural, así como también los últimos ejemplos de comunicadores y defensores de todo el mundo. La metodología introducida en este manual se basa en tres fundamentos principales: el Pensamiento sistémico para la justicia social, ambiental y económica; las Comunicaciones estratégicas a través de múltiples plataformas y canales; los Ejemplos prácticos de campañas exitosas y esfuerzos de cambio narrativo. Como agentes de cambio, necesitamos sentir nuestro camino a través de los sistemas para poder cambiarlos. Hemos organizado este manual en cinco pasos - deletreando la palabra S.E.N.S.E. (por sus siglas en inglés)- para ayudarle a enfrentar su desafío: Sistema Equilibrio Navegación Tormentas Energía Utilizamos la metodología S.E.N.S.E. para explorar y crear estrategias para el cambio en todos los niveles del sistema: desde la relación interpersonal hasta el relato comunitario, nacional y planetario. Si esta es la primera vez que trabaja con la metodología S.E.N.S.E., le recomendamos que la siga en orden cronológico. Le recomendamos leer todo el material en el transcurso de una semana, luego trabajar con las herramientas y las ideas durante unos meses o más mientras diseña y entrega una campaña de comunicación estratégica orientada a sistemas. Dese un tiempo para reflexionar, explorar y desafiar sus propias suposiciones. Recuerde, la metodología S.E.N.S.E. implica una manera diferente de ver los sistemas que nos rodean y establecer estrategias para un cambio a largo plazo. Una vez que esté más familiarizado con los conceptos, descubrirá que este manual está diseñado para que pueda saltar entre capítulos o secciones según lo que más necesite en un momento específico de su trabajo de cambio. Utilice este recurso como quiera. Asista a una capacitación de Iniciativa de liderazgo multicultural (Multicultural Leadership Initiative). Cree su propio taller de estrategia. Cópielo, péguelo en la pared, haga una combinación. Y, por favor, háganos saber cómo le va. Comparta nuevas historias y estudios de caso. Ofrezca sugerencias sobre cómo este recurso comunitario puede ser aún mejor. Esperamos tener noticias de usted: uncommonsense@multiculturalleadership.org Iniciar la Sección 1

Sección 4 Tormentas Propósito Prepárese para flexionar, para estar listo cuando surjan crisis u oportunidades. Cómo usar esta sección Lea esto antes de establecer un cronograma de actividades o planificar riesgos. Hemos aprendido que vivimos en sistemas, que necesitamos cambiar su equilibrio para transformarlos, y que necesitamos navegar relatos, necesidades, comunidades, mensajeros y valores para activar a las personas. Pero el cambio no ocurre en un vacío. Las crisis y las oportunidades vienen y van como tormentas en el mundo natural, y se pueden preparar. Los pueblos aborígenes australianos y de las Islas del Estrecho de Torres siguen sus propios ciclos estacionales, diferentes del sistema occidental de cuatro estaciones. Observan señales naturales para predecir cambios climáticos* y planificar actividades como la rotación de cultivos o la recolección de recursos en consecuencia. Prepararse para cada tormenta Las tormentas pueden afectar cualquier nivel de un sistema. Las tormentas vienen en tres tipos: de desarrollo (un desafío u oportunidad de identidad), situacional (un desafío u oportunidad operativa) y existencial (un desafío u oportunidad de supervivencia o evolución). Las tormentas, como cualquier historia, también tienen un principio, un nudo y un desenlace. Aquí usamos un gráfico de tormentas para ayudar a planificar o crear un evento que afecte su campaña y el sistema. Interpretar las tormentas Al observar acercarse una tormenta, sentimos cambios en la presión atmosférica. De manera similar, los eventos pueden comenzar de manera positiva o negativa y cambiar inesperadamente. No debemos subestimar las tormentas ni nuestra capacidad para manejarlas. En el capítulo 16 nos sentamos en el ojo de la tormenta, capaz de diagnosticar todo tipo de crisis u oportunidad bajo uno de los tres tipos. Señales de la naturaleza La naturaleza ofrece señales de tormentas o estaciones que se acercan. Los delfines notan cambios en la salinidad del agua, las aves detectan cambios en la presión atmosférica y los pueblos aborígenes observan la llegada de insectos. Explicamos qué observar. Prevención a través de la simulación La prevención es mejor que la cura. La simulación ayuda a prevenir crisis al prepararnos para adaptarnos en tiempo real. Probar nuestras respuestas nos ayuda a convertir situaciones a nuestro favor y remodelar el sistema. Trabajar con las tormentas Cuando azota una tormenta, es mejor trabajar con ella que confrontarla directamente. Los animales utilizan cuatro estrategias: eludir, adaptarse, refugiarse o atacar. Se comunican y organizan de manera efectiva. Le mostramos cómo aplicar estas estrategias en diversas situaciones. Enfrentar desafíos sostenidos Durante la temporada de monzones o tormentas prolongadas, es posible que debamos ajustar nuestras metas o estrategias para influir en las partes interesadas de manera eficaz. Esta sección lo guía a través de la gestión de crisis sostenidas, cambios de sistema o desafíos continuos. Fuentes: * https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 ** https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusión Los humanos de los últimos 100 años han: Creado arte, música y cultura hermosos. Llegado a la luna y logrado nuevos avances en la ciencia. Tenido un impacto más destructivo en el resto del planeta que cualquier otro ser vivo en la historia, superó en la conducción de la extinción de especies solo por eventos catastróficos de la escala del meteorito que llevó a la extinción de los dinosaurios. Hasta que los humanos se den cuenta de que todos somos partes interconectadas de la naturaleza, que necesitamos respetar las relaciones que nos unen, y que la manera en que nos comunicamos es lo que realmente puede provocar un cambio, los hijos de nuestros hijos no vivirán en el lugar seguro, dinámico y vivo que las generaciones de nuestros antepasados han dado por sentado. El sentido común es que esto es el hombre contra la naturaleza. El sentido poco común es que somos naturaleza. Necesitamos un nuevo sentido común. “La acción es el antídoto contra la desesperación.” Joan Baez Hay semillas que crecen: Economías agroecológicas como Papúa Occidental. Movimientos globales encabezados por indígenas. La percepción de la selva amazónica como un tesoro más que una materia prima. Aumento del interés en nuevos modelos económicos de poscrecimiento, pensamiento indígena y de complejidad. Los defensores priorizan la fuerza del movimiento y la justicia social junto con las metas regulares. Países que otorgan ciudadanía y derechos a los ríos. Fundaciones benéficas que entregan su dinero a la sociedad civil sin condiciones. Sociedades de colonizadores que comienzan a lidiar con sus sangrientos legados. “Y lo que parecía casi imposible mirando hacia adelante parece casi inevitable mirando hacia atrás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Pero no es suficiente. El enfoque iterativo de la mayoría de las iniciativas corporativas de Gobernanza Ambiental y Social (Environmental and Social Governance, ESG) es reiterado y poco probable que catalice el cambio sistémico lo suficiente. La polarización política, la desinformación, los ultrafalsos y las cámaras de eco en las redes sociales son más dominantes y generalizadas que nunca, aumentando la difusión de teorías de conspiración. Necesitamos un salto, no un paso hacia adelante. Gobiernos y economías que valoran la reciprocidad más que el crecimiento, que otorgan y hacen cumplir los derechos colectivos sobre la tierra y los recursos naturales junto con la justicia ambiental interseccional. Y un entendimiento de que juntos, cada uno de nosotros tiene el poder de hacer que los gobiernos y las empresas asuman la responsabilidad, realicen los cambios a corto plazo para salvaguardar el planeta que amamos y del cual somos parte. “Cada momento es una oportunidad de organización, cada persona es un activista potencial, cada minuto es una oportunidad para cambiar el mundo.” Dolores Huerta Cada uno de nosotros puede luchar por el cambio. Comencemos una revolución con sentido poco común. Esperamos que este libro le ayude a dar ese salto hacia adelante en cualquier trabajo que realice. Lo invitamos a tomar prestado lo que le guste, ignorar lo que no, y compartir sus opiniones sobre lo que podría añadirse o mejorarse. Queremos generar conversaciones en diferentes idiomas y culturas sobre cómo podemos contribuir a que el mundo sea un poquito mejor. Hagamos que un futuro más colectivo y sostenible sea inevitable. Capítulo anterior Elige tu camino

Sección 3 Navegación Capítulo 16 La emoción es oxígeno En el panorama mediático actual, rápido y cambiante, los mensajes concisos y emotivos son vitales. Las contra-narrativas efectivas dependen de la rapidez, la claridad y la autenticidad, llegando a las audiencias a través de voces confiables en el momento adecuado. Un mensaje conciso, claro y emotivo puede difundirse rápidamente e inspirar a la acción. El ciclo de noticias se mueve más rápido de lo que nunca lo ha hecho Los algoritmos y la inteligencia artificial han avanzado tanto que los datos pueden ser recopilados, reutilizados y compartidos al instante. Esto genera agobio para las personas y está matando a los medios tradicionales en muchos países. “De tantas maneras, Internet sirve más como una autopista de afirmación, una manera de afirmar creencias políticas e identidades” An Xiao Mina Pero la emoción humana nos da esperanza para nuestros contrarrelatos. Los sistemas no mueren, evolucionan. Las historias centradas en el ser humano son reales, memorables y emocionantes. El periodismo ciudadano y las ONG enfocadas en los medios en países desde Brasil hasta Indonesia han llenado los vacíos. La inteligencia artificial basada en los valores, atajos mentales y sesgos de los programadores de San Francisco no puede contar historias que resuenen con toda la humanidad. Las comunicaciones estratégicas son clave. Los aborígenes australianos utilizan canciones para enseñar a los jóvenes los caminos a través del desierto. Necesitamos usar un contrarrelato a través de los canales adecuados para las personas adecuadas en el momento adecuado. Este es el oxígeno que necesitamos para que nuestro contrarrelato se desplace. Estos mensajes y contrarrelatos también se pueden difundir de manera subliminal. Es hora de darle vuelta al guion (Flip the script) es una campaña que ha tenido éxito en lograr que los productores de Hollywood normalicen el uso de botellas reutilizables en lugar de plásticos, para ayudar a impulsar un cambio de comportamiento hacia la reducción del uso de plásticos. “La política es donde algunas personas están algunas veces. La cultura es donde la mayoría de las personas están la mayor parte del tiempo.” The Culture Group, Making Waves Hay tres maneras clave de aprovechar al máximo cualquier momento*: Tiempo: Identifique el tipo de crisis u oportunidad. ¿Necesita responder a esta historia? Sea rápido y el primero en responder. Utilice su estrategia preparada y ensayada previamente. Mensaje: Adapte el marco de valores para la audiencia de cada canal de medios. Mantenga su comunicado de prensa corto, urgente, con un mensaje claro y memorable. Cuente su historia para entregar su contrarrelato. Muestre para qué está y, en contraste, para qué está su oponente, por ejemplo, “Esto es racista”. Espacio: Capacite a los portavoces de la comunidad afectada, con anticipación, como voces auténticas. Centre estas voces auténticas a lo largo de su contrarrelato, historia, mensajes y cítelas en su comunicado de prensa. Proponga nuevos portavoces a medios más solidarios. Mantenga el impulso haciendo participar a la comunidad en acciones en línea y otras acciones. Un mensaje fuerte debe ser memorable, más allá de solo un eslogan. Ajuste el tono para la audiencia y practíquelo para momentos específicos. Recomendamos crear: Un discurso de ascensor: un resumen de 3 oraciones para hacer participar a alguien en un breve encuentro. Debería mostrar a la audiencia cómo pueden ayudar a hacer un cambio. Una idea memorable: una metáfora, un símbolo, una etiqueta o un eslogan que sea fácilmente reconocido y le recuerde a las personas las metas y deseos de su campaña. Si es muy memorable, podría convertirse en un meme, viajando a lo lejos y lo ancho a través de los medios y entre el público. Fuente: *Con agradecimientos a Aliya Ahmad y Neha Madhok y sus momentos destacados de la entrevista en https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips . Estructura de un mensaje ganador: NEON En la definición de economía de la atención: https://acroll.substack.com/p/what-comes-after-the-attention-economy#:~:text=Economies%20are%20driven%20by%20what,live%20in%20an%20attention%20economy . FUENTE: Con agradecimientos a https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips . HISTORIA Destacar la respuesta racista de salud pública, Australia Al inicio del brote de la COVID-19 Delta, varias personas del sudoeste de Sídney dieron positivo. El gobierno regional de Nueva Gales del Sur en Australia aumentó la vigilancia policial y culpó a las comunidades locales por no seguir las órdenes de salud pública. La mayoría de estas comunidades eran racial y culturalmente diversas, así como también de clase trabajadora, por lo que la respuesta del gobierno perpetuó matices y estereotipos racistas y clasistas. Los defensores que trabajan en justicia social, económica y racial buscaron interrumpir y cambiar rápidamente el relato de culpar a las comunidades afectadas a resaltar la respuesta injusta y racista del gobierno regional. Sus esfuerzos se centraron en: Oportunidad: Respuesta inmediata: Rápidamente se organizó y reaccionó ante la cobertura mediática negativa inicial, y esto fue respaldado por un marco de mensajería estratégico y receptivo que se desarrolló en caso de que surgiera dicha necesidad. Comunicado de prensa: Enviando un comunicado de prensa rápido y claro dentro de 30-45 minutos de que se anuncie la noticia. Espacio: Participación comunitaria: Funcionó dentro de las comunidades afectadas para recopilar sus perspectivas. Plataformas de medios de comunicación: Para difundir el mensaje, utilizó diferentes plataformas de medios de comunicación, entre las que se incluyen la radio comunitaria y las redes sociales. Mensaje: Claro y emotivo: Cambió el enfoque de “actividad policial en regiones problemáticas” a “represión racista de la COVID”. Por ejemplo: El gobierno regional influyó en la cobertura inicial como el siguiente titular: “La actividad policial se reforzó en las regiones problemáticas de Sídney en un intento desesperado por detener la transmisión de Delta”. El mensaje central de esto culpó a las comunidades por el brote. Los líderes comunitarios y activistas se organizaron rápidamente y contactaron a los medios de comunicación, lo que llevó al titular: “La represión de la COVID en el sudoeste de Sídney etiquetada como racista en medio de un importante operativo policial”. El mensaje central aquí destacó la orientación injusta y racista hacia las comunidades. Conflicto: Usó una retórica fuerte para apelar a los medios, etiquetando la respuesta como racista. Opiniones de la comunidad: Se aseguró que los portavoces de las comunidades afectadas se expresaran, añadiendo legitimidad. Los defensores tuvieron éxito al aumentar la conciencia, cambiar el relato y la opinión pública local. El debate público cambió de culpar a las comunidades a criticar la represión racista. Más personas entendieron y apoyaron la situación de las comunidades afectadas. Al utilizar el tiempo de manera efectiva, involucrando los espacios adecuados y elaborando un mensaje conciso y emotivo, el relato se cambió rápidamente para inspirar acción y apoyo a las comunidades afectadas. Lea más: https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips HISTORIA Campaña de bragas por la paz, Birmania En 2007, después de una dura represión de las protestas democráticas en Birmania, las protestas públicas se volvieron imposibles. A pesar de esto, el desacuerdo continuó a través de acciones creativas y de menor riesgo. En este caso -ahora conocido como la campaña “Bragas por la paz” o la Revolución del Sarong- donde las mujeres tornaron las normas de género perjudiciales contra sus cuerpos a la cabeza, utilizando sus cuerpos como herramientas de protesta y revolución. Las activistas mujeres se movilizaron contra el control militarizado del estado de una manera imaginativa y transgresora, utilizando un artefacto de género: su ropa interior. La campaña, coordinada por un grupo de activistas birmanos en Tailandia, pidió a las mujeres que enviaran su ropa interior a los generales de la Junta Militar de Birmania a través de embajadas internacionales y que dejaran volar sus htamein (faldas de mujeres) antes del referéndum de 2008. Esta era una manera de burlarse del ejército y sus reglas y supersticiones de género, específicamente que cualquier tipo de contacto con la ropa interior femenina les quitará su poder. Los defensores encontraron una manera de protestar contra la junta militar de Birmania que era más segura, que se podía difundir ampliamente e inspiraba a la acción a pesar de los peligros de las reuniones públicas: Tiempo Acción oportuna y rápida: La protesta utilizó las supersticiones de los generales pidiendo a los seguidores que enviaran rápidamente las bragas para mantener el impulso y aprovechar la creencia cultural de que la ropa interior femenina podría debilitar su poder. Espacio Protestas distribuidas: La acción permitió a las personas participar desde sus propios hogares enviando bragas, lo que hizo posible protestar sin reunirse en espacios públicos, que estaban fuertemente controlados. Mensaje Mensaje claro y emotivo: El mensaje de protesta era simple y provocador: “Envíe bragas a los generales”. Esto utilizó el humor y los tabúes culturales para ridiculizar a los líderes militares y resaltar su miedo, haciéndolo fácil de entender y difundir. Difundir el mensaje: Utilizar el humor: La acción utilizó el humor para burlarse de los generales, rompiendo su imagen de poder y facilitando que la gente se uniera y apoyara la causa. Aprovechar los símbolos: Usar la ropa interior de mujeres como símbolo hizo que la protesta fuera visualmente impactante y memorable, ayudando a que el mensaje se difundiera con rapidez tanto a nivel local como internacional. Esta actividad fue exitosa al inspirar una amplia participación. Muchas personas, tanto dentro de Birmania como a nivel mundial, participaron enviando bragas, haciendo que la protesta fuera eficaz mientras gestionaban los riesgos para su seguridad manteniendo el anonimato. El uso del humor y la superstición debilitó el poder de la junta en la esfera pública, mostrando que podían ser objeto de burla y ridiculizados. Inspiró a otros al mostrar que la resistencia era posible incluso bajo una represión grave. Lea más: This Bra Protects Me Better Than The Military: Bodies and Protests in the Myanmar Spring Revolution, Mra, Khin Khin and Hedström, Jenny: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00472336.2024.2344117#abstract TOOL Idea y metáfora Ondulaciones Escriba en Post-Its y péguelos en la pared un máximo de 2 o 3 oraciones para cada onda narrativa en el agua. Elige notas adhesivas separadas para cada actor clave, red y mensajero. ¿Cómo se difunde tu narrativa? ¿Está todo conectado? Idea o metáfora Considera la narrativa dominante, tu contranarrativa y tus mensajes. ¿Se te ocurre alguna idea, metáfora, símbolo o eslogan que conecte con los valores de tu contranarrativa y tus reivindicaciones? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 5 Energía Capítulo 23 La verdad tiene forma humana Esta sección enfatiza la importancia de evaluar los cambios en el sistema a través de perspectivas diversas, no solo con métricas internas. Al reconocer que el sesgo, la percepción selectiva y la dinámica social influyen en cómo interpretamos los resultados, el proceso invita a valorar las historias y opiniones junto con los datos para construir una visión más veraz y equilibrada del impacto. Reúnase con personas críticas y neutrales para identificar las contribuciones de todos a los cambios dentro y fuera del sistema. Muchas sociedades occidentales basan su análisis en la objetividad científica, creyendo que solo hay una respuesta verdadera para cada pregunta. Esto puede reducir nuestra percepción del riesgo. Sin embargo, los humanos tienen visión y recuerdos selectivos. A menudo nos mentimos a nosotros mismos y a los demás. ¿Qué pasa si descubrimos que no hemos tenido impacto o hemos empeorado las cosas? “Los ojos humanos son selectivos… Pensamos que podemos ver ‘todo’, hasta que recordamos que las abejas distinguen patrones escritos en luz ultravioleta en las flores, y los búhos ven en la oscuridad. Los sentidos de cada especie están afinados para percibir información crítica para su supervivencia.” Rosamond Stone Zander y Benjamin Zander, The Art of Possibility En Rusia se piensa que hay dos tipos de verdad: la verdad universal y la pravda, verdad con forma humana. Todos tienen su propia verdad que contar. “No podemos escapar de la ideología, pero podemos esforzarnos por ser conscientes de su influencia.” Adam Curtis Después de reflexionar sobre los cambios en el sistema, deberíamos valorar las opiniones de los demás para ayudarnos a evaluar. Esto es especialmente importante al considerar qué ha contribuido a estos cambios y cualquier resultado que hemos logrado. Las organizaciones a menudo evalúan sus contribuciones por sí mismas o contratan consultores independientes que pueden estar sesgados. También dependen en gran medida de las cifras para medir el éxito. “TGlorificar la democracia y silenciar al pueblo es una farsa; hablar sobre el humanismo y negar a las personas es una mentira.” Paulo Freire, Pedagogy of the Oppressed Hay poder en preguntar y verificar abiertamente los sesgos al buscar opiniones de críticos, neutrales y seguidores. Conectémonos con aliados, oponentes y otras personas del sistema que estamos tratando de cambiar para recopilar historias, opiniones y anécdotas. Incluso nuestros enemigos podrían compartir la misma meta final, pero discrepar sobre cómo lograrlo. Dependiendo de cuán alto sea el riesgo del entorno para su trabajo, podría considerar preguntar a las siguientes partes interesadas: Una persona responsable de tomar decisiones o asesor del gobierno (no tiene que ser la persona que toma decisiones a la que usted esté apuntando). Un miembro local del público afectado por el problema, pero inconsciente de su campaña. Un periodista sintonizado en los debates en el gobierno. Un empleado de una empresa objetivo. “Si no tienes críticos, es probable que no tengas éxito.” Malcolm X Recomendamos: Pedir a cada parte interesada que comparta lo que cree que ha sido el cambio más crítico en el sistema tal como lo ve, y por qué cree que ha sucedido. Reunir estas respuestas y explorar junto con el gráfico del sistema, el ciclo profundo y el relato que elaboró en el ejercicio del capítulo 20 o anteriormente.** Sesgar este proceso preguntándose: ¿Estamos tratando los datos de manera justa? ¿Estamos considerando esto demasiado rápido? ¿Estamos buscando confirmación? ¿Estamos evitando algún tipo de riesgo en nuestra conclusión? Fuente: Rosamond Stone Zander y Benjamin Zander, The Art of Possibility, Transforming Professional and Personal Life (2000), p. 4. Lea más: Para explorar metodologías más profundas, investigue el enfoque centrado en soluciones de Indagación apreciativa o el enfoque anecdótico de Cambio más importante . CONCEPTO Amenazas sociales y recompensas David Rocks inventó el modelo SCARF para mostrar cómo nuestros cerebros responden de manera diferente si percibimos a las personas o situaciones que nos rodean como amenazas o recompensas. Cuando el cerebro está en un estado de amenaza, se cierra a nuevas ideas. Cuando está en un estado de recompensa, nos ayuda a comunicarnos y colaborar de manera más eficaz. Según el modelo SCARF hay cinco dominios de amenaza o recompensa social. Por ejemplo, sentirse respetado nos ayuda a sentir que tenemos estatus y a estar más abiertos a la colaboración; mientras que sentirse criticado o como si hubiéramos perdido estatus, nos cierra a la interacción o a la colaboración efectiva con los demás. Este sentido de amenaza o recompensa también influye en cómo recibimos ideas, opiniones y perspectivas de otros, y en nuestra capacidad para evaluar qué información es valiosa o no. Para más información sobre las SEEDS de sesgos y atajos mentales que afectan lo que notamos y cómo consideramos, consulte el capítulo 15: Las decisiones se aprenden. Fuente de esta imagen: Presentación del curso de MobLab. Lea más: https://www.mindtools.com/akswgc0/david-rocks-scarf-model . Realice la evaluación SCARF: https://neuroleadership.com/research/tools/nli-scarf-assessment/ . HERRAMIENTA Arder a través del sesgo Paso 1 Si no reuniste a las personas usando la herramienta del Capítulo 20, ahora reúne a aliados, oponentes y espectadores (p. ej., periodistas, el público) y pídeles que consideren las preguntas SEEDS de sesgo* al reflexionar sobre los cambios en el sistema, quién ha contribuido y al compartir con honestidad en el grupo: Similitud: ¿Estoy eligiendo creer en lo que o en quién me resulta familiar? Conveniencia: ¿Esto desafía mis pensamientos o se ajusta a mis instintos? Experiencia: ¿Estoy asumiendo que todos tuvieron la misma experiencia que yo? Distancia: ¿Estoy eligiendo la respuesta que encaja con mi estado de ánimo actual o la más conveniente? Seguridad: ¿Estoy escogiendo la opción más segura, con menor riesgo? Paso 2 Pide a cada uno, por turno, que comparta lo que cree que es el cambio más crítico en el sistema durante el período de tu campaña, y por qué piensa que ocurrió. ¿Qué está funcionando? Pide a una persona que capture estas respuestas de forma completa. Pide a otra que escriba cada una de manera breve en un post-it y lo coloque en el lado derecho del gráfico. Paso 3 Revisen juntos los ciclos y conexiones a través de la fogata. ¿Qué les dice esto sobre cómo va su campaña? Profundizar: Los evaluadores utilizan la herramienta original de Cambio Más Significativo para preguntar a los miembros de la comunidad afectada cuál ha sido el cambio más significativo en sus vidas. Las múltiples perspectivas de este proceso pueden desafiar los sesgos de los facilitadores y también identificar patrones y causas. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 5 Los sistemas no mueren El cambio duradero no proviene de nuevos líderes, sino de reformar la visión de un sistema. Este capítulo presenta las Estrellas Guía — visiones a largo plazo basadas en la confianza, la empatía y el bienestar colectivo — y las Estrellas Cercanas, hitos a corto plazo que muestran que vamos por buen camino. Cambie la visión del sistema para reequilibrarlo. Los defensores a menudo se apresuran hacia sus metas, sin darse cuenta de que es un largo trayecto. Los ciudadanos votan por nuevos líderes, esperando grandes cambios, pero a menudo ven poco progreso en su vida mientras los nuevos funcionarios lidian con el mismo sistema antiguo. A menudo, buscamos en el lugar equivocado para encontrar nuestro camino hacia el cambio de sistema. Recomendamos establecer una estrella guía como una visión u objetivo para el sistema que estamos tratando de cambiar. Una estrella guía implica que hay un sistema saludable implementado, con el por qué, quién, cuál y cómo en su lugar que ayuda a mantenerse. Un ejemplo de una estrella guía para una sociedad es un gobierno en el que los ciudadanos confían y al ejercer esta confianza votan en las elecciones generales, mostrando su apoyo a estructuras, tal como el estado de derecho. El sistema estaría en riesgo si muchos ciudadanos se rebelaran contra estas estructuras. Las estrategias para lograr una estrella guía deben abordar una mentalidad de escasez y promover la empatía y los valores colectivos. “El movimiento por los derechos civiles tendía a centrarse en la integración, pero había quienes decían: ‘No queremos asimilarnos en un barco que se hunde, así que cambiemos el barco por completo’” Entrevista de 2014 en Conversations with Angela Davis. Editado por Sharon Lynette Jones (2021) (REFIRIÉNDOSE A LA EMERGENCIA DEL PARTIDO DE LAS PANTERAS NEGRAS). Recomendamos establecer una estrella cercana como un resultado importante a 5-10 años que nos muestre que vamos por el buen camino de alcanzar nuestra estrella guía o visión. Este es un paso importante hacia la consecución de tu visión. Una estrella cercana implica que ya están implementadas las condiciones para un sistema saludable. Un ejemplo de una estrella cercana es un proceso de votación fácil. El sistema se volvería inestable si este proceso no estuviera implementado. Los defensores están acostumbrados a establecer una visión y luego metas Específicas (Specific), Medibles (Measurables), Alcanzables (Achievable), Relevantes (Realistic) y con Límites de tiempo (Time-bound) (SMART). Este enfoque se basa en esta fundación, adaptándola para una mentalidad de sistemas. Primero, es importante comprender que los sistemas no mueren. Cada sistema ya tiene una estrella guía que muestra que goza de buena salud, y una estrella cercana que muestra lo que necesita suceder para que siga saludable. Entonces, comience por entender cómo operan los sistemas hoy y luego determine cómo le gustaría verlos evolucionar, en lugar de establecer visiones y metas SMART suponiendo un punto de partida estático y una página en blanco. La herramienta de este capítulo muestra cómo identificar la estrella guía y la estrella cercana existentes para el sistema, y cómo identificar nuevas estrellas para reemplazarlas. HISTORIA Buen vivir, Bolivia y Ecuador Durante gran parte del siglo XX, Bolivia y Ecuador adoptaron políticas económicas basadas en consejos de Washington, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (International Monetary Fund, FMI). A mediados de la década de 2000, la extracción y venta de sus recursos naturales por parte de empresas multinacionales habían dejado a muchos bolivianos y ecuatorianos en la pobreza. Los movimientos progresistas de cada país reunieron coaliciones que representaban a los movimientos indígenas y a personas blancas de clase trabajadora de izquierda. Estos movimientos reconocieron la estabilidad en la comunidad que los pueblos indígenas habían establecido mucho antes de que se trazaran las fronteras del país. Esto podría ser una nueva estrella guía para asegurar que puedan prosperar sus sociedades y entornos. Este enfoque en lo colectivo en lugar de lo individual estaba arraigado en la visión quechua de “sumac kawsay”, que significa “la plenitud de la vida, viviendo en comunidad y en armonía con otras personas y la naturaleza”. Los quechuas practicaban su administración de la naturaleza, tomando solo lo que necesitaban de su entorno, enfocándose en ayudar a la naturaleza a mantenerse en equilibrio. “Nos… por la presente decidimos construir una nueva forma de convivencia ciudadana, en diversidad y en armonía con la naturaleza, para alcanza el buen vivir” Constitución de Ecuador, 2008 Evo Morales, líder indígena de Bolivia, y Rafael Correa, intelectual de clase media de Ecuador, ganaron las elecciones basadas en la idea de que restringirían la extracción de recursos naturales y reinvertirían una gran parte de las ganancias para combatir la pobreza y la desigualdad. En 2008, Ecuador estableció la estrella guía del “buen vivir” (una frase en español, basada en sumac kawsay) como piedra angular de su constitución. En 2011, Bolivia aprobó la Ley de la Madre Tierra, la primera legislación nacional del mundo en otorgar derechos al mundo natural. Las reformas cambiaron la idea del desarrollo, priorizando “el equilibrio ecológico sobre el crecimiento incesable”.* ¿Se reformaron los sistemas de manera completa y efectiva basándose en estas nuevas estrellas guía? No. Pero sigue siendo relevante tenerlo en cuenta como un ejemplo de un paso clave hacia la implementación del cambio sistémico. Fuentes (obtención formal): *Rapid Transition Alliance: https://rapidtransition.org/stories/the-rights-of-nature-in-bolivia-and-ecuador/. Artículo de The Guardian: https://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/buen-vivir-philosophy-south-america-eduardo-gudynas. HISTORIA La Marcha de la Sal, India, 1930 Bajo el dominio colonial británico, en 1930, la India estaba atrapada por una creciente demanda de independencia. Mahatma Gandhi, el líder del movimiento de independencia de la India, decidió desafiar el monopolio británico sobre la producción de sal, que obligaba a los indios a comprar sal exclusivamente del gobierno. La estrella cercana de Gandhi no fue solo un objetivo para desafiar la ley de la sal, sino para usar este acto como un catalizador para unir a la población india en un movimiento masivo contra el imperialismo británico. Su estrella guía era obtener la independencia de la India a través de la desobediencia civil no violenta, en lugar de simplemente lograr pequeños cambios en las políticas. Él aprendió de otros indios que habían practicado la “satyagraha”, resistir mediante la no cooperación no violenta con la represión. “Para Gandhi, la satyagraha, la fuerza de la verdad, era la fuerza de no cooperar con leyes injustas que pedían un ‘no’ de nuestra más profunda conciencia”. Gandhi organizó la Marcha de la Sal, una caminata de 240 millas hacia el mar Arábigo, donde rompió simbólicamente las leyes de la sal al hacer sal del agua de mar. Este acto de desafío provocó una amplia desobediencia civil en toda la India, lo que llevó al arresto de más de 100 000 personas. La campaña logró llevar a los británicos a la mesa de negociaciones, lo que dio como resultado el Pacto Gandhi-Irwin de 1931, pero esto parecía ofrecer concesiones limitadas. Muchas personas dentro del Congreso Nacional de la India se sintieron desilusionados, creyendo que Gandhi se había conformado con muy poco: solo excepciones menores a la ley de la sal y la liberación de algunos prisioneros políticos. Aunque las ganancias inmediatas de la Marcha de la Sal parecían modestas, Gandhi vio el panorama general y se mantuvo fiel a su objetivo a largo plazo. Entendió que la victoria simbólica de obligar a los británicos a negociar con un líder indio en igualdad de condiciones fue una victoria moral y estratégica significativa. Esto cambió la opinión pública y construyó la capacidad del movimiento de independencia india para futuras luchas. La campaña también demostró el poder de la resistencia no violenta, inspirando movilizaciones masivas que eventualmente llevarían a la independencia de la India. La capacidad de Gandhi para centrarse en su estrella guía, en lugar de distraerse con los objetivos inmediatos y menores, ayudó en última instancia a desmantelar el dominio imperial británico en la India. Lea más:: Shiva, V. (2021). Satyagraha: The Highest Practise of Democracy and Freedom . Social Change, 51(1), 80-91. Sharma, A. (2015) Gandhi’s Non-Violent “Raid” During the Salt March . HERRAMIENTA Ajuste de estrellas Toma una hoja de papel y marca la estrella guía y la estrella cercana del sistema que quieres cambiar en la esquina superior izquierda. Luego, marca la estrella guía y la estrella cercana de tu campaña en la esquina superior derecha. Ambas deben ser inspiradoras, significativas y convincentes. Como dice Donella Meadows: “Los buenos objetivos sistémicos —las estrellas guía y las estrellas cercanas del mundo, el sistema que queremos— requieren: Yendo por el bien de todos Ampliar horizontes temporales Ampliar los horizontes del pensamiento Ampliar los límites del cuidado Celebre la complejidad Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Capítulo 4 La autonomía es un mito Los sistemas están profundamente interconectados, con cada parte dependiendo de las demás — tanto dentro del mismo sistema como entre diferentes sistemas. Este capítulo muestra cómo ampliar el gráfico del suelo para mapear sistemas interdependientes, usando la Guerra del Agua en Bolivia como un estudio de caso de cómo diversos grupos se unieron para recuperar el control de recursos vitales. Cada parte de un sistema depende de otras partes del mismo sistema, y a veces de otros sistemas. Estamos influenciados por muchos sistemas interdependientes, tangibles e intangibles, desde personas e instituciones hasta valores y normas. Cada ecosistema tiene al menos una especie clave: un organismo que es crítico para la supervivencia de otros en el ecosistema y para mantener el sistema en equilibrio. Su eliminación puede causar daños irreparables. Esto es exactamente lo que sucedió con la disminución de las nutrias marinas frente a la costa de Alaska. En la década de 1990, la caza de ballenas y leones marinos eliminó dos fuentes de alimento primarias para las orcas locales. Cuando las orcas comenzaron a aumentar su caza de nutrias marinas, la población de nutrias marinas descendió drásticamente, lo que provocó que los erizos de mar se reprodujeran sin control. Los erizos eliminaron los enormes bosques de algas marinas que normalmente proporcionaban alimento y refugio para miles de especies oceánicas.* Múltiples ecosistemas trabajan entre sí todo el tiempo. Quizás el ejemplo más conocido es de los diferentes sistemas y relaciones vinculados con un niño: la familia (padres y hermanos), la escuela (maestros), el estado (financiamiento para tipos de educación), la cultura y la clase (normas y actitudes).** Para entender cómo influir en un sistema, necesitamos ser conscientes de los otros que interactúan con él. En el capítulo 1 mostramos cómo usar un gráfico de suelo para mapear un solo sistema. En este capítulo proponemos extender este gráfico de suelo para ver cómo este sistema está interactuando e influyendo en otros. Miramos las dependencias, los puntos de inflexión (para considerar los momentos clave que podrían iniciar un cambio) y las consecuencias (para ver qué podría suceder si aumentáramos o disminuyéramos ciertos factores en diferentes niveles). HISTORIA La guerra del agua en Bolivia En 1999, Bolivia, bajo la presión del Banco Mundial, privatizó el sistema de agua en Cochabamba, una ciudad de 800 000 personas. El gobierno entregó el control a una empresa extranjera, Aguas del Tunari, lo que llevó a un aumento grave de precios y a la toma de los sistemas hídricos locales, creando un descontento generalizado. Los defensores buscaron detener la privatización, revertir el aumento de precios del agua y proteger los sistemas hídricos locales. Lo hicieron de las siguientes maneras: Conectando sistemas y partes interesadas Respuesta local: Inicialmente, los profesionales locales y los agricultores a pequeña escala expresaron preocupaciones, pero fueron ignorados. Sin embargo, a medida que se extendió el impacto, varios grupos, incluidas las cooperativas de agua, asociaciones de vecinos, sindicatos y trabajadores de fábricas, unieron fuerzas. Formando una coalición: Estos grupos formaron La Coordinadora, liderados por el activista sindical Óscar Olivera, uniendo a diversas partes interesadas para luchar contra la privatización. Apagón del país: Movilizaciones públicas: La Coordinadora organizó protestas masivas y bloqueos de carreteras, involucrando a trabajadores urbanos y rurales, estudiantes y ciudadanos comunes. Exigieron que el gobierno terminara el contrato con Aguas del Tunari, derogara la nueva ley del agua y revirtiera los aumentos de precios. Las protestas alcanzaron el máximo en abril de 2000 con manifestaciones y bloqueos generalizados. Acciones simbólicas y solidaridad: Los manifestantes utilizaron acciones simbólicas, tales como quemar facturas de agua impagas y organizar manifestaciones no violentas, que reunieron un amplio apoyo y atención de los medios. Incluso cuando las protestas a veces enfrentaron la violencia policial, la diversa participación de todas las partes de la sociedad mostró una fuerte unidad contra la privatización, centrando el mensaje del derecho fundamental al agua para la vida humana. Atención de los medios y global: Conciencia internacional: Las noticias sobre las protestas y la participación de Bechtel (una gran corporación) se difundieron globalmente a través de campañas en medios y en Internet, atrayendo la atención y el apoyo internacionales. El gobierno subestimó cuán bien interconectados estaban los protagonistas locales, regionales y nacionales a través de los niveles Quién y Cómo, lo que podría combinarse para cerrar efectivamente la infraestructura y la economía del país. El gobierno finalmente acordó revocar el contrato de Aguas del Tunari y devolver el control del sistema hídrico a manos públicas. El gobierno también modificó la ley del agua para proteger los sistemas hídricos locales y garantizar la consulta pública sobre las tarifas. HERRAMIENTA Desencadenantes y consecuencias de los sistemas Tome su tabla de suelo del Capítulo 3. Retrocede 50 años y avanza 100. Al hacerlo, pregúntate: ¿Cómo es el sistema? ¿Es necesario cambiarlo? ¿Cuándo o dónde se producirán los puntos de inflexión en los que podría producirse un cambio, por ejemplo, que la selva tropical se convierta en sabana? ¿Cuales son las consecuencias? ¿Cuáles son las dependencias entre estos niveles del sistema? ¿Quién o qué se ve directamente afectado, por ejemplo, los recursos naturales, las especies clave, los grupos socioeconómicos o las creencias culturales? Tómate tu tiempo y siéntete libre de subir y bajar de nivel. Cuestiona tus suposiciones sobre por qué este sistema funciona en estos diferentes lugares. Notas a pie de página: * https://www.rewildingbritain.org.uk/reintroductions-key-species/keystone-species-and-trophic-cascades **Gerald Zaltzman, https://hbswk.hbs.edu/item/la-mente-subconsciente-del-consumidor-y-como-alcanzarla **Teoría de sistemas ecológicos de Bronfenbrenner https://www.simplypsychology.org/bronfenbrenner.html#The-Five-Ecological-Systems “Tira de un hilo aquí y encontrarás que está conectado al resto del mundo” - Nadeem Aslam Capítulo anterior Próximo capítulo