Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Sentido poco común Un Manual de comunicaciones estratégicas basadas en sistemas para cambiar el mundo. Este recurso está diseñado para personas que trabajan por la justicia social, ambiental o económica a niveles locales, nacionales o internacionales. Si usted es alguien que busca nuevas perspectivas para comprender los obstáculos al cambio y encontrar mejores soluciones para acelerar el cambio, entonces ha venido al lugar correcto. No existe una única forma correcta de utilizarlo. Elige tu propio camino... Leer en orden Comience con la introducción y avance capítulo por capítulo. Empieza aquí Explorar secciones Sumérgete directamente explorando las cinco secciones SENSE Explorar secciones Explorar temas Filtrar información por historias, conceptos y herramientas prácticas Filtro de contenido Leer sin conexión Filtrar información por historias, conceptos y herramientas prácticas Descargar Explora las cinco secciones de S.E.N.S.E. Sistema Sección 1 ◇ Capítulo 1 Vivimos en sistemas ◇ Capítulo 2 La simplicidad de la complejidad ◇ Capítulo 3 Los niveles son palancas ◇ Capítulo 4 La autonomía es un mito Equilibrio Sección 2 ◇ Capítulo 5 Los sistemas no mueren ◇ Capítulo 6 Las relaciones son poder ◇ Capítulo 7 La solidaridad es un verbo ◇ Capítulo 8 La fuerza engendra resistencia ◇ Capítulo 9 Los ciclos se pueden desbloquear Navegación Sección 3 ◇ Capítulo 10 El relato es agua ◇ Capítulo 11 Las necesidades son motivaciones ◇ Capítulo 12 Las comunidades son corrientes ◇ Capítulo 13 El mensajero es el mensaje ◇ Capítulo 14 Los valores son las rocas firmes ◇ Capítulo 15 Las decisiones se aprenden ◇ Capítulo 16 La emoción es oxígeno Tormentas Sección 4 ◇ Capítulo 17 Las tormentas son historias ◇ Capítulo 18 La flexibilidad es perseverancia ◇ Capítulo 19 La previsión es 20:20 ◇ Capítulo 20 La lucha con trols ◇ Capítulo 21 El cambio es constante Energía Sección 5 ◇ Capítulo 22 La reflexión es acción ◇ Capítulo 23 La verdad tiene forma humana ◇ Capítulo 24 Las semillas son fruta ◇ Capítulo 25 Los finales son comienzos Acerca de Uncommon Sense La Iniciativa de Liderazgo Multicultural es una organización sin fines de lucro, dedicada a construir un futuro climáticamente seguro para todos mediante el cultivo de un liderazgo climático que refleje la diversidad de la humanidad. La Iniciativa de Liderazgo Multicultural agradece a los más de 120 expertos y profesionales de la comunicación climática, en más de 20 países, que han compartido activamente su sabiduría, experiencias y consejos para fundamentar la metodología SENSE en este libro digital. Este recurso, aunque útil para todos, ha sido diseñado pensando en quienes ya conocen los fundamentos de la teoría y la práctica del Pensamiento Sistémico. Si eres nuevo en el Pensamiento Sistémico aplicado a campañas e incidencia política, te recomendamos encarecidamente que asistas a la capacitación del Acelerador de Campañas, impartida por nuestros colegas del Laboratorio de Movilización . El proyecto Uncommon Sense se elaboró con el apoyo financiero y colaborativo de la Alianza para el Clima y el Uso del Suelo, lo que incluyó la identificación de entrevistados, la propuesta de estudios de caso y el desarrollo, la síntesis y la revisión del contenido. Agradecemos al equipo de Rathana.org como socios fundadores y a los siguientes escritores, colaboradores y revisores que dedicaron su tiempo y experiencia a la elaboración de este manual: Hugh Mouser, Matt Daggett, Rathana Chea, Dra. Amiera Sawas, Bec Sanderson, David Roth, Diya Deb, Enggar Paramita, Jude Lee, Dra. Lori Regattieri, Dra. Merlyna Lim, Nana Darkoah Sekyiamah, Natalia Vidalon, Dr. Nicolas Llano Linares, Renata Senlle, Rika Novayanti, Dra. Thelma Raman, Von Hernandez, Yemi Agbeniyi - haga clic aquí para sus biografías . Como todo lo relacionado con el Pensamiento Sistémico, Uncommon Sense será una iniciativa continua, en constante evolución e iterativa. Se añadirán continuamente más herramientas y recursos descargables. Estamos aquí para ayudarte a desarrollar tus habilidades de comunicación estratégica para un futuro climáticamente seguro. Suyo en sentido poco común, Ver la lista completa de colaboradores No te pierdas nuevas herramientas, actualizaciones y recursos Reciba actualizaciones ocasionales de Uncommon Sense. Sign Up Reconocimiento Reconocemos a todas las Primeras Naciones y sus Pueblos. Rendimos homenaje a los ancianos del pasado, del presente y del futuro. Anhelamos el día en que podamos volver a vivir en armonía con nuestro planeta, como su custodia nos ha enseñado durante miles de años.

Sección 2 Equilibrio Capítulo 8 La fuerza engendra resistencia Los sistemas resisten el cambio — pero la resistencia puede convertirse en impulso. Este capítulo explora cómo identificar y trabajar con “estrellas fugaces”: fuerzas disruptivas y aliados inesperados que pueden cambiar la dirección de un sistema. Hay fuerzas resistentes en cada sistema con las que puede trabajar. El proverbio lakota “La fuerza engendra resistencia” puede inspirar esperanza -y frustraciones familiares- en cualquier activista. Cuando miramos a nuestro alrededor, vemos que no estamos solos al buscar el cambio. Otros activistas, grupos y alianzas también están persiguiendo metas, que pueden alinearse o entrar en conflicto con las nuestras. Cuando actúe, espere reacciones. En cada nivel del sistema, habrá resistencia real, potencial o emergente por parte de personas y organizaciones con diferentes grados de éxito. A esto lo llamamos estrellas fugaces -pueden ser destructivas, cambiando la órbita y la estructura de los planetas, las lunas y otras estrellas- pero en muchas culturas, ver una representa buena suerte y esperanza. Con una perspectiva de cambio sistémico, reconocemos la importante oportunidad de una disrupción productiva que podría surgir al cambiar los patrones de cómo están ocurriendo las interacciones, dónde se distribuye la información y quién está tomando decisiones. Algunas de las campañas más impactantes han surgido de alianzas inesperadas entre movimientos, cuando diversos protagonistas unen fuerzas para crear nuevos relatos compartidos. Los aparentes éxitos o reacciones exageradas de los oponentes pueden crear oportunidades importantes e inesperadas. “Los movimientos nacen de conexiones críticas más que de masa crítica” Grace Lee Boggs, activista feminista estadounidense. Algunas estrellas fugaces, como ejemplo, con las que las campañas han colaborado con éxito incluyen: Organizaciones de acción directa. Maestros. Médicos y personal de enfermería. Sindicatos. Movimientos de personas sin tierra. Organizaciones LGBTQI+. Científicos. Famosos. Trabajadores del transporte. Empresas de tecnología emergentes. Inversores activistas (inversores que buscan de manera proactiva cambiar cómo funcionan las empresas). Milmillonarios a favor de los impuestos. Trabajadores de fábricas, por ejemplo, en fábricas de municiones. Asociaciones de abogadas para la mujer. Movimientos de adultos mayores. Empleados de bancos. Modelos de moda. Redes de activistas digitales, p. ej. Anonymous. Es esencial identificar estas estrellas fugaces como interrupciones y alternativas con las que podemos trabajar para fortalecer y construir una resistencia efectiva y cambiar la salud de un sistema. Una estrella fugaz puede crear impulso para el cambio sistémico, y la clave es trabajar con ella para cambiar el sistema en una dirección que avance hacia sus estrellas cercanas y guías. A menudo, las organizaciones planean lograr un cambio asumiendo que pueden hacerlo solas, incluso si crean un mapa de partes interesadas. Se sabe que una organización de campaña global bien conocida tenía la teoría del cambio de que solo ella podría marcar la diferencia. Desde entonces, se ha diversificado para apoyar a otras organizaciones locales mejor capacitadas para manejar conflictos y otros problemas. Necesitamos centrarnos en construir poder con y poder interno para desmantelar o cambiar el poder que se ejerce sobre nosotros. El cambio no es unidireccional. No podemos ignorar a los que nos rodean si queremos cambiar los sistemas. A medida que el extractivismo empeora y se transforma en nuevas formas para justificar su existencia continua (por ejemplo, la minería de minerales críticos en el continente africano en nombre de la energía renovable para estilos de vida de sobreconsumo en Europa y América del Norte), las alianzas entre movimientos y las alianzas inesperadas se vuelven más cruciales para cambiar los sistemas. Proponemos que mire a través del sistema al que se está enfocando para estrellas fugaces y se acerque proactivamente a ellas para: Compartir sus metas. Compartir su análisis del sistema y enfoques para el cambio. Debatir cómo podría colaborar ahora y en diferentes escenarios. Acordar compromisos conjuntos, colaboraciones y cómo compartirán recursos. HISTORIA Nunca más inactivos, Canadá La campaña Nunca más inactivos (Idle No More) fue lanzada por cuatro mujeres indígenas -Sheila Watt-Cloutier, Nina Wilson, Jessica Gordon y Sylvia McAdam- que estaban preocupadas por los cambios legislativos que amenazaban los derechos indígenas y las protecciones ambientales en Canadá. Construyeron un impulso de movimiento a través de las redes sociales y la organización popular, movilizando un amplio apoyo en comunidades indígenas y no indígenas. La campaña tenía como objetivo abordar y oponerse a medidas legislativas como el proyecto de ley C-45 del Canadá, que el movimiento argumentó que socavaba los derechos territoriales indígenas y las salvaguardias ambientales. La campaña adoptó el siguiente enfoque: Reconocimiento de que el cambio sistémico necesita alianzas a nivel del sistema. Nunca más inactivos destacó la necesidad de un cambio sistémico y una relación respetuosa, de nación a nación, entre el Canadá y los pueblos indígenas. Esto se convirtió en una parte fundamental de su mensaje. Busque estrellas fugaces: La campaña sabía que necesitaba construir una amplia coalición de seguidores para desafiar estas políticas y abogar por un mayor respeto y reconocimiento de los derechos indígenas, por lo que se dispuso a trabajar con otras estrellas fugaces. Conexiones críticas antes de la masa crítica: La campaña enfatizó la importancia de la colaboración entre comunidades indígenas y no indígenas, para aprovechar el poder interno. Nunca más inactivos construyó alianzas diversas a través de construir poder con grupos ambientales, sindicatos y organizaciones de la sociedad civil, para fortalecer su defensa e influir en los debates de políticas. El movimiento luego utilizó estas conexiones para amplificar su mensaje. Tácticas para ayudar a las personas a conectarse, aprender y organizarse: Usó las redes sociales para conectar a activistas y seguidores en el Canadá y a nivel global. Protestas organizadas, enseñanzas y bailes multitudinarios (flash mobs) para llamar la atención sobre los problemas de la soberanía indígena, la justicia ambiental y los derechos humanos. La campaña Nunca más inactivos se convirtió en un movimiento y tuvo éxito de muchas maneras: Sacó a la luz los problemas indígenas en el discurso político canadiense. Ayudó a catalizar una mayor conciencia pública sobre los derechos indígenas y contribuyó a la creación de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación (Truth and Reconciliation Commission, TRC), que se estableció para abordar el legado de las escuelas residenciales y promover la reconciliación. Los esfuerzos del movimiento han tenido un impacto duradero en la sociedad canadiense, influyendo en la opinión pública y en las políticas sobre problemas indígenas. Ha provocado debates importantes sobre la necesidad de una reconciliación genuina y cambios sistémicos para abordar las injusticias históricas. La campaña Nunca más inactivos sigue desempeñando un papel en el proceso de reconciliación más amplio en el Canadá. Ha ayudado a mantener el impulso para abordar los problemas indígenas, que incluyen los derechos territoriales, la autogobernanza y las disparidades socioeconómicas. El movimiento también ha sido fundamental para impulsar acciones y políticas concretas que apoyen los Llamados a la Acción de la TRC y fomenten una relación más respetuosa entre los pueblos indígenas y el gobierno canadiense. Read more: https://idlenomore.ca/ HERRAMIENTA Estrellas fugaces Detecta las disrupciones: Vuelve a mirar tu Mapa Estelar. ¿Dónde hay disrupciones actuales o emergentes que están cambiando el equilibrio del sistema? ¿Qué relaciones les dan poder con otros o dentro del sistema? ¿Qué podrían necesitar estos disruptores para tener un mayor impacto? ¿Qué podría ayudarlos o impedirlo? Sigue el camino: Rastrea el camino de cada estrella fugaz. ¿Qué es probable que ocurra? ¿Hacia dónde se dirige? ¿Qué tan rápido se está moviendo? ¿Chocará con otro elemento, relación u otra estrella fugaz? Evalúa el impacto: ¿Qué tan influyente podría ser esta estrella fugaz? ¿Qué ocurrirá en el momento del impacto? ¿Hará que una relación se estabilice, se estanque, se vuelva viciosa o virtuosa? ¿La estrella fugaz reemplazará otro elemento en una relación? ¿Qué efecto tendrá eso? ¿Se fragmentará y afectará múltiples relaciones? Considera el tiempo: ¿Qué pasa si varias estrellas fugaces impactan al mismo tiempo? Colabora: Organiza una reunión con otras estrellas fugaces (organizaciones, individuos) o con las personas más relevantes para discutirlas. ¿Qué quieren los demás del sistema? Comparte tu estrategia. ¿Pueden encontrar un terreno común para colaborar? ¿Cómo podría eso cambiar el sistema y en qué nivel? Prioriza: ¿Qué colaboraciones deben priorizarse, cuándo y cómo? Aunque el impacto en el nivel más profundo crea el mayor cambio, tú o tus aliados pueden necesitar enfocarse simultáneamente en otros niveles del sistema para garantizar que eso ocurra. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Capítulo 1 Vivimos en sistemas No hay un conjunto único de definiciones para los conceptos clave en el pensamiento sistémico (systems thinking) y las comunicaciones estratégicas. Incluso la palabra para “relato” no se traduce bien en diferentes idiomas que no sean el inglés. Sin embargo, con el propósito de una comprensión compartida, es útil formar juntos un vocabulario compartido que utilizaremos con la metodología S.E.N.S.E. A continuación, se encuentra nuestra definición de términos clave en estrategia, comunicaciones y sistemas. Estrategia Estrategia: Un plan de acción para lograr una meta específica. Involucra diferentes acciones o tácticas en diferentes lugares y momentos. Comunicaciones Comunicaciones: La difusión o intercambio de información, el conocimiento o las ideas a través del habla, la escritura, las señales no verbales, los medios electrónicos o tradicionales y las conversaciones sociales a gran escala. La comunicación es el pegamento que une la estrategia y la impulsa hacia adelante en la vida real. Las estrategias que tratan las comunicaciones como un pensamiento posterior a menudo fracasan. Simplemente transmitir información, especialmente contenido alarmante o controvertido, puede exacerbar la negación y la polarización. Estructuración: Las elecciones que hacemos sobre cómo presentar ideas (consciente o inconscientemente) que moldean cómo las personas piensan, sienten y actúan, generalmente orientadas hacia cambios a largo plazo. Estructuramos ideas utilizando los siguientes bloques de construcción: Relato: Una gran idea que le ayuda a comprender el mundo, por ejemplo, el relato de su esfuerzo para lograr su propio éxito a través del trabajo arduo. Un relato contiene tipos de personajes, tramas, lugares, como el Recorrido del héroe. Los relatos están compuestos por historias. Historia: Un relato específico de eventos o ideas. Una historia contiene personajes, tramas y lugares específicos, como Luke Skywalker en La guerra de las galaxias. Las historias están compuestas por mensajes. Mensaje: Una idea, punto de conversación, frase o etiqueta que se adapta al momento político, generalmente orientada hacia un cambio de actitud/comportamiento a corto plazo. Comunicaciones estratégicas: Un programa de comunicaciones diseñado intencionalmente para avanzar en el progreso hacia una meta definida. Para lograr este propósito, las estrategias entrelazan enfoques de una variedad de disciplinas de comunicación, que incluyen, aunque no taxativamente: relaciones públicas, compromiso con los medios, mercadeo digital y de personas influyentes, publicidad, campañas sobre algún tema, defensoría cibernética, etcétera. Las comunicaciones estratégicas eficaces comienzan con la comprensión efectiva del público objetivo y, por lo general, implican involucrar a ese público con su conocimiento o ideas para inspirar un cambio en la comprensión, la acción o las decisiones. Para hacer esto: Identifique y escuche al público objetivo adecuado. Cree e intercambie información personalizada y basada en valores a través del servicio de mensajería más eficaz, canales relevantes, en el momento adecuado, en un proceso repetido. Diseñe y entregue estrategias y tácticas de las disciplinas de comunicación más relevantes, que incluyen relaciones públicas y con los medios, mercadeo digital y de personas influyentes, así como investigación social y de público. El trabajo de cambio narrativo intenta influir en los relatos que dan forma a las leyes, sociedades y normas, y en cómo se implementan. Sistemas Sistemas: Combinaciones de elementos tangibles (por ejemplo, personas e instituciones) y elementos intangibles (valores y normas) que trabajan juntos hacia una meta común, tal como en un ecosistema natural, un gobierno o el cuerpo humano. El pensamiento estratégico lineal supone una relación directa de causa y efecto entre los elementos. El enfoque clásico implica: Definir el problema. Establecer una meta S.M.A.R.T. Identificar a una persona responsable de tomar decisiones o público objetivo. Esbozar una estrategia con objetivos. Definir y ejecutar tácticas y planes. El pensamiento lineal puede funcionar en situaciones ordenadas y menos complejas con pocos protagonistas, pero a menudo falla cuando buscamos un cambio sistémico a nivel de la sociedad. El pensamiento sistémico (systems thinking) se centra en las relaciones entre las partes de un sistema, no solo en las partes en sí. Es como ver un bosque y entender cómo los árboles, el suelo, los animales y el clima interactúan para formar un sistema interconectado. En el pensamiento sistémico (systems thinking), el todo es más que la suma de sus partes, y las conexiones entre las partes son cruciales. Abordar problemas como sistemas Las campañas, los programas y los proyectos ganadores requieren una estrategia de cambio narrativo eficaz, con comunicaciones estratégicas y pensamiento sistémico (systems thinking) en su núcleo. Utilice la herramienta de este capítulo para practicar la aplicación de una perspectiva sistémica a un enfoque de análisis de problemas comunes, un análisis de contexto o análisis P.E.S.T.L.E. Un análisis de contexto incluye factores, tales como normas sociales y públicos clave que no siempre son visibles, pero que dan forma al sistema y al statu quo.** Nota al pie: ** Para realizar un análisis P.E.S.T.L.E., enumere los factores políticos (political), económicos (economic), sociales (social), tecnológicos (technological), legales (legal) y ecológicos (environmental) que afectan o podrían afectar el desafío o sistema que usted está enfrentando. Para realizar un análisis de contexto, enumere las normas sociales, los relatos, las emociones y las identidades del público, así como también los factores P.E.S.T.L.E. mencionados anteriormente. CONCEPTO El pensamiento sistémico adopta la interconexión La manera en que muchos de nosotros aprendemos a pensar sobre la resolución de problemas es más eficaz para desafíos simples y ejercicios controlados en el aula. Décadas de educación y socialización convencionales, arraigadas en el “pensamiento ilustrado” de Europa, nos han enseñado a descomponer el mundo en partes manejables y a ver los problemas de manera aislada, abordando un desafío por vez. Este enfoque de resolución de problemas de sentido común informa implícitamente cómo los adultos de muchas de las culturas y geografías del mundo abordan los desafíos que enfrentan en sus vidas laborales, ya sea estableciendo políticas gubernamentales o definiendo la estrategia corporativa de una empresa. Si bien este podría ser el enfoque más efectivo para organizar que una familia comparta las tareas del hogar o que los amigos dividan la compra de alimentos en el supermercado, rara vez es el enfoque correcto para lograr un progreso real en la resolución de problemas ambientales y sociales más grandes. El problema con este enfoque de “sentido común” es que tiende a centrarse en tratar los síntomas más visibles, pero no en resolver realmente las causas raíz de lo que vemos. Pero cuando miramos al mundo a través de una perspectiva sistémica, vemos que todo está interconectado. Los problemas están relacionados con muchos elementos dentro de sistemas dinámicos. Si solo tratamos un síntoma, los efectos de nuestras intervenciones a menudo conducen a consecuencias no deseadas en otras partes del sistema. El pensamiento sistémico (systems thinking) nos muestra que todo es parte de un todo más grande y que las conexiones entre todos los elementos son críticas. Nos ayuda a ser más eficaces.* Los sistemas de la vida real a menudo son no lineales y complejos, en lugar de estar organizados de manera ordenada en capas estructuradas. Entonces, ¿por dónde empezamos? Los diagramas como los que se muestran a continuación nos ayudan a comprender inicialmente las capas de un sistema. Si está familiarizado con un análisis P.E.S.T.L.E. (políticos [political], económicos [economic], sociales [social], tecnológicos [technological], legales [legal] y ecológicos [environmental]) del problema que está enfrentando, es un buen lugar para comenzar. La metodología S.E.N.S.E. se inspira en el MobLab para adaptar y extender un análisis PESTLE con una perspectiva sistémica. Lea la historia a continuación como un ejemplo y trate de usar las herramientas para ver sus desafíos a través de una perspectiva sistémica. Nota al pie: *Agradecemos a MobLab (texto adaptado de la presentación de MobLab) HISTORIA Ayudar a Delhi a respirar, India Los ciudadanos de Delhi estaban frustrados. Para el invierno de 2015, las décadas de contaminación del aire en Delhi habían alcanzado sus peores niveles; entre los peores del mundo. La actividad humana y la demanda de mercaderías habían impulsado la contaminación industrial a través de la quema de cultivos, las emisiones de los vehículos y de las infraestructuras. Junto con medidas gubernamentales inadecuadas, esto tuvo grandes impactos ecológicos en Delhi y más allá. Los defensores vieron cómo estas capas del sistema estaban interconectadas, y cuántos grupos sociales diferentes se vieron afectados. Sabían que reunir a los diferentes grupos de Delhi sería clave para lograr que el gobierno cambiara sus políticas para mejorar la calidad del aire. Luego formaron la campaña Ayudar a Delhi a respirar (Help Delhi Breathe) como una plataforma para que las personas compartan sus preocupaciones y movilicen acciones. Esto estaba arraigado en un movimiento nacional más amplio, la Coalición Nacional para el Aire Limpio (National Coalition for Clean Air). La campaña de Delhi utilizó las redes sociales y redes en el terreno para crear conciencia y hacer participar a las personas en una visión diferente para la ciudad y sus comunidades. Movilizar comunidades interconectadas La campaña se vinculó con las partes interesadas que fueron todas directamente afectadas por la contaminación: grupos locales, activistas de larga data y nuevos participantes. Utilizó mensajes creativos para crear conciencia y movilizar la acción. Se concentraron en grupos específicos de clase media y alta influyentes y conocedores de la tecnología: Madres y escuelas: Las escuelas monitorearon la calidad del aire y comunicaron los peligros a las familias, convirtiendo a las madres en defensoras clave del aire limpio. Para las personas en el poder fue difícil ignorar a este grupo. Empresarios: Líderes de pequeñas empresas y de empresas emergentes, tal como una empresa que fabrica máscaras respiratorias elegantes, se unieron a la campaña, promoviendo soluciones y organizando eventos, tales como las Ferias del Aire Limpio (Clean Air Fairs). Esto mostró que aquellas personas de la industria, responsables de la causa raíz de la contaminación, querían acción. Expatriados: Los extranjeros que viven en Delhi, acostumbrados a estándares ambientales más estrictos, expresaron sus preocupaciones, llamando más la atención sobre el tema. Muchas de estas personas tenían fuertes conexiones con la industria y el gobierno. Acciones directas para que adopten los interesados y se sientan parte de algo más grande: Eventos: Para demostrar el apoyo diverso en toda la sociedad: La primera manifestación contra la contaminación del aire en enero de 2016, que movilizó a cientos de personas y generó un debate mediático, dio como resultado la nueva política de transporte del gobierno. Para mostrar apoyo empresarial: La campaña organizó la Feria del Aire Limpio, que reunió a empresas verdes y organizaciones locales para promover soluciones climáticas. Recolección de peticiones de casi 100 000 firmas cada una: Para las pantallas de contaminación del aire: para que todas las partes interesadas pudieran ver el estado actual de la calidad del aire. Para la aprobación de la Política Solar de Delhi: para que las personas y las empresas pudieran hacer que el gobierno rinda cuentas. Enfoque sistémico para mantener el impulso Se necesita tiempo para construir la arquitectura de la campaña para influir en las capas humanas e industriales del sistema y cambiar el pensamiento de las personas responsables de tomar las decisiones. Ayudar a Delhi a respirar mantuvo la presión y el impulso: Organizando y comprometiendo a las comunidades: Actividades más pequeñas durante temporadas menos contaminadas. Asociándose con grupos populares para impulsar soluciones renovables, tales como la energía solar residencial. Ejecutando campañas digitales y fuera de línea, entre las que se incluyen encuestas, videos y contenido en redes sociales que alcanzó a millones de personas. Ayudar a Delhi a respirar influyó en el discurso público, involucró a diversos grupos comunitarios y presionó con éxito al gobierno para que reconociera y abordara la crisis de contaminación del aire. La campaña involucró a miles de ciudadanos y organizaciones, obtuvo 50 menciones de los medios y millones de vistas en redes sociales. También capacitó a 40 embajadores solares, creó 1750 oportunidades de evaluación solar y apoyó coaliciones a nivel nacional por el aire limpio, estableciendo una base para la defensa ambiental continua. Como resultado, el gobierno aprobó una nueva Política Solar para Delhi, y el ministro de Salud se comprometió a establecer pantallas de calidad del aire para que el público pudiera ver el estado de su calidad del aire en cualquier momento. Lea más: https://mobilisationlab.org/stories/help-delhi-breathe-clean-air-delhi/ and https://www.purpose.com/case_studies/help-delhi-breathe. HERRAMIENTA Planteamiento del problema y Círculos de sistemas Escribe el problema que intentas resolver en una o dos oraciones. Asegúrate de tener claras las diferencias entre el problema y sus causas y consecuencias a corto y largo plazo. Círculos de sistemas Dibuja los círculos concéntricos de arriba en una hoja A3 y pégalos en la pared. Consigue un juego de notas adhesivas. Anota y pega cada factor clave que influye en el funcionamiento de este sistema, uno por Post-it. Si estás en grupo, trabaja primero individualmente y solo después compara tus notas. Escribe y pega en el diagrama cada actor que puede ayudar a solucionar el problema o empeorarlo; y cada fuerza impulsora que puede persuadir a los tomadores de decisiones. Dibuje líneas de relación (líneas gruesas para influencias o relaciones fuertes, líneas finas para las débiles) entre los Post-It. Agrupa los factores. Entre ellos, añade un signo de interrogación a cualquiera sobre el que tengas dudas. Dé un paso atrás y discuta Analicen juntos el Diagrama de Problemas y los Círculos de Sistemas: ¿Qué les dicen estos diagramas sobre el desafío al que se enfrentan? ¿Cómo impulsan las comunicaciones esas relaciones? “Un sistema nunca es la suma de sus partes; es el producto de su interacción.” Russell L. Ackoff Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 14 Los valores son las rocas firmes Los valores son la base de las cosmovisiones, moldeando decisiones, comunidades y comportamientos. Para movilizar a los actores, las campañas deben apelar a los valores que ya priorizan, especialmente la comunidad (ética, conexión) y la autonomía (apertura al cambio). Una parte interesada querrá actuar si apelamos a sus valores. Así como la luna, los vientos y las corrientes oceánicas moldean los mares, el fondo del océano (roca firme) también desempeña un papel crucial al afectar la densidad y la temperatura del agua que lo rodea. Los valores son la roca firme o el cimiento de nuestra cosmovisión. Ellos moldean nuestros comportamientos, las comunidades a las que nos unimos e, incluso, las personas y los medios que establecen las reglas para nuestro mundo. Las prioridades de valor son nuestros valores preferidos. Sirven como estándares, guiándonos en decidir qué es bueno o valioso. Pueden cambiar lenta o rápidamente si están en una crisis donde, por ejemplo, la prioridad de valor del altruismo de alguien podría cambiar para poner comida en la mesa para su familia. Como defensores y comunicadores, nuestro público objetivo puede que no siempre priorice los mismos valores que nosotros. Como expresó un experto en comunicaciones estratégicas: “Recuerde: No somos la audiencia”. Nuestra tarea es apelar a ciertas prioridades de valor en ciertas situaciones. Podemos enmarcar mensajes para resaltar diferentes valores, ayudando a fortalecer la capacidad de nuestra audiencia para experimentar y utilizar esos valores en su propia toma de decisiones. “No puedes hacer que las personas cambien, salvo en la dirección en la que quieren cambiar” Milton Rokeach / Shalom Schwarz Hemos creado una guía para enmarcar mensajes para diferentes relaciones y audiencias según sus valores, adaptada del trabajo de Liz Manne y Harmony Labs, basada en Shalom Schwarz. Esta guía comienza estableciendo cuatro áreas de prioridades de valor: Autonomía (yo): Apertura al cambio (valores como hedonismo, estimulación, autodirección). Estos valores priorizan la búsqueda de nuevas experiencias. Comunidad (nosotros): Autotranscendencia (valores como universalismo, benevolencia). Estos valores priorizan la ética, las nuevas ideas y la conexión de las acciones con los valores. Autoridad (yo): Automejoramiento (valores como logro, poder). Estos valores priorizan el éxito personal y la influencia. Orden (nosotros): Conservación (valores como seguridad, conformidad, tradición). Estos valores priorizan la estabilidad y la autoestima. Este marco nos ayuda a identificar los valores de las relaciones clave y las personas que mantienen el equilibrio del sistema. También nos guía en la formulación de nuestros mensajes para influir en estas relaciones y partes interesadas. “Alimenta lo que deseas que crezca, no lo que deseas combatir. Construir poder narrativo exige construir nuevos vocabularios. Esto requiere hacer que las personas se familiaricen con tus ideas en lugar de usar marcos y tropos viejos y dañinos para transmitir tu punto de vista” Thomas Coombes Para movilizar la acción por el cambio social o ambiental, debemos apelar a los valores más grandes que a los autointrínsecos de la comunidad (autotrascendencia) y la autonomía (apertura al cambio). Si intentamos apelar solo al interés propio o a los valores de estatus social, estamos siendo incoherentes con nuestra misión, menos eficaces y no estamos construyendo los cambios que queremos ver. Cuando se combina con otras herramientas analizadas en esta sección, tenemos una manera integral de dirigir y enmarcar todos nuestros mensajes. Lea más: Narrative Observatory sobre las audiencias de Liz Manne y Harmony Labs’ con ejemplos de los EE. UU.: https://narrativeobservatory.org/audiences. CONCEPTO Diez valores personales básicos Shalom Schwarz identificó diez valores personales básicos identificables en múltiples culturas: conformidad, tradición, seguridad, poder, logro, hedonismo, estimulación, autodirección, universalismo y benevolencia. El Centro de Investigación de Interés Público (Public Interest Research Centre, PIRC) creó un mapa de valores para mostrar dónde se relacionan algunos de estos valores y sus componentes. Recomendamos mirar el mapa para explorar cuán cerca están ciertos valores entre sí. Si un público objetivo prioriza un valor, será más fácil hacer que prioricen otro cercano a ese valor en el mapa. Si bien es útil para considerar agrupaciones de valores, no lo recomendamos para fines de planificación de campañas específicas. Fuentes: *El mapa y la rueda de valores son ambos de: Holmes T., Blackmore, E., Hawkins, R. y Wakeford, T. (2011), The Common Cause Handbook: Public Interest Research Centre https://publicinterest.org.uk/download/values/Common%20Cause%20Handbook.pdf HISTORIA Valores religiosos y cambio climático, Indonesia La religión ha demostrado ser una poderosa perspectiva o cosmovisión, a través de la cual las personas se organizan en Indonesia, específicamente durante elecciones como la elección presidencial de 2019. Indonesia es altamente vulnerable al cambio climático, experimentando impactos y catástrofes relacionados con el clima anualmente, pero aún no hay un relato unificador sobre los impulsores y las soluciones a la crisis climática. Con 1340 grupos étnicos y más de 700 lenguas locales, definir e identificar el cambio climático de la manera en que lo hacen los medios de comunicación y los científicos occidentales es un desafío. Es liminar: existe entre diferentes creencias y en los bordes de la comprensión. Mientras que algunos idiomas locales pueden describir fenómenos climáticos como “pancaroba”, “pagebluk” o “paceklik”, no hay un término único que encapsule el concepto científico del cambio climático. En Indonesia, la investigación nacional sobre la audiencia climática reveló que los indonesios confían más en las figuras del gobierno local y los líderes religiosos que en los funcionarios del gobierno nacional o en las ONG. Con el 87 % de la población siendo musulmana sunita, el islam desempeña un papel importante en la configuración de las dinámicas culturales y políticas. Sin embargo, comunicar la urgencia del cambio climático en 2019 fue un desafío debido al diverso panorama cultural y lingüístico, donde la terminología científica occidental no era fácilmente comprendida ni aceptada. La campaña MOSAIC (Musulmanes por Acciones Compartidas sobre el Impacto Climático, Muslims for Shared Actions on Climate Impact) se formó para movilizar a los indonesios para la acción climática alineando el mensaje con sus valores y sistemas de creencias existentes. La campaña necesitaba involucrar efectivamente a la población aprovechando los valores de Comunidad (autotrascendencia), priorizando la ética, nuevas ideas y conectando acciones con valores. Este enfoque subrayó la responsabilidad ética de los musulmanes de proteger el medioambiente, conectando la acción climática con las enseñanzas islámicas sobre la administración y la benevolencia. La campaña hizo esto a través de: Mapeo y compromiso del ecosistema: La campaña comenzó con un mapeo integral del ecosistema para identificar a los protagonistas clave y comprender sus valores, necesidades y acciones actuales. Organizaciones islámicas importantes, tales como Nahdlatul Ulama, Muhammadiyah y el Consejo de Ulemas de Indonesia (Indonesian Ulema Council, MUI) fueron identificadas como fundamentales debido a su influencia y alineación con los valores de comunidad y benevolencia. Estas organizaciones se comprometieron a través del diálogo y la colaboración para promover la responsabilidad ambiental como un valor islámico fundamental. Construir confianza y colaboración: La confianza y la colaboración se construyeron a través de varios encuentros, que incluye la organización del “Kongres Umat Islam untuk Indonesia Lestari” (Congreso de Musulmanes por una Indonesia Sostenible). Activar la prioridad de los valores de la comunidad: Este congreso enfatizó la responsabilidad ética de los musulmanes de cuidar el medioambiente, enmarcando la acción climática como un imperativo moral arraigado en los valores islámicos. El manifiesto elaborado en el congreso fue respaldado por el vicepresidente, un destacado líder islámico, reforzando aún más el mensaje. Desarrollar iniciativas: Después del congreso, la campaña desarrolló varias iniciativas alineadas con los valores de comunidad y autotrascendencia: Filantropía islámica para la financiación climática: “Sedekah Energy” y “Forest Waqf” para fomentar la acción ambiental basada en la comunidad, vinculando la donación caritativa con los esfuerzos de sostenibilidad. Proyectos de capacitación e incubación: Los proyectos “Bengkel Hijrah Iklim” liderados por jóvenes líderes islámicos para empoderar a la próxima generación de defensores del medioambiente. Centro de conocimiento: Un “Fiqh for Just Energy Transition” para legitimar y socializar la acción climática dentro de la comunidad islámica, garantizando que las acciones estén fundamentadas en las enseñanzas religiosas. Plataforma de redes sociales: “Umat untuk Semesta” fue una plataforma de redes sociales centrada en la intersección del islam y el medioambiente, que ayudaba a difundir el mensaje de la acción climática como una responsabilidad comunal y ética. Con éxito, la campaña: Involucró a millones de musulmanes en Indonesia al conectar la acción climática con los valores islámicos de benevolencia y comunidad. Obtuvo reconocimiento de medios, tales como AP, The New York Times y The Washington Post. Recibió el respaldo del vicepresidente de Indonesia y del Gran Inm de Istiqlal, la mezquita más grande del Sudeste Asiático. Sentó las bases para un movimiento climático sostenible e impulsado por valores. HERRAMIENTA Buscando la roca firme ¿Cuáles son los valores que impulsan su misión y que impulsan a las principales partes interesadas o relaciones que necesita influir? ¿Está apelando a los valores de comunidad o autonomía que son más grandes que uno mismo? ¿Cómo podría aprovechar los valores más grandes que uno mismo de su audiencia? Parte 1 Dibuja el gráfico de valores a la izquierda. Escribe en notas adhesivas y colócalas en el gráfico: La misión de tu organización o campaña; Las relaciones clave que necesitas influir; Los elementos del bucle profundo que mantienen el sistema; Las comunidades que son más confiables para las relaciones clave; Los mensajeros más confiables para las relaciones clave. Discute dónde se agrupan las notas adhesivas y dónde hay vacíos. ¿Qué te dice esto sobre las brechas de valores que necesitas cruzar para que tus objetivos actúen? Parte 2 Ahora, ¿cómo podrías enmarcar tu mensaje para apelar a los valores de comunidad y autonomía en tus audiencias? ¿Cómo podrías lograr que piensen más allá de sí mismos y pasen a la acción? Como grupo, redacten mensajes que puedan activar esta prioridad de valores en su audiencia, alineados con la misión de su campaña. Consideren cómo estos mensajes podrían integrarse en la marca o narrativa existente de su campaña, en la incidencia y en las comunicaciones. Busquen oportunidades para probar estos mensajes usando las técnicas de los Capítulos 15: Las decisiones se aprenden y 16: La emoción es oxígeno. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Propósito Aprender a establecer metas eficaces y cómo cambiar las relaciones para transformar un sistema. Cómo usar esta sección Lea esto antes de analizar a las partes interesadas o de establecer una meta u objetivos. Comprendemos nuestra posición actual y el sistema en el que estamos. Ahora, ¿a dónde vamos desde aquí? Durante miles de años, los humanos han mirado a las estrellas para entender su lugar en el mundo y navegar de un lugar a otro. Nos dan significado, comprensión y equilibrio. De manera similar, utilizamos un mapa estelar para trazar qué relaciones alimentan el sistema y cómo considerarlas al establecer metas a largo y corto plazo. Los sistemas no mueren: Una estrella guía y una estrella cercana actúan como una meta y objetivo para un sistema, que sirve como su brújula. Un sistema puede permitirse perder de vista su estrella cercana por un tiempo, pero cuando un sistema pierde de vista su estrella guía, puede perder su equilibrio y chocar. Las relaciones son poder: Sabemos más historias sobre constelaciones que sobre estrellas individuales porque el poder y el significado residen en las relaciones, no en los individuos. En este capítulo, aprendemos a identificar y centrarnos en las relaciones más influyentes en un sistema a través de las Constelaciones de relaciones. La solidaridad es un verbo: Se dice que la historia la escriben los vencedores. Los que ganan son proactivos, colaborativos y decididos. Aquí, aprendemos cómo aplicar nuestra propia fuerza para garantizar la justicia, específicamente para aquellos cuyas exclusiones se ven agravadas por múltiples represiones superpuestas a la vez. La fuerza engendra resistencia: Es fácil pasar por alto a las personas y grupos emergentes dentro de un sistema que podrían ayudarnos a hacer que ocurra el cambio. Las estrellas fugaces pueden ser destructivas en el espacio, pero son un signo de buena suerte en algunas culturas. Trabajar con estrellas fugaces colaborando a través de movimientos y más allá puede ayudar significativamente a cambiar sistemas. Los ciclos se pueden desbloquear: Los ciclos de estrellas y planetas alimentan las relaciones entre ellos. Entre esos ciclos hay uno profundo que impulsa todo el sistema. Solo colaborando para modificar este ciclo profundo podemos cambiar un sistema. Section summary Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 9 Los ciclos se pueden desbloquear Los sistemas funcionan a través de bucles que pueden impulsar el progreso o reforzar el estancamiento. Identificar el bucle profundo de un sistema —el ciclo subyacente que lo sostiene— es clave para desbloquear un cambio duradero. La Primavera Árabe ilustra cómo los bucles virtuosos, viciosos, estabilizadores y estancados pueden moldear la trayectoria de movimientos enteros. Desbloquear y reemplazar un ciclo profundo del sistema para cambiar el propio sistema. En el capítulo 6 vimos cómo las relaciones potencian los sistemas. Ya sean recíprocas, comensalistas o parasitarias, los diferentes miembros o elementos de cada relación (ya sean personas o cosas) pueden ganar o perder de sus interacciones. Estas interacciones se llaman ciclos. En este capítulo vemos cómo los ciclos potencian las relaciones. Cada sistema tiene múltiples ciclos entre múltiples protagonistas y elementos, y debajo de todo eso hay un ciclo profundo (o ciclos) que lo impulsa y lo sostiene, manteniéndolo alineado con su estrella guía. Los agentes de cambio pasan horas intentando dibujar o escribir una teoría de cambio lineal para explicar por qué o cómo sus esfuerzos tendrán éxito, cuando a menudo no han identificado cuáles elementos esenciales, relaciones o ciclos se necesitan cambiar. Aquí proponemos un enfoque más efectivo liderado por sistemas: identificar un ciclo profundo para explicar qué debe cambiar en niveles específicos del sistema. Entonces, las secciones 3 y 4 de este recurso nos ayudarán a establecer cómo hacer que ocurran esos cambios. Hay tres pasos en este proceso: Identificar los ciclos entre las relaciones en el sistema. Para comprender cómo funcionan estos ciclos, es útil tener en cuenta los cuatro tipos de ciclos: Los ciclos viciosos empeoran las cosas. Por ejemplo, la pobreza reduce la alfabetización. Esto aumenta el desempleo, lo que aumenta la pobreza. Los ciclos virtuosos mejoran las cosas. Por ejemplo, un padre que tiene alta confianza en su hijo le ofrece al hijo más libertad. El niño quiere que esto continúe y por eso se comporta bien, ganando más confianza. Los ciclos de estabilización evitan que empeoren las cosas. Por ejemplo, aumenta el uso de combustibles fósiles. Esto reduce las reservas disponibles, lo que provoca un aumento de precios. Esto reduce el uso de combustibles fósiles por parte de las personas. Los ciclos estancados impiden que mejoren las cosas. Por ejemplo, el comportamiento de un estudiante mejora, por lo que aumentan las expectativas del maestro. Entonces, el maestro elogia menos al estudiante y el comportamiento del estudiante no mejora más. Identifique los principales temas o problemas que resumen los ciclos. Estos podrían variar desde el espacio cívico y la libertad de expresión, hasta la aprobación de políticas gubernamentales por parte de la iglesia. Identifique dónde usted y cualquier estrella fugaz o aliado en el sistema podrían enfocarse para cambiar el sistema, y sus metas y objetivos. Notas al pie: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEPTO Ciclo virtuoso CONCEPTO Ciclo vicioso CONCEPTO Ciclo de estabilización CONCEPTO Ciclo estancado HISTORIA Ciclos de protestas y levantamientos en el Oriente Medio, a fines de 2010 Una serie de protestas y levantamientos antigubernamentales conocidos en el mundo occidental como la “Primavera Árabe” comenzó en el Oriente Medio a fines de 2010 y se extendió por varios países, entre los que se incluyen Túnez, Egipto, Libia, Yemen y Siria. En general, los movimientos en cada país tenían como objetivo desafiar a los regímenes autoritarios, exigir reformas democráticas y abordar las quejas económicas. Buscaban aprovechar las redes sociales para movilizar a las masas y amplificar el desacuerdo. Los defensores en algunos países se comunicaron y compartieron tácticas entre sí. Estas protestas y levantamientos demostraron múltiples tipos de ciclos: Ciclos virtuosos: En Túnez, la autoinmolación de Mohamed Bouazizi provocó protestas generalizadas. La rápida difusión de la información a través de las redes sociales creó un ciclo virtuoso: la mayor visibilidad de las protestas llevó a un mayor apoyo internacional y a una mayor movilización. El éxito en Túnez inspiró movimientos similares en otros países, generando un ciclo de retroalimentación positiva que fomentó protestas adicionales. Ciclos viciosos: En países como Siria y Libia, los levantamientos rápidamente se convirtieron en conflictos violentos. Las respuestas brutales de los regímenes llevaron a un ciclo vicioso: cuanto más grave era la represión, más radicalizada se volvía la oposición. Esto se exacerbó por diferentes formas de intervenciones internacionales y geopolíticas, que incluyen el apoyo y la facilitación de combatientes extranjeros en los países, Siria en particular. Estas dinámicas exacerbaron el conflicto, llevando a una violencia e inestabilidad prolongadas, y haciendo que la resolución pacífica fuera cada vez más difícil. Ciclos de estabilización: En algunos casos, los regímenes utilizaron ciclos de estabilización para mantener su control. Por ejemplo, en Egipto, la intervención del ejército después de la caída del presidente Mubarak tenía como objetivo estabilizar la situación manteniendo una apariencia de orden. Si bien inicialmente tuvo éxito en sofocar el descontento inmediato, también resultó en la perpetuación de prácticas autoritarias y la consolidación del poder militar, lo que muchos vieron como un regreso al antiguo régimen con un nuevo disfraz. Ciclos estancados: Las secuelas de las protestas en varios países vieron ciclos estancados. La falta de gobernanza eficaz y los impactos de los conflictos en curso y las guerras por poder geopolíticas que afectan directamente a países como Libia y Yemen llevaron a un estancamiento del progreso. En lugar de lograr reformas democráticas, estas naciones experimentaron una prolongada inestabilidad y recesión económica, y los sistemas políticos que permanecían agitados. Su estabilidad hoy sigue empeorando debido a sus posiciones en los puntos de cruce geopolíticos de conflictos entre otros estados poderosos, incluidos los EE. UU., Arabia Saudita e Irán. Estas protestas y levantamientos llevaron a resultados variados en toda la región. Túnez logró una transición relativamente exitosa hacia la democracia, mostrando el impacto positivo de los ciclos virtuosos. En contraste, países como Siria y Libia cayeron en un conflicto prolongado e inestabilidad, debido a ciclos viciosos y estancados que no cambiaron el sistema de manera positiva. La compleja interacción de estos ciclos que crea un estancamiento muestra cómo el impulso positivo inicial puede ser socavado por estructuras de poder arraigadas y factores externos, influyendo en el éxito a largo plazo de los movimientos sociales. Esto ilustra cómo múltiples tipos de ciclos pueden interactuar dentro de un solo movimiento más amplio, afectando diferentes aspectos y regiones de manera diferente, y moldeando el resultado general de la acción colectiva. HERRAMIENTA Ciclo profundo Identificar los bucles entre las relaciones en el sistema. Identificar los temas principales que resumen los bucles. Por ejemplo, en un país muy religioso y rico en bosques que exporta grandes cantidades de madera, podría haber tala ilegal que amenaza a las comunidades forestales y a los ecosistemas. Se acerca una elección general. El gobierno quiere continuar en el poder. Así, un bucle profundo podría incluir la relación entre los siguientes temas: Seguridad de las comunidades forestales en la labor de monitoreo de los bosques Niveles de deforestación legal e ilegal Libertad de los medios para acceder y compartir información Reputación del gobierno Inversión internacional en el país Aprobación de la Iglesia hacia el gobierno Potencial de reelección del gobierno 3. Identifica dónde tú y cualquier estrella fugaz o aliados en el sistema podrían enfocarse para cambiar el sistema, así como sus metas y objetivos. Por ejemplo, en el país rico en bosques, tu organización o tus aliados podrían enfocarse en: Construir relaciones con la Iglesia para acompañar a las comunidades forestales en el monitoreo de los bosques Establecer conexiones con diferentes medios de comunicación para asegurar acceso rápido a eventos relevantes en los bosques, así como apoyar a las comunidades forestales a convertirse en portavoces Abogar ante otros gobiernos sobre la necesidad de un monitoreo forestal independiente y seguro en tu país Construir relaciones con líderes de opinión que hablen sobre los beneficios de respetar a las comunidades forestales y de proteger su entorno Una vez hecho esto, recomendamos comparar este bucle profundo con las narrativas que encuentres en todo el sistema en el Capítulo 10. ¿Cómo es que este bucle profundo es causa de / se fortalece o debilita con esas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Introducción Por qué el cambio es difícil Todo el mundo tiene una teoría sobre cómo hacer que el cambio suceda, pero no hay una clave universal para desbloquear cada problema. Cuanto más pensemos que una sola persona solucionará las cosas, o nos digamos a nosotros mismos que algo es problema de otra persona, más tiempo permaneceremos atascados. Los pueblos originarios y de las Primeras Naciones, desde los aborígenes australianos hasta el pueblo lakota de la Isla Tortuga, han sabido durante miles de años que todos estamos interconectados, interdependientes y podemos encontrar soluciones a los desafíos de la vida al observar cómo funciona la naturaleza en los ecosistemas. Solo en los últimos 30 años el resto del mundo ha comenzado a hacer lo mismo, llamando a esto pensamiento sistémico (systems thinking). Los gobiernos modernos, las corporaciones y los grupos tienden a hacer pequeños cambios iterativos para beneficios a corto plazo, creando muy poco cambio para las sociedades y los ecosistemas. Y, con solo una mirada a los nuevos titulares, queda claro que se necesita una medida más audaz y eficaz para proteger a las personas y al planeta. Crear un cambio fundamental, duradero y significativo requiere un pensamiento sistémico. Exige que hagamos cambios en los niveles más profundos de los sistemas que dan forma a nuestra vida y al mundo. “Yo soy porque nosotros somos”. Traducción de ubuntu, nombre de una filosofía africana. Para aquellos de nosotros que trabajamos por la justicia social, ambiental o económica, también estamos atrapados en el pensamiento a corto plazo de los sistemas que estamos tratando de cambiar. Es demasiado fácil sentirse abrumado por la complejidad de los problemas que buscamos abordar. Imaginemos la vida en toda su complejidad, como una cuenca del río: un enorme ecosistema compuesto por miles de otros ecosistemas, interactuando e influyéndose mutuamente. Trabajar hacia el cambio es como construir una balsa y atravesar este ecosistema de río rugiente. Para cruzar el río con éxito, no podemos simplemente remar en línea recta de una orilla a otra. Es lo mismo al diseñar y entregar comunicaciones estratégicas e iniciativas de cambio. Simplificar toda la complejidad para centrarse en un camino de cambio lineal y a corto plazo rara vez transforma algo de manera duradera. Nos volvemos ocupados estando ocupados. Entender la dinámica de los sistemas interrelacionados dentro del río por el que nos estamos moviendo nos ayuda a establecer un rumbo que se beneficie de las corrientes útiles, gestione las corrientes opuestas y evite remolinos peligrosos. Para movernos a través de los sistemas, debemos vernos a nosotros mismos como parte de ellos. Esto es “Pensamiento sistémico” y estrategia. Sentido común y poco común ¿Qué se interpone en nuestro camino para adoptar un enfoque de Pensamiento sistémico (systems thinking)? El sentido común. El sentido común es el conocimiento básico que la mayoría de las personas comparten en una sociedad y creen que es verdadero. Está moldeado por las normas de esa sociedad en un relato poderoso. El sentido común informa -a menudo implícitamente- cómo actuamos, comprendemos, nos comportamos, vivimos y hacemos como comunidades y sociedades. Cuando es preciso, el sentido común puede ayudarnos a navegar por las miles de decisiones diarias de la vida. Cuando el sentido común está equivocado o desorientado, puede llevarnos como sociedades a delirios y errores colectivos. Piense en las personas que fueron asesinadas por argumentar que la Tierra orbita alrededor del Sol. A veces, cambiar el mundo para mejor requiere sentido poco común. Se necesita definir un sentido común nuevo y mejor. Regresemos a la cuenca del río. Si nuestro kayak vuelca mientras cruzamos el río y nos encontramos bajo el agua, hay dos posibles respuestas: Intuitiva, el sentido común guiado por el miedo podría decirnos que respirar es lo más importante, así que necesitamos sacar nuestra cabeza del agua lo antes posible. Así que movemos la cabeza tratando de levantarnos y respirar, pero nuestra cabeza es pesada y luchamos. El sentido poco común del pensamiento sistémico nos diría que el problema está causado por la gravedad, nuestro peso corporal y la densidad del agua que se combinan, por lo que necesitamos actuar con el flujo del sistema. Necesitamos actuar de manera contraria a la intuición. Así que colocamos nuestro cuerpo en posición bajo el nivel del agua, y movemos nuestras caderas o rodillas para levantar el kayak de nuevo. Esto ayuda a mantener nuestra cabeza por encima del agua nuevamente. En lugar de actuar sobre el sistema, trabajamos con las diversas fuerzas dentro del sistema. Este enfoque nos ayudará a navegar alrededor de rocas, corrientes convergentes y otros obstáculos mientras nos movemos por el agua. “El sentido común no es más que un depósito de prejuicios establecidos en la mente antes de los dieciocho años”. Albert Einstein Lo que se acepta como sentido común también cambia con el tiempo. Durante mil años, muchas culturas aceptaron que el mundo era plano como conocimiento de sentido común. Muchas culturas también utilizaron jerarquías raciales y de género de “sentido común” para justificar el asesinato y la represión de grupos de seres humanos. El sentido común puede no siempre tener sentido, pero es la visión del mundo común que une a los grupos. “Las deconstrucciones de ayer son a menudo los clichés ortodoxos de mañana.” Professor Stuart Hall Los profesionales de la publicidad y las relaciones públicas inteligentes son muy conscientes del poder del sentido común, así como también de cómo puede ser moldeado a través de comunicaciones estratégicas sostenidas y dirigidas: El sentido común en Occidente en la década de 1950 era que el plástico era solo otro artículo que podíamos permitir acumular como basura. Entonces, cuando el público comenzó a enterarse del plástico como contaminante, las empresas crearon campañas en contra de la basura para enfocar a los consumidores en “limpiar” y reciclar, a pesar de las bajas tasas de reciclaje global. Esto permitió a las empresas continuar produciendo y vendiendo productos de plástico. El sentido común ahora es que los consumidores son responsables de lidiar con el plástico. El sentido común en gran parte del sur de Asia en las décadas de 1980 y de 1990 era que las personas podían recoger los alimentos con lo que quisieran o tuvieran disponible. El sentido común ahora es que las bolsas de plástico ayudan a mantener los alimentos secos y se pueden reutilizar para otros propósitos. El sentido común en Occidente durante la mayor parte del siglo XX era que la extracción de petróleo no era un problema. El sentido común ahora es que, como consumidores, debemos reducir nuestra huella de carbono para mitigar el cambio climático. La compañía petrolera BP trabajó con la agencia de publicidad Ogilvy & Mather para crear la idea de una huella de carbono en la década de 2000. Esto cambió la manera en que entendemos el problema, la solución y quién es responsable, desde las empresas hasta las personas, desde la desinformación climática hasta la huella de carbono. Además, las empresas de combustibles fósiles promueven el gas natural como una solución “limpia” a pesar de que sigue siendo un combustible fósil. El sentido común en muchos países en el siglo XIX era que podíamos gestionar la tierra adecuadamente para alimentar a nuestras poblaciones. El sentido común hoy en día es que necesitamos monocultivos, pesticidas, fertilizantes y cultivos genéticamente modificados para alimentar a todos. Las campañas de las empresas alimentarias en muchos países y culturas promueven el argumento de que desmontar bosques y paisajes naturales para la producción de alimentos, así como también el uso de pesticidas, cultivos genéticamente modificados y fertilizantes petroquímicos, son necesarios para proporcionar suficiente comida saludable a una población en crecimiento. En realidad, hay más que suficiente tierra cultivable para alimentar a una población mundial en crecimiento si se gestiona bien, y muchas de estas “soluciones” propuestas, tales como el monocultivo, en realidad están generando nuevos problemas. Las ideas de sentido poco común pueden ser obvias o estar disponibles, pero no son reconocidas, valoradas o adoptadas suficientemente. Por ejemplo, el mapa reconocido del mundo está equivocado. Nadie puede medir un viaje basado en eso. Pero en realidad, si está viajando de manera convencional de Norte a Sur, el segundo mapa del mundo probablemente sería más sensato. Comparación de 3 imágenes: Crear un nuevo camino “Las personas están atrapadas en la historia y la historia está atrapada en ellas” James Baldwin Las sociedades y los entornos en los que vivimos son complejos y están en constante cambio. Impulsar un cambio social progresivo rara vez es tan fácil como comenzar en un lugar fijo y moverse a otro. Necesitamos ser ágiles en vivir, respirar, movernos y en sistemas entrelazados. Si comprendemos los sistemas por los que pasamos al atravesar el río, podemos eludir sus desafíos y beneficiarnos de oportunidades sorprendentes. Si movemos las piedras en el río a medida que pasamos, también podemos hacer un camino mejor para todos. Vivimos en sistemas que vienen en todas las formas y tamaños: desde la familia hasta el planetario. El pueblo lakota de América del Norte y los pueblos originarios australianos no tienen una palabra para “naturaleza” porque ven a los humanos y a la naturaleza como un solo sistema, no como entidades separadas. Esta visión interconectada es una manera más lógica y estratégica de ver y comprender el mundo. En este manual, examinamos sistemas que van desde relaciones interpersonales, comunidades locales, sociedades enteras hasta relatos globales. Vivimos en sistemas interdependientes que se construyen sobre la información y se alimentan de relaciones. El enfoque de sentido poco común combina el pensamiento sistémico, las comunicaciones estratégicas y la estrategia de cambio narrativo, para darnos cinco maneras de realmente cambiar sistemas y relatos para un mundo más saludable. Cómo usar este recurso Este recurso está diseñado para personas que trabajan por la justicia social, ambiental o económica a niveles locales, nacionales o internacionales. Si usted es alguien que busca nuevas perspectivas para comprender los obstáculos al cambio y encontrar mejores soluciones para acelerar el cambio, entonces ha venido al lugar correcto. Ya sea que usted esté donando su tiempo para trabajar en el cambio social en su comunidad, sea un agente de cambio profesional en una organización de la sociedad civil sin fines de lucro, un donante que busca aumentar el impacto de sus inversiones filantrópicas, o un responsable de elaboración de políticas gubernamentales que busca liderar un cambio más efectivo, este recurso está diseñado para ayudarle a fortalecer su efectividad e impacto. Este manual está lleno de ideas, historias y herramientas. Si ya tiene una base en el pensamiento sistémico, comprenderá más fácilmente las metodologías y herramientas que figuran aquí. Si no, esté atento a más contenido que llegará pronto... Las ideas que figuran aquí están revisadas, no creadas. Este recurso se beneficia de y entrelaza las experiencias y conocimientos de profesionales e investigadores del continente americano, Asia del Sur, Sudeste y Este, Europa, Australia y África. Hemos analizado la complejidad y los sistemas en las prácticas de movimiento, el pensamiento de los pueblos originarios, el estudio académico y el mundo natural, así como también los últimos ejemplos de comunicadores y defensores de todo el mundo. La metodología introducida en este manual se basa en tres fundamentos principales: el Pensamiento sistémico para la justicia social, ambiental y económica; las Comunicaciones estratégicas a través de múltiples plataformas y canales; los Ejemplos prácticos de campañas exitosas y esfuerzos de cambio narrativo. Como agentes de cambio, necesitamos sentir nuestro camino a través de los sistemas para poder cambiarlos. Hemos organizado este manual en cinco pasos - deletreando la palabra S.E.N.S.E. (por sus siglas en inglés)- para ayudarle a enfrentar su desafío: Sistema Equilibrio Navegación Tormentas Energía Utilizamos la metodología S.E.N.S.E. para explorar y crear estrategias para el cambio en todos los niveles del sistema: desde la relación interpersonal hasta el relato comunitario, nacional y planetario. Si esta es la primera vez que trabaja con la metodología S.E.N.S.E., le recomendamos que la siga en orden cronológico. Le recomendamos leer todo el material en el transcurso de una semana, luego trabajar con las herramientas y las ideas durante unos meses o más mientras diseña y entrega una campaña de comunicación estratégica orientada a sistemas. Dese un tiempo para reflexionar, explorar y desafiar sus propias suposiciones. Recuerde, la metodología S.E.N.S.E. implica una manera diferente de ver los sistemas que nos rodean y establecer estrategias para un cambio a largo plazo. Una vez que esté más familiarizado con los conceptos, descubrirá que este manual está diseñado para que pueda saltar entre capítulos o secciones según lo que más necesite en un momento específico de su trabajo de cambio. Utilice este recurso como quiera. Asista a una capacitación de Iniciativa de liderazgo multicultural (Multicultural Leadership Initiative). Cree su propio taller de estrategia. Cópielo, péguelo en la pared, haga una combinación. Y, por favor, háganos saber cómo le va. Comparta nuevas historias y estudios de caso. Ofrezca sugerencias sobre cómo este recurso comunitario puede ser aún mejor. Esperamos tener noticias de usted: uncommonsense@multiculturalleadership.org Iniciar la Sección 1

Sección 4 Tormentas Propósito Prepárese para flexionar, para estar listo cuando surjan crisis u oportunidades. Cómo usar esta sección Lea esto antes de establecer un cronograma de actividades o planificar riesgos. Hemos aprendido que vivimos en sistemas, que necesitamos cambiar su equilibrio para transformarlos, y que necesitamos navegar relatos, necesidades, comunidades, mensajeros y valores para activar a las personas. Pero el cambio no ocurre en un vacío. Las crisis y las oportunidades vienen y van como tormentas en el mundo natural, y se pueden preparar. Los pueblos aborígenes australianos y de las Islas del Estrecho de Torres siguen sus propios ciclos estacionales, diferentes del sistema occidental de cuatro estaciones. Observan señales naturales para predecir cambios climáticos* y planificar actividades como la rotación de cultivos o la recolección de recursos en consecuencia. Prepararse para cada tormenta Las tormentas pueden afectar cualquier nivel de un sistema. Las tormentas vienen en tres tipos: de desarrollo (un desafío u oportunidad de identidad), situacional (un desafío u oportunidad operativa) y existencial (un desafío u oportunidad de supervivencia o evolución). Las tormentas, como cualquier historia, también tienen un principio, un nudo y un desenlace. Aquí usamos un gráfico de tormentas para ayudar a planificar o crear un evento que afecte su campaña y el sistema. Interpretar las tormentas Al observar acercarse una tormenta, sentimos cambios en la presión atmosférica. De manera similar, los eventos pueden comenzar de manera positiva o negativa y cambiar inesperadamente. No debemos subestimar las tormentas ni nuestra capacidad para manejarlas. En el capítulo 16 nos sentamos en el ojo de la tormenta, capaz de diagnosticar todo tipo de crisis u oportunidad bajo uno de los tres tipos. Señales de la naturaleza La naturaleza ofrece señales de tormentas o estaciones que se acercan. Los delfines notan cambios en la salinidad del agua, las aves detectan cambios en la presión atmosférica y los pueblos aborígenes observan la llegada de insectos. Explicamos qué observar. Prevención a través de la simulación La prevención es mejor que la cura. La simulación ayuda a prevenir crisis al prepararnos para adaptarnos en tiempo real. Probar nuestras respuestas nos ayuda a convertir situaciones a nuestro favor y remodelar el sistema. Trabajar con las tormentas Cuando azota una tormenta, es mejor trabajar con ella que confrontarla directamente. Los animales utilizan cuatro estrategias: eludir, adaptarse, refugiarse o atacar. Se comunican y organizan de manera efectiva. Le mostramos cómo aplicar estas estrategias en diversas situaciones. Enfrentar desafíos sostenidos Durante la temporada de monzones o tormentas prolongadas, es posible que debamos ajustar nuestras metas o estrategias para influir en las partes interesadas de manera eficaz. Esta sección lo guía a través de la gestión de crisis sostenidas, cambios de sistema o desafíos continuos. Fuentes: * https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 ** https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusión Los humanos de los últimos 100 años han: Creado arte, música y cultura hermosos. Llegado a la luna y logrado nuevos avances en la ciencia. Tenido un impacto más destructivo en el resto del planeta que cualquier otro ser vivo en la historia, superó en la conducción de la extinción de especies solo por eventos catastróficos de la escala del meteorito que llevó a la extinción de los dinosaurios. Hasta que los humanos se den cuenta de que todos somos partes interconectadas de la naturaleza, que necesitamos respetar las relaciones que nos unen, y que la manera en que nos comunicamos es lo que realmente puede provocar un cambio, los hijos de nuestros hijos no vivirán en el lugar seguro, dinámico y vivo que las generaciones de nuestros antepasados han dado por sentado. El sentido común es que esto es el hombre contra la naturaleza. El sentido poco común es que somos naturaleza. Necesitamos un nuevo sentido común. “La acción es el antídoto contra la desesperación.” Joan Baez Hay semillas que crecen: Economías agroecológicas como Papúa Occidental. Movimientos globales encabezados por indígenas. La percepción de la selva amazónica como un tesoro más que una materia prima. Aumento del interés en nuevos modelos económicos de poscrecimiento, pensamiento indígena y de complejidad. Los defensores priorizan la fuerza del movimiento y la justicia social junto con las metas regulares. Países que otorgan ciudadanía y derechos a los ríos. Fundaciones benéficas que entregan su dinero a la sociedad civil sin condiciones. Sociedades de colonizadores que comienzan a lidiar con sus sangrientos legados. “Y lo que parecía casi imposible mirando hacia adelante parece casi inevitable mirando hacia atrás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Pero no es suficiente. El enfoque iterativo de la mayoría de las iniciativas corporativas de Gobernanza Ambiental y Social (Environmental and Social Governance, ESG) es reiterado y poco probable que catalice el cambio sistémico lo suficiente. La polarización política, la desinformación, los ultrafalsos y las cámaras de eco en las redes sociales son más dominantes y generalizadas que nunca, aumentando la difusión de teorías de conspiración. Necesitamos un salto, no un paso hacia adelante. Gobiernos y economías que valoran la reciprocidad más que el crecimiento, que otorgan y hacen cumplir los derechos colectivos sobre la tierra y los recursos naturales junto con la justicia ambiental interseccional. Y un entendimiento de que juntos, cada uno de nosotros tiene el poder de hacer que los gobiernos y las empresas asuman la responsabilidad, realicen los cambios a corto plazo para salvaguardar el planeta que amamos y del cual somos parte. “Cada momento es una oportunidad de organización, cada persona es un activista potencial, cada minuto es una oportunidad para cambiar el mundo.” Dolores Huerta Cada uno de nosotros puede luchar por el cambio. Comencemos una revolución con sentido poco común. Esperamos que este libro le ayude a dar ese salto hacia adelante en cualquier trabajo que realice. Lo invitamos a tomar prestado lo que le guste, ignorar lo que no, y compartir sus opiniones sobre lo que podría añadirse o mejorarse. Queremos generar conversaciones en diferentes idiomas y culturas sobre cómo podemos contribuir a que el mundo sea un poquito mejor. Hagamos que un futuro más colectivo y sostenible sea inevitable. Capítulo anterior Elige tu camino

Sección 3 Navegación Capítulo 10 El relato es agua Las narrativas son como agua que fluye a través de un sistema, moldeando cómo las personas ven el mundo y lo que creen que es posible. Son más poderosas que los hechos por sí solos y determinan cómo se reciben los mensajes. Para crear cambio, debemos identificar las narrativas dominantes y contra-narrativas, comprender cómo se cuentan y se escuchan, y usar estrategias de encuadre para transformar las visiones del mundo. Si pensamos en el sistema como capas de suelo, entonces el relato (la perspectiva a través de la cual vemos el mundo) es el agua que fluye a través de él. Debemos llegar a una persona o institución antes de que podamos crear mensajes que los hagan ayudar a cambiar el sistema. También debemos comprender a esa persona o institución antes de navegar hacia ellas. Sorprendentemente, el primer paso para conocer a una audiencia es entender los relatos y los relatos profundos que dan forma y alimentan el sistema en el que viven. “Los relatos explican cómo debería funcionar la sociedad. Los relatos utilizan valores para establecer normas y obligar a las personas a hacer cumplir estas normas o a cambiar estas normas. Los relatos dan forma al razonamiento y la respuesta, al sentido común y al consenso. Ellos dan forma y reforman los límites de lo que es posible” Jen Soriano, Joseph Phelan, Kimberly Freeman Brown, Hermelinda Cortés, Jung Hee Choi, Creating an Ecosystem for Narrative Power. No confundir el relato del sistema (lo que todos experimentamos) con los valores de aquellos en el poder o de aquellos que pueden influir en los poderosos. Nos enfocaremos en los valores del capítulo 14. “Sin bien la declaración ‘Las vidas negras importan’ en la superficie tiene un significado muy claro y directo, cuando se relaciona con historias de asesinatos policiales de personas negras desarmadas, estas historias crean un relato más amplio de represión sistemática y violenta de las personas negras en los EE. UU” Informe ReFrame Para explicar cómo funcionan los relatos, hemos utilizado un gráfico del agua: Las cosmovisiones y relatos cambian durante una crisis. No es una sola historia, sino múltiples historias contadas por diferentes personas, los medios, las redes sociales, el gobierno, la sociedad civil, los miembros de su familia, que confirman relatos o contrarrelatos y dan forma a nuestra cosmovisión. Los relatos definen cómo creen y actúan las personas. Podemos proporcionar muchos hechos e información, pero los relatos, en última instancia, darán forma a cómo se entiende esta información y al camino del cambio. Por ejemplo, si creció con el relato de que el trabajo duro conduce al éxito (como el “sueño americano”), entonces esto se convierte en sentido común y va a trabajar duro. Se vuelve difícil para usted retroceder o desmantelar ese relato, incluso con muchos hechos e información que podrían refutar esta creencia. Estructuración: Las elecciones que hacemos sobre cómo presentar ideas (de manera consciente o inconsciente) que moldean cómo las personas piensan, sienten y actúan, generalmente orientadas hacia cambios a largo plazo. Estructuramos ideas utilizando los siguientes bloques de construcción: Relato profundo: La mentalidad dominante en un sistema que ayuda a las personas y a las instituciones dentro del sistema a entender el mundo. Como las 12 notas de un pentagrama musical, define los límites de nuestra comprensión. Similar al nivel “Por qué” de un sistema. Relato: Una gran idea definida por personas en el poder para ayudarnos a entender el mundo, tal como el relato de valerse por sí mismo para lograr su propio éxito a través del trabajo duro. Un relato moldea lo que pensamos, creemos y hacemos. Como la música, se puede sentir profundamente. Un relato contiene tipos de personajes, tramas, lugares, como el Recorrido del héroe. Los relatos están compuestos por historias. Similar al nivel “Quién” de un sistema. Historias: Los puntos de acceso principales generalizados para entender: una descripción específica de eventos o ideas que vemos, oímos o experimentamos juntos, que refuerzan un relato. Una historia contiene personajes, tramas y lugares específicos, como Luke Skywalker en La guerra de las galaxias o una pieza musical en particular. Similar al nivel “Dónde” de un sistema. Interacciones: Los intercambios y retroalimentaciones de información que permiten que un relato fluya y un sistema funcione. Como cuando los músicos interactúan entre sí en “llamada y respuesta”. Similar al nivel “Cómo” de un sistema. Mensaje / Mensajería: Un fragmento de información, punto de conversación, frase o etiqueta que se adapta al momento político, generalmente orientado hacia un cambio de actitud/comportamiento a corto plazo. Como las notas musicales individuales. Similar al nivel “Cuál” de un sistema. Ahora que hemos identificado el sistema (sección 1) y las relaciones y el ciclo profundo que lo alimentan (sección 2), en este capítulo analizamos los relatos que mantienen la salud del sistema. Aprenda a alcanzar y activar audiencias clave antes de pensar en tácticas. Los pasos a seguir son los siguientes: Identificar y deconstruir los relatos principales y posibles contrarrelatos en el sistema de acuerdo con: Nuestras propias suposiciones y posibles sesgos: Todos somos un producto de nuestras culturas y crianzas. La supremacía blanca es un ejemplo, pero hay muchos -ismos que pueden influir en nuestro pensamiento inconsciente y en nuestra capacidad para detectar sesgos. Historia del mundo: ¿Cuál es el escenario, la trama central y quiénes son los personajes clave? Este es el entorno en el que se desarrolla el relato. El empleo por parte de una empresa multinacional para extraer y exportar recursos naturales podría presentarse como una salida de la pobreza para los jóvenes. Cada historia tiene un villano. ¿Quién es el de aquí? Historia contada: ¿Quién está contando la historia? ¿Por qué se espera que confiemos en esta historia o persona? La identidad del narrador influye en cómo se recibe y se entiende el relato. Podríamos confiar más en un líder comunitario que en un presidente. Historia escuchada: ¿A qué se nos lleva a creer? ¿Quién está ganando, perdiendo o siendo culpado? ¿Cómo podemos intervenir? Puede haber una historia debajo de la que nos están contando. ¿Podrían otros entender esta historia de manera diferente a nosotros, dependiendo de su situación? ¿Cuál es el propósito de esa historia en este contexto? Mapee estos relatos y los medios que pueden apoyarlos o bloquearlos utilizando un mapa oceánico. Tenga en cuenta qué papel debe desempeñar para apoyar el nuevo relato/contrarrelato: crear, contrarrestar, amplificar, reformular o adjuntar. Para que un relato se vuelva popular, debemos asegurarnos de que diferentes personas cuenten el relato con sus propias palabras e historias. CONCEPTO Cómo los populistas utilizan los relatos Los populistas utilizan las crisis para cambiar los relatos. Cuando Rusia invadió Ucrania en 2022, se informó que la industria del petróleo se movió con rapidez para activar a diferentes personas para que cuenten historias de que esto crearía una escasez de recursos, lo que implicaba que los precios del petróleo y la gasolina tendrían que aumentar. Las organizaciones de la sociedad civil en general necesitan mejorar sus habilidades narrativas durante las crisis, aunque hay algunos ejemplos de buen trabajo. Consulte el capítulo 19: La previsión es 20:20 para consejos sobre cómo planificar con anticipación para crisis y oportunidades. En el diagrama que figura a continuación, Mindworks Lab en la India muestra cómo se construyen y amplifican los relatos dañinos contra las minorías religiosas a través de diferentes historias y mensajes en diversas instituciones y niveles del sistema. CONCEPTO Las características de los relatos Para cada relato hay un posible contrarrelato. Vea el ejemplo a continuación de los relatos dominantes y contrarrelatos sobre la pena de muerte, la inmigración y la desigualdad económica. Si bien estos variarán según el país y la sociedad, hay temas comunes que aparecen. Es importante comprender cómo se presentan en nuestro país para cultivar el contrarrelato adecuado. El segundo diagrama aquí muestra los diferentes aspectos que necesitamos considerar al cultivar un contrarrelato. Ejemplo: Análisis del poder narrativo - Historia contada Fuente (tanto los cuadros como los cuadros adaptados) FrameWorks Institute. (2021). Las características de los relatos: Un modelo de forma narrativa para los esfuerzos de cambio social. FrameWorks Institute. Lea más: Frameworks Institute MetGroup Mindworks Lab Narrative Initiative HISTORIA Las mujeres utilizan la anlu para el cambio social y político, Camerún En 1958, las agricultoras de las áreas de Kom y Kedjom en los cultivos occidentales de Camerún enfrentaron varias amenazas que percibieron como un socavamiento sistemático de su poder. Estas incluían la invasión del ganado fulani en sus tierras agrícolas, la imposición de un nuevo método de cultivo (cultivo en contorno) y rumores de que su tierra podría ser vendida al control nigeriano por el Congreso Nacional de Camerún (National Congress, KNC), un partido político alineado con Nigeria. Las mujeres debían contrarrestar estas amenazas desafiando las estructuras de poder y los relatos existentes que buscaban disminuir su influencia. Buscaban proteger su tierra, afirmar su autoridad e influir en la dirección política de su región a favor del Partido Democrático Nacional de Camerún (Kamerun National Democratic Party, KNDP), que se oponía al KNC. Las mujeres locales aprovecharon una práctica y red tradicional de mujeres llamada anlu para organizar una campaña de resistencia no violenta a gran escala para contrarrestar este relato. La red se utilizaba tradicionalmente para castigar a aquellos que violaban las normas sociales, creando apalancamiento a los niveles Por qué y Quién del sistema. Esta red tenía un apalancamiento al que los hombres cameruneses no podían oponerse. Actividades de campaña La campaña anlu adoptó el siguiente enfoque: Acciones: Una marcha de 40 millas realizada por miles de mujeres que convergía en Njinikom, donde realizaron demostraciones semanales, interrumpieron reuniones coloniales y se burlaron de los funcionarios coloniales y de los hombres locales en el poder. Simbolismo: Las mujeres manifestantes vestían con ropa simbólica, tales como trapos, vegetación y ropa de hombres, y llevaban ramas para imitar armas, desafiando los roles de género tradicionales y reclamando el poder que típicamente se reserva para los hombres. Alianza: Se alinearon con el partido político KNDP, que estaba en oposición al KNC. Resistencia no violenta: Protesta de desnudarse, cantar, burlarse de los funcionarios y desobediencia social. Desafíos a la infraestructura del sistema (nivel Cómo) y entradas y salidas (nivel Cuál): Reducir la asistencia escolar en un 50-70 % al sacar a sus hijos de las escuelas asociadas con el partido KNC. Nuevo relato poderoso: Crearon un gobierno paralelo, con sus líderes asumiendo títulos que se burlaban del sistema colonial británico. Para crear este nuevo relato poderoso, las agricultoras crearon un relato popular e irresistible para devolverles el poder a ellas: Enfoque de cambio narrativo Desafiar las suposiciones y posibles sesgos: Las agricultoras reconocieron que las autoridades coloniales y los líderes masculinos locales tendían a operar bajo los sesgos del colonialismo y el patriarcado, viendo a las mujeres como carentes de la autoridad o capacidad para desafiar las decisiones políticas y agrícolas. Las mujeres utilizaron su conocimiento cultural, tal como el poder de la anlu como un mecanismo de refuerzo social, para contrarrestar estas suposiciones. Las acciones de las agricultoras también desafiaron los sesgos internalizados dentro de su comunidad, afirmando que las mujeres no solo podían participar, sino también liderar la resistencia política. Esta campaña obligó tanto a los hombres locales como a las potencias coloniales a confrontar sus propios sesgos sobre género y poder. Historia del mundo Escenario: Los cultivos rurales occidentales de Camerún, bajo el control de potencias coloniales e influenciados por estructuras patriarcales locales. El relato de los villanos promovió nuevas prácticas agrícolas y control político, mientras que las mujeres luchaban por mantener su forma de vida y poder dentro de su comunidad. Trama central: La lucha de las agricultoras por proteger su tierra, autonomía y prácticas tradicionales contra amenazas externas. Personajes clave: Las agricultoras de Kom y Kedjom (protagonistas); Las autoridades coloniales y los líderes masculinos locales (antagonistas); El partido político KNDP estaba en un papel de apoyo, en oposición al KNC alineado con los coloniales. Historia contada Narradores: Principalmente las mujeres del movimiento anlu. Son las narradoras de su resistencia, utilizando acciones, símbolos y tradiciones para comunicar su historia tanto a su comunidad como a las potencias coloniales. Marco: Empoderamiento, justicia y resistencia contra la represión. Confianza: Se crea porque la historia está arraigada en las experiencias vividas y el conocimiento cultural de estas agricultoras, lo que la hace auténtica y resonante con su comunidad. Posición: Las mujeres de la anlu utilizan su posición como miembros de la comunidad y guardianas de las normas sociales para dar credibilidad a sus acciones y su causa. Historia escuchada: Al principio, las autoridades coloniales y los líderes masculinos locales pueden haber visto la resistencia de las mujeres como un desafío disruptivo e irracional al orden establecido. Pero la historia subyacente que resonó con el público y que fue comprendida cada vez más por las autoridades era una historia de resistencia justa a la represión, un llamado a la justicia y una demanda de respeto y reconocimiento de sus derechos. Dentro de la comunidad de agricultoras, la historia se escuchó como una poderosa afirmación de su representación y un desafío tanto a la autoridad colonial como a la patriarcal. Éxito La campaña anlu de las agricultoras fue muy exitosa porque: Hizo que el gobierno tradicional fuera impotente para lidiar con la campaña. Saboteó los esfuerzos de los no partidarios. Significó una interrupción significativa en el gobierno colonial. Sus esfuerzos también contribuyeron a una victoria electoral para el KNDP en 1959. A lo largo de los años siguientes, el gobierno cumplió gradualmente con las demandas del movimiento. El movimiento anlu se convirtió en una inmensa fuerza política en la región, influyendo en el movimiento de independencia de Camerún. Lea más: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cameroonian-women-use-anlu-social-and-political-change-1958-1961 HISTORIA Marcha de las minifaldas, Zimbabue En Zimbabue, una opinión tradicional sostiene que las mujeres no deben usar ropa reveladora, o arriesgarse a ser acosadas en público. Pero en diciembre de 2014, un video mostró a una mujer en Harare siendo acosada públicamente y desnudada, causando indignación pública. Las activistas se unieron para desafiar y cambiar la ideología cultural que permitía el acoso público a las mujeres y para crear espacios seguros para ellas. Hicieron esto al: Comprender el poder del relato: Aprovechar el momento: Las activistas sabían que el video de los hombres acosando y avergonzando a la mujer se volvió viral a nivel nacional y global, atrayendo atención e indignación. Crear un contrarrelato: Las activistas decidieron usar este momento de “vergüenza” para cultivar un contrarrelato del que las mujeres tienen orgullo y poder, desafiando las normas culturales que pretendían justificar el acoso. Organizar protestas: Marcha de las minifaldas: Katswe Sistahood, un grupo de derechos de las mujeres que trabaja en derechos sexuales y reproductivos, organizó una marcha en la calle donde 200 mujeres llevaban minifaldas y ropa ajustada, gritando “Podemos vestir como queramos”. La marcha fue publicitada a través de organizaciones populares y el boca a boca. Provocar un impacto al establishment: Captar la atención: La marcha recibió reacciones mixtas del público, pero fue significativa para crear conciencia sobre los derechos de las mujeres y la necesidad de espacios seguros. Acción masiva en la calle: Decenas de mujeres marcharon por Harare, desafiando abiertamente las normas culturales y protestando contra el acoso en las calles. Los hombres entre las élites fueron avergonzados para actuar. El gobierno y la policía tomaron medidas en respuesta: Justicia: Los hombres que acosaron a la mujer en el video fueron arrestados y juzgados. Apoyo influyente: La marcha ganó el apoyo de líderes políticos que defendieron la libertad de las mujeres para vestirse como deseen. Cambio de relato: La protesta ayudó a generar un contrarrelato alternativo de orgullo y empoderamiento entre las mujeres en la sociedad, contrarrestando la vergüenza alimentada por la visión más tradicional a la que se oponía. Impulso: Las mujeres habían transformado su fuerza colectiva y exigido su derecho a la seguridad y la libertad de expresión. Dicho esto, el movimiento de mujeres no siempre estuvo de acuerdo en los enfoques adoptados para este desafío, lo que podría haber reducido su impacto. La desigualdad de género y el movimiento de mujeres continúan su lucha en Zimbabue, al igual que en todo el mundo. Lea más: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/miniskirt-march HERRAMIENTA Ondas narrativas En grupo, examinen su Mapa del Suelo (Sección 1), y las Constelaciones de Relaciones y el Bucle Profundo (Sección 2). Individualmente, tomen 15 minutos para Considerar su propio sesgo: Todos somos producto de nuestras circunstancias y crianzas. La supremacía blanca es un ejemplo, pero hay muchos otros -ismos que pueden influir en nuestro pensamiento inconsciente y en nuestra capacidad misma de detectar sesgos. Escribir las narrativas aceptadas, contra-narrativas y narrativas emergentes que se están desarrollando en el sistema. Escríbanlas en notas adhesivas y colóquenlas en el mapa para mostrar cómo se están desplegando en el sistema. En grupo, tomen 10 minutos para: Colocar en el mapa las plataformas/canales de medios más utilizados donde se cuenta la narrativa principal; y aquellos que podrían respaldar su contra-narrativa. Discutir cómo pueden ayudar a la nueva/contra-narrativa a través de estos canales de medios, utilizando las cinco tácticas mencionadas antes en el capítulo: Crear: ¿Necesitan sembrar una nueva narrativa profunda, narrativa o historia? Contrarrestar: ¿Necesitan enfrentar otra narrativa dañina antes o al mismo tiempo que comunican la suya? Ampliar: ¿Otros en el sistema necesitan ser escuchados más ampliamente? Reencuadrar: ¿Necesitan cambiar la forma en que las personas entienden una historia existente? Vincular: ¿Pueden usar una crisis u oportunidad para promover su narrativa alternativa? Para más información sobre cómo enfrentar una crisis u oportunidad, vean la Sección 4: Tormentas . Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 5 Energía Capítulo 24 Las semillas son fruta Esta sección insta a los y las activistas a adoptar un pensamiento a largo plazo y de largo alcance, mirando más allá de los objetivos inmediatos para considerar cómo las acciones de hoy moldearán el mundo de las futuras generaciones. Inspirándose en la filosofía indígena de las “siete generaciones”, destaca la necesidad de visiones (Estrellas Guía) y pasos prácticos (Estrellas Cercanas) que garanticen un impacto sostenido. Dé un salto hacia adelante y hacia atrás en el tiempo para asegurarse de que esté actuando a largo plazo. Muchas comunidades indígenas en América del Norte utilizan el “pensamiento de siete generaciones” para tomar decisiones. Ellos piensan en cómo sus acciones hoy afectarán a las próximas siete generaciones de personas. “En cada una de nuestras deliberaciones, debemos considerar el impacto de nuestras decisiones sobre las próximas siete generaciones.” Proverbio iroqués Enfocarse solo en el corto plazo es un gran problema no solo en los sistemas capitalistas, sino también en la eficacia de las campañas. Por ejemplo, la campaña para poner fin al comercio de esclavos tomó décadas, y algunas formas de esclavitud aún existen hoy en día. El gobierno chino tiene un plan de 100 años. Pero muchas organizaciones, coaliciones y líderes solo planifican para tres o cuatro años, y algunos hacen planes a largo plazo sin pasos claros para lograrlos. “Para usar una metáfora agrícola, el sistema actual [de movimientos que intentan construir poder narrativo para la justicia] se centra en generar y hacer que las semillas del conocimiento fluyan, pero pasan por alto el suelo donde se espera que esto florezca.” Global Narrative Hiv e Entonces, llegamos a la tercera pregunta de reflexión: “¿Y ahora?” Una vez que entendamos cómo está cambiando el sistema (capítulo 20), y quién y qué está contribuyendo a ese cambio (capítulo 21), ¿cómo planeamos nuestros próximos pasos para alcanzar nuestra estrella guía y estrella cercana (sección 2)? Necesitamos tener en cuenta ambos: Largoplacismo: Predecir y planificar para el futuro basado en desarrollos rápidos y sostenidos. Longevidad: Cultivar una actitud de cuidado por el mundo más allá de nuestra vida.** Es importante tener en cuenta lo que se necesitará en siete generaciones a partir de ahora. ¿Cuántas personas, cuánto dinero y cuánto esfuerzo se necesitará para cambiar el sistema durante este período? ¿Cómo podemos mantener la energía y el compromiso en nuestra comunidad para seguir impulsando el cambio? ¿Cómo podemos inspirar a futuros activistas y defensores para que mantengan la presión? “No podemos construir lo que no podemos imaginar, así que es imperativo para nosotros crear espacios que nos permitan estirar infinitamente nuestra comprensión de lo que es posible.” Walidah Imarisha Al igual que con todas las herramientas que proponemos, obtendrá mejores resultados al hacerlo en comunidad con las personas con las que trabaja y para las que trabaja, y afuera con el elemento de este capítulo. Hay tres etapas en este proceso: Sumergirnos: imagine a las personas que nos importan y cómo cambia el mundo para ellas, en el pasado y en el futuro. Ver el bosque para los árboles: tenga en cuenta los impactos a largo y corto plazo en todo el sistema. Trazar nuevos caminos: póngase en los zapatos de los demás para encontrar maneras de un mundo mejor. Nota al pie: **Hemos tomado prestados los métodos que utilizamos aquí de una práctica del Proyecto a Largo Plazo elaborada por Ella Saltmarshe y Hannah Smith. Para obtener más información sobre el pensamiento a largo plazo, consulte su caja de herramientas aquí: https://www.thelongtimeproject.org/s/Long-Time-Project_Long-Time-Tools.pdf . HERRAMIENTA Capas humanas Paso 1: En grupo, formen un círculo grande de unos 3,5 metros de diámetro, en una sala o al aire libre en un espacio amplio. Cierren los ojos y sientan sus pies en el suelo. Respiren profundamente. Paso 2: Piensen en alguien a quien aman o admiran de la edad de sus abuelos. Concéntrense en aquello de esa persona que les genera calidez. Puede ser su sonrisa, algo que les hizo reír, sus manos, cualquier cosa. Paso 3: Den un paso atrás desde donde están e imaginen estar con esa persona hace 40 años. ¿Cómo aparece esa misma cualidad que les evocaba calidez? Paso 4: Den otro paso atrás e imaginen estar con esa persona 30 años más atrás, en su noveno cumpleaños. ¿Dónde están? Miren por la ventana, ¿cómo es el lugar? ¿Cómo se comporta la gente? Paso 5: Regresen al lugar inicial e imaginen a una persona pequeña (hijo, nieto, sobrina) a quien aman o admiran, y concéntrense en lo que en ella les genera calidez. Paso 6: Den un paso hacia adelante e imaginen estar con esa persona dentro de 40 años. Paso 7: Den otro paso hacia adelante e imaginen que están en la fiesta de su 90 cumpleaños. Los invitados brindan por ustedes. ¿Por qué creen que los están celebrando? Paso 8: Regresen al lugar inicial y respiren profundamente dos veces, abriendo de nuevo los ojos. Acaban de viajar en el tiempo casi 200 años. Compartan con el grupo cómo se sienten. ¿Qué les surge? HERRAMIENTA Gafas cambiantes Paso 1: Vuelve a tu gráfico de fuego del Capítulo 20. Toma 2 juegos de Post-Its, cada uno de un color diferente. Pide al grupo que escriba en los diferentes colores, y coloque en el gráfico, ejemplos positivos y negativos de: Pensamiento a largo plazo en el sistema Normas, relaciones, narrativas, procesos y resultados que impulsan logros a corto plazo Paso 2: Como grupo, discutan cómo los cambios más críticos en el sistema están conectados con el pensamiento a largo plazo y a corto plazo, y con los diferentes actores y esfuerzos que ustedes y otros consultados han identificado. ¿Podrían enfocar sus esfuerzos en fortalecer o debilitar aquellos con los mayores efectos a largo plazo? Paso 3: Regresa a tu plan general. ¿Qué cambios podrías hacer a tu Estrella Guía, Estrella Cercana o a tu estrategia de enfoque para lograr estos mayores efectos a largo plazo? HERRAMIENTA Ondas futuras Parte 1 Regresa a tu gráfico de fuego. En tu grupo, asigna a diferentes personas las relaciones clave con actores en el sistema (no individuos específicos). Estos pueden ser humanos o no humanos, por ejemplo: un río con sus ecosistemas conectados / un niño y su madre en una comunidad afectada, el Presidente y el Banco Mundial. Parte 2 Pídeles que consideren las implicaciones de sus planes actualizados en términos de: Tiempo: ¿Cuáles podrían ser sus necesidades dentro de 5, 20, 50 años? ¿Cómo podría tu campaña afectarlos? Suposiciones: ¿Qué supuestos sobre estos actores estamos haciendo en nuestro plan? ¿Por qué podrían estos actores cuestionarlos? Practicidad: ¿Qué elementos necesitan conocer los actores para poder hacer lo que queremos que hagan? ¿Cómo podría este actor abordar la situación de manera diferente? Parte 3 ¿Qué cambios de enfoque a largo plazo necesitas hacer en tu plan para prepararlo para el futuro? Piensa en estas áreas: Estrella Guía y Estrella Cercana Relaciones críticas y ciclo profundo Públicos objetivo, narrativa y actividades Prevención y preparación para tormentas Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 4 Tormentas Capítulo 21 El cambio es constante El cambio es constante — la pregunta es cómo respondemos. Este capítulo explora cómo adaptarse cuando golpean las crisis, ya sean repentinas o prolongadas. Al aprender cuándo aprovechar una ola de atención y cuándo dar un paso atrás, desarrollarás estrategias para probar, aprender y actuar con eficacia. Basado en metáforas de la naturaleza y perspectivas globales, ofrece principios prácticos para mantener la resiliencia y alinearse con tu visión. Surfee las olas. Sepa cuándo y cómo ajustar sus metas y planes en tiempos inestables. La naturaleza responde a los cambios para mantener su propio equilibrio. El Niño y La Niña afectan las temperaturas del océano, las corrientes, la pesca y el clima. Pero los árboles se doblan durante las tormentas y las plantas protegen el suelo y se comunican el peligro entre sí.* “No dejes que el ayer consuma demasiado del hoy.” Proverbio cheroqui Un aumento a corto plazo en la atención puede ser bueno o malo, dependiendo de sus acciones: La atención de los medios sobre un famoso o un escándalo político puede eclipsar su trabajo. Vincular su mensaje a eventos actuales puede aumentar la visibilidad, pero requiere una planificación cuidadosa. Cuando una tormenta azota, puede acelerar y aumentar la complejidad de un sistema ordenado, complejo o caótico (consulte el capítulo 2 para estas definiciones). La tarea de un estratega eficaz de pensamiento sistémico (systems thinking) es decidir de manera efectiva cuándo surfear la ola y cuándo sumergirse debajo de ella para evitar el choque. Para poder identificar si atacamos, nos refugiamos, eludimos o nos adaptamos, debemos probar rápidamente nuestras suposiciones, evaluar los resultados potenciales y avanzar hacia nuevos enfoques. En general, recomendamos el mismo enfoque para lidiar con un sistema complejo cuando azota una tormenta: Probar: reunirse semanalmente como equipo sobre la estrategia general. Usando su estrategia de campaña existente y un gráfico de tormentas, pruebe una de las estrategias adecuadas para la tormenta, como se sugiere en esta sección. Aprender: asignar responsabilidad para recopilar datos, estadísticas de medios/redes sociales, comentarios cualitativos de oponentes o aliados, etcétera. Reunirse diariamente como equipo para revisar los resultados y decidir si detener, continuar o aumentar esta actividad. Actuar: detener, continuar o aumentar esta actividad. Aprender: continúe este proceso. “Las apuestas son sutiles, el plazo es más largo. La tolerancia al riesgo disminuye a medida que las personas intentan volver a la toma de decisiones deliberativa mientras se agotan los recursos. Las reacciones humanas también difieren: Las crisis repentinas generan miedo y preocupación por la amenaza. La gente se pregunta: ¿Vamos a estar bien? En crisis sostenidas, los desafíos persistentes dejan a las personas preguntándose en su lugar: ¿Por qué molestarse?” ichaela J. Kerrissey y Amy C. Edmondson Una crisis u oportunidad a largo plazo puede tener efectos enormes pero también sutiles, lo que implica que la organización debe eludir o adaptarse: Un desafío podría evolucionar rápidamente: como un desastre de relaciones públicas (tormenta de desarrollo) podría dañar la reputación de una ONG (tormenta existencial), o una catástrofe natural (tormenta situacional) podría destruir o interrumpir las operaciones de una organización (tormenta existencial). Un éxito podría llevar a una amenaza: Una victoria en la campaña podría llevar a una gran donación, lo que llevaría a la necesidad de una cuidadosa toma de decisiones sobre los próximos pasos. También podría llevar a una contracampaña o a una demanda. Una tormenta que usted genere podría volverse en su contra: Un mensaje o campaña mal planificada podría salir mal y los oponentes podrían usarlo como una manera de criticarlo o poner a su organización en riesgo. Una tormenta ordenada podría volverse compleja, o una tormenta compleja podría volverse caótica: Revisando el marco de complejidad del sistema del capítulo 2, estudie la mejor estrategia para lidiar con la manera en que la tormenta está cambiando. En situaciones prolongadas como esta, los recursos y la tolerancia al riesgo disminuyen, y las personas intentan volver a la toma de decisiones deliberativa diaria en lugar de continuar con la reflexión y la revisión. El cambio es la única constante. Para prepararse para el cambio, utilice los pasos en el capítulo 19 para construir proactivamente la resiliencia, no solo intente prevenir daños inmediatos. De esta manera, las organizaciones pueden mantenerse en el camino hacia su visión o estrella guía: Actuar sobre principios clave: Control: Aceptar lo que podemos y no podemos controlar. Delegar y descentralizar: construir una estructura que apoye voces diversas para reunirse, experimentar e innovar. Compromiso: Reafirmar su visión de cambio. Empoderar a los equipos para experimentar, innovar y colaborar. Desafío: Adoptar la incertidumbre como un catalizador para la transformación y la mejora. Dejar de recompensar la lucha contra incendios a corto plazo. Trabajar de manera flexible y reflexionar periódicamente. Conexión: Satisfacer las necesidades físicas, emocionales, sociales e informativas de su equipo. Colaborar y amplificar con estrellas fugaces afines (en el sistema). Revisar los cambios en el sistema y nuestra campaña: Por qué (valores y estructura del sistema), Quién (relaciones clave, estrella cercana, estrella lejana y ciclo profundo), Dónde (flujos de información y navegación para influir), Cómo (operaciones), Cuál (entradas y salidas). Tener en cuenta moverse entre las cuatro estrategias (capítulo 18). Preparar y simular más de una acción/escenario donde pueda crear suspenso (capítulo 19). Planificar actividades en eventos de otros donde busquen captar la atención (consulte para obtener más información). Fuentes (obtención formal): * https://earthsky.org/earth/plants-panic-when-wet-how-plants-communicate/ . ** https://www.linkedin.com/pulse/challenges-leading-todays-sustained-crisis-patrick-flesner-m24ue/ . Más lectura: Mindworks Lab: Different stages of a crisis https://mindworkslab.org/midwork/thedisruptedmind/the-crisis-timeline/ . https://hbr.org/2023/06/leading-through-a-sustained-crisis-requires-a-different-approach?ab=hero-main-text . HERRAMIENTA Atención Economía Actuar según principios clave Control: Aceptar lo que podemos y no podemos controlar. Delegar y descentralizar: Construir una estructura que apoye voces diversas para reunirse, experimentar e innovar. Compromiso: Reafirmar tu visión de cambio. Empoderar a los equipos para que experimenten, innoven y colaboren. Desafío: Abrazar la incertidumbre como catalizador de crecimiento y transformación. Dejar de recompensar la resolución rápida de crisis a corto plazo. Trabajar de manera ágil y seguir reflexionando para un aprendizaje continuo. Conexión: Identificar y compartir lo que tú y tu equipo necesitan, por ejemplo apoyo físico, emocional, social, instrumental o informativo, y trabajar para satisfacerlo. Revisar los cambios en el sistema y en nuestra campaña: Por qué (valores y estructura del sistema), Quién (relaciones clave, estrella cercana, estrella guía y ciclo profundo), Dónde (flujos de información y navegación para influir), Cómo (operaciones), Qué (insumos y resultados). Considerar el movimiento entre las cuatro estrategias (Capítulo 18). Simular más escenarios (Capítulo 19). Capítulo anterior Próximo capítulo