Sección 1 Sistema Capítulo 2 La simplicidad de la complejidad Comprender la complejidad de un sistema es esencial para lograr un cambio efectivo. Este capítulo explica cómo identificar si los desafíos son simples, complicados, complejos o caóticos. A través de historias reales como el Bloqueo de Bentley, muestra cómo las comunidades pueden transformar sistemas al aceptar la complejidad. La complejidad de un sistema revela hasta dónde podemos cambiarlo. Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Si miramos de cerca un órgano dentro del cuerpo humano, vemos sistemas complejos. Si los acercamos, vemos células y átomos. Si los alejamos, vemos millones de humanos que viven entre varias estructuras, organismos y sistemas interconectados dentro de comunidades, pueblos, ciudades y países. Comprender la complejidad de un sistema es esencial antes de abordarlo. Hay tres grados de complejidad: Complicado: Predecible e impulsado por relaciones de causa y efecto. Aunque tienen muchas partes interconectadas, su comportamiento puede predecirse si se comprenden todas las partes y las interacciones. Por ejemplo, un motor de automóvil. Complejo: Mayormente impredecible e impulsado por muchas variables, interacciones y ciclos de retroalimentación. Estos sistemas son adaptativos y a veces se pueden entender en retrospectiva. Por ejemplo, los hongos adaptativos y autoorganizados en la Estación Espacial Internacional. Caótico: Casi completamente impredecible, impulsado por numerosas variables, interacciones dinámicas y ciclos. Estos sistemas son adaptativos e inherentemente inciertos. Por ejemplo, patrones climáticos. Explorar sistemas A cualquier escala, los sistemas interconectados pueden ser ordenados/complicados, complejos o caóticos. Piense en cruzar un río: Sistema complicado: En un sistema ordenado sencillo, la gravedad nos atrae hacia el agua, una causa y efecto simple. En un sistema ordenado complicado, múltiples factores, por ejemplo, las corrientes de agua y los obstáculos afectan nuestros pasos. Sistema complejo: La vibrante vida del río, que incluye hongos, helechos y peces, se adapta y se autoorganiza. Sistema caótico: Incluir el clima y el tiempo extendido agrega muchas variables, lo que dificulta las predicciones. “… el desorden es el material del cual se construyen la vida y la creatividad …” Ralph Stacey Un error común es tratar de resolver problemas caóticos o complejos como si fueran sencillos o complicados. Esto a menudo da como resultado poco o ningún progreso. Al analizar y comprender el tipo de sistema, podemos diseñar una estrategia que lo más probable es que tenga éxito. Por ejemplo, al cruzar un río, necesitamos tener en cuenta la gravedad, las partes de la canoa, los hongos resbaladizos de las rocas y las condiciones climáticas emergentes. Ignorar estos elementos puede llevar a problemas. Utilice la herramienta de complejidad (complexity tool) de este capítulo para profundizar su comprensión del sistema al que se está enfocando. Lo hemos adaptado de la Matriz de Stacey para la toma de decisiones y del marco Cynefin. Al identificar un problema como uno de estos tipos, podemos comenzar a revelar los tipos de sistemas o las interacciones de sistemas que impulsan ese problema, y luego identificar cómo resolver el problema. Una vez que haya utilizado esta herramienta, podría realizar un análisis SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats]).** HERRAMIENTA Pasos para el análisis SWOT Dibuje un cuadro de 2 x 2 en una hoja A4 o más grande. Enumere las fortalezas y debilidades del sistema al que se está enfocando. Identifique oportunidades y amenazas para su éxito. Como alternativa, analice las fortalezas y las debilidades de su campaña, y las oportunidades y amenazas para el sistema o su oponente. HISTORIA El bloqueo de Bentley, Australia En 2014, la industria del carbón y el gas planificaba expandir sus operaciones en Nueva Gales del Sur, Australia, pero varias comunidades locales se oponían a esta expansión. Se había formado la alianza Ríos del Norte sin Yacimientos de Gas (Gasfield Free Northern Rivers, GFNR) y se necesitaba coordinar un movimiento que consistía en que diferentes grupos autónomos trabajaran juntos: agricultores, pueblos originarios, habitantes locales, ambientalistas, profesionales y empresarios. Se enfrentaron con múltiples tipos de desafíos: caóticos, complejos, complicados y obvios. La alianza GFNR utilizó el marco Cynefin para evaluar las mejores maneras de abordar estos diferentes problemas, adaptando sus estrategias y estilos de liderazgo. La alianza organizó acciones directas no violentas, realizó encuestas casa por casa, llevó a cabo reuniones públicas y utilizó las redes sociales para difundir su mensaje. También proporcionaron capacitación en protestas no violentas y desobediencia civil. La GFNR utilizó el marco Cynefin para experimentar con enfoques de las siguientes maneras: Identificación y adaptación a diferentes situaciones: Empujar el sistema fuera del caos hacia situaciones más estructuradas a través de la construcción de redes y relatos que tengan sentido. Situaciones caóticas: La GFNR redujo el caos de la situación actual a la complejidad apoyando la formación de nuevos grupos, incorporando nuevas personas a grupos existentes y compartiendo un relato unificador para dar sentido a la batalla. Situaciones complejas: Los próximos pasos del sector del gas crearon muchas incógnitas para los defensores. La GFNR le dijo al movimiento que había reglas mínimas además de “no violentas; no negociables”. Esto le permitió a las personas organizarse y adaptarse rápidamente a través de redes descentralizadas, y generar nuevas ideas. Situaciones ordenadas (complicadas): Cuando los problemas eran complicados pero comprensibles, la GFNR combinó esfuerzos centralizados y localizados. Por ejemplo, la GFNR envió a grupos de residentes y agricultores juntos para abogar ante el gobierno. Situaciones ordenadas (obvias): Cuando los problemas eran claros y predecibles, la GFNR sabía que podía aumentar la presión rápidamente a través del movimiento. Utilizó una base de datos central y movilizó a todos los seguidores para que llamaran al ministro de Recursos en masa. Estructura equilibrada: La GFNR utilizó diferentes estilos de liderazgo, rotó funciones y estilos para responder de manera eficiente y efectiva en los momentos adecuados: Liderazgo distribuido: Diferentes personas asumieron funciones de liderazgo según fuera necesario. A veces los líderes tomaban el control, y otras veces dejaban que otros lideraran. Flexibilidad contextual: Cambiaron sus estilos de liderazgo y organización dependiendo de la situación, permitiendo tanto la toma de decisiones centralizada como descentralizada. Siguieron experimentando para apoyar la respuesta rápida y fomentar la autoorganización: Se facilitó que emergieran soluciones creativas y adaptativas al aplicar restricciones mínimas en situaciones complejas. La GFNR probó continuamente diferentes enfoques para ver cuál funcionaba mejor. Mantuvieron lo que funcionaba y se deshicieron rápidamente de aquello que no funcionaba. Jeff Loy, comisario asistente de Nueva Gales del Sur, llamó al Bloqueo de Bentley (Bentley Blockade), “el mayor desafío de orden público en la historia de la policía de Nueva Gales del Sur”. Se tardó años en construir su amplio apoyo comunitario y sofisticadas tácticas de bloqueo. Al final, el gobierno de Nueva Gales del Sur suspendió la operación de perforación y el operativo policial, y para 2015, el gobierno recuperó todas las licencias de gas de la región. El movimiento protegió con éxito los ríos del Norte del desarrollo de yacimientos de gas. Lea más: https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/ HERRAMIENTA Creación de sentido Pasos Esta herramienta le ayudará a desentrañar el problema y las relaciones detrás de él, ayudándole a comprender su complejidad de forma individual y conjunta. En una hoja A3, dibuje el cuadro de Sensemaking que se muestra aquí y escriba una oración explicando el problema que desea cambiar encima. Relaciones: Escriba y pegue una nota adhesiva en la tabla para cada relación clave que mantenga o pueda ayudar a abordar este problema, según su nivel de complejidad. Estas pueden ser relaciones tangibles o intangibles, desde el director de un banco hasta un líder comunitario local. Conexiones: Dibuje líneas a lo largo del gráfico entre cada relación. Use líneas gruesas para las relaciones sólidas y líneas finas para las débiles. Nota: Puede separar a cada persona en diferentes notas adhesivas. Complejidad: ¿Cuántas relaciones influyentes y tensiones contrapuestas existen? ¿Podrían existir otras conexiones entre ellas? Certeza: ¿Qué tan predecibles son las interacciones entre estos actores y sus relaciones? ¿Es necesario mover las notas adhesivas? Dar sentido: Considera las relaciones más significativas. ¿Tu problema es lo que imaginabas? ¿Es simple, complicado, complejo o caótico? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 4 Tormentas Capítulo 17 Las tormentas son historias Cada sistema enfrenta tormentas —de tipo desarrollista, situacional o existencial— que ponen a prueba su resiliencia. Prepararse con anticipación permite a los activistas convertir las crisis en oportunidades. Al diagnosticar el tipo de tormenta y sus impactos a nivel del sistema, podemos actuar de manera estratégica en lugar de reactiva. Solo hay 3 tipos de desafíos y podemos manejar cada uno de ellos. En los ecosistemas naturales, las especies que sobreviven se han adaptado al cambio a su alrededor. Pero muchas organizaciones perecen porque no logran prepararse para las crisis y oportunidades dentro y alrededor de ellas. A menudo, enfrentamos crisis y nos decimos: “esto también pasará”, o lamentamos oportunidades perdidas, en lugar de prepararnos con anticipación. Comprender y crear tormentas Cada tormenta es un cuento con un principio, un nudo y un desenlace. Aunque no podemos predecir el clima con perfecta precisión, podemos prepararnos para lo que pueda venir y construir resiliencia ante tormentas probables o potenciales. También podemos crear tormentas nosotros mismos. Por ejemplo, tomar acción directa puede desestabilizar un sistema, obstaculizar a un oponente y generar debate público sobre su problema. “Una crisis es una oportunidad que cabalga en un viento peligroso.” Proverbio chino Navegar distintos tipos de tormentas Para comprender cómo una tormenta podría impactar nuestro sistema objetivo o nuestra campaña, la categorizamos en tres tipos: De desarrollo: Desafía la identidad de un sistema o aumenta su visibilidad. Situacional: Obstaculiza las operaciones de un sistema o mejora su influencia. Existencial: Amenaza la supervivencia de un sistema o permite la evolución hacia algo más sólido. Analizar causas y efectos Para manejar efectivamente una tormenta, debemos analizar sus causas y consecuencias. Esto implica identificar si el problema es sencillo, complicado, complejo o caótico (consulte el capítulo 2), observar sus cinco niveles de sistema (capítulo 3), su estrella guía y estrella cercana (capítulo 5) y el ciclo profundo que lo impulsa (capítulo 8). Prepararse para el impacto No subestime el impacto de una tormenta o su capacidad para lidiar con ella. La ecolocalización de los murciélagos se ve interrumpida por las tormentas, lo que les impide percibir su entorno. Ellos se refugian y esperan a que pase la tormenta. Pero la dura verdad para los defensores y las organizaciones es que buscar refugio rara vez es la mejor opción para enfrentar una crisis u oportunidad. Cuando nos preparamos con anticipación, podemos estar listos para todo tipo de circunstancias. Asegúrese de leer todos los capítulos de esta sección para prepararse y lidiar con los tres tipos de tormentas, porque las tormentas vendrán. Le irá mucho mejor si se prepara con anticipación. Nadie quiere tambalear de crisis en crisis. Notas al pie: Gráficos de estaciones aborígenes: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars . Gráfico que muestra los incendios aborígenes australianos según la estación: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 . HERRAMIENTA Diagnóstico de la tormenta Detección de amenazas Dibuja o imprime el Gráfico de Tormentas. Escribe en una nota adhesiva a la vez: Un desafío u oportunidad que podrías enfrentar Escribe si se relaciona con: el sistema que intentas cambiar tu campaña ambos Anota su tipo de Tormenta correspondiente: Desarrollista: Un desafío a la identidad de un sistema o una oportunidad de elevar su perfil Situacional: Un desafío que impide lo que el sistema hace o una oportunidad de ampliar su alcance Existencial: Una amenaza a la existencia de un sistema o una oportunidad de crear algo más fuerte Escribe si esta amenaza u oportunidad en sí misma es: Caótica Compleja Ordenada Coloca la nota adhesiva en el anillo de Amenaza / Oportunidad en línea con el tipo de Tormenta. Continúa este proceso para todas las posibles amenazas que puedas enfrentar. Debería haber una distribución bastante equilibrada de notas adhesivas. Tormenta como sistema En una hoja A3, elige la amenaza más dañina y más probable. Anota: Por qué: ¿Por qué ha surgido esta amenaza? ¿Es a causa de tu campaña? Quién: La Estrella Guía y la Estrella Cercana de la tormenta. Las relaciones clave que le dan equilibrio, poder y establecen las reglas de cómo opera. Dónde: Las relaciones que permiten que la información fluya y hacen posible que la amenaza funcione. Cómo: Cómo se manifiesta la tormenta. Qué: Cuáles son los impactos a corto, mediano y largo plazo, tanto en ti como en otros dentro y fuera del sistema. ¿Te dice esto algo nuevo para prepararte, sobre cómo la tormenta afecta al sistema o a tu campaña? Ojo de la tormenta En una hoja aparte, dibuja los bucles clave que crees que están impulsando esta tormenta. Agrega flechas para mostrar la dirección, y signos de más y menos junto a ellas para mostrar dónde algunos elementos aumentan o disminuyen a otros. Identifica los bucles como estabilizadores / estancados / viciosos / virtuosos. Revisa los bucles e identifica los más críticos. Haz un zoom hacia afuera. ¿Podrías ver estos bucles juntos como un gran bucle? ¿Qué te dice esto sobre lo que impulsa la tormenta y cómo podrías afrontarla? ¿Es la tormenta una amenaza u oportunidad como creías al principio? ¿Podría evolucionar en una, o podrías convertirla en tu ventaja? HISTORIA Detener el transporte de armas a Zimbabue, Sudáfrica Durante las elecciones de 2008 en Zimbabue, el partido gobernante ZANU-PF suprimió a la oposición y manipuló los resultados. Mientras tanto, un barco chino que transportaba armas para la Fuerza de Defensa de Zimbabue llegó a Sudáfrica para que las armas fueran enviadas a Zimbabue, lo que generó temores de un aumento de la violencia. Los grupos de la sociedad civil en Sudáfrica intentaron evitar que el barco entregara armas a Zimbabue, evitando así más violencia y abusos a los derechos humanos. Lo hicieron al comprender el tipo de crisis y oportunidad, y responder a ellas de manera adecuada: Hubo tres crisis interrelacionadas: Crisis de desarrollo: Resultados falsos de elecciones. Este fue un síntoma de las crisis situacionales y existenciales más profundas. Tratar con esas era más crítico. Crisis situacionales: Supresión de votantes y manipulación de resultados. La llegada del barco que transportaba armas. Esto debía ser abordado de inmediato o arriesgaría una crisis existencial: la vida de las personas en Zimbabue. Crisis existenciales: El potencial de un aumento de la violencia estatal y la represión de la oposición. La lucha a largo plazo de Zimbabue contra la corrupción y la violencia política. Abordar estos temas tomaría más tiempo, pero entender su conexión con las crisis situacionales era importante para construir fortaleza en las sociedades civiles en la larga lucha contra la represión. Los defensores actuaron de manera coordinada: Usando la voz en el nivel Cuál: Grupos religiosos y ONG en Sudáfrica protestaron en el puerto de Durban. Bloquear la infraestructura en el nivel Cómo: El Sindicato de Trabajadores del Transporte y Aliados de Sudáfrica (South African Transport and Allied Workers Union) se negó a descargar las armas. Los grupos de la sociedad civil y los sindicatos de Mozambique, Namibia y Angola se coordinaron para evitar que atracara el barco y descargara armas en sus países. Desafío legal en el nivel Quién: El Centro de Litigios de África del Sur (Southern African Litigation Centre, SALC) presentó una actuación judicial para detener el movimiento de armas. Resultados: Sabotaje del sistema: Los sindicatos, los grupos religiosos y las ONG navegaron las tormentas relacionadas para detener el funcionamiento del sistema. El barco no pudo descargar su carga de armas en ninguno de los puertos y, finalmente, regresó a China. Impacto legal y social: La campaña destacó la disposición de los líderes regionales para apoyar la anarquía en Zimbabue y provocó la indignación pública. Mostró la fuerza de la solidaridad y resistencia regional futura: Envió un mensaje claro contra la violencia estatal en Zimbabue. Lea más: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 16 La emoción es oxígeno En el panorama mediático actual, rápido y cambiante, los mensajes concisos y emotivos son vitales. Las contra-narrativas efectivas dependen de la rapidez, la claridad y la autenticidad, llegando a las audiencias a través de voces confiables en el momento adecuado. Un mensaje conciso, claro y emotivo puede difundirse rápidamente e inspirar a la acción. El ciclo de noticias se mueve más rápido de lo que nunca lo ha hecho Los algoritmos y la inteligencia artificial han avanzado tanto que los datos pueden ser recopilados, reutilizados y compartidos al instante. Esto genera agobio para las personas y está matando a los medios tradicionales en muchos países. “De tantas maneras, Internet sirve más como una autopista de afirmación, una manera de afirmar creencias políticas e identidades” An Xiao Mina Pero la emoción humana nos da esperanza para nuestros contrarrelatos. Los sistemas no mueren, evolucionan. Las historias centradas en el ser humano son reales, memorables y emocionantes. El periodismo ciudadano y las ONG enfocadas en los medios en países desde Brasil hasta Indonesia han llenado los vacíos. La inteligencia artificial basada en los valores, atajos mentales y sesgos de los programadores de San Francisco no puede contar historias que resuenen con toda la humanidad. Las comunicaciones estratégicas son clave. Los aborígenes australianos utilizan canciones para enseñar a los jóvenes los caminos a través del desierto. Necesitamos usar un contrarrelato a través de los canales adecuados para las personas adecuadas en el momento adecuado. Este es el oxígeno que necesitamos para que nuestro contrarrelato se desplace. Estos mensajes y contrarrelatos también se pueden difundir de manera subliminal. Es hora de darle vuelta al guion (Flip the script) es una campaña que ha tenido éxito en lograr que los productores de Hollywood normalicen el uso de botellas reutilizables en lugar de plásticos, para ayudar a impulsar un cambio de comportamiento hacia la reducción del uso de plásticos. “La política es donde algunas personas están algunas veces. La cultura es donde la mayoría de las personas están la mayor parte del tiempo.” The Culture Group, Making Waves Hay tres maneras clave de aprovechar al máximo cualquier momento*: Tiempo: Identifique el tipo de crisis u oportunidad. ¿Necesita responder a esta historia? Sea rápido y el primero en responder. Utilice su estrategia preparada y ensayada previamente. Mensaje: Adapte el marco de valores para la audiencia de cada canal de medios. Mantenga su comunicado de prensa corto, urgente, con un mensaje claro y memorable. Cuente su historia para entregar su contrarrelato. Muestre para qué está y, en contraste, para qué está su oponente, por ejemplo, “Esto es racista”. Espacio: Capacite a los portavoces de la comunidad afectada, con anticipación, como voces auténticas. Centre estas voces auténticas a lo largo de su contrarrelato, historia, mensajes y cítelas en su comunicado de prensa. Proponga nuevos portavoces a medios más solidarios. Mantenga el impulso haciendo participar a la comunidad en acciones en línea y otras acciones. Un mensaje fuerte debe ser memorable, más allá de solo un eslogan. Ajuste el tono para la audiencia y practíquelo para momentos específicos. Recomendamos crear: Un discurso de ascensor: un resumen de 3 oraciones para hacer participar a alguien en un breve encuentro. Debería mostrar a la audiencia cómo pueden ayudar a hacer un cambio. Una idea memorable: una metáfora, un símbolo, una etiqueta o un eslogan que sea fácilmente reconocido y le recuerde a las personas las metas y deseos de su campaña. Si es muy memorable, podría convertirse en un meme, viajando a lo lejos y lo ancho a través de los medios y entre el público. Fuente: *Con agradecimientos a Aliya Ahmad y Neha Madhok y sus momentos destacados de la entrevista en https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips . Estructura de un mensaje ganador: NEON En la definición de economía de la atención: https://acroll.substack.com/p/what-comes-after-the-attention-economy#:~:text=Economies%20are%20driven%20by%20what,live%20in%20an%20attention%20economy . FUENTE: Con agradecimientos a https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips . HISTORIA Destacar la respuesta racista de salud pública, Australia Al inicio del brote de la COVID-19 Delta, varias personas del sudoeste de Sídney dieron positivo. El gobierno regional de Nueva Gales del Sur en Australia aumentó la vigilancia policial y culpó a las comunidades locales por no seguir las órdenes de salud pública. La mayoría de estas comunidades eran racial y culturalmente diversas, así como también de clase trabajadora, por lo que la respuesta del gobierno perpetuó matices y estereotipos racistas y clasistas. Los defensores que trabajan en justicia social, económica y racial buscaron interrumpir y cambiar rápidamente el relato de culpar a las comunidades afectadas a resaltar la respuesta injusta y racista del gobierno regional. Sus esfuerzos se centraron en: Oportunidad: Respuesta inmediata: Rápidamente se organizó y reaccionó ante la cobertura mediática negativa inicial, y esto fue respaldado por un marco de mensajería estratégico y receptivo que se desarrolló en caso de que surgiera dicha necesidad. Comunicado de prensa: Enviando un comunicado de prensa rápido y claro dentro de 30-45 minutos de que se anuncie la noticia. Espacio: Participación comunitaria: Funcionó dentro de las comunidades afectadas para recopilar sus perspectivas. Plataformas de medios de comunicación: Para difundir el mensaje, utilizó diferentes plataformas de medios de comunicación, entre las que se incluyen la radio comunitaria y las redes sociales. Mensaje: Claro y emotivo: Cambió el enfoque de “actividad policial en regiones problemáticas” a “represión racista de la COVID”. Por ejemplo: El gobierno regional influyó en la cobertura inicial como el siguiente titular: “La actividad policial se reforzó en las regiones problemáticas de Sídney en un intento desesperado por detener la transmisión de Delta”. El mensaje central de esto culpó a las comunidades por el brote. Los líderes comunitarios y activistas se organizaron rápidamente y contactaron a los medios de comunicación, lo que llevó al titular: “La represión de la COVID en el sudoeste de Sídney etiquetada como racista en medio de un importante operativo policial”. El mensaje central aquí destacó la orientación injusta y racista hacia las comunidades. Conflicto: Usó una retórica fuerte para apelar a los medios, etiquetando la respuesta como racista. Opiniones de la comunidad: Se aseguró que los portavoces de las comunidades afectadas se expresaran, añadiendo legitimidad. Los defensores tuvieron éxito al aumentar la conciencia, cambiar el relato y la opinión pública local. El debate público cambió de culpar a las comunidades a criticar la represión racista. Más personas entendieron y apoyaron la situación de las comunidades afectadas. Al utilizar el tiempo de manera efectiva, involucrando los espacios adecuados y elaborando un mensaje conciso y emotivo, el relato se cambió rápidamente para inspirar acción y apoyo a las comunidades afectadas. Lea más: https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips HISTORIA Campaña de bragas por la paz, Birmania En 2007, después de una dura represión de las protestas democráticas en Birmania, las protestas públicas se volvieron imposibles. A pesar de esto, el desacuerdo continuó a través de acciones creativas y de menor riesgo. En este caso -ahora conocido como la campaña “Bragas por la paz” o la Revolución del Sarong- donde las mujeres tornaron las normas de género perjudiciales contra sus cuerpos a la cabeza, utilizando sus cuerpos como herramientas de protesta y revolución. Las activistas mujeres se movilizaron contra el control militarizado del estado de una manera imaginativa y transgresora, utilizando un artefacto de género: su ropa interior. La campaña, coordinada por un grupo de activistas birmanos en Tailandia, pidió a las mujeres que enviaran su ropa interior a los generales de la Junta Militar de Birmania a través de embajadas internacionales y que dejaran volar sus htamein (faldas de mujeres) antes del referéndum de 2008. Esta era una manera de burlarse del ejército y sus reglas y supersticiones de género, específicamente que cualquier tipo de contacto con la ropa interior femenina les quitará su poder. Los defensores encontraron una manera de protestar contra la junta militar de Birmania que era más segura, que se podía difundir ampliamente e inspiraba a la acción a pesar de los peligros de las reuniones públicas: Tiempo Acción oportuna y rápida: La protesta utilizó las supersticiones de los generales pidiendo a los seguidores que enviaran rápidamente las bragas para mantener el impulso y aprovechar la creencia cultural de que la ropa interior femenina podría debilitar su poder. Espacio Protestas distribuidas: La acción permitió a las personas participar desde sus propios hogares enviando bragas, lo que hizo posible protestar sin reunirse en espacios públicos, que estaban fuertemente controlados. Mensaje Mensaje claro y emotivo: El mensaje de protesta era simple y provocador: “Envíe bragas a los generales”. Esto utilizó el humor y los tabúes culturales para ridiculizar a los líderes militares y resaltar su miedo, haciéndolo fácil de entender y difundir. Difundir el mensaje: Utilizar el humor: La acción utilizó el humor para burlarse de los generales, rompiendo su imagen de poder y facilitando que la gente se uniera y apoyara la causa. Aprovechar los símbolos: Usar la ropa interior de mujeres como símbolo hizo que la protesta fuera visualmente impactante y memorable, ayudando a que el mensaje se difundiera con rapidez tanto a nivel local como internacional. Esta actividad fue exitosa al inspirar una amplia participación. Muchas personas, tanto dentro de Birmania como a nivel mundial, participaron enviando bragas, haciendo que la protesta fuera eficaz mientras gestionaban los riesgos para su seguridad manteniendo el anonimato. El uso del humor y la superstición debilitó el poder de la junta en la esfera pública, mostrando que podían ser objeto de burla y ridiculizados. Inspiró a otros al mostrar que la resistencia era posible incluso bajo una represión grave. Lea más: This Bra Protects Me Better Than The Military: Bodies and Protests in the Myanmar Spring Revolution, Mra, Khin Khin and Hedström, Jenny: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00472336.2024.2344117#abstract TOOL Idea y metáfora Ondulaciones Escriba en Post-Its y péguelos en la pared un máximo de 2 o 3 oraciones para cada onda narrativa en el agua. Elige notas adhesivas separadas para cada actor clave, red y mensajero. ¿Cómo se difunde tu narrativa? ¿Está todo conectado? Idea o metáfora Considera la narrativa dominante, tu contranarrativa y tus mensajes. ¿Se te ocurre alguna idea, metáfora, símbolo o eslogan que conecte con los valores de tu contranarrativa y tus reivindicaciones? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 5 Energía Capítulo 23 La verdad tiene forma humana Esta sección enfatiza la importancia de evaluar los cambios en el sistema a través de perspectivas diversas, no solo con métricas internas. Al reconocer que el sesgo, la percepción selectiva y la dinámica social influyen en cómo interpretamos los resultados, el proceso invita a valorar las historias y opiniones junto con los datos para construir una visión más veraz y equilibrada del impacto. Reúnase con personas críticas y neutrales para identificar las contribuciones de todos a los cambios dentro y fuera del sistema. Muchas sociedades occidentales basan su análisis en la objetividad científica, creyendo que solo hay una respuesta verdadera para cada pregunta. Esto puede reducir nuestra percepción del riesgo. Sin embargo, los humanos tienen visión y recuerdos selectivos. A menudo nos mentimos a nosotros mismos y a los demás. ¿Qué pasa si descubrimos que no hemos tenido impacto o hemos empeorado las cosas? “Los ojos humanos son selectivos… Pensamos que podemos ver ‘todo’, hasta que recordamos que las abejas distinguen patrones escritos en luz ultravioleta en las flores, y los búhos ven en la oscuridad. Los sentidos de cada especie están afinados para percibir información crítica para su supervivencia.” Rosamond Stone Zander y Benjamin Zander, The Art of Possibility En Rusia se piensa que hay dos tipos de verdad: la verdad universal y la pravda, verdad con forma humana. Todos tienen su propia verdad que contar. “No podemos escapar de la ideología, pero podemos esforzarnos por ser conscientes de su influencia.” Adam Curtis Después de reflexionar sobre los cambios en el sistema, deberíamos valorar las opiniones de los demás para ayudarnos a evaluar. Esto es especialmente importante al considerar qué ha contribuido a estos cambios y cualquier resultado que hemos logrado. Las organizaciones a menudo evalúan sus contribuciones por sí mismas o contratan consultores independientes que pueden estar sesgados. También dependen en gran medida de las cifras para medir el éxito. “TGlorificar la democracia y silenciar al pueblo es una farsa; hablar sobre el humanismo y negar a las personas es una mentira.” Paulo Freire, Pedagogy of the Oppressed Hay poder en preguntar y verificar abiertamente los sesgos al buscar opiniones de críticos, neutrales y seguidores. Conectémonos con aliados, oponentes y otras personas del sistema que estamos tratando de cambiar para recopilar historias, opiniones y anécdotas. Incluso nuestros enemigos podrían compartir la misma meta final, pero discrepar sobre cómo lograrlo. Dependiendo de cuán alto sea el riesgo del entorno para su trabajo, podría considerar preguntar a las siguientes partes interesadas: Una persona responsable de tomar decisiones o asesor del gobierno (no tiene que ser la persona que toma decisiones a la que usted esté apuntando). Un miembro local del público afectado por el problema, pero inconsciente de su campaña. Un periodista sintonizado en los debates en el gobierno. Un empleado de una empresa objetivo. “Si no tienes críticos, es probable que no tengas éxito.” Malcolm X Recomendamos: Pedir a cada parte interesada que comparta lo que cree que ha sido el cambio más crítico en el sistema tal como lo ve, y por qué cree que ha sucedido. Reunir estas respuestas y explorar junto con el gráfico del sistema, el ciclo profundo y el relato que elaboró en el ejercicio del capítulo 20 o anteriormente.** Sesgar este proceso preguntándose: ¿Estamos tratando los datos de manera justa? ¿Estamos considerando esto demasiado rápido? ¿Estamos buscando confirmación? ¿Estamos evitando algún tipo de riesgo en nuestra conclusión? Fuente: Rosamond Stone Zander y Benjamin Zander, The Art of Possibility, Transforming Professional and Personal Life (2000), p. 4. Lea más: Para explorar metodologías más profundas, investigue el enfoque centrado en soluciones de Indagación apreciativa o el enfoque anecdótico de Cambio más importante . CONCEPTO Amenazas sociales y recompensas David Rocks inventó el modelo SCARF para mostrar cómo nuestros cerebros responden de manera diferente si percibimos a las personas o situaciones que nos rodean como amenazas o recompensas. Cuando el cerebro está en un estado de amenaza, se cierra a nuevas ideas. Cuando está en un estado de recompensa, nos ayuda a comunicarnos y colaborar de manera más eficaz. Según el modelo SCARF hay cinco dominios de amenaza o recompensa social. Por ejemplo, sentirse respetado nos ayuda a sentir que tenemos estatus y a estar más abiertos a la colaboración; mientras que sentirse criticado o como si hubiéramos perdido estatus, nos cierra a la interacción o a la colaboración efectiva con los demás. Este sentido de amenaza o recompensa también influye en cómo recibimos ideas, opiniones y perspectivas de otros, y en nuestra capacidad para evaluar qué información es valiosa o no. Para más información sobre las SEEDS de sesgos y atajos mentales que afectan lo que notamos y cómo consideramos, consulte el capítulo 15: Las decisiones se aprenden. Fuente de esta imagen: Presentación del curso de MobLab. Lea más: https://www.mindtools.com/akswgc0/david-rocks-scarf-model . Realice la evaluación SCARF: https://neuroleadership.com/research/tools/nli-scarf-assessment/ . HERRAMIENTA Arder a través del sesgo Paso 1 Si no reuniste a las personas usando la herramienta del Capítulo 20, ahora reúne a aliados, oponentes y espectadores (p. ej., periodistas, el público) y pídeles que consideren las preguntas SEEDS de sesgo* al reflexionar sobre los cambios en el sistema, quién ha contribuido y al compartir con honestidad en el grupo: Similitud: ¿Estoy eligiendo creer en lo que o en quién me resulta familiar? Conveniencia: ¿Esto desafía mis pensamientos o se ajusta a mis instintos? Experiencia: ¿Estoy asumiendo que todos tuvieron la misma experiencia que yo? Distancia: ¿Estoy eligiendo la respuesta que encaja con mi estado de ánimo actual o la más conveniente? Seguridad: ¿Estoy escogiendo la opción más segura, con menor riesgo? Paso 2 Pide a cada uno, por turno, que comparta lo que cree que es el cambio más crítico en el sistema durante el período de tu campaña, y por qué piensa que ocurrió. ¿Qué está funcionando? Pide a una persona que capture estas respuestas de forma completa. Pide a otra que escriba cada una de manera breve en un post-it y lo coloque en el lado derecho del gráfico. Paso 3 Revisen juntos los ciclos y conexiones a través de la fogata. ¿Qué les dice esto sobre cómo va su campaña? Profundizar: Los evaluadores utilizan la herramienta original de Cambio Más Significativo para preguntar a los miembros de la comunidad afectada cuál ha sido el cambio más significativo en sus vidas. Las múltiples perspectivas de este proceso pueden desafiar los sesgos de los facilitadores y también identificar patrones y causas. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 5 Los sistemas no mueren El cambio duradero no proviene de nuevos líderes, sino de reformar la visión de un sistema. Este capítulo presenta las Estrellas Guía — visiones a largo plazo basadas en la confianza, la empatía y el bienestar colectivo — y las Estrellas Cercanas, hitos a corto plazo que muestran que vamos por buen camino. Cambie la visión del sistema para reequilibrarlo. Los defensores a menudo se apresuran hacia sus metas, sin darse cuenta de que es un largo trayecto. Los ciudadanos votan por nuevos líderes, esperando grandes cambios, pero a menudo ven poco progreso en su vida mientras los nuevos funcionarios lidian con el mismo sistema antiguo. A menudo, buscamos en el lugar equivocado para encontrar nuestro camino hacia el cambio de sistema. Recomendamos establecer una estrella guía como una visión u objetivo para el sistema que estamos tratando de cambiar. Una estrella guía implica que hay un sistema saludable implementado, con el por qué, quién, cuál y cómo en su lugar que ayuda a mantenerse. Un ejemplo de una estrella guía para una sociedad es un gobierno en el que los ciudadanos confían y al ejercer esta confianza votan en las elecciones generales, mostrando su apoyo a estructuras, tal como el estado de derecho. El sistema estaría en riesgo si muchos ciudadanos se rebelaran contra estas estructuras. Las estrategias para lograr una estrella guía deben abordar una mentalidad de escasez y promover la empatía y los valores colectivos. “El movimiento por los derechos civiles tendía a centrarse en la integración, pero había quienes decían: ‘No queremos asimilarnos en un barco que se hunde, así que cambiemos el barco por completo’” Entrevista de 2014 en Conversations with Angela Davis. Editado por Sharon Lynette Jones (2021) (REFIRIÉNDOSE A LA EMERGENCIA DEL PARTIDO DE LAS PANTERAS NEGRAS). Recomendamos establecer una estrella cercana como un resultado importante a 5-10 años que nos muestre que vamos por el buen camino de alcanzar nuestra estrella guía o visión. Este es un paso importante hacia la consecución de tu visión. Una estrella cercana implica que ya están implementadas las condiciones para un sistema saludable. Un ejemplo de una estrella cercana es un proceso de votación fácil. El sistema se volvería inestable si este proceso no estuviera implementado. Los defensores están acostumbrados a establecer una visión y luego metas Específicas (Specific), Medibles (Measurables), Alcanzables (Achievable), Relevantes (Realistic) y con Límites de tiempo (Time-bound) (SMART). Este enfoque se basa en esta fundación, adaptándola para una mentalidad de sistemas. Primero, es importante comprender que los sistemas no mueren. Cada sistema ya tiene una estrella guía que muestra que goza de buena salud, y una estrella cercana que muestra lo que necesita suceder para que siga saludable. Entonces, comience por entender cómo operan los sistemas hoy y luego determine cómo le gustaría verlos evolucionar, en lugar de establecer visiones y metas SMART suponiendo un punto de partida estático y una página en blanco. La herramienta de este capítulo muestra cómo identificar la estrella guía y la estrella cercana existentes para el sistema, y cómo identificar nuevas estrellas para reemplazarlas. HISTORIA Buen vivir, Bolivia y Ecuador Durante gran parte del siglo XX, Bolivia y Ecuador adoptaron políticas económicas basadas en consejos de Washington, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (International Monetary Fund, FMI). A mediados de la década de 2000, la extracción y venta de sus recursos naturales por parte de empresas multinacionales habían dejado a muchos bolivianos y ecuatorianos en la pobreza. Los movimientos progresistas de cada país reunieron coaliciones que representaban a los movimientos indígenas y a personas blancas de clase trabajadora de izquierda. Estos movimientos reconocieron la estabilidad en la comunidad que los pueblos indígenas habían establecido mucho antes de que se trazaran las fronteras del país. Esto podría ser una nueva estrella guía para asegurar que puedan prosperar sus sociedades y entornos. Este enfoque en lo colectivo en lugar de lo individual estaba arraigado en la visión quechua de “sumac kawsay”, que significa “la plenitud de la vida, viviendo en comunidad y en armonía con otras personas y la naturaleza”. Los quechuas practicaban su administración de la naturaleza, tomando solo lo que necesitaban de su entorno, enfocándose en ayudar a la naturaleza a mantenerse en equilibrio. “Nos… por la presente decidimos construir una nueva forma de convivencia ciudadana, en diversidad y en armonía con la naturaleza, para alcanza el buen vivir” Constitución de Ecuador, 2008 Evo Morales, líder indígena de Bolivia, y Rafael Correa, intelectual de clase media de Ecuador, ganaron las elecciones basadas en la idea de que restringirían la extracción de recursos naturales y reinvertirían una gran parte de las ganancias para combatir la pobreza y la desigualdad. En 2008, Ecuador estableció la estrella guía del “buen vivir” (una frase en español, basada en sumac kawsay) como piedra angular de su constitución. En 2011, Bolivia aprobó la Ley de la Madre Tierra, la primera legislación nacional del mundo en otorgar derechos al mundo natural. Las reformas cambiaron la idea del desarrollo, priorizando “el equilibrio ecológico sobre el crecimiento incesable”.* ¿Se reformaron los sistemas de manera completa y efectiva basándose en estas nuevas estrellas guía? No. Pero sigue siendo relevante tenerlo en cuenta como un ejemplo de un paso clave hacia la implementación del cambio sistémico. Fuentes (obtención formal): *Rapid Transition Alliance: https://rapidtransition.org/stories/the-rights-of-nature-in-bolivia-and-ecuador/. Artículo de The Guardian: https://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/buen-vivir-philosophy-south-america-eduardo-gudynas. HISTORIA La Marcha de la Sal, India, 1930 Bajo el dominio colonial británico, en 1930, la India estaba atrapada por una creciente demanda de independencia. Mahatma Gandhi, el líder del movimiento de independencia de la India, decidió desafiar el monopolio británico sobre la producción de sal, que obligaba a los indios a comprar sal exclusivamente del gobierno. La estrella cercana de Gandhi no fue solo un objetivo para desafiar la ley de la sal, sino para usar este acto como un catalizador para unir a la población india en un movimiento masivo contra el imperialismo británico. Su estrella guía era obtener la independencia de la India a través de la desobediencia civil no violenta, en lugar de simplemente lograr pequeños cambios en las políticas. Él aprendió de otros indios que habían practicado la “satyagraha”, resistir mediante la no cooperación no violenta con la represión. “Para Gandhi, la satyagraha, la fuerza de la verdad, era la fuerza de no cooperar con leyes injustas que pedían un ‘no’ de nuestra más profunda conciencia”. Gandhi organizó la Marcha de la Sal, una caminata de 240 millas hacia el mar Arábigo, donde rompió simbólicamente las leyes de la sal al hacer sal del agua de mar. Este acto de desafío provocó una amplia desobediencia civil en toda la India, lo que llevó al arresto de más de 100 000 personas. La campaña logró llevar a los británicos a la mesa de negociaciones, lo que dio como resultado el Pacto Gandhi-Irwin de 1931, pero esto parecía ofrecer concesiones limitadas. Muchas personas dentro del Congreso Nacional de la India se sintieron desilusionados, creyendo que Gandhi se había conformado con muy poco: solo excepciones menores a la ley de la sal y la liberación de algunos prisioneros políticos. Aunque las ganancias inmediatas de la Marcha de la Sal parecían modestas, Gandhi vio el panorama general y se mantuvo fiel a su objetivo a largo plazo. Entendió que la victoria simbólica de obligar a los británicos a negociar con un líder indio en igualdad de condiciones fue una victoria moral y estratégica significativa. Esto cambió la opinión pública y construyó la capacidad del movimiento de independencia india para futuras luchas. La campaña también demostró el poder de la resistencia no violenta, inspirando movilizaciones masivas que eventualmente llevarían a la independencia de la India. La capacidad de Gandhi para centrarse en su estrella guía, en lugar de distraerse con los objetivos inmediatos y menores, ayudó en última instancia a desmantelar el dominio imperial británico en la India. Lea más:: Shiva, V. (2021). Satyagraha: The Highest Practise of Democracy and Freedom . Social Change, 51(1), 80-91. Sharma, A. (2015) Gandhi’s Non-Violent “Raid” During the Salt March . HERRAMIENTA Ajuste de estrellas Toma una hoja de papel y marca la estrella guía y la estrella cercana del sistema que quieres cambiar en la esquina superior izquierda. Luego, marca la estrella guía y la estrella cercana de tu campaña en la esquina superior derecha. Ambas deben ser inspiradoras, significativas y convincentes. Como dice Donella Meadows: “Los buenos objetivos sistémicos —las estrellas guía y las estrellas cercanas del mundo, el sistema que queremos— requieren: Yendo por el bien de todos Ampliar horizontes temporales Ampliar los horizontes del pensamiento Ampliar los límites del cuidado Celebre la complejidad Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Capítulo 4 La autonomía es un mito Los sistemas están profundamente interconectados, con cada parte dependiendo de las demás — tanto dentro del mismo sistema como entre diferentes sistemas. Este capítulo muestra cómo ampliar el gráfico del suelo para mapear sistemas interdependientes, usando la Guerra del Agua en Bolivia como un estudio de caso de cómo diversos grupos se unieron para recuperar el control de recursos vitales. Cada parte de un sistema depende de otras partes del mismo sistema, y a veces de otros sistemas. Estamos influenciados por muchos sistemas interdependientes, tangibles e intangibles, desde personas e instituciones hasta valores y normas. Cada ecosistema tiene al menos una especie clave: un organismo que es crítico para la supervivencia de otros en el ecosistema y para mantener el sistema en equilibrio. Su eliminación puede causar daños irreparables. Esto es exactamente lo que sucedió con la disminución de las nutrias marinas frente a la costa de Alaska. En la década de 1990, la caza de ballenas y leones marinos eliminó dos fuentes de alimento primarias para las orcas locales. Cuando las orcas comenzaron a aumentar su caza de nutrias marinas, la población de nutrias marinas descendió drásticamente, lo que provocó que los erizos de mar se reprodujeran sin control. Los erizos eliminaron los enormes bosques de algas marinas que normalmente proporcionaban alimento y refugio para miles de especies oceánicas.* Múltiples ecosistemas trabajan entre sí todo el tiempo. Quizás el ejemplo más conocido es de los diferentes sistemas y relaciones vinculados con un niño: la familia (padres y hermanos), la escuela (maestros), el estado (financiamiento para tipos de educación), la cultura y la clase (normas y actitudes).** Para entender cómo influir en un sistema, necesitamos ser conscientes de los otros que interactúan con él. En el capítulo 1 mostramos cómo usar un gráfico de suelo para mapear un solo sistema. En este capítulo proponemos extender este gráfico de suelo para ver cómo este sistema está interactuando e influyendo en otros. Miramos las dependencias, los puntos de inflexión (para considerar los momentos clave que podrían iniciar un cambio) y las consecuencias (para ver qué podría suceder si aumentáramos o disminuyéramos ciertos factores en diferentes niveles). HISTORIA La guerra del agua en Bolivia En 1999, Bolivia, bajo la presión del Banco Mundial, privatizó el sistema de agua en Cochabamba, una ciudad de 800 000 personas. El gobierno entregó el control a una empresa extranjera, Aguas del Tunari, lo que llevó a un aumento grave de precios y a la toma de los sistemas hídricos locales, creando un descontento generalizado. Los defensores buscaron detener la privatización, revertir el aumento de precios del agua y proteger los sistemas hídricos locales. Lo hicieron de las siguientes maneras: Conectando sistemas y partes interesadas Respuesta local: Inicialmente, los profesionales locales y los agricultores a pequeña escala expresaron preocupaciones, pero fueron ignorados. Sin embargo, a medida que se extendió el impacto, varios grupos, incluidas las cooperativas de agua, asociaciones de vecinos, sindicatos y trabajadores de fábricas, unieron fuerzas. Formando una coalición: Estos grupos formaron La Coordinadora, liderados por el activista sindical Óscar Olivera, uniendo a diversas partes interesadas para luchar contra la privatización. Apagón del país: Movilizaciones públicas: La Coordinadora organizó protestas masivas y bloqueos de carreteras, involucrando a trabajadores urbanos y rurales, estudiantes y ciudadanos comunes. Exigieron que el gobierno terminara el contrato con Aguas del Tunari, derogara la nueva ley del agua y revirtiera los aumentos de precios. Las protestas alcanzaron el máximo en abril de 2000 con manifestaciones y bloqueos generalizados. Acciones simbólicas y solidaridad: Los manifestantes utilizaron acciones simbólicas, tales como quemar facturas de agua impagas y organizar manifestaciones no violentas, que reunieron un amplio apoyo y atención de los medios. Incluso cuando las protestas a veces enfrentaron la violencia policial, la diversa participación de todas las partes de la sociedad mostró una fuerte unidad contra la privatización, centrando el mensaje del derecho fundamental al agua para la vida humana. Atención de los medios y global: Conciencia internacional: Las noticias sobre las protestas y la participación de Bechtel (una gran corporación) se difundieron globalmente a través de campañas en medios y en Internet, atrayendo la atención y el apoyo internacionales. El gobierno subestimó cuán bien interconectados estaban los protagonistas locales, regionales y nacionales a través de los niveles Quién y Cómo, lo que podría combinarse para cerrar efectivamente la infraestructura y la economía del país. El gobierno finalmente acordó revocar el contrato de Aguas del Tunari y devolver el control del sistema hídrico a manos públicas. El gobierno también modificó la ley del agua para proteger los sistemas hídricos locales y garantizar la consulta pública sobre las tarifas. HERRAMIENTA Desencadenantes y consecuencias de los sistemas Tome su tabla de suelo del Capítulo 3. Retrocede 50 años y avanza 100. Al hacerlo, pregúntate: ¿Cómo es el sistema? ¿Es necesario cambiarlo? ¿Cuándo o dónde se producirán los puntos de inflexión en los que podría producirse un cambio, por ejemplo, que la selva tropical se convierta en sabana? ¿Cuales son las consecuencias? ¿Cuáles son las dependencias entre estos niveles del sistema? ¿Quién o qué se ve directamente afectado, por ejemplo, los recursos naturales, las especies clave, los grupos socioeconómicos o las creencias culturales? Tómate tu tiempo y siéntete libre de subir y bajar de nivel. Cuestiona tus suposiciones sobre por qué este sistema funciona en estos diferentes lugares. Notas a pie de página: * https://www.rewildingbritain.org.uk/reintroductions-key-species/keystone-species-and-trophic-cascades **Gerald Zaltzman, https://hbswk.hbs.edu/item/la-mente-subconsciente-del-consumidor-y-como-alcanzarla **Teoría de sistemas ecológicos de Bronfenbrenner https://www.simplypsychology.org/bronfenbrenner.html#The-Five-Ecological-Systems “Tira de un hilo aquí y encontrarás que está conectado al resto del mundo” - Nadeem Aslam Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 4 Tormentas Capítulo 20 La lucha con trols Los oponentes siempre contraatacarán — desacreditando, retrasando, dividiendo o incluso intentando destruir. Anticipar sus tácticas te permite mantenerte por delante. Al reencuadrar los debates, esquivar las trampas o adaptar tu Estrella Cercana, puedes convertir su fuerza en tu ventaja y proteger el impulso de tu campaña. Use la fuerza de un oponente en su contra para minimizar el daño. Cuando los oponentes atacan o contraatacan, esto puede sentirse como el desafío más peligroso de todos. Toda acción tiene una acción contraria. Anticipe los movimientos de su oponente para sacar ventaja. Comprender la perspectiva de su oponente y las estrategias probables le ayuda a planificar mejor y evitar sorpresas, haciendo que su campaña sea más efectiva. Hemos adaptado enfoques de la biblioteca Commons Library para este capítulo. Prepárese para la desinformación y la información errónea La desinformación (compartir mentiras deliberadamente) y la información errónea (el compartir rumores) tienden a ser tipos de tormentas de desarrollo, pero pueden convertirse en amenazas situacionales y existenciales. Las mejores maneras de prepararse para esto son: Gestión de riesgos. Construir resiliencia por adelantado. Utilice las otras herramientas de esta sección para predecir y ensayar lo que haría. Evaluar los riesgos para identificar la severidad y el impacto de cualquier campaña de desinformación e información errónea posibles. Preparar enfoques y mensajes para “refutar previamente” y mitigar la desinformación y probarlos utilizando la herramienta Red Team de esta sección. Monitoreo e informes Monitorear las redes sociales diariamente, por ejemplo, recopilando enlaces a anuncios que están siendo ejecutados por ciertos tipos de cuentas. Marcar contenido en canales de redes sociales como desinformación. Responder Sembrar relatos alternativos (consulte el capítulo 10): Utilice esto como una oportunidad para enmarcar el relato (contrarrelato) que desee que se afiance. Enmarcar bien sus hechos (consulte la sección 3: Navegación). Los hechos por sí solos no detendrán la tormenta. Actuar rápida y cuidadosamente. Una reacción apresurada podría empeorar la situación. Actuar de manera eficaz. Un informe que muestra cómo y por qué se está difundiendo la desinformación o la información errónea puede consultarse de nuevo. Responder directamente y con calma a la fuente (a menos que sospeche que esta es una cuenta falsa de redes sociales) para aclararlo. Utilizar múltiples canales donde se originó la desinformación y cuáles frecuentan sus audiencias. Resolución de problemas Tener en cuenta las necesidades de la audiencia (consulte el capítulo 11) y los valores (capítulo 14). Los hechos no siempre son suficientes. Muchos usuarios de Internet no están dispuestos a interactuar con encargados de verificar los hechos. Contactar a través de mensajeros de confianza (consulte el capítulo 13) y comunidades (capítulo 12). Las preferencias personales y los algoritmos de las redes sociales que ofrecen contenido para reforzar ciertas opiniones pueden impedir que su mensaje llegue a una audiencia. Mostrar compasión: La información falsa y engañosa provoca estrés y dolor a las personas, especialmente en momentos de crisis. Mostrar compasión interseccional a través de su trabajo y las comunicaciones es una manera universal de eludir la retórica divisiva, mostrar apoyo genuino a las personas y construir confianza. “La debilidad del enemigo hace nuestra fuerza” Cherokee proverb Atacar a través de tormentas de desarrollo En una tormenta de desarrollo, un oponente podría plantar las semillas de un relato en contra del suyo y: Desacreditar: Socavar su credibilidad a través de los medios o audiencias públicas, pintando a su grupo como irracional o radical. Descontar: Minimizar la importancia del problema o cuestionar su legitimidad. Por ejemplo, podrían llamar a su grupo extremista o minimizar la gravedad del problema. Desviar: Cambiar la atención hacia temas secundarios o pasar la responsabilidad a otro grupo. Por ejemplo, si usted exige una limpieza de desechos peligrosos, podrían hablar sobre un proyecto de ley ambiental no relacionado. Engañar: Difundir desinformación (deliberadamente) o información errónea (inintencionadamente). Engañarlo para que piense que se están llevando a cabo acciones significativas cuando no es así. Esto incluye ofrecer soluciones falsas u organizar reuniones engañosas. Estas pueden obstaculizar el progreso hacia sus metas y estrella cercana. La mejor manera de lidiar con estas generalmente es atacar: Enmarque el debate en sus términos. Publicite las tácticas que está tomando su oponente. Mantenga su relato. Utilice mensajeros de confianza para difundir su relato. Evite involucrarse directamente con trols; en su lugar, aproveche a los seguidores para usar su peso contra ellos y exponer sus incongruencias. Eludir tormentas situacionales En una tormenta situacional, un oponente podría: Demorar: Fingir que aborda el problema sin hacer realmente nada, con la esperanza de desgastarlo y hacerlo perder su impulso. Dividir: Crear división dentro de su grupo o entre su grupo y la comunidad. Podrían intentar doxear (publicar información privada sobre usted), atacar (desactivar un sitio web u otros sistemas o infraestructuras), separar a los miembros moderados de los más militantes. Endulzar: Calmar o apaciguar ofreciendo pequeñas concesiones o beneficios, distrayendo la atención de los problemas a largo plazo. Negar: Rehusarse a reconocer el problema o su solución propuesta. Podrían afirmar que no hay problema o que no es lo suficientemente importante, o presentar una demanda en su contra. Realizar un trato: Ofrecer trabajar con usted para encontrar una solución recíproca aceptable. Sin embargo, tenga cuidado con los compromisos que no ofrecen un valor real. Este tipo de tormenta amenaza su estrella cercana. La mejor manera de lidiar con esto es eludir y ver cómo puede usar la situación a su favor. Podría: Tener en cuenta la psicología de su oponente: Puede hacerlo mejor buscando una solución o asociación con ellos en lugar de oposición. Crear ilusión: Variar sus tácticas para mantenerlos adivinando. Engañar a sus oponentes para que malinterpreten sus planes, por ejemplo, haciéndoles pensar que tiene más recursos o acciones planificadas. Esto dispersa su enfoque y debilita su respuesta. Buscar apoyo o solidaridad Responder a través de aliados o mensajeros en los que confíen sus audiencias. Recaudar fondos para defensa legal. Sepa cuándo negociar: La negociación implica resolver una disputa a través de un compromiso, no de una rendición. Sondear con ciertas tácticas puede revelar si es posible la negociación. Tenga cuidado de no proponer conversaciones demasiado pronto, ya que esto podría verse como debilidad. Comprométase con cuidado. Rendirse demasiado rápido puede costarle, mientras que ser demasiado rígido puede terminar las conversaciones. Comprender el contexto político, económico y social ayuda a tomar decisiones sabias. Use su peso en contra de ellos: La no violencia expone las respuestas duras de sus oponentes y puede influir en la simpatía pública. Esto funciona afectando a tres grupos: Terceros no comprometidos: Ser testigo de la represión de activistas pacíficos impulsa el apoyo de las personas no involucradas. Los seguidores del oponente: La violencia contra los manifestantes pacíficos puede crear disenso dentro del grupo del oponente. Grupo de quejas generales: La represión duradera fortalece la firmeza de los activistas. Ajuste sus metas inmediatas o estrella cercana (en algunas situaciones). Adáptese a las tormentas existenciales En una tormenta existencial, un oponente podría intentar: Destruir: Utilizar medios legales o económicos para desestabilizar, arruinar o eliminar a su grupo a través de acciones legales o cambios en la ley para restringir el espacio de la sociedad civil. Esto podría incluir amenazas de demandas o acciones legales reales para intimidarlo. En situaciones tan críticas, es crucial adaptarse. Tener en cuenta estrategias alternativas para avanzar hacia su meta general o estrella guía, entre las que se incluyen: Cambiar su estrella cercana. Concentrar su fuerza contra la debilidad del oponente: Utilizar enfoques indirectos. Cree la apariencia de fuerzas dispersas para hacer que el oponente se disperse, haciendo que sus esfuerzos concentrados sean más efectivos. Evite dar a su oponente tiempo para concentrar sus fuerzas contra usted o construir la creencia de que están ganando. Redirigir o compartir recursos con otros activistas u organizaciones. Ajustar su enfoque o explorar nuevos enfoques. Al utilizar estas estrategias, es posible “bajar la categoría” de una tormenta de una amenaza existencial a un obstáculo situacional o de desarrollo. Lea más: Documento Tratar con la Oposición (Dealing with the Opposition). https://commonslibrary.org/disinformation-101/ . Más datos y estudios de caso: https://commonslibrary.org/how-to-dealing-with-disinformation/ . Hoja introductoria sobre organización de sociedad civil en comparación con los ataques (Civil society organization vs attacks cheatsheet): https://www.metgroup.com.mx/civilstory/wp-content/uploads/2022/12/SCO-attacks-cheatsheet.pdf . HISTORIA Enfrentarse con una represión gubernamental, India Una tormenta existencial azotó a una organización ambiental (nombres retenidos por protección) en la India. Una serie de ataques directos coordinados en su decisión de hacer campaña contra las enormes empresas de combustibles fósiles, que estaban en comunicación regular con las autoridades gubernamentales. La tormenta incluyó una larga lista de tácticas hostiles: Desacreditar: Una incursión organizada en las oficinas de la organización un lunes laboral habitual por parte de funcionarios del gobierno que acusaron a la organización de lavado de dinero financiero. Destruir: Cuentas bancarias de organizaciones bloqueadas para que no se permitiera el pago de salarios, alquileres e incluso facturas de electricidad. Engañar: Historias de medios de comunicación falsos (desinformación) circularon entre diferentes medios locales y nacionales para reprimir a la organización y cuestionar su legitimidad y credibilidad. Destruir: Amenazas de penas de cárcel sin fianza emitidas a la dirección de la organización. Desacreditar y destruir: Incursiones privadas en las casas de los padres mayores de los defensores y miembros de la junta. Aunque esta tormenta interrumpió el trabajo de la organización, sus defensores pudieron dar pasos muy lentos y estratégicos para salir de la crisis. Esto les permitió volver a hacer su trabajo, pero de diferentes formas. Primero, el equipo de gestión de crisis se centró en algunas cosas: Enmarcaron el debate internamente en sus propios términos: Mantuvieron la transparencia dentro del equipo para evitar crear divisiones internas, para que pudieran permanecer unidos. Tuvieron en cuenta la psicología de sus oponentes: Se empleó una táctica de demora para dar tiempo a que las autoridades se cansaran y, finalmente, cambiaran su enfoque a otras cosas. Evitaron involucrarse directamente: Mantuvieron sus relatos, pero no se dejaron atrapar en una batalla mediática. En cambio, se centraron en una estrategia legal que demostraría que eran legítimos en su trabajo y que las acusaciones en su contra eran falsas. Cambiaron su estrella cercana y ajustaron su enfoque: ganar las campañas en curso se desplazó a mantener la organización funcionando y tener los recursos para pelear la batalla legal. Recursos redirigidos: Debido a los bloqueos de cuentas bancarias, la quiebra era inevitable, por lo que los equipos tuvieron que ser desmantelados, pero con la aplicación de la previsión, manteniendo la transparencia, se llevó a cabo de manera fluida, evitando todas las posibles interrupciones. Un pequeño equipo de menos de 10 personas se mantuvo junto con abogados para continuar los casos legales. Información compartida con otros: Mientras tanto, las campañas originales fueron lideradas por socios y aliados para que no perdieran impulso mientras esta organización lidiaba con la crisis en cuestión. Ilusión creada: Como táctica, las oficinas fueron cerradas o reducidas para dar una ilusión de éxito a sus detractores y para eliminar los riesgos de otras incursiones y ataques directos. La táctica de demora permitió que el relato de la campaña persistiera, al mismo tiempo que ayudaba a la organización a ganar el caso legal y, finalmente, reconstruirse hasta su plena capacidad. Mientras muchas organizaciones fueron devastadas ante ataques similares, la previsión, la resiliencia y los métodos estratégicos inteligentes para lidiar con los trols ayudaron a esta organización a sobrevivir, prosperar y reinvertirse. HISTORIA El movimiento por los derechos territoriales indígenas, Filipinas Los protagonistas estatales y corporativos, incluidas las operaciones mineras a gran escala, habían estado invadiendo tierras ancestrales en Filipinas. El Movimiento por los Derechos Territoriales Indígenas en Filipinas, particularmente entre el pueblo lumad en Mindanao, tenía tres objetivos: Resistir el desplazamiento tanto por parte de protagonistas estatales como corporativos. Proteger las tierras indígenas de la explotación. Asegurar el reconocimiento legal de los derechos territoriales indígenas. El movimiento negoció los tres tipos de tormentas causados por estos oponentes: Tormenta del desarrollo: Desacreditar: Los oponentes, incluidos algunos funcionarios del gobierno e intereses corporativos, buscaron socavar la credibilidad de los grupos indígenas al retratarlos como obstructivos o radicales. El movimiento enmarcó el debate en sus términos y utilizó su relato sobre los derechos humanos y la justicia ambiental. El movimiento utilizó mensajeros de confianza entre los medios y el apoyo internacional para resaltar sus reclamos legítimos Descontar: Los oponentes trataron de minimizar la importancia del tema de los derechos territoriales, con afirmaciones de que la tierra tenía poco valor económico o que los reclamos indígenas eran exagerados. El movimiento mantuvo su relato al presentar congruentemente evidencia de la importancia cultural, ecológica y legal de su tierra. Desviar: Para distraer la atención, los oponentes a veces se centraban en temas no relacionados, como la supuesta corrupción o las luchas internas dentro del movimiento. Los activistas evitaron involucrarse directamente, y mantuvieron un enfoque claro en sus temas centrales y en la divulgación de cualquier intento de desviar el relato de los derechos territoriales en juego. Engañar: Los oponentes propusieron soluciones falsas o reuniones engañosas para apaciguar a los activistas sin abordar sus preocupaciones fundamentales. El movimiento publicó las tácticas que estaba tomando el oponente, se mantuvo vigilante, verificó los hechos de las ofertas y exigió un compromiso genuino en lugar de gestos simbólicos. Tormenta situacional Demorar: Los organismos gubernamentales y las corporaciones a veces hacían promesas simbólicas de consultas o negociaciones mientras continuaban con sus proyectos. El movimiento se adaptó utilizando estas demoras para construir alianzas más amplias y asegurar apoyo adicional de organismos tanto nacionales como internacionales. Dividir: Los oponentes intentaron crear divisiones dentro de los grupos indígenas o entre ellos y las comunidades locales. El movimiento trabajó para fomentar la unidad y la solidaridad a través de la organización popular y el alcance a otras comunidades afectadas. Endulzar: Los oponentes ocasionalmente ofrecían pequeñas concesiones para apaciguar a los activistas mientras continuaban con actividades perjudiciales. El movimiento evitó ser apaciguado al enfocarse en metas a largo plazo y mantener presión sobre los responsables políticos. Negar: Los oponentes a menudo intentaban negar la existencia o la importancia de los derechos territoriales indígenas. El movimiento usó el peso de los oponentes en su contra: utilizó marcos legales y estándares internacionales de derechos humanos para afirmar sus reclamos y movilizar apoyo. Tormenta existencial Destruir: Los oponentes utilizaron una represión grave contra el movimiento, que incluía ataques violentos y acciones legales contra los activistas. El movimiento priorizó la resiliencia como su estrella cercana, lo que le ayudó a: Concentrar su fuerza en la debilidad de los oponentes a través de casos legales de alto impacto. Compartir recursos con organizaciones internacionales de derechos humanos que también tomaron acción. Crear la apariencia de fuerzas dispersas: Resaltar la gravedad de la represión, impulsando así el apoyo global. El Movimiento por los Derechos Territoriales Indígenas en Filipinas logró varios éxitos, entre los que se incluyen: Reconocimiento creciente de los derechos territoriales indígenas en algunas áreas. Mayor conciencia internacional sobre los problemas que enfrenta el pueblo lumad. A pesar de los desafíos y la represión continuos, las respuestas estratégicas del movimiento ayudaron a mitigar algunos de los impactos de las diversas tormentas que encontraron, demostrando resiliencia y adaptabilidad frente a una oposición multifacética. Lectura adicional: https://populationandsecurity.com/lumads-in-the-philippians-an-enduring-fight-for-indigenous-rights/; consulte también https://www.unep.org/news-and-stories/story/us-land-life; y https://youtu.be/LwQpFmcR2eY. TOOL Simulation & Preventation Revise su gráfico de tormentas. En grupo, analicen las crisis u oportunidades más probables que podrían surgir debido a las acciones de sus oponentes contra usted o contra otros. Pegue estos escenarios más probables en el diagrama de tormentas. ¿A cuál de las estrategias "D" se parece? Considere los cuatro tipos de estrategia y los ejemplos de respuesta del diagrama de tormenta. ¿Cuál podría adoptar? ¿Cuáles podrían ser las consecuencias, los nuevos desafíos o las oportunidades que podrían surgir en el sistema como resultado? Acuerde y redacte su plan proactivo para disipar la presión de los oponentes con antelación, y su plan reactivo para responder a la presión de los oponentes. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 8 La fuerza engendra resistencia Los sistemas resisten el cambio — pero la resistencia puede convertirse en impulso. Este capítulo explora cómo identificar y trabajar con “estrellas fugaces”: fuerzas disruptivas y aliados inesperados que pueden cambiar la dirección de un sistema. Hay fuerzas resistentes en cada sistema con las que puede trabajar. El proverbio lakota “La fuerza engendra resistencia” puede inspirar esperanza -y frustraciones familiares- en cualquier activista. Cuando miramos a nuestro alrededor, vemos que no estamos solos al buscar el cambio. Otros activistas, grupos y alianzas también están persiguiendo metas, que pueden alinearse o entrar en conflicto con las nuestras. Cuando actúe, espere reacciones. En cada nivel del sistema, habrá resistencia real, potencial o emergente por parte de personas y organizaciones con diferentes grados de éxito. A esto lo llamamos estrellas fugaces -pueden ser destructivas, cambiando la órbita y la estructura de los planetas, las lunas y otras estrellas- pero en muchas culturas, ver una representa buena suerte y esperanza. Con una perspectiva de cambio sistémico, reconocemos la importante oportunidad de una disrupción productiva que podría surgir al cambiar los patrones de cómo están ocurriendo las interacciones, dónde se distribuye la información y quién está tomando decisiones. Algunas de las campañas más impactantes han surgido de alianzas inesperadas entre movimientos, cuando diversos protagonistas unen fuerzas para crear nuevos relatos compartidos. Los aparentes éxitos o reacciones exageradas de los oponentes pueden crear oportunidades importantes e inesperadas. “Los movimientos nacen de conexiones críticas más que de masa crítica” Grace Lee Boggs, activista feminista estadounidense. Algunas estrellas fugaces, como ejemplo, con las que las campañas han colaborado con éxito incluyen: Organizaciones de acción directa. Maestros. Médicos y personal de enfermería. Sindicatos. Movimientos de personas sin tierra. Organizaciones LGBTQI+. Científicos. Famosos. Trabajadores del transporte. Empresas de tecnología emergentes. Inversores activistas (inversores que buscan de manera proactiva cambiar cómo funcionan las empresas). Milmillonarios a favor de los impuestos. Trabajadores de fábricas, por ejemplo, en fábricas de municiones. Asociaciones de abogadas para la mujer. Movimientos de adultos mayores. Empleados de bancos. Modelos de moda. Redes de activistas digitales, p. ej. Anonymous. Es esencial identificar estas estrellas fugaces como interrupciones y alternativas con las que podemos trabajar para fortalecer y construir una resistencia efectiva y cambiar la salud de un sistema. Una estrella fugaz puede crear impulso para el cambio sistémico, y la clave es trabajar con ella para cambiar el sistema en una dirección que avance hacia sus estrellas cercanas y guías. A menudo, las organizaciones planean lograr un cambio asumiendo que pueden hacerlo solas, incluso si crean un mapa de partes interesadas. Se sabe que una organización de campaña global bien conocida tenía la teoría del cambio de que solo ella podría marcar la diferencia. Desde entonces, se ha diversificado para apoyar a otras organizaciones locales mejor capacitadas para manejar conflictos y otros problemas. Necesitamos centrarnos en construir poder con y poder interno para desmantelar o cambiar el poder que se ejerce sobre nosotros. El cambio no es unidireccional. No podemos ignorar a los que nos rodean si queremos cambiar los sistemas. A medida que el extractivismo empeora y se transforma en nuevas formas para justificar su existencia continua (por ejemplo, la minería de minerales críticos en el continente africano en nombre de la energía renovable para estilos de vida de sobreconsumo en Europa y América del Norte), las alianzas entre movimientos y las alianzas inesperadas se vuelven más cruciales para cambiar los sistemas. Proponemos que mire a través del sistema al que se está enfocando para estrellas fugaces y se acerque proactivamente a ellas para: Compartir sus metas. Compartir su análisis del sistema y enfoques para el cambio. Debatir cómo podría colaborar ahora y en diferentes escenarios. Acordar compromisos conjuntos, colaboraciones y cómo compartirán recursos. HISTORIA Nunca más inactivos, Canadá La campaña Nunca más inactivos (Idle No More) fue lanzada por cuatro mujeres indígenas -Sheila Watt-Cloutier, Nina Wilson, Jessica Gordon y Sylvia McAdam- que estaban preocupadas por los cambios legislativos que amenazaban los derechos indígenas y las protecciones ambientales en Canadá. Construyeron un impulso de movimiento a través de las redes sociales y la organización popular, movilizando un amplio apoyo en comunidades indígenas y no indígenas. La campaña tenía como objetivo abordar y oponerse a medidas legislativas como el proyecto de ley C-45 del Canadá, que el movimiento argumentó que socavaba los derechos territoriales indígenas y las salvaguardias ambientales. La campaña adoptó el siguiente enfoque: Reconocimiento de que el cambio sistémico necesita alianzas a nivel del sistema. Nunca más inactivos destacó la necesidad de un cambio sistémico y una relación respetuosa, de nación a nación, entre el Canadá y los pueblos indígenas. Esto se convirtió en una parte fundamental de su mensaje. Busque estrellas fugaces: La campaña sabía que necesitaba construir una amplia coalición de seguidores para desafiar estas políticas y abogar por un mayor respeto y reconocimiento de los derechos indígenas, por lo que se dispuso a trabajar con otras estrellas fugaces. Conexiones críticas antes de la masa crítica: La campaña enfatizó la importancia de la colaboración entre comunidades indígenas y no indígenas, para aprovechar el poder interno. Nunca más inactivos construyó alianzas diversas a través de construir poder con grupos ambientales, sindicatos y organizaciones de la sociedad civil, para fortalecer su defensa e influir en los debates de políticas. El movimiento luego utilizó estas conexiones para amplificar su mensaje. Tácticas para ayudar a las personas a conectarse, aprender y organizarse: Usó las redes sociales para conectar a activistas y seguidores en el Canadá y a nivel global. Protestas organizadas, enseñanzas y bailes multitudinarios (flash mobs) para llamar la atención sobre los problemas de la soberanía indígena, la justicia ambiental y los derechos humanos. La campaña Nunca más inactivos se convirtió en un movimiento y tuvo éxito de muchas maneras: Sacó a la luz los problemas indígenas en el discurso político canadiense. Ayudó a catalizar una mayor conciencia pública sobre los derechos indígenas y contribuyó a la creación de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación (Truth and Reconciliation Commission, TRC), que se estableció para abordar el legado de las escuelas residenciales y promover la reconciliación. Los esfuerzos del movimiento han tenido un impacto duradero en la sociedad canadiense, influyendo en la opinión pública y en las políticas sobre problemas indígenas. Ha provocado debates importantes sobre la necesidad de una reconciliación genuina y cambios sistémicos para abordar las injusticias históricas. La campaña Nunca más inactivos sigue desempeñando un papel en el proceso de reconciliación más amplio en el Canadá. Ha ayudado a mantener el impulso para abordar los problemas indígenas, que incluyen los derechos territoriales, la autogobernanza y las disparidades socioeconómicas. El movimiento también ha sido fundamental para impulsar acciones y políticas concretas que apoyen los Llamados a la Acción de la TRC y fomenten una relación más respetuosa entre los pueblos indígenas y el gobierno canadiense. Read more: https://idlenomore.ca/ HERRAMIENTA Estrellas fugaces Detecta las disrupciones: Vuelve a mirar tu Mapa Estelar. ¿Dónde hay disrupciones actuales o emergentes que están cambiando el equilibrio del sistema? ¿Qué relaciones les dan poder con otros o dentro del sistema? ¿Qué podrían necesitar estos disruptores para tener un mayor impacto? ¿Qué podría ayudarlos o impedirlo? Sigue el camino: Rastrea el camino de cada estrella fugaz. ¿Qué es probable que ocurra? ¿Hacia dónde se dirige? ¿Qué tan rápido se está moviendo? ¿Chocará con otro elemento, relación u otra estrella fugaz? Evalúa el impacto: ¿Qué tan influyente podría ser esta estrella fugaz? ¿Qué ocurrirá en el momento del impacto? ¿Hará que una relación se estabilice, se estanque, se vuelva viciosa o virtuosa? ¿La estrella fugaz reemplazará otro elemento en una relación? ¿Qué efecto tendrá eso? ¿Se fragmentará y afectará múltiples relaciones? Considera el tiempo: ¿Qué pasa si varias estrellas fugaces impactan al mismo tiempo? Colabora: Organiza una reunión con otras estrellas fugaces (organizaciones, individuos) o con las personas más relevantes para discutirlas. ¿Qué quieren los demás del sistema? Comparte tu estrategia. ¿Pueden encontrar un terreno común para colaborar? ¿Cómo podría eso cambiar el sistema y en qué nivel? Prioriza: ¿Qué colaboraciones deben priorizarse, cuándo y cómo? Aunque el impacto en el nivel más profundo crea el mayor cambio, tú o tus aliados pueden necesitar enfocarse simultáneamente en otros niveles del sistema para garantizar que eso ocurra. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Capítulo 1 Vivimos en sistemas No hay un conjunto único de definiciones para los conceptos clave en el pensamiento sistémico (systems thinking) y las comunicaciones estratégicas. Incluso la palabra para “relato” no se traduce bien en diferentes idiomas que no sean el inglés. Sin embargo, con el propósito de una comprensión compartida, es útil formar juntos un vocabulario compartido que utilizaremos con la metodología S.E.N.S.E. A continuación, se encuentra nuestra definición de términos clave en estrategia, comunicaciones y sistemas. Estrategia Estrategia: Un plan de acción para lograr una meta específica. Involucra diferentes acciones o tácticas en diferentes lugares y momentos. Comunicaciones Comunicaciones: La difusión o intercambio de información, el conocimiento o las ideas a través del habla, la escritura, las señales no verbales, los medios electrónicos o tradicionales y las conversaciones sociales a gran escala. La comunicación es el pegamento que une la estrategia y la impulsa hacia adelante en la vida real. Las estrategias que tratan las comunicaciones como un pensamiento posterior a menudo fracasan. Simplemente transmitir información, especialmente contenido alarmante o controvertido, puede exacerbar la negación y la polarización. Estructuración: Las elecciones que hacemos sobre cómo presentar ideas (consciente o inconscientemente) que moldean cómo las personas piensan, sienten y actúan, generalmente orientadas hacia cambios a largo plazo. Estructuramos ideas utilizando los siguientes bloques de construcción: Relato: Una gran idea que le ayuda a comprender el mundo, por ejemplo, el relato de su esfuerzo para lograr su propio éxito a través del trabajo arduo. Un relato contiene tipos de personajes, tramas, lugares, como el Recorrido del héroe. Los relatos están compuestos por historias. Historia: Un relato específico de eventos o ideas. Una historia contiene personajes, tramas y lugares específicos, como Luke Skywalker en La guerra de las galaxias. Las historias están compuestas por mensajes. Mensaje: Una idea, punto de conversación, frase o etiqueta que se adapta al momento político, generalmente orientada hacia un cambio de actitud/comportamiento a corto plazo. Comunicaciones estratégicas: Un programa de comunicaciones diseñado intencionalmente para avanzar en el progreso hacia una meta definida. Para lograr este propósito, las estrategias entrelazan enfoques de una variedad de disciplinas de comunicación, que incluyen, aunque no taxativamente: relaciones públicas, compromiso con los medios, mercadeo digital y de personas influyentes, publicidad, campañas sobre algún tema, defensoría cibernética, etcétera. Las comunicaciones estratégicas eficaces comienzan con la comprensión efectiva del público objetivo y, por lo general, implican involucrar a ese público con su conocimiento o ideas para inspirar un cambio en la comprensión, la acción o las decisiones. Para hacer esto: Identifique y escuche al público objetivo adecuado. Cree e intercambie información personalizada y basada en valores a través del servicio de mensajería más eficaz, canales relevantes, en el momento adecuado, en un proceso repetido. Diseñe y entregue estrategias y tácticas de las disciplinas de comunicación más relevantes, que incluyen relaciones públicas y con los medios, mercadeo digital y de personas influyentes, así como investigación social y de público. El trabajo de cambio narrativo intenta influir en los relatos que dan forma a las leyes, sociedades y normas, y en cómo se implementan. Sistemas Sistemas: Combinaciones de elementos tangibles (por ejemplo, personas e instituciones) y elementos intangibles (valores y normas) que trabajan juntos hacia una meta común, tal como en un ecosistema natural, un gobierno o el cuerpo humano. El pensamiento estratégico lineal supone una relación directa de causa y efecto entre los elementos. El enfoque clásico implica: Definir el problema. Establecer una meta S.M.A.R.T. Identificar a una persona responsable de tomar decisiones o público objetivo. Esbozar una estrategia con objetivos. Definir y ejecutar tácticas y planes. El pensamiento lineal puede funcionar en situaciones ordenadas y menos complejas con pocos protagonistas, pero a menudo falla cuando buscamos un cambio sistémico a nivel de la sociedad. El pensamiento sistémico (systems thinking) se centra en las relaciones entre las partes de un sistema, no solo en las partes en sí. Es como ver un bosque y entender cómo los árboles, el suelo, los animales y el clima interactúan para formar un sistema interconectado. En el pensamiento sistémico (systems thinking), el todo es más que la suma de sus partes, y las conexiones entre las partes son cruciales. Abordar problemas como sistemas Las campañas, los programas y los proyectos ganadores requieren una estrategia de cambio narrativo eficaz, con comunicaciones estratégicas y pensamiento sistémico (systems thinking) en su núcleo. Utilice la herramienta de este capítulo para practicar la aplicación de una perspectiva sistémica a un enfoque de análisis de problemas comunes, un análisis de contexto o análisis P.E.S.T.L.E. Un análisis de contexto incluye factores, tales como normas sociales y públicos clave que no siempre son visibles, pero que dan forma al sistema y al statu quo.** Nota al pie: ** Para realizar un análisis P.E.S.T.L.E., enumere los factores políticos (political), económicos (economic), sociales (social), tecnológicos (technological), legales (legal) y ecológicos (environmental) que afectan o podrían afectar el desafío o sistema que usted está enfrentando. Para realizar un análisis de contexto, enumere las normas sociales, los relatos, las emociones y las identidades del público, así como también los factores P.E.S.T.L.E. mencionados anteriormente. CONCEPTO El pensamiento sistémico adopta la interconexión La manera en que muchos de nosotros aprendemos a pensar sobre la resolución de problemas es más eficaz para desafíos simples y ejercicios controlados en el aula. Décadas de educación y socialización convencionales, arraigadas en el “pensamiento ilustrado” de Europa, nos han enseñado a descomponer el mundo en partes manejables y a ver los problemas de manera aislada, abordando un desafío por vez. Este enfoque de resolución de problemas de sentido común informa implícitamente cómo los adultos de muchas de las culturas y geografías del mundo abordan los desafíos que enfrentan en sus vidas laborales, ya sea estableciendo políticas gubernamentales o definiendo la estrategia corporativa de una empresa. Si bien este podría ser el enfoque más efectivo para organizar que una familia comparta las tareas del hogar o que los amigos dividan la compra de alimentos en el supermercado, rara vez es el enfoque correcto para lograr un progreso real en la resolución de problemas ambientales y sociales más grandes. El problema con este enfoque de “sentido común” es que tiende a centrarse en tratar los síntomas más visibles, pero no en resolver realmente las causas raíz de lo que vemos. Pero cuando miramos al mundo a través de una perspectiva sistémica, vemos que todo está interconectado. Los problemas están relacionados con muchos elementos dentro de sistemas dinámicos. Si solo tratamos un síntoma, los efectos de nuestras intervenciones a menudo conducen a consecuencias no deseadas en otras partes del sistema. El pensamiento sistémico (systems thinking) nos muestra que todo es parte de un todo más grande y que las conexiones entre todos los elementos son críticas. Nos ayuda a ser más eficaces.* Los sistemas de la vida real a menudo son no lineales y complejos, en lugar de estar organizados de manera ordenada en capas estructuradas. Entonces, ¿por dónde empezamos? Los diagramas como los que se muestran a continuación nos ayudan a comprender inicialmente las capas de un sistema. Si está familiarizado con un análisis P.E.S.T.L.E. (políticos [political], económicos [economic], sociales [social], tecnológicos [technological], legales [legal] y ecológicos [environmental]) del problema que está enfrentando, es un buen lugar para comenzar. La metodología S.E.N.S.E. se inspira en el MobLab para adaptar y extender un análisis PESTLE con una perspectiva sistémica. Lea la historia a continuación como un ejemplo y trate de usar las herramientas para ver sus desafíos a través de una perspectiva sistémica. Nota al pie: *Agradecemos a MobLab (texto adaptado de la presentación de MobLab) HISTORIA Ayudar a Delhi a respirar, India Los ciudadanos de Delhi estaban frustrados. Para el invierno de 2015, las décadas de contaminación del aire en Delhi habían alcanzado sus peores niveles; entre los peores del mundo. La actividad humana y la demanda de mercaderías habían impulsado la contaminación industrial a través de la quema de cultivos, las emisiones de los vehículos y de las infraestructuras. Junto con medidas gubernamentales inadecuadas, esto tuvo grandes impactos ecológicos en Delhi y más allá. Los defensores vieron cómo estas capas del sistema estaban interconectadas, y cuántos grupos sociales diferentes se vieron afectados. Sabían que reunir a los diferentes grupos de Delhi sería clave para lograr que el gobierno cambiara sus políticas para mejorar la calidad del aire. Luego formaron la campaña Ayudar a Delhi a respirar (Help Delhi Breathe) como una plataforma para que las personas compartan sus preocupaciones y movilicen acciones. Esto estaba arraigado en un movimiento nacional más amplio, la Coalición Nacional para el Aire Limpio (National Coalition for Clean Air). La campaña de Delhi utilizó las redes sociales y redes en el terreno para crear conciencia y hacer participar a las personas en una visión diferente para la ciudad y sus comunidades. Movilizar comunidades interconectadas La campaña se vinculó con las partes interesadas que fueron todas directamente afectadas por la contaminación: grupos locales, activistas de larga data y nuevos participantes. Utilizó mensajes creativos para crear conciencia y movilizar la acción. Se concentraron en grupos específicos de clase media y alta influyentes y conocedores de la tecnología: Madres y escuelas: Las escuelas monitorearon la calidad del aire y comunicaron los peligros a las familias, convirtiendo a las madres en defensoras clave del aire limpio. Para las personas en el poder fue difícil ignorar a este grupo. Empresarios: Líderes de pequeñas empresas y de empresas emergentes, tal como una empresa que fabrica máscaras respiratorias elegantes, se unieron a la campaña, promoviendo soluciones y organizando eventos, tales como las Ferias del Aire Limpio (Clean Air Fairs). Esto mostró que aquellas personas de la industria, responsables de la causa raíz de la contaminación, querían acción. Expatriados: Los extranjeros que viven en Delhi, acostumbrados a estándares ambientales más estrictos, expresaron sus preocupaciones, llamando más la atención sobre el tema. Muchas de estas personas tenían fuertes conexiones con la industria y el gobierno. Acciones directas para que adopten los interesados y se sientan parte de algo más grande: Eventos: Para demostrar el apoyo diverso en toda la sociedad: La primera manifestación contra la contaminación del aire en enero de 2016, que movilizó a cientos de personas y generó un debate mediático, dio como resultado la nueva política de transporte del gobierno. Para mostrar apoyo empresarial: La campaña organizó la Feria del Aire Limpio, que reunió a empresas verdes y organizaciones locales para promover soluciones climáticas. Recolección de peticiones de casi 100 000 firmas cada una: Para las pantallas de contaminación del aire: para que todas las partes interesadas pudieran ver el estado actual de la calidad del aire. Para la aprobación de la Política Solar de Delhi: para que las personas y las empresas pudieran hacer que el gobierno rinda cuentas. Enfoque sistémico para mantener el impulso Se necesita tiempo para construir la arquitectura de la campaña para influir en las capas humanas e industriales del sistema y cambiar el pensamiento de las personas responsables de tomar las decisiones. Ayudar a Delhi a respirar mantuvo la presión y el impulso: Organizando y comprometiendo a las comunidades: Actividades más pequeñas durante temporadas menos contaminadas. Asociándose con grupos populares para impulsar soluciones renovables, tales como la energía solar residencial. Ejecutando campañas digitales y fuera de línea, entre las que se incluyen encuestas, videos y contenido en redes sociales que alcanzó a millones de personas. Ayudar a Delhi a respirar influyó en el discurso público, involucró a diversos grupos comunitarios y presionó con éxito al gobierno para que reconociera y abordara la crisis de contaminación del aire. La campaña involucró a miles de ciudadanos y organizaciones, obtuvo 50 menciones de los medios y millones de vistas en redes sociales. También capacitó a 40 embajadores solares, creó 1750 oportunidades de evaluación solar y apoyó coaliciones a nivel nacional por el aire limpio, estableciendo una base para la defensa ambiental continua. Como resultado, el gobierno aprobó una nueva Política Solar para Delhi, y el ministro de Salud se comprometió a establecer pantallas de calidad del aire para que el público pudiera ver el estado de su calidad del aire en cualquier momento. Lea más: https://mobilisationlab.org/stories/help-delhi-breathe-clean-air-delhi/ and https://www.purpose.com/case_studies/help-delhi-breathe. HERRAMIENTA Planteamiento del problema y Círculos de sistemas Escribe el problema que intentas resolver en una o dos oraciones. Asegúrate de tener claras las diferencias entre el problema y sus causas y consecuencias a corto y largo plazo. Círculos de sistemas Dibuja los círculos concéntricos de arriba en una hoja A3 y pégalos en la pared. Consigue un juego de notas adhesivas. Anota y pega cada factor clave que influye en el funcionamiento de este sistema, uno por Post-it. Si estás en grupo, trabaja primero individualmente y solo después compara tus notas. Escribe y pega en el diagrama cada actor que puede ayudar a solucionar el problema o empeorarlo; y cada fuerza impulsora que puede persuadir a los tomadores de decisiones. Dibuje líneas de relación (líneas gruesas para influencias o relaciones fuertes, líneas finas para las débiles) entre los Post-It. Agrupa los factores. Entre ellos, añade un signo de interrogación a cualquiera sobre el que tengas dudas. Dé un paso atrás y discuta Analicen juntos el Diagrama de Problemas y los Círculos de Sistemas: ¿Qué les dicen estos diagramas sobre el desafío al que se enfrentan? ¿Cómo impulsan las comunicaciones esas relaciones? “Un sistema nunca es la suma de sus partes; es el producto de su interacción.” Russell L. Ackoff Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 14 Los valores son las rocas firmes Los valores son la base de las cosmovisiones, moldeando decisiones, comunidades y comportamientos. Para movilizar a los actores, las campañas deben apelar a los valores que ya priorizan, especialmente la comunidad (ética, conexión) y la autonomía (apertura al cambio). Una parte interesada querrá actuar si apelamos a sus valores. Así como la luna, los vientos y las corrientes oceánicas moldean los mares, el fondo del océano (roca firme) también desempeña un papel crucial al afectar la densidad y la temperatura del agua que lo rodea. Los valores son la roca firme o el cimiento de nuestra cosmovisión. Ellos moldean nuestros comportamientos, las comunidades a las que nos unimos e, incluso, las personas y los medios que establecen las reglas para nuestro mundo. Las prioridades de valor son nuestros valores preferidos. Sirven como estándares, guiándonos en decidir qué es bueno o valioso. Pueden cambiar lenta o rápidamente si están en una crisis donde, por ejemplo, la prioridad de valor del altruismo de alguien podría cambiar para poner comida en la mesa para su familia. Como defensores y comunicadores, nuestro público objetivo puede que no siempre priorice los mismos valores que nosotros. Como expresó un experto en comunicaciones estratégicas: “Recuerde: No somos la audiencia”. Nuestra tarea es apelar a ciertas prioridades de valor en ciertas situaciones. Podemos enmarcar mensajes para resaltar diferentes valores, ayudando a fortalecer la capacidad de nuestra audiencia para experimentar y utilizar esos valores en su propia toma de decisiones. “No puedes hacer que las personas cambien, salvo en la dirección en la que quieren cambiar” Milton Rokeach / Shalom Schwarz Hemos creado una guía para enmarcar mensajes para diferentes relaciones y audiencias según sus valores, adaptada del trabajo de Liz Manne y Harmony Labs, basada en Shalom Schwarz. Esta guía comienza estableciendo cuatro áreas de prioridades de valor: Autonomía (yo): Apertura al cambio (valores como hedonismo, estimulación, autodirección). Estos valores priorizan la búsqueda de nuevas experiencias. Comunidad (nosotros): Autotranscendencia (valores como universalismo, benevolencia). Estos valores priorizan la ética, las nuevas ideas y la conexión de las acciones con los valores. Autoridad (yo): Automejoramiento (valores como logro, poder). Estos valores priorizan el éxito personal y la influencia. Orden (nosotros): Conservación (valores como seguridad, conformidad, tradición). Estos valores priorizan la estabilidad y la autoestima. Este marco nos ayuda a identificar los valores de las relaciones clave y las personas que mantienen el equilibrio del sistema. También nos guía en la formulación de nuestros mensajes para influir en estas relaciones y partes interesadas. “Alimenta lo que deseas que crezca, no lo que deseas combatir. Construir poder narrativo exige construir nuevos vocabularios. Esto requiere hacer que las personas se familiaricen con tus ideas en lugar de usar marcos y tropos viejos y dañinos para transmitir tu punto de vista” Thomas Coombes Para movilizar la acción por el cambio social o ambiental, debemos apelar a los valores más grandes que a los autointrínsecos de la comunidad (autotrascendencia) y la autonomía (apertura al cambio). Si intentamos apelar solo al interés propio o a los valores de estatus social, estamos siendo incoherentes con nuestra misión, menos eficaces y no estamos construyendo los cambios que queremos ver. Cuando se combina con otras herramientas analizadas en esta sección, tenemos una manera integral de dirigir y enmarcar todos nuestros mensajes. Lea más: Narrative Observatory sobre las audiencias de Liz Manne y Harmony Labs’ con ejemplos de los EE. UU.: https://narrativeobservatory.org/audiences. CONCEPTO Diez valores personales básicos Shalom Schwarz identificó diez valores personales básicos identificables en múltiples culturas: conformidad, tradición, seguridad, poder, logro, hedonismo, estimulación, autodirección, universalismo y benevolencia. El Centro de Investigación de Interés Público (Public Interest Research Centre, PIRC) creó un mapa de valores para mostrar dónde se relacionan algunos de estos valores y sus componentes. Recomendamos mirar el mapa para explorar cuán cerca están ciertos valores entre sí. Si un público objetivo prioriza un valor, será más fácil hacer que prioricen otro cercano a ese valor en el mapa. Si bien es útil para considerar agrupaciones de valores, no lo recomendamos para fines de planificación de campañas específicas. Fuentes: *El mapa y la rueda de valores son ambos de: Holmes T., Blackmore, E., Hawkins, R. y Wakeford, T. (2011), The Common Cause Handbook: Public Interest Research Centre https://publicinterest.org.uk/download/values/Common%20Cause%20Handbook.pdf HISTORIA Valores religiosos y cambio climático, Indonesia La religión ha demostrado ser una poderosa perspectiva o cosmovisión, a través de la cual las personas se organizan en Indonesia, específicamente durante elecciones como la elección presidencial de 2019. Indonesia es altamente vulnerable al cambio climático, experimentando impactos y catástrofes relacionados con el clima anualmente, pero aún no hay un relato unificador sobre los impulsores y las soluciones a la crisis climática. Con 1340 grupos étnicos y más de 700 lenguas locales, definir e identificar el cambio climático de la manera en que lo hacen los medios de comunicación y los científicos occidentales es un desafío. Es liminar: existe entre diferentes creencias y en los bordes de la comprensión. Mientras que algunos idiomas locales pueden describir fenómenos climáticos como “pancaroba”, “pagebluk” o “paceklik”, no hay un término único que encapsule el concepto científico del cambio climático. En Indonesia, la investigación nacional sobre la audiencia climática reveló que los indonesios confían más en las figuras del gobierno local y los líderes religiosos que en los funcionarios del gobierno nacional o en las ONG. Con el 87 % de la población siendo musulmana sunita, el islam desempeña un papel importante en la configuración de las dinámicas culturales y políticas. Sin embargo, comunicar la urgencia del cambio climático en 2019 fue un desafío debido al diverso panorama cultural y lingüístico, donde la terminología científica occidental no era fácilmente comprendida ni aceptada. La campaña MOSAIC (Musulmanes por Acciones Compartidas sobre el Impacto Climático, Muslims for Shared Actions on Climate Impact) se formó para movilizar a los indonesios para la acción climática alineando el mensaje con sus valores y sistemas de creencias existentes. La campaña necesitaba involucrar efectivamente a la población aprovechando los valores de Comunidad (autotrascendencia), priorizando la ética, nuevas ideas y conectando acciones con valores. Este enfoque subrayó la responsabilidad ética de los musulmanes de proteger el medioambiente, conectando la acción climática con las enseñanzas islámicas sobre la administración y la benevolencia. La campaña hizo esto a través de: Mapeo y compromiso del ecosistema: La campaña comenzó con un mapeo integral del ecosistema para identificar a los protagonistas clave y comprender sus valores, necesidades y acciones actuales. Organizaciones islámicas importantes, tales como Nahdlatul Ulama, Muhammadiyah y el Consejo de Ulemas de Indonesia (Indonesian Ulema Council, MUI) fueron identificadas como fundamentales debido a su influencia y alineación con los valores de comunidad y benevolencia. Estas organizaciones se comprometieron a través del diálogo y la colaboración para promover la responsabilidad ambiental como un valor islámico fundamental. Construir confianza y colaboración: La confianza y la colaboración se construyeron a través de varios encuentros, que incluye la organización del “Kongres Umat Islam untuk Indonesia Lestari” (Congreso de Musulmanes por una Indonesia Sostenible). Activar la prioridad de los valores de la comunidad: Este congreso enfatizó la responsabilidad ética de los musulmanes de cuidar el medioambiente, enmarcando la acción climática como un imperativo moral arraigado en los valores islámicos. El manifiesto elaborado en el congreso fue respaldado por el vicepresidente, un destacado líder islámico, reforzando aún más el mensaje. Desarrollar iniciativas: Después del congreso, la campaña desarrolló varias iniciativas alineadas con los valores de comunidad y autotrascendencia: Filantropía islámica para la financiación climática: “Sedekah Energy” y “Forest Waqf” para fomentar la acción ambiental basada en la comunidad, vinculando la donación caritativa con los esfuerzos de sostenibilidad. Proyectos de capacitación e incubación: Los proyectos “Bengkel Hijrah Iklim” liderados por jóvenes líderes islámicos para empoderar a la próxima generación de defensores del medioambiente. Centro de conocimiento: Un “Fiqh for Just Energy Transition” para legitimar y socializar la acción climática dentro de la comunidad islámica, garantizando que las acciones estén fundamentadas en las enseñanzas religiosas. Plataforma de redes sociales: “Umat untuk Semesta” fue una plataforma de redes sociales centrada en la intersección del islam y el medioambiente, que ayudaba a difundir el mensaje de la acción climática como una responsabilidad comunal y ética. Con éxito, la campaña: Involucró a millones de musulmanes en Indonesia al conectar la acción climática con los valores islámicos de benevolencia y comunidad. Obtuvo reconocimiento de medios, tales como AP, The New York Times y The Washington Post. Recibió el respaldo del vicepresidente de Indonesia y del Gran Inm de Istiqlal, la mezquita más grande del Sudeste Asiático. Sentó las bases para un movimiento climático sostenible e impulsado por valores. HERRAMIENTA Buscando la roca firme ¿Cuáles son los valores que impulsan su misión y que impulsan a las principales partes interesadas o relaciones que necesita influir? ¿Está apelando a los valores de comunidad o autonomía que son más grandes que uno mismo? ¿Cómo podría aprovechar los valores más grandes que uno mismo de su audiencia? Parte 1 Dibuja el gráfico de valores a la izquierda. Escribe en notas adhesivas y colócalas en el gráfico: La misión de tu organización o campaña; Las relaciones clave que necesitas influir; Los elementos del bucle profundo que mantienen el sistema; Las comunidades que son más confiables para las relaciones clave; Los mensajeros más confiables para las relaciones clave. Discute dónde se agrupan las notas adhesivas y dónde hay vacíos. ¿Qué te dice esto sobre las brechas de valores que necesitas cruzar para que tus objetivos actúen? Parte 2 Ahora, ¿cómo podrías enmarcar tu mensaje para apelar a los valores de comunidad y autonomía en tus audiencias? ¿Cómo podrías lograr que piensen más allá de sí mismos y pasen a la acción? Como grupo, redacten mensajes que puedan activar esta prioridad de valores en su audiencia, alineados con la misión de su campaña. Consideren cómo estos mensajes podrían integrarse en la marca o narrativa existente de su campaña, en la incidencia y en las comunicaciones. Busquen oportunidades para probar estos mensajes usando las técnicas de los Capítulos 15: Las decisiones se aprenden y 16: La emoción es oxígeno. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Propósito Aprender a establecer metas eficaces y cómo cambiar las relaciones para transformar un sistema. Cómo usar esta sección Lea esto antes de analizar a las partes interesadas o de establecer una meta u objetivos. Comprendemos nuestra posición actual y el sistema en el que estamos. Ahora, ¿a dónde vamos desde aquí? Durante miles de años, los humanos han mirado a las estrellas para entender su lugar en el mundo y navegar de un lugar a otro. Nos dan significado, comprensión y equilibrio. De manera similar, utilizamos un mapa estelar para trazar qué relaciones alimentan el sistema y cómo considerarlas al establecer metas a largo y corto plazo. Los sistemas no mueren: Una estrella guía y una estrella cercana actúan como una meta y objetivo para un sistema, que sirve como su brújula. Un sistema puede permitirse perder de vista su estrella cercana por un tiempo, pero cuando un sistema pierde de vista su estrella guía, puede perder su equilibrio y chocar. Las relaciones son poder: Sabemos más historias sobre constelaciones que sobre estrellas individuales porque el poder y el significado residen en las relaciones, no en los individuos. En este capítulo, aprendemos a identificar y centrarnos en las relaciones más influyentes en un sistema a través de las Constelaciones de relaciones. La solidaridad es un verbo: Se dice que la historia la escriben los vencedores. Los que ganan son proactivos, colaborativos y decididos. Aquí, aprendemos cómo aplicar nuestra propia fuerza para garantizar la justicia, específicamente para aquellos cuyas exclusiones se ven agravadas por múltiples represiones superpuestas a la vez. La fuerza engendra resistencia: Es fácil pasar por alto a las personas y grupos emergentes dentro de un sistema que podrían ayudarnos a hacer que ocurra el cambio. Las estrellas fugaces pueden ser destructivas en el espacio, pero son un signo de buena suerte en algunas culturas. Trabajar con estrellas fugaces colaborando a través de movimientos y más allá puede ayudar significativamente a cambiar sistemas. Los ciclos se pueden desbloquear: Los ciclos de estrellas y planetas alimentan las relaciones entre ellos. Entre esos ciclos hay uno profundo que impulsa todo el sistema. Solo colaborando para modificar este ciclo profundo podemos cambiar un sistema. Section summary Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 9 Los ciclos se pueden desbloquear Los sistemas funcionan a través de bucles que pueden impulsar el progreso o reforzar el estancamiento. Identificar el bucle profundo de un sistema —el ciclo subyacente que lo sostiene— es clave para desbloquear un cambio duradero. La Primavera Árabe ilustra cómo los bucles virtuosos, viciosos, estabilizadores y estancados pueden moldear la trayectoria de movimientos enteros. Desbloquear y reemplazar un ciclo profundo del sistema para cambiar el propio sistema. En el capítulo 6 vimos cómo las relaciones potencian los sistemas. Ya sean recíprocas, comensalistas o parasitarias, los diferentes miembros o elementos de cada relación (ya sean personas o cosas) pueden ganar o perder de sus interacciones. Estas interacciones se llaman ciclos. En este capítulo vemos cómo los ciclos potencian las relaciones. Cada sistema tiene múltiples ciclos entre múltiples protagonistas y elementos, y debajo de todo eso hay un ciclo profundo (o ciclos) que lo impulsa y lo sostiene, manteniéndolo alineado con su estrella guía. Los agentes de cambio pasan horas intentando dibujar o escribir una teoría de cambio lineal para explicar por qué o cómo sus esfuerzos tendrán éxito, cuando a menudo no han identificado cuáles elementos esenciales, relaciones o ciclos se necesitan cambiar. Aquí proponemos un enfoque más efectivo liderado por sistemas: identificar un ciclo profundo para explicar qué debe cambiar en niveles específicos del sistema. Entonces, las secciones 3 y 4 de este recurso nos ayudarán a establecer cómo hacer que ocurran esos cambios. Hay tres pasos en este proceso: Identificar los ciclos entre las relaciones en el sistema. Para comprender cómo funcionan estos ciclos, es útil tener en cuenta los cuatro tipos de ciclos: Los ciclos viciosos empeoran las cosas. Por ejemplo, la pobreza reduce la alfabetización. Esto aumenta el desempleo, lo que aumenta la pobreza. Los ciclos virtuosos mejoran las cosas. Por ejemplo, un padre que tiene alta confianza en su hijo le ofrece al hijo más libertad. El niño quiere que esto continúe y por eso se comporta bien, ganando más confianza. Los ciclos de estabilización evitan que empeoren las cosas. Por ejemplo, aumenta el uso de combustibles fósiles. Esto reduce las reservas disponibles, lo que provoca un aumento de precios. Esto reduce el uso de combustibles fósiles por parte de las personas. Los ciclos estancados impiden que mejoren las cosas. Por ejemplo, el comportamiento de un estudiante mejora, por lo que aumentan las expectativas del maestro. Entonces, el maestro elogia menos al estudiante y el comportamiento del estudiante no mejora más. Identifique los principales temas o problemas que resumen los ciclos. Estos podrían variar desde el espacio cívico y la libertad de expresión, hasta la aprobación de políticas gubernamentales por parte de la iglesia. Identifique dónde usted y cualquier estrella fugaz o aliado en el sistema podrían enfocarse para cambiar el sistema, y sus metas y objetivos. Notas al pie: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEPTO Ciclo virtuoso CONCEPTO Ciclo vicioso CONCEPTO Ciclo de estabilización CONCEPTO Ciclo estancado HISTORIA Ciclos de protestas y levantamientos en el Oriente Medio, a fines de 2010 Una serie de protestas y levantamientos antigubernamentales conocidos en el mundo occidental como la “Primavera Árabe” comenzó en el Oriente Medio a fines de 2010 y se extendió por varios países, entre los que se incluyen Túnez, Egipto, Libia, Yemen y Siria. En general, los movimientos en cada país tenían como objetivo desafiar a los regímenes autoritarios, exigir reformas democráticas y abordar las quejas económicas. Buscaban aprovechar las redes sociales para movilizar a las masas y amplificar el desacuerdo. Los defensores en algunos países se comunicaron y compartieron tácticas entre sí. Estas protestas y levantamientos demostraron múltiples tipos de ciclos: Ciclos virtuosos: En Túnez, la autoinmolación de Mohamed Bouazizi provocó protestas generalizadas. La rápida difusión de la información a través de las redes sociales creó un ciclo virtuoso: la mayor visibilidad de las protestas llevó a un mayor apoyo internacional y a una mayor movilización. El éxito en Túnez inspiró movimientos similares en otros países, generando un ciclo de retroalimentación positiva que fomentó protestas adicionales. Ciclos viciosos: En países como Siria y Libia, los levantamientos rápidamente se convirtieron en conflictos violentos. Las respuestas brutales de los regímenes llevaron a un ciclo vicioso: cuanto más grave era la represión, más radicalizada se volvía la oposición. Esto se exacerbó por diferentes formas de intervenciones internacionales y geopolíticas, que incluyen el apoyo y la facilitación de combatientes extranjeros en los países, Siria en particular. Estas dinámicas exacerbaron el conflicto, llevando a una violencia e inestabilidad prolongadas, y haciendo que la resolución pacífica fuera cada vez más difícil. Ciclos de estabilización: En algunos casos, los regímenes utilizaron ciclos de estabilización para mantener su control. Por ejemplo, en Egipto, la intervención del ejército después de la caída del presidente Mubarak tenía como objetivo estabilizar la situación manteniendo una apariencia de orden. Si bien inicialmente tuvo éxito en sofocar el descontento inmediato, también resultó en la perpetuación de prácticas autoritarias y la consolidación del poder militar, lo que muchos vieron como un regreso al antiguo régimen con un nuevo disfraz. Ciclos estancados: Las secuelas de las protestas en varios países vieron ciclos estancados. La falta de gobernanza eficaz y los impactos de los conflictos en curso y las guerras por poder geopolíticas que afectan directamente a países como Libia y Yemen llevaron a un estancamiento del progreso. En lugar de lograr reformas democráticas, estas naciones experimentaron una prolongada inestabilidad y recesión económica, y los sistemas políticos que permanecían agitados. Su estabilidad hoy sigue empeorando debido a sus posiciones en los puntos de cruce geopolíticos de conflictos entre otros estados poderosos, incluidos los EE. UU., Arabia Saudita e Irán. Estas protestas y levantamientos llevaron a resultados variados en toda la región. Túnez logró una transición relativamente exitosa hacia la democracia, mostrando el impacto positivo de los ciclos virtuosos. En contraste, países como Siria y Libia cayeron en un conflicto prolongado e inestabilidad, debido a ciclos viciosos y estancados que no cambiaron el sistema de manera positiva. La compleja interacción de estos ciclos que crea un estancamiento muestra cómo el impulso positivo inicial puede ser socavado por estructuras de poder arraigadas y factores externos, influyendo en el éxito a largo plazo de los movimientos sociales. Esto ilustra cómo múltiples tipos de ciclos pueden interactuar dentro de un solo movimiento más amplio, afectando diferentes aspectos y regiones de manera diferente, y moldeando el resultado general de la acción colectiva. HERRAMIENTA Ciclo profundo Identificar los bucles entre las relaciones en el sistema. Identificar los temas principales que resumen los bucles. Por ejemplo, en un país muy religioso y rico en bosques que exporta grandes cantidades de madera, podría haber tala ilegal que amenaza a las comunidades forestales y a los ecosistemas. Se acerca una elección general. El gobierno quiere continuar en el poder. Así, un bucle profundo podría incluir la relación entre los siguientes temas: Seguridad de las comunidades forestales en la labor de monitoreo de los bosques Niveles de deforestación legal e ilegal Libertad de los medios para acceder y compartir información Reputación del gobierno Inversión internacional en el país Aprobación de la Iglesia hacia el gobierno Potencial de reelección del gobierno 3. Identifica dónde tú y cualquier estrella fugaz o aliados en el sistema podrían enfocarse para cambiar el sistema, así como sus metas y objetivos. Por ejemplo, en el país rico en bosques, tu organización o tus aliados podrían enfocarse en: Construir relaciones con la Iglesia para acompañar a las comunidades forestales en el monitoreo de los bosques Establecer conexiones con diferentes medios de comunicación para asegurar acceso rápido a eventos relevantes en los bosques, así como apoyar a las comunidades forestales a convertirse en portavoces Abogar ante otros gobiernos sobre la necesidad de un monitoreo forestal independiente y seguro en tu país Construir relaciones con líderes de opinión que hablen sobre los beneficios de respetar a las comunidades forestales y de proteger su entorno Una vez hecho esto, recomendamos comparar este bucle profundo con las narrativas que encuentres en todo el sistema en el Capítulo 10. ¿Cómo es que este bucle profundo es causa de / se fortalece o debilita con esas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo