Sección 3 Navegación Capítulo 14 Los valores son las rocas firmes Los valores son la base de las cosmovisiones, moldeando decisiones, comunidades y comportamientos. Para movilizar a los actores, las campañas deben apelar a los valores que ya priorizan, especialmente la comunidad (ética, conexión) y la autonomía (apertura al cambio). Una parte interesada querrá actuar si apelamos a sus valores. Así como la luna, los vientos y las corrientes oceánicas moldean los mares, el fondo del océano (roca firme) también desempeña un papel crucial al afectar la densidad y la temperatura del agua que lo rodea. Los valores son la roca firme o el cimiento de nuestra cosmovisión. Ellos moldean nuestros comportamientos, las comunidades a las que nos unimos e, incluso, las personas y los medios que establecen las reglas para nuestro mundo. Las prioridades de valor son nuestros valores preferidos. Sirven como estándares, guiándonos en decidir qué es bueno o valioso. Pueden cambiar lenta o rápidamente si están en una crisis donde, por ejemplo, la prioridad de valor del altruismo de alguien podría cambiar para poner comida en la mesa para su familia. Como defensores y comunicadores, nuestro público objetivo puede que no siempre priorice los mismos valores que nosotros. Como expresó un experto en comunicaciones estratégicas: “Recuerde: No somos la audiencia”. Nuestra tarea es apelar a ciertas prioridades de valor en ciertas situaciones. Podemos enmarcar mensajes para resaltar diferentes valores, ayudando a fortalecer la capacidad de nuestra audiencia para experimentar y utilizar esos valores en su propia toma de decisiones. “No puedes hacer que las personas cambien, salvo en la dirección en la que quieren cambiar” Milton Rokeach / Shalom Schwarz Hemos creado una guía para enmarcar mensajes para diferentes relaciones y audiencias según sus valores, adaptada del trabajo de Liz Manne y Harmony Labs, basada en Shalom Schwarz. Esta guía comienza estableciendo cuatro áreas de prioridades de valor: Autonomía (yo): Apertura al cambio (valores como hedonismo, estimulación, autodirección). Estos valores priorizan la búsqueda de nuevas experiencias. Comunidad (nosotros): Autotranscendencia (valores como universalismo, benevolencia). Estos valores priorizan la ética, las nuevas ideas y la conexión de las acciones con los valores. Autoridad (yo): Automejoramiento (valores como logro, poder). Estos valores priorizan el éxito personal y la influencia. Orden (nosotros): Conservación (valores como seguridad, conformidad, tradición). Estos valores priorizan la estabilidad y la autoestima. Este marco nos ayuda a identificar los valores de las relaciones clave y las personas que mantienen el equilibrio del sistema. También nos guía en la formulación de nuestros mensajes para influir en estas relaciones y partes interesadas. “Alimenta lo que deseas que crezca, no lo que deseas combatir. Construir poder narrativo exige construir nuevos vocabularios. Esto requiere hacer que las personas se familiaricen con tus ideas en lugar de usar marcos y tropos viejos y dañinos para transmitir tu punto de vista” Thomas Coombes Para movilizar la acción por el cambio social o ambiental, debemos apelar a los valores más grandes que a los autointrínsecos de la comunidad (autotrascendencia) y la autonomía (apertura al cambio). Si intentamos apelar solo al interés propio o a los valores de estatus social, estamos siendo incoherentes con nuestra misión, menos eficaces y no estamos construyendo los cambios que queremos ver. Cuando se combina con otras herramientas analizadas en esta sección, tenemos una manera integral de dirigir y enmarcar todos nuestros mensajes. Lea más: Narrative Observatory sobre las audiencias de Liz Manne y Harmony Labs’ con ejemplos de los EE. UU.: https://narrativeobservatory.org/audiences. CONCEPTO Diez valores personales básicos Shalom Schwarz identificó diez valores personales básicos identificables en múltiples culturas: conformidad, tradición, seguridad, poder, logro, hedonismo, estimulación, autodirección, universalismo y benevolencia. El Centro de Investigación de Interés Público (Public Interest Research Centre, PIRC) creó un mapa de valores para mostrar dónde se relacionan algunos de estos valores y sus componentes. Recomendamos mirar el mapa para explorar cuán cerca están ciertos valores entre sí. Si un público objetivo prioriza un valor, será más fácil hacer que prioricen otro cercano a ese valor en el mapa. Si bien es útil para considerar agrupaciones de valores, no lo recomendamos para fines de planificación de campañas específicas. Fuentes: *El mapa y la rueda de valores son ambos de: Holmes T., Blackmore, E., Hawkins, R. y Wakeford, T. (2011), The Common Cause Handbook: Public Interest Research Centre https://publicinterest.org.uk/download/values/Common%20Cause%20Handbook.pdf HISTORIA Valores religiosos y cambio climático, Indonesia La religión ha demostrado ser una poderosa perspectiva o cosmovisión, a través de la cual las personas se organizan en Indonesia, específicamente durante elecciones como la elección presidencial de 2019. Indonesia es altamente vulnerable al cambio climático, experimentando impactos y catástrofes relacionados con el clima anualmente, pero aún no hay un relato unificador sobre los impulsores y las soluciones a la crisis climática. Con 1340 grupos étnicos y más de 700 lenguas locales, definir e identificar el cambio climático de la manera en que lo hacen los medios de comunicación y los científicos occidentales es un desafío. Es liminar: existe entre diferentes creencias y en los bordes de la comprensión. Mientras que algunos idiomas locales pueden describir fenómenos climáticos como “pancaroba”, “pagebluk” o “paceklik”, no hay un término único que encapsule el concepto científico del cambio climático. En Indonesia, la investigación nacional sobre la audiencia climática reveló que los indonesios confían más en las figuras del gobierno local y los líderes religiosos que en los funcionarios del gobierno nacional o en las ONG. Con el 87 % de la población siendo musulmana sunita, el islam desempeña un papel importante en la configuración de las dinámicas culturales y políticas. Sin embargo, comunicar la urgencia del cambio climático en 2019 fue un desafío debido al diverso panorama cultural y lingüístico, donde la terminología científica occidental no era fácilmente comprendida ni aceptada. La campaña MOSAIC (Musulmanes por Acciones Compartidas sobre el Impacto Climático, Muslims for Shared Actions on Climate Impact) se formó para movilizar a los indonesios para la acción climática alineando el mensaje con sus valores y sistemas de creencias existentes. La campaña necesitaba involucrar efectivamente a la población aprovechando los valores de Comunidad (autotrascendencia), priorizando la ética, nuevas ideas y conectando acciones con valores. Este enfoque subrayó la responsabilidad ética de los musulmanes de proteger el medioambiente, conectando la acción climática con las enseñanzas islámicas sobre la administración y la benevolencia. La campaña hizo esto a través de: Mapeo y compromiso del ecosistema: La campaña comenzó con un mapeo integral del ecosistema para identificar a los protagonistas clave y comprender sus valores, necesidades y acciones actuales. Organizaciones islámicas importantes, tales como Nahdlatul Ulama, Muhammadiyah y el Consejo de Ulemas de Indonesia (Indonesian Ulema Council, MUI) fueron identificadas como fundamentales debido a su influencia y alineación con los valores de comunidad y benevolencia. Estas organizaciones se comprometieron a través del diálogo y la colaboración para promover la responsabilidad ambiental como un valor islámico fundamental. Construir confianza y colaboración: La confianza y la colaboración se construyeron a través de varios encuentros, que incluye la organización del “Kongres Umat Islam untuk Indonesia Lestari” (Congreso de Musulmanes por una Indonesia Sostenible). Activar la prioridad de los valores de la comunidad: Este congreso enfatizó la responsabilidad ética de los musulmanes de cuidar el medioambiente, enmarcando la acción climática como un imperativo moral arraigado en los valores islámicos. El manifiesto elaborado en el congreso fue respaldado por el vicepresidente, un destacado líder islámico, reforzando aún más el mensaje. Desarrollar iniciativas: Después del congreso, la campaña desarrolló varias iniciativas alineadas con los valores de comunidad y autotrascendencia: Filantropía islámica para la financiación climática: “Sedekah Energy” y “Forest Waqf” para fomentar la acción ambiental basada en la comunidad, vinculando la donación caritativa con los esfuerzos de sostenibilidad. Proyectos de capacitación e incubación: Los proyectos “Bengkel Hijrah Iklim” liderados por jóvenes líderes islámicos para empoderar a la próxima generación de defensores del medioambiente. Centro de conocimiento: Un “Fiqh for Just Energy Transition” para legitimar y socializar la acción climática dentro de la comunidad islámica, garantizando que las acciones estén fundamentadas en las enseñanzas religiosas. Plataforma de redes sociales: “Umat untuk Semesta” fue una plataforma de redes sociales centrada en la intersección del islam y el medioambiente, que ayudaba a difundir el mensaje de la acción climática como una responsabilidad comunal y ética. Con éxito, la campaña: Involucró a millones de musulmanes en Indonesia al conectar la acción climática con los valores islámicos de benevolencia y comunidad. Obtuvo reconocimiento de medios, tales como AP, The New York Times y The Washington Post. Recibió el respaldo del vicepresidente de Indonesia y del Gran Inm de Istiqlal, la mezquita más grande del Sudeste Asiático. Sentó las bases para un movimiento climático sostenible e impulsado por valores. HERRAMIENTA Buscando la roca firme ¿Cuáles son los valores que impulsan su misión y que impulsan a las principales partes interesadas o relaciones que necesita influir? ¿Está apelando a los valores de comunidad o autonomía que son más grandes que uno mismo? ¿Cómo podría aprovechar los valores más grandes que uno mismo de su audiencia? Parte 1 Dibuja el gráfico de valores a la izquierda. Escribe en notas adhesivas y colócalas en el gráfico: La misión de tu organización o campaña; Las relaciones clave que necesitas influir; Los elementos del bucle profundo que mantienen el sistema; Las comunidades que son más confiables para las relaciones clave; Los mensajeros más confiables para las relaciones clave. Discute dónde se agrupan las notas adhesivas y dónde hay vacíos. ¿Qué te dice esto sobre las brechas de valores que necesitas cruzar para que tus objetivos actúen? Parte 2 Ahora, ¿cómo podrías enmarcar tu mensaje para apelar a los valores de comunidad y autonomía en tus audiencias? ¿Cómo podrías lograr que piensen más allá de sí mismos y pasen a la acción? Como grupo, redacten mensajes que puedan activar esta prioridad de valores en su audiencia, alineados con la misión de su campaña. Consideren cómo estos mensajes podrían integrarse en la marca o narrativa existente de su campaña, en la incidencia y en las comunicaciones. Busquen oportunidades para probar estos mensajes usando las técnicas de los Capítulos 15: Las decisiones se aprenden y 16: La emoción es oxígeno. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Propósito Aprender a establecer metas eficaces y cómo cambiar las relaciones para transformar un sistema. Cómo usar esta sección Lea esto antes de analizar a las partes interesadas o de establecer una meta u objetivos. Comprendemos nuestra posición actual y el sistema en el que estamos. Ahora, ¿a dónde vamos desde aquí? Durante miles de años, los humanos han mirado a las estrellas para entender su lugar en el mundo y navegar de un lugar a otro. Nos dan significado, comprensión y equilibrio. De manera similar, utilizamos un mapa estelar para trazar qué relaciones alimentan el sistema y cómo considerarlas al establecer metas a largo y corto plazo. Los sistemas no mueren: Una estrella guía y una estrella cercana actúan como una meta y objetivo para un sistema, que sirve como su brújula. Un sistema puede permitirse perder de vista su estrella cercana por un tiempo, pero cuando un sistema pierde de vista su estrella guía, puede perder su equilibrio y chocar. Las relaciones son poder: Sabemos más historias sobre constelaciones que sobre estrellas individuales porque el poder y el significado residen en las relaciones, no en los individuos. En este capítulo, aprendemos a identificar y centrarnos en las relaciones más influyentes en un sistema a través de las Constelaciones de relaciones. La solidaridad es un verbo: Se dice que la historia la escriben los vencedores. Los que ganan son proactivos, colaborativos y decididos. Aquí, aprendemos cómo aplicar nuestra propia fuerza para garantizar la justicia, específicamente para aquellos cuyas exclusiones se ven agravadas por múltiples represiones superpuestas a la vez. La fuerza engendra resistencia: Es fácil pasar por alto a las personas y grupos emergentes dentro de un sistema que podrían ayudarnos a hacer que ocurra el cambio. Las estrellas fugaces pueden ser destructivas en el espacio, pero son un signo de buena suerte en algunas culturas. Trabajar con estrellas fugaces colaborando a través de movimientos y más allá puede ayudar significativamente a cambiar sistemas. Los ciclos se pueden desbloquear: Los ciclos de estrellas y planetas alimentan las relaciones entre ellos. Entre esos ciclos hay uno profundo que impulsa todo el sistema. Solo colaborando para modificar este ciclo profundo podemos cambiar un sistema. Section summary Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 9 Los ciclos se pueden desbloquear Los sistemas funcionan a través de bucles que pueden impulsar el progreso o reforzar el estancamiento. Identificar el bucle profundo de un sistema —el ciclo subyacente que lo sostiene— es clave para desbloquear un cambio duradero. La Primavera Árabe ilustra cómo los bucles virtuosos, viciosos, estabilizadores y estancados pueden moldear la trayectoria de movimientos enteros. Desbloquear y reemplazar un ciclo profundo del sistema para cambiar el propio sistema. En el capítulo 6 vimos cómo las relaciones potencian los sistemas. Ya sean recíprocas, comensalistas o parasitarias, los diferentes miembros o elementos de cada relación (ya sean personas o cosas) pueden ganar o perder de sus interacciones. Estas interacciones se llaman ciclos. En este capítulo vemos cómo los ciclos potencian las relaciones. Cada sistema tiene múltiples ciclos entre múltiples protagonistas y elementos, y debajo de todo eso hay un ciclo profundo (o ciclos) que lo impulsa y lo sostiene, manteniéndolo alineado con su estrella guía. Los agentes de cambio pasan horas intentando dibujar o escribir una teoría de cambio lineal para explicar por qué o cómo sus esfuerzos tendrán éxito, cuando a menudo no han identificado cuáles elementos esenciales, relaciones o ciclos se necesitan cambiar. Aquí proponemos un enfoque más efectivo liderado por sistemas: identificar un ciclo profundo para explicar qué debe cambiar en niveles específicos del sistema. Entonces, las secciones 3 y 4 de este recurso nos ayudarán a establecer cómo hacer que ocurran esos cambios. Hay tres pasos en este proceso: Identificar los ciclos entre las relaciones en el sistema. Para comprender cómo funcionan estos ciclos, es útil tener en cuenta los cuatro tipos de ciclos: Los ciclos viciosos empeoran las cosas. Por ejemplo, la pobreza reduce la alfabetización. Esto aumenta el desempleo, lo que aumenta la pobreza. Los ciclos virtuosos mejoran las cosas. Por ejemplo, un padre que tiene alta confianza en su hijo le ofrece al hijo más libertad. El niño quiere que esto continúe y por eso se comporta bien, ganando más confianza. Los ciclos de estabilización evitan que empeoren las cosas. Por ejemplo, aumenta el uso de combustibles fósiles. Esto reduce las reservas disponibles, lo que provoca un aumento de precios. Esto reduce el uso de combustibles fósiles por parte de las personas. Los ciclos estancados impiden que mejoren las cosas. Por ejemplo, el comportamiento de un estudiante mejora, por lo que aumentan las expectativas del maestro. Entonces, el maestro elogia menos al estudiante y el comportamiento del estudiante no mejora más. Identifique los principales temas o problemas que resumen los ciclos. Estos podrían variar desde el espacio cívico y la libertad de expresión, hasta la aprobación de políticas gubernamentales por parte de la iglesia. Identifique dónde usted y cualquier estrella fugaz o aliado en el sistema podrían enfocarse para cambiar el sistema, y sus metas y objetivos. Notas al pie: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEPTO Ciclo virtuoso CONCEPTO Ciclo vicioso CONCEPTO Ciclo de estabilización CONCEPTO Ciclo estancado HISTORIA Ciclos de protestas y levantamientos en el Oriente Medio, a fines de 2010 Una serie de protestas y levantamientos antigubernamentales conocidos en el mundo occidental como la “Primavera Árabe” comenzó en el Oriente Medio a fines de 2010 y se extendió por varios países, entre los que se incluyen Túnez, Egipto, Libia, Yemen y Siria. En general, los movimientos en cada país tenían como objetivo desafiar a los regímenes autoritarios, exigir reformas democráticas y abordar las quejas económicas. Buscaban aprovechar las redes sociales para movilizar a las masas y amplificar el desacuerdo. Los defensores en algunos países se comunicaron y compartieron tácticas entre sí. Estas protestas y levantamientos demostraron múltiples tipos de ciclos: Ciclos virtuosos: En Túnez, la autoinmolación de Mohamed Bouazizi provocó protestas generalizadas. La rápida difusión de la información a través de las redes sociales creó un ciclo virtuoso: la mayor visibilidad de las protestas llevó a un mayor apoyo internacional y a una mayor movilización. El éxito en Túnez inspiró movimientos similares en otros países, generando un ciclo de retroalimentación positiva que fomentó protestas adicionales. Ciclos viciosos: En países como Siria y Libia, los levantamientos rápidamente se convirtieron en conflictos violentos. Las respuestas brutales de los regímenes llevaron a un ciclo vicioso: cuanto más grave era la represión, más radicalizada se volvía la oposición. Esto se exacerbó por diferentes formas de intervenciones internacionales y geopolíticas, que incluyen el apoyo y la facilitación de combatientes extranjeros en los países, Siria en particular. Estas dinámicas exacerbaron el conflicto, llevando a una violencia e inestabilidad prolongadas, y haciendo que la resolución pacífica fuera cada vez más difícil. Ciclos de estabilización: En algunos casos, los regímenes utilizaron ciclos de estabilización para mantener su control. Por ejemplo, en Egipto, la intervención del ejército después de la caída del presidente Mubarak tenía como objetivo estabilizar la situación manteniendo una apariencia de orden. Si bien inicialmente tuvo éxito en sofocar el descontento inmediato, también resultó en la perpetuación de prácticas autoritarias y la consolidación del poder militar, lo que muchos vieron como un regreso al antiguo régimen con un nuevo disfraz. Ciclos estancados: Las secuelas de las protestas en varios países vieron ciclos estancados. La falta de gobernanza eficaz y los impactos de los conflictos en curso y las guerras por poder geopolíticas que afectan directamente a países como Libia y Yemen llevaron a un estancamiento del progreso. En lugar de lograr reformas democráticas, estas naciones experimentaron una prolongada inestabilidad y recesión económica, y los sistemas políticos que permanecían agitados. Su estabilidad hoy sigue empeorando debido a sus posiciones en los puntos de cruce geopolíticos de conflictos entre otros estados poderosos, incluidos los EE. UU., Arabia Saudita e Irán. Estas protestas y levantamientos llevaron a resultados variados en toda la región. Túnez logró una transición relativamente exitosa hacia la democracia, mostrando el impacto positivo de los ciclos virtuosos. En contraste, países como Siria y Libia cayeron en un conflicto prolongado e inestabilidad, debido a ciclos viciosos y estancados que no cambiaron el sistema de manera positiva. La compleja interacción de estos ciclos que crea un estancamiento muestra cómo el impulso positivo inicial puede ser socavado por estructuras de poder arraigadas y factores externos, influyendo en el éxito a largo plazo de los movimientos sociales. Esto ilustra cómo múltiples tipos de ciclos pueden interactuar dentro de un solo movimiento más amplio, afectando diferentes aspectos y regiones de manera diferente, y moldeando el resultado general de la acción colectiva. HERRAMIENTA Ciclo profundo Identificar los bucles entre las relaciones en el sistema. Identificar los temas principales que resumen los bucles. Por ejemplo, en un país muy religioso y rico en bosques que exporta grandes cantidades de madera, podría haber tala ilegal que amenaza a las comunidades forestales y a los ecosistemas. Se acerca una elección general. El gobierno quiere continuar en el poder. Así, un bucle profundo podría incluir la relación entre los siguientes temas: Seguridad de las comunidades forestales en la labor de monitoreo de los bosques Niveles de deforestación legal e ilegal Libertad de los medios para acceder y compartir información Reputación del gobierno Inversión internacional en el país Aprobación de la Iglesia hacia el gobierno Potencial de reelección del gobierno 3. Identifica dónde tú y cualquier estrella fugaz o aliados en el sistema podrían enfocarse para cambiar el sistema, así como sus metas y objetivos. Por ejemplo, en el país rico en bosques, tu organización o tus aliados podrían enfocarse en: Construir relaciones con la Iglesia para acompañar a las comunidades forestales en el monitoreo de los bosques Establecer conexiones con diferentes medios de comunicación para asegurar acceso rápido a eventos relevantes en los bosques, así como apoyar a las comunidades forestales a convertirse en portavoces Abogar ante otros gobiernos sobre la necesidad de un monitoreo forestal independiente y seguro en tu país Construir relaciones con líderes de opinión que hablen sobre los beneficios de respetar a las comunidades forestales y de proteger su entorno Una vez hecho esto, recomendamos comparar este bucle profundo con las narrativas que encuentres en todo el sistema en el Capítulo 10. ¿Cómo es que este bucle profundo es causa de / se fortalece o debilita con esas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Introducción Por qué el cambio es difícil Todo el mundo tiene una teoría sobre cómo hacer que el cambio suceda, pero no hay una clave universal para desbloquear cada problema. Cuanto más pensemos que una sola persona solucionará las cosas, o nos digamos a nosotros mismos que algo es problema de otra persona, más tiempo permaneceremos atascados. Los pueblos originarios y de las Primeras Naciones, desde los aborígenes australianos hasta el pueblo lakota de la Isla Tortuga, han sabido durante miles de años que todos estamos interconectados, interdependientes y podemos encontrar soluciones a los desafíos de la vida al observar cómo funciona la naturaleza en los ecosistemas. Solo en los últimos 30 años el resto del mundo ha comenzado a hacer lo mismo, llamando a esto pensamiento sistémico (systems thinking). Los gobiernos modernos, las corporaciones y los grupos tienden a hacer pequeños cambios iterativos para beneficios a corto plazo, creando muy poco cambio para las sociedades y los ecosistemas. Y, con solo una mirada a los nuevos titulares, queda claro que se necesita una medida más audaz y eficaz para proteger a las personas y al planeta. Crear un cambio fundamental, duradero y significativo requiere un pensamiento sistémico. Exige que hagamos cambios en los niveles más profundos de los sistemas que dan forma a nuestra vida y al mundo. “Yo soy porque nosotros somos”. Traducción de ubuntu, nombre de una filosofía africana. Para aquellos de nosotros que trabajamos por la justicia social, ambiental o económica, también estamos atrapados en el pensamiento a corto plazo de los sistemas que estamos tratando de cambiar. Es demasiado fácil sentirse abrumado por la complejidad de los problemas que buscamos abordar. Imaginemos la vida en toda su complejidad, como una cuenca del río: un enorme ecosistema compuesto por miles de otros ecosistemas, interactuando e influyéndose mutuamente. Trabajar hacia el cambio es como construir una balsa y atravesar este ecosistema de río rugiente. Para cruzar el río con éxito, no podemos simplemente remar en línea recta de una orilla a otra. Es lo mismo al diseñar y entregar comunicaciones estratégicas e iniciativas de cambio. Simplificar toda la complejidad para centrarse en un camino de cambio lineal y a corto plazo rara vez transforma algo de manera duradera. Nos volvemos ocupados estando ocupados. Entender la dinámica de los sistemas interrelacionados dentro del río por el que nos estamos moviendo nos ayuda a establecer un rumbo que se beneficie de las corrientes útiles, gestione las corrientes opuestas y evite remolinos peligrosos. Para movernos a través de los sistemas, debemos vernos a nosotros mismos como parte de ellos. Esto es “Pensamiento sistémico” y estrategia. Sentido común y poco común ¿Qué se interpone en nuestro camino para adoptar un enfoque de Pensamiento sistémico (systems thinking)? El sentido común. El sentido común es el conocimiento básico que la mayoría de las personas comparten en una sociedad y creen que es verdadero. Está moldeado por las normas de esa sociedad en un relato poderoso. El sentido común informa -a menudo implícitamente- cómo actuamos, comprendemos, nos comportamos, vivimos y hacemos como comunidades y sociedades. Cuando es preciso, el sentido común puede ayudarnos a navegar por las miles de decisiones diarias de la vida. Cuando el sentido común está equivocado o desorientado, puede llevarnos como sociedades a delirios y errores colectivos. Piense en las personas que fueron asesinadas por argumentar que la Tierra orbita alrededor del Sol. A veces, cambiar el mundo para mejor requiere sentido poco común. Se necesita definir un sentido común nuevo y mejor. Regresemos a la cuenca del río. Si nuestro kayak vuelca mientras cruzamos el río y nos encontramos bajo el agua, hay dos posibles respuestas: Intuitiva, el sentido común guiado por el miedo podría decirnos que respirar es lo más importante, así que necesitamos sacar nuestra cabeza del agua lo antes posible. Así que movemos la cabeza tratando de levantarnos y respirar, pero nuestra cabeza es pesada y luchamos. El sentido poco común del pensamiento sistémico nos diría que el problema está causado por la gravedad, nuestro peso corporal y la densidad del agua que se combinan, por lo que necesitamos actuar con el flujo del sistema. Necesitamos actuar de manera contraria a la intuición. Así que colocamos nuestro cuerpo en posición bajo el nivel del agua, y movemos nuestras caderas o rodillas para levantar el kayak de nuevo. Esto ayuda a mantener nuestra cabeza por encima del agua nuevamente. En lugar de actuar sobre el sistema, trabajamos con las diversas fuerzas dentro del sistema. Este enfoque nos ayudará a navegar alrededor de rocas, corrientes convergentes y otros obstáculos mientras nos movemos por el agua. “El sentido común no es más que un depósito de prejuicios establecidos en la mente antes de los dieciocho años”. Albert Einstein Lo que se acepta como sentido común también cambia con el tiempo. Durante mil años, muchas culturas aceptaron que el mundo era plano como conocimiento de sentido común. Muchas culturas también utilizaron jerarquías raciales y de género de “sentido común” para justificar el asesinato y la represión de grupos de seres humanos. El sentido común puede no siempre tener sentido, pero es la visión del mundo común que une a los grupos. “Las deconstrucciones de ayer son a menudo los clichés ortodoxos de mañana.” Professor Stuart Hall Los profesionales de la publicidad y las relaciones públicas inteligentes son muy conscientes del poder del sentido común, así como también de cómo puede ser moldeado a través de comunicaciones estratégicas sostenidas y dirigidas: El sentido común en Occidente en la década de 1950 era que el plástico era solo otro artículo que podíamos permitir acumular como basura. Entonces, cuando el público comenzó a enterarse del plástico como contaminante, las empresas crearon campañas en contra de la basura para enfocar a los consumidores en “limpiar” y reciclar, a pesar de las bajas tasas de reciclaje global. Esto permitió a las empresas continuar produciendo y vendiendo productos de plástico. El sentido común ahora es que los consumidores son responsables de lidiar con el plástico. El sentido común en gran parte del sur de Asia en las décadas de 1980 y de 1990 era que las personas podían recoger los alimentos con lo que quisieran o tuvieran disponible. El sentido común ahora es que las bolsas de plástico ayudan a mantener los alimentos secos y se pueden reutilizar para otros propósitos. El sentido común en Occidente durante la mayor parte del siglo XX era que la extracción de petróleo no era un problema. El sentido común ahora es que, como consumidores, debemos reducir nuestra huella de carbono para mitigar el cambio climático. La compañía petrolera BP trabajó con la agencia de publicidad Ogilvy & Mather para crear la idea de una huella de carbono en la década de 2000. Esto cambió la manera en que entendemos el problema, la solución y quién es responsable, desde las empresas hasta las personas, desde la desinformación climática hasta la huella de carbono. Además, las empresas de combustibles fósiles promueven el gas natural como una solución “limpia” a pesar de que sigue siendo un combustible fósil. El sentido común en muchos países en el siglo XIX era que podíamos gestionar la tierra adecuadamente para alimentar a nuestras poblaciones. El sentido común hoy en día es que necesitamos monocultivos, pesticidas, fertilizantes y cultivos genéticamente modificados para alimentar a todos. Las campañas de las empresas alimentarias en muchos países y culturas promueven el argumento de que desmontar bosques y paisajes naturales para la producción de alimentos, así como también el uso de pesticidas, cultivos genéticamente modificados y fertilizantes petroquímicos, son necesarios para proporcionar suficiente comida saludable a una población en crecimiento. En realidad, hay más que suficiente tierra cultivable para alimentar a una población mundial en crecimiento si se gestiona bien, y muchas de estas “soluciones” propuestas, tales como el monocultivo, en realidad están generando nuevos problemas. Las ideas de sentido poco común pueden ser obvias o estar disponibles, pero no son reconocidas, valoradas o adoptadas suficientemente. Por ejemplo, el mapa reconocido del mundo está equivocado. Nadie puede medir un viaje basado en eso. Pero en realidad, si está viajando de manera convencional de Norte a Sur, el segundo mapa del mundo probablemente sería más sensato. Comparación de 3 imágenes: Crear un nuevo camino “Las personas están atrapadas en la historia y la historia está atrapada en ellas” James Baldwin Las sociedades y los entornos en los que vivimos son complejos y están en constante cambio. Impulsar un cambio social progresivo rara vez es tan fácil como comenzar en un lugar fijo y moverse a otro. Necesitamos ser ágiles en vivir, respirar, movernos y en sistemas entrelazados. Si comprendemos los sistemas por los que pasamos al atravesar el río, podemos eludir sus desafíos y beneficiarnos de oportunidades sorprendentes. Si movemos las piedras en el río a medida que pasamos, también podemos hacer un camino mejor para todos. Vivimos en sistemas que vienen en todas las formas y tamaños: desde la familia hasta el planetario. El pueblo lakota de América del Norte y los pueblos originarios australianos no tienen una palabra para “naturaleza” porque ven a los humanos y a la naturaleza como un solo sistema, no como entidades separadas. Esta visión interconectada es una manera más lógica y estratégica de ver y comprender el mundo. En este manual, examinamos sistemas que van desde relaciones interpersonales, comunidades locales, sociedades enteras hasta relatos globales. Vivimos en sistemas interdependientes que se construyen sobre la información y se alimentan de relaciones. El enfoque de sentido poco común combina el pensamiento sistémico, las comunicaciones estratégicas y la estrategia de cambio narrativo, para darnos cinco maneras de realmente cambiar sistemas y relatos para un mundo más saludable. Cómo usar este recurso Este recurso está diseñado para personas que trabajan por la justicia social, ambiental o económica a niveles locales, nacionales o internacionales. Si usted es alguien que busca nuevas perspectivas para comprender los obstáculos al cambio y encontrar mejores soluciones para acelerar el cambio, entonces ha venido al lugar correcto. Ya sea que usted esté donando su tiempo para trabajar en el cambio social en su comunidad, sea un agente de cambio profesional en una organización de la sociedad civil sin fines de lucro, un donante que busca aumentar el impacto de sus inversiones filantrópicas, o un responsable de elaboración de políticas gubernamentales que busca liderar un cambio más efectivo, este recurso está diseñado para ayudarle a fortalecer su efectividad e impacto. Este manual está lleno de ideas, historias y herramientas. Si ya tiene una base en el pensamiento sistémico, comprenderá más fácilmente las metodologías y herramientas que figuran aquí. Si no, esté atento a más contenido que llegará pronto... Las ideas que figuran aquí están revisadas, no creadas. Este recurso se beneficia de y entrelaza las experiencias y conocimientos de profesionales e investigadores del continente americano, Asia del Sur, Sudeste y Este, Europa, Australia y África. Hemos analizado la complejidad y los sistemas en las prácticas de movimiento, el pensamiento de los pueblos originarios, el estudio académico y el mundo natural, así como también los últimos ejemplos de comunicadores y defensores de todo el mundo. La metodología introducida en este manual se basa en tres fundamentos principales: el Pensamiento sistémico para la justicia social, ambiental y económica; las Comunicaciones estratégicas a través de múltiples plataformas y canales; los Ejemplos prácticos de campañas exitosas y esfuerzos de cambio narrativo. Como agentes de cambio, necesitamos sentir nuestro camino a través de los sistemas para poder cambiarlos. Hemos organizado este manual en cinco pasos - deletreando la palabra S.E.N.S.E. (por sus siglas en inglés)- para ayudarle a enfrentar su desafío: Sistema Equilibrio Navegación Tormentas Energía Utilizamos la metodología S.E.N.S.E. para explorar y crear estrategias para el cambio en todos los niveles del sistema: desde la relación interpersonal hasta el relato comunitario, nacional y planetario. Si esta es la primera vez que trabaja con la metodología S.E.N.S.E., le recomendamos que la siga en orden cronológico. Le recomendamos leer todo el material en el transcurso de una semana, luego trabajar con las herramientas y las ideas durante unos meses o más mientras diseña y entrega una campaña de comunicación estratégica orientada a sistemas. Dese un tiempo para reflexionar, explorar y desafiar sus propias suposiciones. Recuerde, la metodología S.E.N.S.E. implica una manera diferente de ver los sistemas que nos rodean y establecer estrategias para un cambio a largo plazo. Una vez que esté más familiarizado con los conceptos, descubrirá que este manual está diseñado para que pueda saltar entre capítulos o secciones según lo que más necesite en un momento específico de su trabajo de cambio. Utilice este recurso como quiera. Asista a una capacitación de Iniciativa de liderazgo multicultural (Multicultural Leadership Initiative). Cree su propio taller de estrategia. Cópielo, péguelo en la pared, haga una combinación. Y, por favor, háganos saber cómo le va. Comparta nuevas historias y estudios de caso. Ofrezca sugerencias sobre cómo este recurso comunitario puede ser aún mejor. Esperamos tener noticias de usted: uncommonsense@multiculturalleadership.org Iniciar la Sección 1

Sección 4 Tormentas Propósito Prepárese para flexionar, para estar listo cuando surjan crisis u oportunidades. Cómo usar esta sección Lea esto antes de establecer un cronograma de actividades o planificar riesgos. Hemos aprendido que vivimos en sistemas, que necesitamos cambiar su equilibrio para transformarlos, y que necesitamos navegar relatos, necesidades, comunidades, mensajeros y valores para activar a las personas. Pero el cambio no ocurre en un vacío. Las crisis y las oportunidades vienen y van como tormentas en el mundo natural, y se pueden preparar. Los pueblos aborígenes australianos y de las Islas del Estrecho de Torres siguen sus propios ciclos estacionales, diferentes del sistema occidental de cuatro estaciones. Observan señales naturales para predecir cambios climáticos* y planificar actividades como la rotación de cultivos o la recolección de recursos en consecuencia. Prepararse para cada tormenta Las tormentas pueden afectar cualquier nivel de un sistema. Las tormentas vienen en tres tipos: de desarrollo (un desafío u oportunidad de identidad), situacional (un desafío u oportunidad operativa) y existencial (un desafío u oportunidad de supervivencia o evolución). Las tormentas, como cualquier historia, también tienen un principio, un nudo y un desenlace. Aquí usamos un gráfico de tormentas para ayudar a planificar o crear un evento que afecte su campaña y el sistema. Interpretar las tormentas Al observar acercarse una tormenta, sentimos cambios en la presión atmosférica. De manera similar, los eventos pueden comenzar de manera positiva o negativa y cambiar inesperadamente. No debemos subestimar las tormentas ni nuestra capacidad para manejarlas. En el capítulo 16 nos sentamos en el ojo de la tormenta, capaz de diagnosticar todo tipo de crisis u oportunidad bajo uno de los tres tipos. Señales de la naturaleza La naturaleza ofrece señales de tormentas o estaciones que se acercan. Los delfines notan cambios en la salinidad del agua, las aves detectan cambios en la presión atmosférica y los pueblos aborígenes observan la llegada de insectos. Explicamos qué observar. Prevención a través de la simulación La prevención es mejor que la cura. La simulación ayuda a prevenir crisis al prepararnos para adaptarnos en tiempo real. Probar nuestras respuestas nos ayuda a convertir situaciones a nuestro favor y remodelar el sistema. Trabajar con las tormentas Cuando azota una tormenta, es mejor trabajar con ella que confrontarla directamente. Los animales utilizan cuatro estrategias: eludir, adaptarse, refugiarse o atacar. Se comunican y organizan de manera efectiva. Le mostramos cómo aplicar estas estrategias en diversas situaciones. Enfrentar desafíos sostenidos Durante la temporada de monzones o tormentas prolongadas, es posible que debamos ajustar nuestras metas o estrategias para influir en las partes interesadas de manera eficaz. Esta sección lo guía a través de la gestión de crisis sostenidas, cambios de sistema o desafíos continuos. Fuentes: * https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 ** https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusión Los humanos de los últimos 100 años han: Creado arte, música y cultura hermosos. Llegado a la luna y logrado nuevos avances en la ciencia. Tenido un impacto más destructivo en el resto del planeta que cualquier otro ser vivo en la historia, superó en la conducción de la extinción de especies solo por eventos catastróficos de la escala del meteorito que llevó a la extinción de los dinosaurios. Hasta que los humanos se den cuenta de que todos somos partes interconectadas de la naturaleza, que necesitamos respetar las relaciones que nos unen, y que la manera en que nos comunicamos es lo que realmente puede provocar un cambio, los hijos de nuestros hijos no vivirán en el lugar seguro, dinámico y vivo que las generaciones de nuestros antepasados han dado por sentado. El sentido común es que esto es el hombre contra la naturaleza. El sentido poco común es que somos naturaleza. Necesitamos un nuevo sentido común. “La acción es el antídoto contra la desesperación.” Joan Baez Hay semillas que crecen: Economías agroecológicas como Papúa Occidental. Movimientos globales encabezados por indígenas. La percepción de la selva amazónica como un tesoro más que una materia prima. Aumento del interés en nuevos modelos económicos de poscrecimiento, pensamiento indígena y de complejidad. Los defensores priorizan la fuerza del movimiento y la justicia social junto con las metas regulares. Países que otorgan ciudadanía y derechos a los ríos. Fundaciones benéficas que entregan su dinero a la sociedad civil sin condiciones. Sociedades de colonizadores que comienzan a lidiar con sus sangrientos legados. “Y lo que parecía casi imposible mirando hacia adelante parece casi inevitable mirando hacia atrás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Pero no es suficiente. El enfoque iterativo de la mayoría de las iniciativas corporativas de Gobernanza Ambiental y Social (Environmental and Social Governance, ESG) es reiterado y poco probable que catalice el cambio sistémico lo suficiente. La polarización política, la desinformación, los ultrafalsos y las cámaras de eco en las redes sociales son más dominantes y generalizadas que nunca, aumentando la difusión de teorías de conspiración. Necesitamos un salto, no un paso hacia adelante. Gobiernos y economías que valoran la reciprocidad más que el crecimiento, que otorgan y hacen cumplir los derechos colectivos sobre la tierra y los recursos naturales junto con la justicia ambiental interseccional. Y un entendimiento de que juntos, cada uno de nosotros tiene el poder de hacer que los gobiernos y las empresas asuman la responsabilidad, realicen los cambios a corto plazo para salvaguardar el planeta que amamos y del cual somos parte. “Cada momento es una oportunidad de organización, cada persona es un activista potencial, cada minuto es una oportunidad para cambiar el mundo.” Dolores Huerta Cada uno de nosotros puede luchar por el cambio. Comencemos una revolución con sentido poco común. Esperamos que este libro le ayude a dar ese salto hacia adelante en cualquier trabajo que realice. Lo invitamos a tomar prestado lo que le guste, ignorar lo que no, y compartir sus opiniones sobre lo que podría añadirse o mejorarse. Queremos generar conversaciones en diferentes idiomas y culturas sobre cómo podemos contribuir a que el mundo sea un poquito mejor. Hagamos que un futuro más colectivo y sostenible sea inevitable. Capítulo anterior Elige tu camino

Sección 3 Navegación Propósito Aprenda a navegar los relatos, alcanzar y activar a las personas dentro del sistema. Cómo usar esta sección Lea esto antes de elegir una estrategia. Los polinesios cruzaron el océano utilizando las posiciones relativas del sol, la luna, las estrellas y las olas, en lugar de solo usar la fuerza o la voluntad. De manera similar, para cambiar un sistema necesitamos entender cómo llegar y activar a las personas, en lugar de depender de tácticas fijas. Por esa razón, planifique su enfoque de comunicación antes de decidir sobre las tácticas. Esta sección utiliza un gráfico del agua para ayudarnos a planificar cómo influir en los demás. Los capítulos son: El relato es agua: Para activar a las partes interesadas, comprenda los flujos narrativos del sistema, donde existen los contrarrelatos y cómo utilizarlos. Las necesidades son motivaciones: Cada criatura en el agua tiene un motivo para su dirección. Identifique las necesidades y motivaciones de cada parte interesada para planificar cómo cambiará el sistema. Las redes son corrientes: Las comunidades y grupos son corrientes que ayudan a las personas a conectarse y pertenecer. Una red sólida que se mueve en una nueva dirección llevará a sus miembros más lejos. Los valores son las rocas firmes: Nuestros valores definen nuestra cosmovisión y rara vez cambian, a menos que experimentemos un evento que modifique nuestra vida o a medida que cambia nuestra etapa de vida. Para activar a alguien, enmarque su mensaje para que resuene con sus valores. El mensajero es el mensaje: Las marejadas son corrientes recurrentes en el océano. En un sistema, las marejadas son los medios o las personas a las que más escuchamos. Una marejada que comunica sistemáticamente un mensaje alineado con los valores de alguien es más probable que sea escuchado. Las decisiones se aprenden: Las personas desarrollan atajos mentales y sesgos que les ayudan a tomar decisiones. Enmarque su mensaje para activar atajos y sesgos específicos. La emoción es oxígeno: La emoción humana es esencial para la toma de decisiones. Cada contrarrelato necesita una poderosa idea o metáfora para activar a otros. Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 13 El mensajero es el mensaje Los mensajes solo funcionan si son transmitidos por mensajeros en quienes la audiencia confía. Los mensajeros son como olas del océano: llevan las narrativas a través de los sistemas. Para tener éxito, las campañas deben elegir voces creíbles y auténticas, cuyas motivaciones sean claras y estén alineadas con su audiencia. Un mensajero que realmente cree que su mensaje es poderoso. Los mensajeros son como las marejadas en el océano: corrientes repetitivas que llevan el relato a través del sistema. Ignorarlos puede ser un gran error. Comunicar nuestra historia a través de un “mensajero” en el que confía nuestro público objetivo es tan importante como el mensaje en sí. Debe quedar claro por qué el mensajero está compartiendo y cree en este mensaje. “El que cuenta las historias gobierna el mundo” Proverbio hopi ¿Cómo podemos trabajar con mensajeros para impulsar el cambio? Un plan de comunicaciones simple podría centrarse en un mensaje, algunos medios de comunicación y una táctica. Un enfoque de sentido poco común mapea los diversos protagonistas que pueden ayudar a difundir y reforzar nuestro mensaje a través del sistema. Por ejemplo: Expertos en problemas/Científicos: comparten hechos que influyen las creencias. Artistas/Músicos/Intérpretes: crean esperanza, cambian actitudes y comportamientos. Periodistas: exponen escándalos o descubren la verdad. Escritores de ficción: inspira esperanza e imaginación. Líderes del sector: hablan por sus pares. Organizadores: reúnen a diferentes protagonistas y mensajeros. Personas que tienen influencia extra a nivel campaña: representan la voz popular. Debemos pensar en el papel de nuestra organización en este ecosistema y con quién podemos asociarnos para aumentar la presión y compartir las comunicaciones de manera amplia. CONCEPTO No siempre es quien piensas Climate Outreach realizó una investigación de audiencia en el Reino Unido durante la preparación para la conferencia climática de la UNFCCC de Glasgow en 2021. Sus hallazgos mostraron que el público del Reino Unido confiaba mucho más en figuras conocidas fuera del gobierno que en aquellos responsables dentro del gobierno en lo que respecta al cambio climático y las políticas relacionadas con el clima. De hecho, el primer ministro y el ministro de Clima fueron los menos confiables en una lista de figuras públicas. Réplica de gráfico - Información y fuente: Climate Outreach, pre-CMNUCC COP26, 2021 https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# HISTORIA Campaña Lunes sin carne, Brasil La campaña Lunes sin carne en Brasil fue una campaña fallida que mostró cómo no trabajar con personas influyentes en línea. La agroindustria es una industria nacional en Brasil. Su enfoque en la producción masiva de carne vacuna, a menudo mediante la tala de bosques, contribuye al cambio climático. Un banco brasileño llamado Bradesco, con inversiones significativas en el sector agroindustrial, quería llevar a cabo una campaña de relaciones públicas para decir que tenía un enfoque sostenible hacia el medioambiente. Lanzó la campaña Lunes sin carne, pagando a dos personas influyentes en línea para promover la idea de no comer carne los lunes, con el fin de ayudar al planeta. Hubo una gran reacción pública que incluyó oleadas de comentarios sexistas dirigidos a las dos personas influyentes. Errores del banco Bradesco: Falta de comprensión de la audiencia: Brasil tiene altos niveles de inseguridad alimentaria. Las dos personas influyentes eran mujeres blancas de los niveles altos de la sociedad que tenían el privilegio y el lujo de hacer diferentes elecciones alimenticias, a diferencia de los 33 millones de personas en Brasil que luchaban por conseguir suficiente comida. Promover días sin carne sin considerar este contexto mostró una desconexión de las realidades que enfrentan muchos brasileños. Mensajes incongruentes: La participación del banco en la agroindustria, a menudo vinculada a preocupaciones ambientales y éticas, contradijo el mensaje de Lunes sin carne. Esto socavó la credibilidad de la campaña. Apoyo deficiente a las partes interesadas: El banco no proporcionó mucho apoyo a las personas influyentes para manejar la reacción negativa. Cuando surgieron críticas, las personas influyentes soportaron la mayor parte, mientras que el banco emitió un comunicado para proteger su propia reputación, que reafirmó sus intereses al incluir afirmaciones de que la agroindustria era buena para Brasil. Ignorar los impactos sistémicos: La campaña no abordó los problemas sistémicos más amplios, tales como los impactos negativos de las prácticas de la agroindustria en las comunidades indígenas y locales, la biodiversidad y la resiliencia, ni ofreció soluciones sostenibles a largo plazo para reducir el consumo de carne. Se centró estrechamente en un día a la semana sin abordar los valores, las reglas y las estructuras más profundas que sostienen el consumo de carne. Comunicación estratégica insuficiente: Hubo una falta de planificación de comunicaciones estratégicas. La campaña no tuvo en cuenta los riesgos potenciales ni preparó una estrategia de respuesta integral para las reacciones negativas. Esto llevó a un desastre de relaciones públicas cuando ocurrió la reacción negativa. Entender a una audiencia también significa entender en quién confían y en quién confían con qué mensajes. Si un mensajero de confianza da un mensaje poco sincero y desconectado, este no será bien recibido por su audiencia. HISTORIA Dirigirse a comunidades a través de medios y mensajeros específicos, América del Sur, África Central y el Sudeste Asiático La iniciativa del Centro Pulitzer se centra en abordar problemas apremiantes de la selva tropical a través de una estrategia integral que incorpora al periodismo, la educación y las comunicaciones estratégicas. El proyecto abarca varias regiones, entre las que se incluyen América del Sur, África Central y el Sudeste Asiático. El enfoque pone énfasis en la adaptación de estrategias a diversos contextos locales en lugar de aplicar una solución uniforme. La estrategia está desarrollada en conjunto con expertos locales y miembros de la comunidad, asegurando su resonancia e impacto. La meta principal era comunicar de manera efectiva y movilizar acciones en torno a la conservación de la selva tropical en diversas regiones con panoramas culturales, políticos y sociales distintos. Para lograr esto, el proyecto combinó un periodismo innovador y la participación de la audiencia, y desarrolló estrategias resonantes específicas para la región. Su enfoque incluyó: Análisis regional y personalización: América del Sur (cuenca del Amazonas): La juventud brasileña fue objeto de campañas que reflejaban su relato nacional sobre el Amazonas como un activo nacional crítico. Por el contrario, los jóvenes colombianos, que no se identificaban tan estrechamente con la Amazonía, requerían un enfoque de mensajería diferente para fomentar un sentido de conexión y urgencia. África Central (RDC y cuenca del Congo): En la República Democrática del Congo, se utilizaron iniciativas de radio comunitaria para llegar a las poblaciones locales, combinadas con actividades educativas en las escuelas para involucrar a las audiencias más jóvenes. Sudeste Asiático (región del Mekong e Indonesia/Malasia): La campaña en la región del Mekong se centró en iniciativas impulsadas por personas influyentes, adaptando métodos a los diferentes niveles de libertad de comunicación y a las diferencias regionales en la cultura de las personas influyentes. Diversidad metodológica: Radio comunitaria: En África Central, se utilizó la radio comunitaria para involucrar a las poblaciones locales en debates sobre la conservación de la selva tropical, aprovechando el amplio alcance y la accesibilidad de la radio en estas regiones. Programas educativos: Las escuelas fueron objeto de atención en la RDC a través de asociaciones con maestros para incorporar temas de la selva tropical en el plan de estudios, promoviendo la conciencia y la acción desde una edad temprana. Colaboraciones de personas influyentes: En el Sudeste Asiático, se contrataron personas influyentes para llegar a audiencias más jóvenes, con estrategias personalizadas de acuerdo con los paisajes mediáticos locales y las dinámicas de las personas influyentes. Participación juvenil: El proyecto adaptó su enfoque basado en las diferencias regionales en la participación juvenil. En la cuenca del Amazonas, las estrategias abordaron diferentes niveles de preocupación y relatos nacionales, mientras que en Colombia y el Perú, se hicieron esfuerzos para cultivar una conexión más fuerte con la selva tropical. Desafíos y soluciones Necesidades diversas: El desafío de abordar los problemas de la selva tropical en diversas regiones requería una comprensión matizada y soluciones personalizadas. El proyecto superó esto al utilizar un enfoque de pensamiento sistémico para analizar las necesidades únicas de cada región y desarrollar estrategias personalizadas en consecuencia. Evitar la uniformidad: La iniciativa evitó una estrategia de talla única de manera intencional. En cambio, se centró en la creación conjunta de soluciones con las audiencias locales, asegurando que las comunicaciones fueran relevantes e impactantes dentro de cada contexto específico. Empatía y colaboración local: El proyecto enfatizó la empatía y la colaboración con las comunidades locales para asegurar que las estrategias no se impusieran, sino que se desarrollaran en asociación con aquellos directamente afectados por los problemas de la selva tropical. Resultados La integración del pensamiento sistémico y la comunicación estratégica llevó a varios resultados clave: Aumento de la participación: Adaptar estrategias a contextos locales dio como resultado una participación más eficaz con diversas audiencias, mejorando la concienciación y los esfuerzos de movilización. Impacto localizado: Al personalizar enfoques, el proyecto pudo abordar desafíos y oportunidades regionales específicos, lo que llevó a interacciones y resultados más significativos. Comprensión mejorada: El énfasis en la creación conjunta de soluciones con las comunidades locales fomentó una comprensión más profunda de las dinámicas complejas que influyen en los esfuerzos de conservación de la selva tropical. Al evitar un enfoque uniforme y, en cambio, desarrollar estrategias específicas para cada región, la iniciativa del Centro Pulitzer logró involucrar con éxito a diversas audiencias con mensajeros de confianza y apoyó los esfuerzos de conservación de la selva tropical en múltiples regiones. El proyecto muestra cómo las investigaciones profundas y los relatos convincentes traducidos en estrategias de comunicación empática personalizadas pueden abordar desafíos complejos en diversos contextos culturales y sociales. HERRAMIENTA Ecosistema del mensajero Identifique a los mensajeros: ¿A quién necesita llegar y persuadir, en sus redes objetivo o relaciones clave? Definir roles: ¿Qué papel desempeñará su organización? Trazarlos en el gráfico: Colóquelos en el gráfico de ondas. Colaborar: Organiza reuniones con otras personas que tengan objetivos similares. Encuentra puntos en común para trabajar juntos. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 11 Las necesidades son motivaciones Para difundir eficazmente una contra-narrativa, debemos comprender quién necesita actuar, qué los motiva y qué barreras los bloquean. Cada individuo o institución es un tomador de decisiones, influenciado por necesidades, motivaciones y relaciones. Las campañas a menudo fracasan al suponer que la verdad por sí sola convencerá; en cambio, analizar psicografía, dinámicas de poder y barreras nos ayuda a priorizar a las audiencias con mayor probabilidad de generar un cambio sistémico. Las necesidades nos ayudan a priorizar a quién dirigirnos. Hemos identificado el (contra-)relato que queremos difundir. Ahora debemos saber quién necesita actuar, qué obstáculos están en nuestro camino y cómo reducir esos obstáculos. Recuerde, todas son personas que toman decisiones, y se toman aproximadamente 35 000 decisiones por día. En este punto, podríamos basar nuestro enfoque en una táctica clave diseñada para alcanzar un público objetivo específico con uno o unos pocos mensajes. Pero sin una comprensión más matizada de las audiencias que necesitamos alcanzar y activar, probablemente fracasaremos en lograr el cambio a nivel de sistemas que buscamos. Cada persona responsable de tomar decisiones, comunidad o institución que necesitamos alcanzar o activar es una audiencia. Dado que todos toman decisiones, necesitamos navegar por muchos flujos de personas responsables de tomar las decisiones para alcanzar nuestro objetivo final. Una campaña típica podría centrarse en una persona responsable de tomar decisiones o sus seguidores y suponer lo que los motiva. Esa campaña también podría suponer que la moralidad de su argumento convencerá a la persona responsable de tomar decisiones. Pero el poder no siempre se preocupa por nuestra verdad. En cambio, deberíamos analizar la psicografía de cada público objetivo y de las principales partes interesadas que pueden influir en ellos: sus necesidades, motivaciones, su capacidad de influir, su estilo de vida y personalidad. Esto nos ayuda a priorizar quién es más probable que actúe o comparta información. A continuación, debemos entender los obstáculos que impiden que las partes interesadas y los mensajeros actúen o compartan el nuevo relato. Mire los factores tangibles e intangibles en las relaciones más sólidas, y los ciclos profundos que están bloqueando el nuevo relato. Tenga en cuenta el poder visible, invisible y oculto. Algunos elementos podrían no ser compatibles con el sistema o el relato actual, pero aún pueden bloquear un nuevo relato. HERRAMIENTA Obstáculos como objetivos Alcance Dibuja un diagrama de Venn con los componentes de las relaciones clave de la Sección 2. Incluye a los tomadores de decisiones y partes del ecosistema mediático. Identifica a cualquier persona o cosa visible, invisible u oculta que impida que tu nueva narrativa se afiance. Coloca a estos actores en el diagrama. Perfila a los actores ¿Quién o qué está en el centro en el que necesitas enfocarte? ¿Quién o qué importa más que los demás (p. ej., regulaciones débiles o apatía pública)? Dibuja una matriz con persuabilidad en el eje X e influencia en el eje Y. ¿Qué te dice esto? Considera ¿Cómo se ven afectados estos actores por el tema? ¿Qué necesitan para sobrevivir o prosperar en el sistema? ¿Cuál es su estilo de vida: con mucho tiempo libre o con poco tiempo? ¿Les gusta mostrarse en público? ¿Cuál es su personalidad? ¿Cómo se comportan en público? ¿Cómo les gusta ser vistos? ¿Por qué podrían estos actores sentirse motivados a actuar? ¿Por qué podrían comenzar, detener o continuar alguna acción o compartir información? ¿Cómo pueden influir en el resultado que queremos? ¿A cuántas personas pueden influir? ¿Es fácil restringir o frenar su capacidad? ¿Qué riesgo o recompensa tienen al tomar la acción que queremos? ¿Cómo necesitamos influirlos? Explora ¿Podría haber más de una teoría cierta? ¿Cómo podrías ponerlas a prueba? ¿Qué actores deberían ser los principales objetivos de tu campaña? ¿Es mejor que otros se enfoquen en distintas partes del sistema? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Propósito Entender los sistemas superpuestos en los que vivimos, que son tanto móviles como restrictivos. Cómo usar esta sección Lea esto antes de hacer cualquier otro análisis del problema. ¿Qué es un sistema? Un sistema es una combinación de elementos tangibles (por ejemplo, personas e instituciones) y elementos intangibles (valores y normas) que trabajan juntos hacia una meta común, tal como en un ecosistema natural, un gobierno o el cuerpo humano. Aquí usamos capas de tierra y un gráfico de suelo para explicar los sistemas, los diversos protagonistas dentro de ellos y los efectos de los cambios dentro de ellos. Vivimos en sistemas: El pueblo lakota de América del Norte y los pueblos originarios australianos no tienen una palabra para “naturaleza” porque ven a los humanos y a la naturaleza como un solo sistema, no como entidades separadas. Esta visión interconectada es una manera más lógica y estratégica de ver y comprender el mundo. Simplicidad en la complejidad: Introduzca las manos en la tierra y es posible que sienta la tierra, las semillas, los brotes, las piedras y los insectos. Eliminar lo que cree que es una maleza o plaga puede afectar el crecimiento de las plantas cercanas. Comprender que todos estamos interconectados es el primer paso para entender la complejidad. Aprender la diferencia entre sistemas ordenados, complejos y caóticos nos ayuda a definir nuestro enfoque. Los niveles son palancas: Explorar un sistema en profundidad nos ayuda a comprender por qué funciona su estructura. Cada nivel de un sistema es como una capa de suelo, y las capas más profundas tienen más control. Para cambiar un sistema fundamentalmente, necesitamos comprender sus partes más profundas. La autonomía es un mito: Muchos pensamientos sistémicos (systems thinking) utilizan la metáfora de un iceberg para enfatizar la importancia de considerar todos los problemas ocultos bajo la superficie. Esto es útil, pero pensar en las capas del suelo es mejor. Primero, la mayoría de nosotros nunca verá un iceberg en persona, pero todos nosotros podemos meter los dedos en la tierra. En segundo lugar, creemos que es importante enfatizar las conexiones entre los muchos elementos de un sistema. En lugar de solo hielo, un sistema consiste en raíces, rocas, agua, tierra, semillas y gusanos, todos en conexión activa. Nota al pie: * https://silvotherapy.co.uk/articles/nature-connection-native-americans Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 12 Las comunidades son corrientes El cambio real ocurre cuando las redes —no solo los individuos— adoptan y comparten nuevas creencias. Las comunidades y grupos fuertemente unidos moldean la identidad, el sentido de pertenencia y la toma de decisiones. Para transformar un sistema, debemos identificar las redes que influyen en los objetivos, comprender sus riesgos y recompensas sociales, y transmitir mensajes a través de miembros de confianza con repetición. Una red fuertemente unida influye en los sentimientos de sus miembros. Que nuestra historia sea cubierta por un importante medio de comunicación puede sentirse como una victoria. Pero el cambio real solo ocurre si las propias comunidades, grupos y redes de nuestra audiencia adoptan estos cambios primero. “Si tus palabras no se difunden, no funcionan.” Anat Shenker-Osorio Las comunidades, los grupos y las redes son las corrientes que ayudan a las personas a encontrar pertenencia, identidad y seguridad. Comparten información y desarrollan ideas, que sus miembros pueden adoptar o ampliar. Para influir en alguien, no necesitamos que estén completamente de acuerdo con nosotros. En cambio, es posible que queramos que reaccionen de maneras que debiliten su postura actual o interrumpan su control. Cuando los miembros influyentes de nuestras redes no están de acuerdo con nosotros, puede hacernos reconsiderar nuestra posición. “Los factores que determinan cómo las personas eligen sus lazos de red son también los factores que determinan quién influye en su comportamiento” Damon Centola Cada red comparte valores, prioridades y experiencias entre sus miembros. Para influir en alguien, necesitamos alcanzar y activar a los miembros más confiables de sus redes. Esto también se aplica a la comunicación entre diferentes redes. “Se necesitan mil voces para contar una sola historia” Nez Perce, proverbio nativo americano Para influir en una comunidad, grupo o red en torno a un objetivo, debemos: Revisar: Identifique las redes de las que el objetivo forma parte, tal como su familia o un gabinete gubernamental. Riesgo y recompensa: Seleccione la red con los lazos más fuertes entre sus miembros. Tener en cuenta: Lazos fuertes en comparación con lazos débiles dentro de la red de un objetivo (por ejemplo, familia frente a gabinete gubernamental). Riesgo social en comparación con recompensa social para los miembros del grupo que adoptan nuevas creencias o comportamientos. Lazos fuertes en comparación con lazos débiles entre redes Relación: Identifique a los miembros de la red que tienen la relación más cercana con el objetivo. Estos miembros deben adoptar y difundir la nueva creencia. Alcanzar: Asegúrese de que su historia o mensaje se entregue en lugares donde la red y el objetivo lo vean. Sepa cuándo y dónde estarán mirando. Repetición: Repita su mensaje a través de historias, mensajes y otros medios múltiples veces. Utilice mensajeros de confianza (ver capítulo 13) para ayudar a difundir el mensaje. Las personas pueden cambiar sus opiniones o tomar decisiones, pero es posible que no se mantengan en ellas si su comunidad tampoco cambia. Recuerde utilizar todos los capítulos de esta sección para enmarcar su mensaje con los valores correctos, dirigirse a las personas adecuadas y activar los atajos mentales necesarios para lograr su meta. Lea más: Lin, Nan: Social Capital: A Theory of Social Structure and Action: https://www.cambridge.org/core/books/social-capital/E1C3BB67419F498E5E41DC44FA16D5C0 HISTORIA Doxing a la policía abusiva, Sudán Las mujeres en Sudán enfrentaron una represión grave bajo el régimen del presidente Omar al-Bashir, quien gobernó desde 1989 hasta su destitución en 2019. Las políticas de su gobierno incluían leyes de moralidad que restringían las libertades de las mujeres y autorizaban el castigo corporal. La Ley de Orden Público del Estado de Jartum de 1996 tuvo impactos de género específicos. Las mujeres eran objeto de violencia de género y tenían restricciones de movilidad, lo que no solo afecta su autonomía corporal, sino también sus derechos socioeconómicos. Cuando estallaron protestas a nivel nacional en diciembre de 2018, provocadas por quejas económicas y alimentadas por demandas más amplias de cambio político, el régimen respondió con represiones brutales, que incluían violencia e intimidación por parte de los oficiales de seguridad del estado. La sociedad civil necesitaba organizarse y prevenir más violencia contra los manifestantes. El desafío era cómo hacerlo de manera segura. Las mujeres fueron catalizadoras clave del cambio, muchas de las cuales llegaron a ser conocidas simbólicamente como “Kandakat” en honor a las históricas reinas nubias y reinas madres. Impulsaron el cambio a múltiples niveles, de manera pública y privada. Por ejemplo, antes de las protestas, muchas mujeres en Sudán habían utilizado grupos privados de Facebook para socializar y conversar sobre sus vidas románticas. Pero en respuesta a la represión, algunas de ellas comenzaron a usar estas plataformas como una manera de “dox” (exponer) a los hombres que atacaban a los manifestantes: “Si eres una mujer en Sudán que ha decidido tomar acción política, ya has luchado contra muchas autoridades. Y una vez que hayas tomado esa decisión, las fuerzas de seguridad no te asustarán” Muzan Alnail, ingeniera y manifestante Revisar: Las mujeres comenzaron a compartir en estos grupos de Facebook, fotos de hombres que habían visto atacando a los manifestantes, preguntando en los grupos si otros conocían sus identidades. Riesgo y recompensa: La recompensa social para las mujeres involucradas fue alta. Podrían mantener el anonimato mientras participaban en el activismo, y sus esfuerzos podrían llevar a cambios tangibles en el comportamiento de los oficiales de seguridad. Relación: Cuando se compartieron fotos de los oficiales, los miembros del grupo rápidamente proporcionaron información detallada, a menudo obtenida de conexiones personales. Esto incluía nombres, direcciones e historia personal, aprovechando efectivamente los lazos estrechos dentro de la comunidad para reunir información. Alcanzar: Los mensajes que exponían a los oficiales de seguridad se difundieron a través de los grupos privados de Facebook, que eran accesibles a través de Redes Privadas Virtuales (Virtual Private Networks, VPN) después de que el gobierno bloqueó las redes sociales. El anonimato proporcionado por estos grupos dificultó que el régimen rastreara a los organizadores. Repetición: Las mujeres repitieron sistemáticamente su mensaje a través de varias publicaciones y de debates dentro de los grupos. Compartieron historias de la exposición exitosa de los oficiales de seguridad, fomentaron la vigilancia continua y utilizaron miembros de confianza para difundir el mensaje aún más. Esta repetición ayudó a reforzar la idea de que los oficiales de seguridad no eran invencibles y que sus acciones tenían consecuencias dentro de sus propias comunidades. “Una vez, una mujer respondió a un hombre que compartió una foto de un agente de seguridad nacional, diciendo que la compartiría con su grupo. En cinco minutos, tuvimos información sobre él: el nombre de su madre, si estaba casado o no. Algunas de sus exnovias estaban en el grupo y hablaban de él. Ese fue el momento en que las cosas comenzaron a cambiar en el grupo. De repente, la gente se dio cuenta: ‘Podemos usar esto'” Enas Suliman, maestra, comentó a BuzzFeed News. Los resultados fueron importantes: Los oficiales de seguridad, una vez seguros de su anonimato, comenzaron a temer la exposición. Se informaron casos de oficiales que ocultaban sus rostros en público e, incluso algunos, fueron perseguidos fuera de sus vecindarios después de ser identificados. El impulso creado por estas acciones contribuyó a la presión general sobre el régimen, que llevó a una participación generalizada en las protestas y la caída final del gobierno de Bashir en abril de 2019. Lea más: Ali, N.M. (2019) Sudanese women's groups on Facebook and# Civil_Disobedience: Nairat or Thairat?(Radiant or revolutionary?). https://www.cambridge.org/core/journals/african-studies-review/article/abs/sudanese-womens-groups-on-facebook-and-civildisobedience-nairat-or-thairatradiant-or-revolutionary/BC66DCA737353C5C6BB9154279E2A50A Sudanese women at the heart of the revolution: https://africanfeminism.com/sudanese-women-at-the-heart-the-revolution/ HISTORIA Ley de Protección de Derechos de Personas Transgénero, Pakistán, 2018 En 2018, el parlamento de Pakistán aprobó la Ley de Personas Transgénero (Protección de Derechos), una ley innovadora que permite a las personas autoidentificarse como transgénero y que esta identidad sea reconocida en documentos oficiales. La ley también prohíbe la discriminación contra las personas transgénero, conocidas como Khawaja Sira en Pakistán, y afirma sus derechos a participar plenamente en la vida democrática, que incluye el derecho a votar y a ocupar cargos públicos. Bajo este proyecto de ley, el estado está obligado a garantizar su protección, a través de “Centros de Protección y Casas Seguras”, junto con prisiones separadas u otros lugares de confinamiento. La comunidad Khawaja Sira pasó años construyendo una amplia coalición que incluía a miembros del movimiento feminista, abogados de derechos humanos y otros activistas comunitarios. Consideraron cuidadosamente diferentes rutas para generar defensores y mensajeros de confianza en los elementos clave del sistema estatal y social. Esto involucró los cinco pasos para hacer participar a las comunidades: Revisar: La campaña identificó las redes clave dentro del panorama social y político de Pakistán que podrían influir en la aprobación del proyecto de ley. Esto incluyó: Parlamentarios. Líderes religiosos. Medios clave. El público en general. Riesgo y recompensa: Syed Naveed Qamar, un miembro del parlamento, se convirtió en un defensor clave, apoyado por varios senadores. A medida que se desarrollaba la campaña, la recompensa social para estos parlamentarios fue significativa: podían ser vistos como defensores de los derechos humanos y la igualdad. Sin embargo, el riesgo social también era alto, especialmente en una sociedad conservadora donde el apoyo a los derechos de las personas transgénero podría verse como controvertido. Relación: Al principio del proceso, llevó tiempo para que la campaña construyera relaciones, tales como con líderes religiosos. Aunque hubo algunos líderes religiosos que se opusieron a la idea, el Consejo de Ideología Islámica, un organismo constitucional que asesora al parlamento sobre leyes, ofreció su apoyo, especialmente en términos de su relación con la defensa de los derechos establecidos en la Ley Sharía. Alcanzar: Los activistas se centraron en encender diálogos en los medios sobre la experiencia vivida de la comunidad Khawaja Sira y las múltiples formas de discriminación que enfrentaban. Estos diálogos llamaron la atención sobre su importancia histórica y cultural en la región; así como también la necesidad urgente de romper el estigma, la discriminación y la violencia hacia ellos y defender sus derechos básicos. Repetición: Al construir alianzas con el movimiento feminista, parlamentarios y líderes religiosos que hablan por sí mismos, la campaña pudo aprovechar un sentimiento general del público, como se ha demostrado en investigaciones, de que las personas transgénero no deberían ser objeto de tal violencia y discriminación. Lo que vino después El Khawaja Sira codiseñó el proyecto de ley, que Pakistán ha aprobado ahora como una ley. Aunque tomará algún tiempo evaluar los impactos del proyecto de ley en los derechos de las comunidades Khawaja Sira en todo Pakistán, ciertamente ha habido una mayor visibilidad de su liderazgo en la política y las instituciones desde entonces. En las elecciones generales de 2024, 3000 votantes transgénero fueron registrados en el padrón electoral y tres mujeres transgénero se postularon de manera independiente.* Sin embargo, la investigación muestra que abordar la marginación y la violencia generalizadas hacia ellos es un desafío a mucho más largo plazo.** Además, en 2023, el Tribunal Federal Sharía de Pakistán declaró elementos de la Ley de Personas Transgénero que son incompatibles con los principios islámicos, y ahora está sujeta a un debate público, donde la defensa por parte de miembros de diferentes comunidades, incluidos líderes políticos, populares, religiosos y medios de comunicación es clave.*** Nota al pie: * https://www.undp.org/pakistan/publications/journey-mapping-transgender-political-candidates ** https://www.thedailystar.net/opinion/geopolitical-insights/news/pakistan-elections-2024-widespread-exclusion-the-trans-community-3538386 *** https://tribune.com.pk/story/2378007/law-minister-defends-transgender-act ; https://www.theguardian.com/world/2022/nov/20/pakistan-trans-community-steps-out-of-shadows HERRAMIENTA Matriz de redes Trazar: Identifica y traza las relaciones clave, comunidades y mensajeros más influyentes (p. ej., medios de comunicación) en la matriz. Ampliar: Desglosa estas relaciones y grupos hasta los individuos más influyentes y colócalos en la matriz. Detectar vacíos: Identifica dónde existen vacíos en la transferencia de información hacia las redes clave. Llenar vacíos: Encuentra actores/mensajeros actuales o emergentes de tus ejercicios anteriores que puedan ayudar. Considera cómo podrías conectar o apoyar a actores/comunidades clave para comunicar, colaborar y canalizar mensajes. Chequeo de realidad Revisa la narrativa predominante y la contra-narrativa potencial. Comprende los valores que los objetivos consideran importantes, cómo toman decisiones y quién los influye. Planifica tu estrategia para alcanzarlos y desarrolla un discurso breve para cada paso del camino (mensajero/miembro de la red/objetivo). HERRAMIENTA Redes y ondas Dibuja en la carta oceánica las redes que has identificado. Inicie la red desde el nivel más profundo donde están influyendo la información (narrativa profunda / narrativa / historias / interacciones / mensajes). ¿Dónde priorizarás tus esfuerzos, cuándo y cómo? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 7 La solidaridad es un verbo La justicia depende de la solidaridad: confrontar el privilegio y el poder mientras se apoya a otros en sus luchas. La opresión actúa en todos los niveles del sistema, y los enfoques interseccionales nos ayudan a desmantelarla. No hay justicia hasta que todos seamos libres. La experiencia, las relaciones y el poder no se limitan a lo que podemos ver o decir. Pueden ser visibles, invisibles y ocultas, y se desarrollan tanto a pequeña como a gran escala dentro de nuestras organizaciones y sociedad. Para adaptar una definición simple de racismo* a la represión, podríamos decir: Privilegio + Prejuicio x Poder = Represión La solidaridad es la práctica activa continua de confrontar nuestro propio poder, privilegio y prejuicio, y apoyar a otros en sus luchas. La represión es el tratamiento injusto continuo o el uso de la autoridad sobre otros. El privilegio es una ventaja o un derecho que beneficia a los miembros de ciertos grupos por encima de otros. El prejuicio es una opinión o sentimiento preconcebido sobre los demás. El cambio no ocurre en un vacío. Necesitamos apoyarnos en las luchas de los demás para asegurar un mundo más justo. Esto es solidaridad. No siempre es fácil confrontar estos desafíos y malestares dentro de nosotros, pero la solidaridad a largo plazo es importante. Esto puede implicar hacer sacrificios personales, cambiar nuestras propias visiones del mundo, y renunciar a amigos y familiares para hacer lo que es correcto. “La injusticia, en cualquier parte, es una amenaza a la justicia en todas partes. Estamos atrapados en una red ineludible de mutualidad, atados en una sola prenda de destino. Lo que afecta a uno directamente, afecta a todos indirectamente” Martin Luther King Jr., carta desde la cárcel de Alabama, 1963 La represión vive en los sistemas y puede afectarnos a todos de diferentes maneras al mismo tiempo. Hemos adaptado las “Cuatro I de la represión”* en cinco niveles para mostrar cómo la represión actúa sobre nosotros. Tratar de desafiar la represión en cualquiera de sus niveles de sistema afectará y se basará en los demás: Interno (nivel Cuál): Lo que creemos sobre nosotros mismos, definido por las inequidades, la información, las estructuras y las creencias del sistema dominante. Inequidades (nivel Cómo): Los elementos del sistema, flujos y búferes que aseguran diferentes resultados de vida e ingresos entre nosotros, y cómo interactúan y se retroalimentan entre sí. Interpersonal (nivel Dónde): El acceso a la información y las relaciones que afectan cómo nos percibimos unos a otros en relación con las identidades entrecruzadas. Institucional (nivel Quién): Las instituciones y estructuras que tratan a las personas que tienen diferentes identidades de manera diferente debido al racismo, sexismo, clasismo, homofobia, etcétera. Ideológico (nivel Por qué): Las ideas, suposiciones y creencias que dan forma a nuestra comprensión de lo que es correcto, bueno, justo y equitativo. “No hay tal cosa como una lucha de un solo tema porque no llevamos vidas de un solo tema” Audre Lorde Así como los sistemas se superponen e interactúan, las represiones pueden combinar, dividir y unir a las personas. Interseccionalidad, un término creado por la profesora Kimberlé Williams Crenshaw, describe las superposiciones entre identidades sociales, tales como la raza, el género y la clase, y las represiones, tales como el racismo, el sexismo y la homofobia. Estas toman diferentes formas dependiendo del lugar o el contexto cultural en el que se encuentre alguien. Es importante ser consciente de que esta teoría se basó en el trabajo que la profesora Crenshaw realizó sobre las experiencias de las mujeres negras en el sistema de justicia. La interseccionalidad como un enfoque analítico y una perspectiva se trataba fundamentalmente del racismo, específicamente de la antinegrura, que se superpone con el sexismo y el clasismo. Privilegio es cualquier derecho o ventaja especial experimentada por una persona o grupo. Las personas con múltiples identidades entrecruzadas tienden a experimentar múltiples tipos de represión y a veces privilegios por encima de otros, por lo que sus perspectivas y experiencias difieren de aquellas que experimentan menos represiones. Simplemente tener en cuenta a los grupos “más marginados” puede ser arriesgado porque “más marginados” a menudo se define por nuestra incapacidad para reconocer nuestros propios privilegios y sesgos. Necesitamos pensar más allá de nuestros límites habituales. “Si has venido aquí para ayudarme, entonces estás perdiendo tu tiempo... Pero si has venido porque tu liberación está ligada a la mía, entonces trabajemos juntos” Grupo de activistas aborígenes Las historias más duraderas basadas en las estrellas del cielo resultan de la colaboración proactiva de la comunidad, el deseo de encontrar un entendimiento común a lo largo de muchos siglos. Colaborar con intención de esta manera es como aplicar nuestra propia gravedad al mundo que nos rodea. Para lograr los resultados que queremos, necesitamos desmantelar proactivamente la represión para crear sistemas más saludables. Los problemas afectan a las diferentes personas de diferentes maneras, por lo que necesitamos trabajar juntos para encontrar soluciones que funcionen para todos. Trabajar juntos para contar historias poderosas con mensajes importantes puede impactar de manera positiva a la sociedad durante muchos años. En los últimos 100 años, la mayoría de los planes de campaña en Europa y América del Norte han fracasado en gran medida en centrarse en desmantelar sistemas represivos o en hacer espacio para que los más reprimidos construyan poder. Proponemos adoptar un enfoque radical hacia el poder, los sistemas y la solidaridad para apoyar a otros en el logro de sus metas: Revise: Mire de nuevo cada nivel del mapa estelar de su sistema objetivo para ver cómo las represiones se manifiestan de manera ideológica, interna, institucional e interpersonal. Aprenda: Infórmese con los diferentes recursos en línea o fuera de línea sobre la represión y la interseccionalidad. Escuche a los grupos afectados por las represiones perpetuadas por el sistema y observe las relaciones clave que lo mantienen fuerte. Realmente busque comprender esto. No sea carga para los grupos afectados pidiéndoles que lo eduquen. Practique la autoreflexión continua sobre sus propios privilegios y suposiciones. Pregúntese, ¿cuál es su papel tanto en mantener como en desmantelar el statu quo? ¿Cómo puede hacer su parte con el privilegio que tiene? Cree: Haga espacio para los grupos reprimidos en la toma de decisiones conjunta, en la garantía y reflexión sobre datos desagregados, y en su mensaje. Llévelos con usted a las reuniones de defensa con las personas responsables de tomar las decisiones. Centre sus opiniones para asegurarse de que se escuchen junto a usted, no detrás de usted. Esto afirma la equidad del movimiento y comienza a cambiar las normas perjudiciales ligadas al sistema. Comparta: Comparta información, espacios de trabajo, fondos, voluntarios y otros recursos. Repita: Sea congruente en cumplir con sus compromisos. Resista a recrear una jerarquía injusta en el movimiento. La solidaridad implica estar preparado para sacrificar sus propias creencias por el bien del movimiento en general, si el grupo más reprimido cree que esto apoyará mejor su causa. Cree una membresía representativa de grupos y organizaciones clave dentro de su propia campaña. Reflexione sobre quiénes conforman el liderazgo. Sea visible, práctico, proactivo y comprometido. Se ha demostrado que los movimientos diversos e inesperados, donde las personas que experimentan diferentes represiones se organizan juntas, pueden tener un gran impacto en la toma de decisiones políticas. CONCEPTO Ciclo de represión Fuentes: *Lea más sobre las cuatro I de la represión: https://www.grcc.edu/sites/default/files/docs/diversity/the_four_is_of_oppression.pdf . **Rueda de privilegios https://unitedwaysem.org/wp-content/uploads/2021-21-Day-Equity-Challenge-Social-Identity-Wheel-FINAL.pdf . HISTORIA Rompiendo barreras: Factores feministas en la transformación de la movilidad urbana. Bangalore, India, 2019-2023 En 2019, el tráfico y la contaminación del aire en Bangalore eran problemas importantes. Las personas estuvieron atrapadas en el tráfico durante horas. Debido a la falta de transporte público, la propiedad privada de vehículos era más alta que nunca. Se estaban talando árboles para construir aún más carriles de carreteras y puentes. Los defensores por el clima y la movilidad instaron a los ciudadanos a comprometerse a vivir sin automóvil, y presionaron con éxito a las autoridades locales para construir una ciclovía de 75 km. Pero el sistema de transporte público era abismal, mientras que la infraestructura respetuosa con los automóviles implicaba que la gente gastaba más en sus automóviles, empeorando el problema y dejando la ciclovía casi sin uso. La campaña no había logrado explorar las verdaderas palancas para el cambio. Así que Greenpeace India se unió a aliados para profundizar y encontrar una manera de disminuir el uso de vehículos y mejorar la movilidad urbana. Tomaron las siguientes medidas: Aprenda Se llevó a cabo un importante ejercicio de investigación de audiencias entre grupos de personas afectadas por exclusiones, obstáculos y represiones sistémicas entrecruzadas. Encontraron que casi el 40 % de los viajeros diarios eran mujeres. Estas mujeres estaban experimentando múltiples formas de represión que se superponían y que impactaban de manera grave su seguridad y autonomía en el sistema de transporte: Interpersonal (nivel Dónde): Uno de los mayores obstáculos para las mujeres que se desplazaban en Bangalore era la seguridad: desde el transporte público hasta las ciclovías, experimentaban múltiples amenazas, desde el acoso hasta el secuestro o, incluso, algo peor. Inequidades (nivel Cuál): Cuando llegó la COVID, la gran mayoría de la población trabajadora no podía permitirse tener automóviles y, por eso, tuvieron que caminar. Institucional (nivel Quién): Las mujeres de clases socioeconómicas trabajadoras no tenían bicicletas ni vehículos de dos ruedas, por lo que las cargas de tiempo de sus tareas diarias -desde llevar a sus hijos a la escuela, regresar y cocinar para el hogar y luego ir a sus lugares de trabajo, como fábricas- se multiplicaron enormemente. Ideológico (nivel Por qué): Los automóviles siempre han sido un símbolo de estatus en gran parte de la India. Pero, en general, los residentes de la ciudad se sentían mucho más seguros en vehículos privados y por eso los preferían. Interno (nivel Cómo): Las amenazas a la seguridad, los obstáculos y los costos del transporte, y el aumento de las cargas de tiempo del trabajo y el cuidado no remunerado se combinaron para hacer las cosas muy difíciles para la mayoría de las mujeres. Cree La coalición decidió centrarse en las mujeres que viajan como su audiencia principal. Diseñó la campaña en torno a sus necesidades y obstáculos: Más de 200 ciudadanos se reunieron para deliberar sobre cómo deberían utilizarse los presupuestos de la ciudad y cómo debería ser el sistema de movilidad en la ciudad. En la Fase 1 , la coalición tenía como objetivo cambiar el relato sobre el derecho de las mujeres trabajadoras y desfavorecidas a tener acceso a bicicletas con cambios de menor costo que pudieran montar usando saris. En la Fase 2 , la coalición tenía como objetivo hacer que el transporte público fuera más asequible y accesible, haciendo campaña para carriles de autobús que garantizaran un viaje más rápido. La coalición pidió a las mujeres de distintos sectores que se unieran a la campaña en la planificación y la defensa. Esto incluyó grupos feministas, asociaciones de comerciantes lideradas por mujeres, movimientos transgénero y varios aliados inusuales que se unieron para reclamar y compartir el espacio de la ciudad y afirmar su derecho a desplazarse. Repita Un mensaje clave era asociar el desplazamiento con la libertad. Esto resonó con las mujeres, especialmente en el contexto cultural en el que la campaña estaba funcionando. La campaña tuvo algunas grandes victorias: Un enfoque centrado en el sistema ayudó a las mujeres de grupos socioeconómicos de clase trabajadora a impulsar y asegurar un cambio a nivel sistémico. El partido político de oposición hizo un compromiso en su manifiesto para hacer que los autobuses sean gratuitos para las mujeres. Cuando este partido ganó las elecciones estatales, cumplieron su promesa. La cantidad diaria de pasajeras aumentó del 39 % al 57 %. Esta gran victoria en torno a la movilidad y el género aumentó un sentido de representación que sentían las mujeres en todo el movimiento, sin importar de dónde vinieran. Los ciudadanos involucrados en la toma de decisiones a nivel ciudad pudieron sentirse parte de un colectivo y obtener solidaridad para otros temas que les ayudaron a recuperar sus derechos y espacio en la ciudad hacia la creación de espacios urbanos más sostenibles y equitativos. El enfoque empático hacia la audiencia para comprender realmente los obstáculos emocionales y psicológicos de las personas les ayudó a diseñar estrategias que cambiaron los relatos sobre la movilidad de la ciudad. La conversación sobre movilidades seguras y sensibles al género para mujeres y niñas ha ganado prominencia en toda la India. No hay duda de que campañas como esta han desempeñado un papel en la construcción de la masa crítica donde las mujeres están impulsando conversaciones sobre la función del gobierno al presentar políticas y recursos para abordar este problema. Por ejemplo, el Plan de Desarrollo de Bombay 2034 incluyó un nuevo capítulo sobre género e inclusión, reconociendo la importancia del análisis de género y la capacidad de respuesta en la planificación urbana. HERRAMIENTA Rueda de identidad social La Rueda de Identidad Social de United Way para el sudeste de Michigan es una herramienta en evolución para ayudar a mapear mejor las diferentes dimensiones de nuestras identidades sociales. Para citarlas: “La rueda nos permite entender mejor cómo nuestras identidades moldean experiencias en todas las dimensiones. La identidad social se refiere a los aspectos de una persona que se forman en relación con la sociedad a la que pertenece. En lugar de rasgos de personalidad o intereses que conforman su identidad y sentido del yo, las identidades sociales describen los grupos socialmente construidos que están presentes en entornos específicos dentro de las sociedades humanas (raza/género/religión, orientación sexual, etc.)”. Intente dibujar esta rueda y agregar las “membresías” o identidades que ya ha reconocido o que se le han atribuido, para cada grupo de identidad. HERRAMIENTA Paseo de privilegios Este ejercicio es ideal para que un grupo lo realice en conjunto. La Caminata del Privilegio Nos ayuda a cada uno a considerar nuestro propio privilegio y en relación con los demás. Puede revelar ventajas ocultas o invisibles que nuestra crianza, clase social, raza, género u otras identidades nos otorgan. Puede animarnos a reflexionar más profundamente sobre cómo podríamos ser percibidos antes, durante y después de interactuar con otros en el sistema. Por lo tanto, puede informarnos sobre la necesidad de esforzarnos más en practicar la solidaridad proactiva, la colaboración y la inclusividad. Instrucciones Haz que los participantes formen una línea recta a lo largo de la sala, a una distancia de un brazo entre sí, dejando suficiente espacio delante para avanzar 10 pasos y detrás para retroceder 10 pasos. Lee las declaraciones que aparecen a continuación una por una. Cuando hayas leído todas las declaraciones, pide a cada participante que comparta una palabra que exprese cómo se siente. Pregunta al grupo: ¿Alguien quiere compartir más sobre lo que sintió? ¿Hubo oraciones que resultaron más impactantes que otras? ¿Cómo se sintió estar en el “lado de atrás” de la línea? ¿Cómo se sintió estar en el “lado de adelante” de la línea? Si alguien quedó solo en un lado, ¿cómo se sintió? ¿Alguien estuvo siempre en un mismo lado de la línea? (Si sí: ¿cómo se sintió?) ¿Alguien pensaba que había tenido un nivel promedio de privilegio, pero resultó ser más o menos de lo que creía? ¿Alguien pensó que su infancia tuvo un impacto más profundo en su trayectoria de vida de lo que había considerado antes? Declaraciones Si uno o ambos de tus padres se graduaron de la universidad, da un paso adelante. Si te has divorciado o te ha afectado un divorcio, da un paso atrás. Si en algún momento de tu vida tuviste que saltarte una comida o pasaste hambre porque no había suficiente dinero para comprar alimentos, da un paso atrás. Si tienes discapacidades visibles o invisibles, como dificultad para oír, da un paso atrás. Si en tu hogar trabajan ayudantes como jardineros, cocineros, niñeras, etc., da un paso adelante. Si tienes acceso a transporte, da un paso adelante. Si te has sentido incluido entre tus compañeros de trabajo, da un paso adelante. Si constantemente te sientes inseguro al caminar solo de noche, da un paso atrás. Si puedes moverte por la vida sin temor a una agresión sexual, da un paso adelante. Si tu familia alguna vez huyó de su tierra natal, da un paso atrás. Si estudiaste sobre tus ancestros y su historia en la escuela primaria, da un paso adelante. Si tu familia tiene seguro médico, da un paso adelante. Si alguna vez fuiste acosado o ridiculizado por algo que no puedes cambiar (como tu género, etnia, características físicas, edad u orientación sexual), da un paso atrás. Si tus vacaciones laborales o escolares coinciden con las fiestas religiosas o culturales que celebras, da un paso adelante. Si alguna vez te ofrecieron un trabajo por tu relación con un amigo o familiar, da un paso adelante. Si alguna vez la policía te detuvo y te interrogó porque pensó que eras sospechoso, da un paso atrás. Si tú o tu familia heredaron dinero o propiedades, da un paso adelante. Si provenías de un entorno familiar de apoyo, da un paso adelante. Si uno de tus padres alguna vez fue despedido o desempleado sin desearlo, da un paso atrás. Si alguna vez te incomodó un chiste o comentario relacionado con tu raza, etnia, género, apariencia u orientación sexual, da un paso atrás. Si tus ancestros fueron obligados a mudarse a otro país, da un paso atrás. Si nunca dudarías en llamar a la policía en caso de problemas, da un paso adelante. Si pediste préstamos para tu educación, da un paso atrás. Si tú y tu pareja pueden mostrarse en público sin miedo al ridículo o la violencia, da un paso adelante. Si hubo abuso de sustancias en tu hogar, da un paso atrás. Si tus padres te dijeron que podías ser lo que quisieras, da un paso adelante. Adaptado del ejercicio de la caminata del privilegio de Kiwanis: https://www.kiwanis.org/wp-content/uploads/2023/08/privilege-walk-2023v6.pdf Existen muchas versiones de la “caminata del poder” o “caminata del privilegio” que han sido utilizadas y adaptadas por educadores feministas y antirracistas desde al menos la década de 1990. Actualmente no está claro quién originó la idea, aunque ¡agradecemos que nos lo digas si lo sabes! HERRAMIENTA Lista de verificación contra la represión Revisión: Cada nivel del mapa estelar de su sistema objetivo nuevamente para explorar cómo las opresiones se están manifestando a través de la ideología, internamente, en las instituciones y a nivel interpersonal. Aprender: Buscar, preguntar y escuchar a los grupos interrelacionados afectados por el sistema y las relaciones clave que lo mantienen fuerte. ¿Cómo se ven afectados? Procure comprender esto de verdad. Analice sus privilegios y suposiciones. ¿Cómo podemos apoyar a estos grupos? Crear: Dar espacio a los grupos oprimidos en la toma de decisiones conjunta, en los datos desagregados y en sus mensajes. Invítelos a las reuniones de incidencia con los responsables de la toma de decisiones. Centrar sus voces para asegurar que se escuchen junto a usted, no detrás de usted. Esto afirma la equidad del movimiento. Compartir: compartir información, inteligencia, espacio de trabajo, fondos, voluntarios y otros recursos. Repito: Sé constante en el cumplimiento de tus compromisos. Resiste la reproducción de una jerarquía injusta en el movimiento. La solidaridad significa estar dispuesto a sacrificar tus propias creencias por el bien del movimiento en general, si el grupo más oprimido cree que esto apoyará mejor su causa. Crea una membresía representativa de grupos y organizaciones clave dentro de tu propia campaña. Sé visible, práctico, proactivo y comprometido. Capítulo anterior Próximo capítulo