Sección 2 Equilibrio Capítulo 5 Los sistemas no mueren El cambio duradero no proviene de nuevos líderes, sino de reformar la visión de un sistema. Este capítulo presenta las Estrellas Guía — visiones a largo plazo basadas en la confianza, la empatía y el bienestar colectivo — y las Estrellas Cercanas, hitos a corto plazo que muestran que vamos por buen camino. Cambie la visión del sistema para reequilibrarlo. Los defensores a menudo se apresuran hacia sus metas, sin darse cuenta de que es un largo trayecto. Los ciudadanos votan por nuevos líderes, esperando grandes cambios, pero a menudo ven poco progreso en su vida mientras los nuevos funcionarios lidian con el mismo sistema antiguo. A menudo, buscamos en el lugar equivocado para encontrar nuestro camino hacia el cambio de sistema. Recomendamos establecer una estrella guía como una visión u objetivo para el sistema que estamos tratando de cambiar. Una estrella guía implica que hay un sistema saludable implementado, con el por qué, quién, cuál y cómo en su lugar que ayuda a mantenerse. Un ejemplo de una estrella guía para una sociedad es un gobierno en el que los ciudadanos confían y al ejercer esta confianza votan en las elecciones generales, mostrando su apoyo a estructuras, tal como el estado de derecho. El sistema estaría en riesgo si muchos ciudadanos se rebelaran contra estas estructuras. Las estrategias para lograr una estrella guía deben abordar una mentalidad de escasez y promover la empatía y los valores colectivos. “El movimiento por los derechos civiles tendía a centrarse en la integración, pero había quienes decían: ‘No queremos asimilarnos en un barco que se hunde, así que cambiemos el barco por completo’” Entrevista de 2014 en Conversations with Angela Davis. Editado por Sharon Lynette Jones (2021) (REFIRIÉNDOSE A LA EMERGENCIA DEL PARTIDO DE LAS PANTERAS NEGRAS). Recomendamos establecer una estrella cercana como un resultado importante a 5-10 años que nos muestre que vamos por el buen camino de alcanzar nuestra estrella guía o visión. Este es un paso importante hacia la consecución de tu visión. Una estrella cercana implica que ya están implementadas las condiciones para un sistema saludable. Un ejemplo de una estrella cercana es un proceso de votación fácil. El sistema se volvería inestable si este proceso no estuviera implementado. Los defensores están acostumbrados a establecer una visión y luego metas Específicas (Specific), Medibles (Measurables), Alcanzables (Achievable), Relevantes (Realistic) y con Límites de tiempo (Time-bound) (SMART). Este enfoque se basa en esta fundación, adaptándola para una mentalidad de sistemas. Primero, es importante comprender que los sistemas no mueren. Cada sistema ya tiene una estrella guía que muestra que goza de buena salud, y una estrella cercana que muestra lo que necesita suceder para que siga saludable. Entonces, comience por entender cómo operan los sistemas hoy y luego determine cómo le gustaría verlos evolucionar, en lugar de establecer visiones y metas SMART suponiendo un punto de partida estático y una página en blanco. La herramienta de este capítulo muestra cómo identificar la estrella guía y la estrella cercana existentes para el sistema, y cómo identificar nuevas estrellas para reemplazarlas. HISTORIA Buen vivir, Bolivia y Ecuador Durante gran parte del siglo XX, Bolivia y Ecuador adoptaron políticas económicas basadas en consejos de Washington, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (International Monetary Fund, FMI). A mediados de la década de 2000, la extracción y venta de sus recursos naturales por parte de empresas multinacionales habían dejado a muchos bolivianos y ecuatorianos en la pobreza. Los movimientos progresistas de cada país reunieron coaliciones que representaban a los movimientos indígenas y a personas blancas de clase trabajadora de izquierda. Estos movimientos reconocieron la estabilidad en la comunidad que los pueblos indígenas habían establecido mucho antes de que se trazaran las fronteras del país. Esto podría ser una nueva estrella guía para asegurar que puedan prosperar sus sociedades y entornos. Este enfoque en lo colectivo en lugar de lo individual estaba arraigado en la visión quechua de “sumac kawsay”, que significa “la plenitud de la vida, viviendo en comunidad y en armonía con otras personas y la naturaleza”. Los quechuas practicaban su administración de la naturaleza, tomando solo lo que necesitaban de su entorno, enfocándose en ayudar a la naturaleza a mantenerse en equilibrio. “Nos… por la presente decidimos construir una nueva forma de convivencia ciudadana, en diversidad y en armonía con la naturaleza, para alcanza el buen vivir” Constitución de Ecuador, 2008 Evo Morales, líder indígena de Bolivia, y Rafael Correa, intelectual de clase media de Ecuador, ganaron las elecciones basadas en la idea de que restringirían la extracción de recursos naturales y reinvertirían una gran parte de las ganancias para combatir la pobreza y la desigualdad. En 2008, Ecuador estableció la estrella guía del “buen vivir” (una frase en español, basada en sumac kawsay) como piedra angular de su constitución. En 2011, Bolivia aprobó la Ley de la Madre Tierra, la primera legislación nacional del mundo en otorgar derechos al mundo natural. Las reformas cambiaron la idea del desarrollo, priorizando “el equilibrio ecológico sobre el crecimiento incesable”.* ¿Se reformaron los sistemas de manera completa y efectiva basándose en estas nuevas estrellas guía? No. Pero sigue siendo relevante tenerlo en cuenta como un ejemplo de un paso clave hacia la implementación del cambio sistémico. Fuentes (obtención formal): *Rapid Transition Alliance: https://rapidtransition.org/stories/the-rights-of-nature-in-bolivia-and-ecuador/. Artículo de The Guardian: https://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/buen-vivir-philosophy-south-america-eduardo-gudynas. HISTORIA La Marcha de la Sal, India, 1930 Bajo el dominio colonial británico, en 1930, la India estaba atrapada por una creciente demanda de independencia. Mahatma Gandhi, el líder del movimiento de independencia de la India, decidió desafiar el monopolio británico sobre la producción de sal, que obligaba a los indios a comprar sal exclusivamente del gobierno. La estrella cercana de Gandhi no fue solo un objetivo para desafiar la ley de la sal, sino para usar este acto como un catalizador para unir a la población india en un movimiento masivo contra el imperialismo británico. Su estrella guía era obtener la independencia de la India a través de la desobediencia civil no violenta, en lugar de simplemente lograr pequeños cambios en las políticas. Él aprendió de otros indios que habían practicado la “satyagraha”, resistir mediante la no cooperación no violenta con la represión. “Para Gandhi, la satyagraha, la fuerza de la verdad, era la fuerza de no cooperar con leyes injustas que pedían un ‘no’ de nuestra más profunda conciencia”. Gandhi organizó la Marcha de la Sal, una caminata de 240 millas hacia el mar Arábigo, donde rompió simbólicamente las leyes de la sal al hacer sal del agua de mar. Este acto de desafío provocó una amplia desobediencia civil en toda la India, lo que llevó al arresto de más de 100 000 personas. La campaña logró llevar a los británicos a la mesa de negociaciones, lo que dio como resultado el Pacto Gandhi-Irwin de 1931, pero esto parecía ofrecer concesiones limitadas. Muchas personas dentro del Congreso Nacional de la India se sintieron desilusionados, creyendo que Gandhi se había conformado con muy poco: solo excepciones menores a la ley de la sal y la liberación de algunos prisioneros políticos. Aunque las ganancias inmediatas de la Marcha de la Sal parecían modestas, Gandhi vio el panorama general y se mantuvo fiel a su objetivo a largo plazo. Entendió que la victoria simbólica de obligar a los británicos a negociar con un líder indio en igualdad de condiciones fue una victoria moral y estratégica significativa. Esto cambió la opinión pública y construyó la capacidad del movimiento de independencia india para futuras luchas. La campaña también demostró el poder de la resistencia no violenta, inspirando movilizaciones masivas que eventualmente llevarían a la independencia de la India. La capacidad de Gandhi para centrarse en su estrella guía, en lugar de distraerse con los objetivos inmediatos y menores, ayudó en última instancia a desmantelar el dominio imperial británico en la India. Lea más:: Shiva, V. (2021). Satyagraha: The Highest Practise of Democracy and Freedom . Social Change, 51(1), 80-91. Sharma, A. (2015) Gandhi’s Non-Violent “Raid” During the Salt March . HERRAMIENTA Ajuste de estrellas Toma una hoja de papel y marca la estrella guía y la estrella cercana del sistema que quieres cambiar en la esquina superior izquierda. Luego, marca la estrella guía y la estrella cercana de tu campaña en la esquina superior derecha. Ambas deben ser inspiradoras, significativas y convincentes. Como dice Donella Meadows: “Los buenos objetivos sistémicos —las estrellas guía y las estrellas cercanas del mundo, el sistema que queremos— requieren: Yendo por el bien de todos Ampliar horizontes temporales Ampliar los horizontes del pensamiento Ampliar los límites del cuidado Celebre la complejidad Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Capítulo 4 La autonomía es un mito Los sistemas están profundamente interconectados, con cada parte dependiendo de las demás — tanto dentro del mismo sistema como entre diferentes sistemas. Este capítulo muestra cómo ampliar el gráfico del suelo para mapear sistemas interdependientes, usando la Guerra del Agua en Bolivia como un estudio de caso de cómo diversos grupos se unieron para recuperar el control de recursos vitales. Cada parte de un sistema depende de otras partes del mismo sistema, y a veces de otros sistemas. Estamos influenciados por muchos sistemas interdependientes, tangibles e intangibles, desde personas e instituciones hasta valores y normas. Cada ecosistema tiene al menos una especie clave: un organismo que es crítico para la supervivencia de otros en el ecosistema y para mantener el sistema en equilibrio. Su eliminación puede causar daños irreparables. Esto es exactamente lo que sucedió con la disminución de las nutrias marinas frente a la costa de Alaska. En la década de 1990, la caza de ballenas y leones marinos eliminó dos fuentes de alimento primarias para las orcas locales. Cuando las orcas comenzaron a aumentar su caza de nutrias marinas, la población de nutrias marinas descendió drásticamente, lo que provocó que los erizos de mar se reprodujeran sin control. Los erizos eliminaron los enormes bosques de algas marinas que normalmente proporcionaban alimento y refugio para miles de especies oceánicas.* Múltiples ecosistemas trabajan entre sí todo el tiempo. Quizás el ejemplo más conocido es de los diferentes sistemas y relaciones vinculados con un niño: la familia (padres y hermanos), la escuela (maestros), el estado (financiamiento para tipos de educación), la cultura y la clase (normas y actitudes).** Para entender cómo influir en un sistema, necesitamos ser conscientes de los otros que interactúan con él. En el capítulo 1 mostramos cómo usar un gráfico de suelo para mapear un solo sistema. En este capítulo proponemos extender este gráfico de suelo para ver cómo este sistema está interactuando e influyendo en otros. Miramos las dependencias, los puntos de inflexión (para considerar los momentos clave que podrían iniciar un cambio) y las consecuencias (para ver qué podría suceder si aumentáramos o disminuyéramos ciertos factores en diferentes niveles). HISTORIA La guerra del agua en Bolivia En 1999, Bolivia, bajo la presión del Banco Mundial, privatizó el sistema de agua en Cochabamba, una ciudad de 800 000 personas. El gobierno entregó el control a una empresa extranjera, Aguas del Tunari, lo que llevó a un aumento grave de precios y a la toma de los sistemas hídricos locales, creando un descontento generalizado. Los defensores buscaron detener la privatización, revertir el aumento de precios del agua y proteger los sistemas hídricos locales. Lo hicieron de las siguientes maneras: Conectando sistemas y partes interesadas Respuesta local: Inicialmente, los profesionales locales y los agricultores a pequeña escala expresaron preocupaciones, pero fueron ignorados. Sin embargo, a medida que se extendió el impacto, varios grupos, incluidas las cooperativas de agua, asociaciones de vecinos, sindicatos y trabajadores de fábricas, unieron fuerzas. Formando una coalición: Estos grupos formaron La Coordinadora, liderados por el activista sindical Óscar Olivera, uniendo a diversas partes interesadas para luchar contra la privatización. Apagón del país: Movilizaciones públicas: La Coordinadora organizó protestas masivas y bloqueos de carreteras, involucrando a trabajadores urbanos y rurales, estudiantes y ciudadanos comunes. Exigieron que el gobierno terminara el contrato con Aguas del Tunari, derogara la nueva ley del agua y revirtiera los aumentos de precios. Las protestas alcanzaron el máximo en abril de 2000 con manifestaciones y bloqueos generalizados. Acciones simbólicas y solidaridad: Los manifestantes utilizaron acciones simbólicas, tales como quemar facturas de agua impagas y organizar manifestaciones no violentas, que reunieron un amplio apoyo y atención de los medios. Incluso cuando las protestas a veces enfrentaron la violencia policial, la diversa participación de todas las partes de la sociedad mostró una fuerte unidad contra la privatización, centrando el mensaje del derecho fundamental al agua para la vida humana. Atención de los medios y global: Conciencia internacional: Las noticias sobre las protestas y la participación de Bechtel (una gran corporación) se difundieron globalmente a través de campañas en medios y en Internet, atrayendo la atención y el apoyo internacionales. El gobierno subestimó cuán bien interconectados estaban los protagonistas locales, regionales y nacionales a través de los niveles Quién y Cómo, lo que podría combinarse para cerrar efectivamente la infraestructura y la economía del país. El gobierno finalmente acordó revocar el contrato de Aguas del Tunari y devolver el control del sistema hídrico a manos públicas. El gobierno también modificó la ley del agua para proteger los sistemas hídricos locales y garantizar la consulta pública sobre las tarifas. HERRAMIENTA Desencadenantes y consecuencias de los sistemas Tome su tabla de suelo del Capítulo 3. Retrocede 50 años y avanza 100. Al hacerlo, pregúntate: ¿Cómo es el sistema? ¿Es necesario cambiarlo? ¿Cuándo o dónde se producirán los puntos de inflexión en los que podría producirse un cambio, por ejemplo, que la selva tropical se convierta en sabana? ¿Cuales son las consecuencias? ¿Cuáles son las dependencias entre estos niveles del sistema? ¿Quién o qué se ve directamente afectado, por ejemplo, los recursos naturales, las especies clave, los grupos socioeconómicos o las creencias culturales? Tómate tu tiempo y siéntete libre de subir y bajar de nivel. Cuestiona tus suposiciones sobre por qué este sistema funciona en estos diferentes lugares. Notas a pie de página: * https://www.rewildingbritain.org.uk/reintroductions-key-species/keystone-species-and-trophic-cascades **Gerald Zaltzman, https://hbswk.hbs.edu/item/la-mente-subconsciente-del-consumidor-y-como-alcanzarla **Teoría de sistemas ecológicos de Bronfenbrenner https://www.simplypsychology.org/bronfenbrenner.html#The-Five-Ecological-Systems “Tira de un hilo aquí y encontrarás que está conectado al resto del mundo” - Nadeem Aslam Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 4 Tormentas Capítulo 20 La lucha con trols Los oponentes siempre contraatacarán — desacreditando, retrasando, dividiendo o incluso intentando destruir. Anticipar sus tácticas te permite mantenerte por delante. Al reencuadrar los debates, esquivar las trampas o adaptar tu Estrella Cercana, puedes convertir su fuerza en tu ventaja y proteger el impulso de tu campaña. Use la fuerza de un oponente en su contra para minimizar el daño. Cuando los oponentes atacan o contraatacan, esto puede sentirse como el desafío más peligroso de todos. Toda acción tiene una acción contraria. Anticipe los movimientos de su oponente para sacar ventaja. Comprender la perspectiva de su oponente y las estrategias probables le ayuda a planificar mejor y evitar sorpresas, haciendo que su campaña sea más efectiva. Hemos adaptado enfoques de la biblioteca Commons Library para este capítulo. Prepárese para la desinformación y la información errónea La desinformación (compartir mentiras deliberadamente) y la información errónea (el compartir rumores) tienden a ser tipos de tormentas de desarrollo, pero pueden convertirse en amenazas situacionales y existenciales. Las mejores maneras de prepararse para esto son: Gestión de riesgos. Construir resiliencia por adelantado. Utilice las otras herramientas de esta sección para predecir y ensayar lo que haría. Evaluar los riesgos para identificar la severidad y el impacto de cualquier campaña de desinformación e información errónea posibles. Preparar enfoques y mensajes para “refutar previamente” y mitigar la desinformación y probarlos utilizando la herramienta Red Team de esta sección. Monitoreo e informes Monitorear las redes sociales diariamente, por ejemplo, recopilando enlaces a anuncios que están siendo ejecutados por ciertos tipos de cuentas. Marcar contenido en canales de redes sociales como desinformación. Responder Sembrar relatos alternativos (consulte el capítulo 10): Utilice esto como una oportunidad para enmarcar el relato (contrarrelato) que desee que se afiance. Enmarcar bien sus hechos (consulte la sección 3: Navegación). Los hechos por sí solos no detendrán la tormenta. Actuar rápida y cuidadosamente. Una reacción apresurada podría empeorar la situación. Actuar de manera eficaz. Un informe que muestra cómo y por qué se está difundiendo la desinformación o la información errónea puede consultarse de nuevo. Responder directamente y con calma a la fuente (a menos que sospeche que esta es una cuenta falsa de redes sociales) para aclararlo. Utilizar múltiples canales donde se originó la desinformación y cuáles frecuentan sus audiencias. Resolución de problemas Tener en cuenta las necesidades de la audiencia (consulte el capítulo 11) y los valores (capítulo 14). Los hechos no siempre son suficientes. Muchos usuarios de Internet no están dispuestos a interactuar con encargados de verificar los hechos. Contactar a través de mensajeros de confianza (consulte el capítulo 13) y comunidades (capítulo 12). Las preferencias personales y los algoritmos de las redes sociales que ofrecen contenido para reforzar ciertas opiniones pueden impedir que su mensaje llegue a una audiencia. Mostrar compasión: La información falsa y engañosa provoca estrés y dolor a las personas, especialmente en momentos de crisis. Mostrar compasión interseccional a través de su trabajo y las comunicaciones es una manera universal de eludir la retórica divisiva, mostrar apoyo genuino a las personas y construir confianza. “La debilidad del enemigo hace nuestra fuerza” Cherokee proverb Atacar a través de tormentas de desarrollo En una tormenta de desarrollo, un oponente podría plantar las semillas de un relato en contra del suyo y: Desacreditar: Socavar su credibilidad a través de los medios o audiencias públicas, pintando a su grupo como irracional o radical. Descontar: Minimizar la importancia del problema o cuestionar su legitimidad. Por ejemplo, podrían llamar a su grupo extremista o minimizar la gravedad del problema. Desviar: Cambiar la atención hacia temas secundarios o pasar la responsabilidad a otro grupo. Por ejemplo, si usted exige una limpieza de desechos peligrosos, podrían hablar sobre un proyecto de ley ambiental no relacionado. Engañar: Difundir desinformación (deliberadamente) o información errónea (inintencionadamente). Engañarlo para que piense que se están llevando a cabo acciones significativas cuando no es así. Esto incluye ofrecer soluciones falsas u organizar reuniones engañosas. Estas pueden obstaculizar el progreso hacia sus metas y estrella cercana. La mejor manera de lidiar con estas generalmente es atacar: Enmarque el debate en sus términos. Publicite las tácticas que está tomando su oponente. Mantenga su relato. Utilice mensajeros de confianza para difundir su relato. Evite involucrarse directamente con trols; en su lugar, aproveche a los seguidores para usar su peso contra ellos y exponer sus incongruencias. Eludir tormentas situacionales En una tormenta situacional, un oponente podría: Demorar: Fingir que aborda el problema sin hacer realmente nada, con la esperanza de desgastarlo y hacerlo perder su impulso. Dividir: Crear división dentro de su grupo o entre su grupo y la comunidad. Podrían intentar doxear (publicar información privada sobre usted), atacar (desactivar un sitio web u otros sistemas o infraestructuras), separar a los miembros moderados de los más militantes. Endulzar: Calmar o apaciguar ofreciendo pequeñas concesiones o beneficios, distrayendo la atención de los problemas a largo plazo. Negar: Rehusarse a reconocer el problema o su solución propuesta. Podrían afirmar que no hay problema o que no es lo suficientemente importante, o presentar una demanda en su contra. Realizar un trato: Ofrecer trabajar con usted para encontrar una solución recíproca aceptable. Sin embargo, tenga cuidado con los compromisos que no ofrecen un valor real. Este tipo de tormenta amenaza su estrella cercana. La mejor manera de lidiar con esto es eludir y ver cómo puede usar la situación a su favor. Podría: Tener en cuenta la psicología de su oponente: Puede hacerlo mejor buscando una solución o asociación con ellos en lugar de oposición. Crear ilusión: Variar sus tácticas para mantenerlos adivinando. Engañar a sus oponentes para que malinterpreten sus planes, por ejemplo, haciéndoles pensar que tiene más recursos o acciones planificadas. Esto dispersa su enfoque y debilita su respuesta. Buscar apoyo o solidaridad Responder a través de aliados o mensajeros en los que confíen sus audiencias. Recaudar fondos para defensa legal. Sepa cuándo negociar: La negociación implica resolver una disputa a través de un compromiso, no de una rendición. Sondear con ciertas tácticas puede revelar si es posible la negociación. Tenga cuidado de no proponer conversaciones demasiado pronto, ya que esto podría verse como debilidad. Comprométase con cuidado. Rendirse demasiado rápido puede costarle, mientras que ser demasiado rígido puede terminar las conversaciones. Comprender el contexto político, económico y social ayuda a tomar decisiones sabias. Use su peso en contra de ellos: La no violencia expone las respuestas duras de sus oponentes y puede influir en la simpatía pública. Esto funciona afectando a tres grupos: Terceros no comprometidos: Ser testigo de la represión de activistas pacíficos impulsa el apoyo de las personas no involucradas. Los seguidores del oponente: La violencia contra los manifestantes pacíficos puede crear disenso dentro del grupo del oponente. Grupo de quejas generales: La represión duradera fortalece la firmeza de los activistas. Ajuste sus metas inmediatas o estrella cercana (en algunas situaciones). Adáptese a las tormentas existenciales En una tormenta existencial, un oponente podría intentar: Destruir: Utilizar medios legales o económicos para desestabilizar, arruinar o eliminar a su grupo a través de acciones legales o cambios en la ley para restringir el espacio de la sociedad civil. Esto podría incluir amenazas de demandas o acciones legales reales para intimidarlo. En situaciones tan críticas, es crucial adaptarse. Tener en cuenta estrategias alternativas para avanzar hacia su meta general o estrella guía, entre las que se incluyen: Cambiar su estrella cercana. Concentrar su fuerza contra la debilidad del oponente: Utilizar enfoques indirectos. Cree la apariencia de fuerzas dispersas para hacer que el oponente se disperse, haciendo que sus esfuerzos concentrados sean más efectivos. Evite dar a su oponente tiempo para concentrar sus fuerzas contra usted o construir la creencia de que están ganando. Redirigir o compartir recursos con otros activistas u organizaciones. Ajustar su enfoque o explorar nuevos enfoques. Al utilizar estas estrategias, es posible “bajar la categoría” de una tormenta de una amenaza existencial a un obstáculo situacional o de desarrollo. Lea más: Documento Tratar con la Oposición (Dealing with the Opposition). https://commonslibrary.org/disinformation-101/ . Más datos y estudios de caso: https://commonslibrary.org/how-to-dealing-with-disinformation/ . Hoja introductoria sobre organización de sociedad civil en comparación con los ataques (Civil society organization vs attacks cheatsheet): https://www.metgroup.com.mx/civilstory/wp-content/uploads/2022/12/SCO-attacks-cheatsheet.pdf . HISTORIA Enfrentarse con una represión gubernamental, India Una tormenta existencial azotó a una organización ambiental (nombres retenidos por protección) en la India. Una serie de ataques directos coordinados en su decisión de hacer campaña contra las enormes empresas de combustibles fósiles, que estaban en comunicación regular con las autoridades gubernamentales. La tormenta incluyó una larga lista de tácticas hostiles: Desacreditar: Una incursión organizada en las oficinas de la organización un lunes laboral habitual por parte de funcionarios del gobierno que acusaron a la organización de lavado de dinero financiero. Destruir: Cuentas bancarias de organizaciones bloqueadas para que no se permitiera el pago de salarios, alquileres e incluso facturas de electricidad. Engañar: Historias de medios de comunicación falsos (desinformación) circularon entre diferentes medios locales y nacionales para reprimir a la organización y cuestionar su legitimidad y credibilidad. Destruir: Amenazas de penas de cárcel sin fianza emitidas a la dirección de la organización. Desacreditar y destruir: Incursiones privadas en las casas de los padres mayores de los defensores y miembros de la junta. Aunque esta tormenta interrumpió el trabajo de la organización, sus defensores pudieron dar pasos muy lentos y estratégicos para salir de la crisis. Esto les permitió volver a hacer su trabajo, pero de diferentes formas. Primero, el equipo de gestión de crisis se centró en algunas cosas: Enmarcaron el debate internamente en sus propios términos: Mantuvieron la transparencia dentro del equipo para evitar crear divisiones internas, para que pudieran permanecer unidos. Tuvieron en cuenta la psicología de sus oponentes: Se empleó una táctica de demora para dar tiempo a que las autoridades se cansaran y, finalmente, cambiaran su enfoque a otras cosas. Evitaron involucrarse directamente: Mantuvieron sus relatos, pero no se dejaron atrapar en una batalla mediática. En cambio, se centraron en una estrategia legal que demostraría que eran legítimos en su trabajo y que las acusaciones en su contra eran falsas. Cambiaron su estrella cercana y ajustaron su enfoque: ganar las campañas en curso se desplazó a mantener la organización funcionando y tener los recursos para pelear la batalla legal. Recursos redirigidos: Debido a los bloqueos de cuentas bancarias, la quiebra era inevitable, por lo que los equipos tuvieron que ser desmantelados, pero con la aplicación de la previsión, manteniendo la transparencia, se llevó a cabo de manera fluida, evitando todas las posibles interrupciones. Un pequeño equipo de menos de 10 personas se mantuvo junto con abogados para continuar los casos legales. Información compartida con otros: Mientras tanto, las campañas originales fueron lideradas por socios y aliados para que no perdieran impulso mientras esta organización lidiaba con la crisis en cuestión. Ilusión creada: Como táctica, las oficinas fueron cerradas o reducidas para dar una ilusión de éxito a sus detractores y para eliminar los riesgos de otras incursiones y ataques directos. La táctica de demora permitió que el relato de la campaña persistiera, al mismo tiempo que ayudaba a la organización a ganar el caso legal y, finalmente, reconstruirse hasta su plena capacidad. Mientras muchas organizaciones fueron devastadas ante ataques similares, la previsión, la resiliencia y los métodos estratégicos inteligentes para lidiar con los trols ayudaron a esta organización a sobrevivir, prosperar y reinvertirse. HISTORIA El movimiento por los derechos territoriales indígenas, Filipinas Los protagonistas estatales y corporativos, incluidas las operaciones mineras a gran escala, habían estado invadiendo tierras ancestrales en Filipinas. El Movimiento por los Derechos Territoriales Indígenas en Filipinas, particularmente entre el pueblo lumad en Mindanao, tenía tres objetivos: Resistir el desplazamiento tanto por parte de protagonistas estatales como corporativos. Proteger las tierras indígenas de la explotación. Asegurar el reconocimiento legal de los derechos territoriales indígenas. El movimiento negoció los tres tipos de tormentas causados por estos oponentes: Tormenta del desarrollo: Desacreditar: Los oponentes, incluidos algunos funcionarios del gobierno e intereses corporativos, buscaron socavar la credibilidad de los grupos indígenas al retratarlos como obstructivos o radicales. El movimiento enmarcó el debate en sus términos y utilizó su relato sobre los derechos humanos y la justicia ambiental. El movimiento utilizó mensajeros de confianza entre los medios y el apoyo internacional para resaltar sus reclamos legítimos Descontar: Los oponentes trataron de minimizar la importancia del tema de los derechos territoriales, con afirmaciones de que la tierra tenía poco valor económico o que los reclamos indígenas eran exagerados. El movimiento mantuvo su relato al presentar congruentemente evidencia de la importancia cultural, ecológica y legal de su tierra. Desviar: Para distraer la atención, los oponentes a veces se centraban en temas no relacionados, como la supuesta corrupción o las luchas internas dentro del movimiento. Los activistas evitaron involucrarse directamente, y mantuvieron un enfoque claro en sus temas centrales y en la divulgación de cualquier intento de desviar el relato de los derechos territoriales en juego. Engañar: Los oponentes propusieron soluciones falsas o reuniones engañosas para apaciguar a los activistas sin abordar sus preocupaciones fundamentales. El movimiento publicó las tácticas que estaba tomando el oponente, se mantuvo vigilante, verificó los hechos de las ofertas y exigió un compromiso genuino en lugar de gestos simbólicos. Tormenta situacional Demorar: Los organismos gubernamentales y las corporaciones a veces hacían promesas simbólicas de consultas o negociaciones mientras continuaban con sus proyectos. El movimiento se adaptó utilizando estas demoras para construir alianzas más amplias y asegurar apoyo adicional de organismos tanto nacionales como internacionales. Dividir: Los oponentes intentaron crear divisiones dentro de los grupos indígenas o entre ellos y las comunidades locales. El movimiento trabajó para fomentar la unidad y la solidaridad a través de la organización popular y el alcance a otras comunidades afectadas. Endulzar: Los oponentes ocasionalmente ofrecían pequeñas concesiones para apaciguar a los activistas mientras continuaban con actividades perjudiciales. El movimiento evitó ser apaciguado al enfocarse en metas a largo plazo y mantener presión sobre los responsables políticos. Negar: Los oponentes a menudo intentaban negar la existencia o la importancia de los derechos territoriales indígenas. El movimiento usó el peso de los oponentes en su contra: utilizó marcos legales y estándares internacionales de derechos humanos para afirmar sus reclamos y movilizar apoyo. Tormenta existencial Destruir: Los oponentes utilizaron una represión grave contra el movimiento, que incluía ataques violentos y acciones legales contra los activistas. El movimiento priorizó la resiliencia como su estrella cercana, lo que le ayudó a: Concentrar su fuerza en la debilidad de los oponentes a través de casos legales de alto impacto. Compartir recursos con organizaciones internacionales de derechos humanos que también tomaron acción. Crear la apariencia de fuerzas dispersas: Resaltar la gravedad de la represión, impulsando así el apoyo global. El Movimiento por los Derechos Territoriales Indígenas en Filipinas logró varios éxitos, entre los que se incluyen: Reconocimiento creciente de los derechos territoriales indígenas en algunas áreas. Mayor conciencia internacional sobre los problemas que enfrenta el pueblo lumad. A pesar de los desafíos y la represión continuos, las respuestas estratégicas del movimiento ayudaron a mitigar algunos de los impactos de las diversas tormentas que encontraron, demostrando resiliencia y adaptabilidad frente a una oposición multifacética. Lectura adicional: https://populationandsecurity.com/lumads-in-the-philippians-an-enduring-fight-for-indigenous-rights/; consulte también https://www.unep.org/news-and-stories/story/us-land-life; y https://youtu.be/LwQpFmcR2eY. TOOL Simulation & Preventation Revise su gráfico de tormentas. En grupo, analicen las crisis u oportunidades más probables que podrían surgir debido a las acciones de sus oponentes contra usted o contra otros. Pegue estos escenarios más probables en el diagrama de tormentas. ¿A cuál de las estrategias "D" se parece? Considere los cuatro tipos de estrategia y los ejemplos de respuesta del diagrama de tormenta. ¿Cuál podría adoptar? ¿Cuáles podrían ser las consecuencias, los nuevos desafíos o las oportunidades que podrían surgir en el sistema como resultado? Acuerde y redacte su plan proactivo para disipar la presión de los oponentes con antelación, y su plan reactivo para responder a la presión de los oponentes. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 8 La fuerza engendra resistencia Los sistemas resisten el cambio — pero la resistencia puede convertirse en impulso. Este capítulo explora cómo identificar y trabajar con “estrellas fugaces”: fuerzas disruptivas y aliados inesperados que pueden cambiar la dirección de un sistema. Hay fuerzas resistentes en cada sistema con las que puede trabajar. El proverbio lakota “La fuerza engendra resistencia” puede inspirar esperanza -y frustraciones familiares- en cualquier activista. Cuando miramos a nuestro alrededor, vemos que no estamos solos al buscar el cambio. Otros activistas, grupos y alianzas también están persiguiendo metas, que pueden alinearse o entrar en conflicto con las nuestras. Cuando actúe, espere reacciones. En cada nivel del sistema, habrá resistencia real, potencial o emergente por parte de personas y organizaciones con diferentes grados de éxito. A esto lo llamamos estrellas fugaces -pueden ser destructivas, cambiando la órbita y la estructura de los planetas, las lunas y otras estrellas- pero en muchas culturas, ver una representa buena suerte y esperanza. Con una perspectiva de cambio sistémico, reconocemos la importante oportunidad de una disrupción productiva que podría surgir al cambiar los patrones de cómo están ocurriendo las interacciones, dónde se distribuye la información y quién está tomando decisiones. Algunas de las campañas más impactantes han surgido de alianzas inesperadas entre movimientos, cuando diversos protagonistas unen fuerzas para crear nuevos relatos compartidos. Los aparentes éxitos o reacciones exageradas de los oponentes pueden crear oportunidades importantes e inesperadas. “Los movimientos nacen de conexiones críticas más que de masa crítica” Grace Lee Boggs, activista feminista estadounidense. Algunas estrellas fugaces, como ejemplo, con las que las campañas han colaborado con éxito incluyen: Organizaciones de acción directa. Maestros. Médicos y personal de enfermería. Sindicatos. Movimientos de personas sin tierra. Organizaciones LGBTQI+. Científicos. Famosos. Trabajadores del transporte. Empresas de tecnología emergentes. Inversores activistas (inversores que buscan de manera proactiva cambiar cómo funcionan las empresas). Milmillonarios a favor de los impuestos. Trabajadores de fábricas, por ejemplo, en fábricas de municiones. Asociaciones de abogadas para la mujer. Movimientos de adultos mayores. Empleados de bancos. Modelos de moda. Redes de activistas digitales, p. ej. Anonymous. Es esencial identificar estas estrellas fugaces como interrupciones y alternativas con las que podemos trabajar para fortalecer y construir una resistencia efectiva y cambiar la salud de un sistema. Una estrella fugaz puede crear impulso para el cambio sistémico, y la clave es trabajar con ella para cambiar el sistema en una dirección que avance hacia sus estrellas cercanas y guías. A menudo, las organizaciones planean lograr un cambio asumiendo que pueden hacerlo solas, incluso si crean un mapa de partes interesadas. Se sabe que una organización de campaña global bien conocida tenía la teoría del cambio de que solo ella podría marcar la diferencia. Desde entonces, se ha diversificado para apoyar a otras organizaciones locales mejor capacitadas para manejar conflictos y otros problemas. Necesitamos centrarnos en construir poder con y poder interno para desmantelar o cambiar el poder que se ejerce sobre nosotros. El cambio no es unidireccional. No podemos ignorar a los que nos rodean si queremos cambiar los sistemas. A medida que el extractivismo empeora y se transforma en nuevas formas para justificar su existencia continua (por ejemplo, la minería de minerales críticos en el continente africano en nombre de la energía renovable para estilos de vida de sobreconsumo en Europa y América del Norte), las alianzas entre movimientos y las alianzas inesperadas se vuelven más cruciales para cambiar los sistemas. Proponemos que mire a través del sistema al que se está enfocando para estrellas fugaces y se acerque proactivamente a ellas para: Compartir sus metas. Compartir su análisis del sistema y enfoques para el cambio. Debatir cómo podría colaborar ahora y en diferentes escenarios. Acordar compromisos conjuntos, colaboraciones y cómo compartirán recursos. HISTORIA Nunca más inactivos, Canadá La campaña Nunca más inactivos (Idle No More) fue lanzada por cuatro mujeres indígenas -Sheila Watt-Cloutier, Nina Wilson, Jessica Gordon y Sylvia McAdam- que estaban preocupadas por los cambios legislativos que amenazaban los derechos indígenas y las protecciones ambientales en Canadá. Construyeron un impulso de movimiento a través de las redes sociales y la organización popular, movilizando un amplio apoyo en comunidades indígenas y no indígenas. La campaña tenía como objetivo abordar y oponerse a medidas legislativas como el proyecto de ley C-45 del Canadá, que el movimiento argumentó que socavaba los derechos territoriales indígenas y las salvaguardias ambientales. La campaña adoptó el siguiente enfoque: Reconocimiento de que el cambio sistémico necesita alianzas a nivel del sistema. Nunca más inactivos destacó la necesidad de un cambio sistémico y una relación respetuosa, de nación a nación, entre el Canadá y los pueblos indígenas. Esto se convirtió en una parte fundamental de su mensaje. Busque estrellas fugaces: La campaña sabía que necesitaba construir una amplia coalición de seguidores para desafiar estas políticas y abogar por un mayor respeto y reconocimiento de los derechos indígenas, por lo que se dispuso a trabajar con otras estrellas fugaces. Conexiones críticas antes de la masa crítica: La campaña enfatizó la importancia de la colaboración entre comunidades indígenas y no indígenas, para aprovechar el poder interno. Nunca más inactivos construyó alianzas diversas a través de construir poder con grupos ambientales, sindicatos y organizaciones de la sociedad civil, para fortalecer su defensa e influir en los debates de políticas. El movimiento luego utilizó estas conexiones para amplificar su mensaje. Tácticas para ayudar a las personas a conectarse, aprender y organizarse: Usó las redes sociales para conectar a activistas y seguidores en el Canadá y a nivel global. Protestas organizadas, enseñanzas y bailes multitudinarios (flash mobs) para llamar la atención sobre los problemas de la soberanía indígena, la justicia ambiental y los derechos humanos. La campaña Nunca más inactivos se convirtió en un movimiento y tuvo éxito de muchas maneras: Sacó a la luz los problemas indígenas en el discurso político canadiense. Ayudó a catalizar una mayor conciencia pública sobre los derechos indígenas y contribuyó a la creación de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación (Truth and Reconciliation Commission, TRC), que se estableció para abordar el legado de las escuelas residenciales y promover la reconciliación. Los esfuerzos del movimiento han tenido un impacto duradero en la sociedad canadiense, influyendo en la opinión pública y en las políticas sobre problemas indígenas. Ha provocado debates importantes sobre la necesidad de una reconciliación genuina y cambios sistémicos para abordar las injusticias históricas. La campaña Nunca más inactivos sigue desempeñando un papel en el proceso de reconciliación más amplio en el Canadá. Ha ayudado a mantener el impulso para abordar los problemas indígenas, que incluyen los derechos territoriales, la autogobernanza y las disparidades socioeconómicas. El movimiento también ha sido fundamental para impulsar acciones y políticas concretas que apoyen los Llamados a la Acción de la TRC y fomenten una relación más respetuosa entre los pueblos indígenas y el gobierno canadiense. Read more: https://idlenomore.ca/ HERRAMIENTA Estrellas fugaces Detecta las disrupciones: Vuelve a mirar tu Mapa Estelar. ¿Dónde hay disrupciones actuales o emergentes que están cambiando el equilibrio del sistema? ¿Qué relaciones les dan poder con otros o dentro del sistema? ¿Qué podrían necesitar estos disruptores para tener un mayor impacto? ¿Qué podría ayudarlos o impedirlo? Sigue el camino: Rastrea el camino de cada estrella fugaz. ¿Qué es probable que ocurra? ¿Hacia dónde se dirige? ¿Qué tan rápido se está moviendo? ¿Chocará con otro elemento, relación u otra estrella fugaz? Evalúa el impacto: ¿Qué tan influyente podría ser esta estrella fugaz? ¿Qué ocurrirá en el momento del impacto? ¿Hará que una relación se estabilice, se estanque, se vuelva viciosa o virtuosa? ¿La estrella fugaz reemplazará otro elemento en una relación? ¿Qué efecto tendrá eso? ¿Se fragmentará y afectará múltiples relaciones? Considera el tiempo: ¿Qué pasa si varias estrellas fugaces impactan al mismo tiempo? Colabora: Organiza una reunión con otras estrellas fugaces (organizaciones, individuos) o con las personas más relevantes para discutirlas. ¿Qué quieren los demás del sistema? Comparte tu estrategia. ¿Pueden encontrar un terreno común para colaborar? ¿Cómo podría eso cambiar el sistema y en qué nivel? Prioriza: ¿Qué colaboraciones deben priorizarse, cuándo y cómo? Aunque el impacto en el nivel más profundo crea el mayor cambio, tú o tus aliados pueden necesitar enfocarse simultáneamente en otros niveles del sistema para garantizar que eso ocurra. Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Capítulo 1 Vivimos en sistemas No hay un conjunto único de definiciones para los conceptos clave en el pensamiento sistémico (systems thinking) y las comunicaciones estratégicas. Incluso la palabra para “relato” no se traduce bien en diferentes idiomas que no sean el inglés. Sin embargo, con el propósito de una comprensión compartida, es útil formar juntos un vocabulario compartido que utilizaremos con la metodología S.E.N.S.E. A continuación, se encuentra nuestra definición de términos clave en estrategia, comunicaciones y sistemas. Estrategia Estrategia: Un plan de acción para lograr una meta específica. Involucra diferentes acciones o tácticas en diferentes lugares y momentos. Comunicaciones Comunicaciones: La difusión o intercambio de información, el conocimiento o las ideas a través del habla, la escritura, las señales no verbales, los medios electrónicos o tradicionales y las conversaciones sociales a gran escala. La comunicación es el pegamento que une la estrategia y la impulsa hacia adelante en la vida real. Las estrategias que tratan las comunicaciones como un pensamiento posterior a menudo fracasan. Simplemente transmitir información, especialmente contenido alarmante o controvertido, puede exacerbar la negación y la polarización. Estructuración: Las elecciones que hacemos sobre cómo presentar ideas (consciente o inconscientemente) que moldean cómo las personas piensan, sienten y actúan, generalmente orientadas hacia cambios a largo plazo. Estructuramos ideas utilizando los siguientes bloques de construcción: Relato: Una gran idea que le ayuda a comprender el mundo, por ejemplo, el relato de su esfuerzo para lograr su propio éxito a través del trabajo arduo. Un relato contiene tipos de personajes, tramas, lugares, como el Recorrido del héroe. Los relatos están compuestos por historias. Historia: Un relato específico de eventos o ideas. Una historia contiene personajes, tramas y lugares específicos, como Luke Skywalker en La guerra de las galaxias. Las historias están compuestas por mensajes. Mensaje: Una idea, punto de conversación, frase o etiqueta que se adapta al momento político, generalmente orientada hacia un cambio de actitud/comportamiento a corto plazo. Comunicaciones estratégicas: Un programa de comunicaciones diseñado intencionalmente para avanzar en el progreso hacia una meta definida. Para lograr este propósito, las estrategias entrelazan enfoques de una variedad de disciplinas de comunicación, que incluyen, aunque no taxativamente: relaciones públicas, compromiso con los medios, mercadeo digital y de personas influyentes, publicidad, campañas sobre algún tema, defensoría cibernética, etcétera. Las comunicaciones estratégicas eficaces comienzan con la comprensión efectiva del público objetivo y, por lo general, implican involucrar a ese público con su conocimiento o ideas para inspirar un cambio en la comprensión, la acción o las decisiones. Para hacer esto: Identifique y escuche al público objetivo adecuado. Cree e intercambie información personalizada y basada en valores a través del servicio de mensajería más eficaz, canales relevantes, en el momento adecuado, en un proceso repetido. Diseñe y entregue estrategias y tácticas de las disciplinas de comunicación más relevantes, que incluyen relaciones públicas y con los medios, mercadeo digital y de personas influyentes, así como investigación social y de público. El trabajo de cambio narrativo intenta influir en los relatos que dan forma a las leyes, sociedades y normas, y en cómo se implementan. Sistemas Sistemas: Combinaciones de elementos tangibles (por ejemplo, personas e instituciones) y elementos intangibles (valores y normas) que trabajan juntos hacia una meta común, tal como en un ecosistema natural, un gobierno o el cuerpo humano. El pensamiento estratégico lineal supone una relación directa de causa y efecto entre los elementos. El enfoque clásico implica: Definir el problema. Establecer una meta S.M.A.R.T. Identificar a una persona responsable de tomar decisiones o público objetivo. Esbozar una estrategia con objetivos. Definir y ejecutar tácticas y planes. El pensamiento lineal puede funcionar en situaciones ordenadas y menos complejas con pocos protagonistas, pero a menudo falla cuando buscamos un cambio sistémico a nivel de la sociedad. El pensamiento sistémico (systems thinking) se centra en las relaciones entre las partes de un sistema, no solo en las partes en sí. Es como ver un bosque y entender cómo los árboles, el suelo, los animales y el clima interactúan para formar un sistema interconectado. En el pensamiento sistémico (systems thinking), el todo es más que la suma de sus partes, y las conexiones entre las partes son cruciales. Abordar problemas como sistemas Las campañas, los programas y los proyectos ganadores requieren una estrategia de cambio narrativo eficaz, con comunicaciones estratégicas y pensamiento sistémico (systems thinking) en su núcleo. Utilice la herramienta de este capítulo para practicar la aplicación de una perspectiva sistémica a un enfoque de análisis de problemas comunes, un análisis de contexto o análisis P.E.S.T.L.E. Un análisis de contexto incluye factores, tales como normas sociales y públicos clave que no siempre son visibles, pero que dan forma al sistema y al statu quo.** Nota al pie: ** Para realizar un análisis P.E.S.T.L.E., enumere los factores políticos (political), económicos (economic), sociales (social), tecnológicos (technological), legales (legal) y ecológicos (environmental) que afectan o podrían afectar el desafío o sistema que usted está enfrentando. Para realizar un análisis de contexto, enumere las normas sociales, los relatos, las emociones y las identidades del público, así como también los factores P.E.S.T.L.E. mencionados anteriormente. CONCEPTO El pensamiento sistémico adopta la interconexión La manera en que muchos de nosotros aprendemos a pensar sobre la resolución de problemas es más eficaz para desafíos simples y ejercicios controlados en el aula. Décadas de educación y socialización convencionales, arraigadas en el “pensamiento ilustrado” de Europa, nos han enseñado a descomponer el mundo en partes manejables y a ver los problemas de manera aislada, abordando un desafío por vez. Este enfoque de resolución de problemas de sentido común informa implícitamente cómo los adultos de muchas de las culturas y geografías del mundo abordan los desafíos que enfrentan en sus vidas laborales, ya sea estableciendo políticas gubernamentales o definiendo la estrategia corporativa de una empresa. Si bien este podría ser el enfoque más efectivo para organizar que una familia comparta las tareas del hogar o que los amigos dividan la compra de alimentos en el supermercado, rara vez es el enfoque correcto para lograr un progreso real en la resolución de problemas ambientales y sociales más grandes. El problema con este enfoque de “sentido común” es que tiende a centrarse en tratar los síntomas más visibles, pero no en resolver realmente las causas raíz de lo que vemos. Pero cuando miramos al mundo a través de una perspectiva sistémica, vemos que todo está interconectado. Los problemas están relacionados con muchos elementos dentro de sistemas dinámicos. Si solo tratamos un síntoma, los efectos de nuestras intervenciones a menudo conducen a consecuencias no deseadas en otras partes del sistema. El pensamiento sistémico (systems thinking) nos muestra que todo es parte de un todo más grande y que las conexiones entre todos los elementos son críticas. Nos ayuda a ser más eficaces.* Los sistemas de la vida real a menudo son no lineales y complejos, en lugar de estar organizados de manera ordenada en capas estructuradas. Entonces, ¿por dónde empezamos? Los diagramas como los que se muestran a continuación nos ayudan a comprender inicialmente las capas de un sistema. Si está familiarizado con un análisis P.E.S.T.L.E. (políticos [political], económicos [economic], sociales [social], tecnológicos [technological], legales [legal] y ecológicos [environmental]) del problema que está enfrentando, es un buen lugar para comenzar. La metodología S.E.N.S.E. se inspira en el MobLab para adaptar y extender un análisis PESTLE con una perspectiva sistémica. Lea la historia a continuación como un ejemplo y trate de usar las herramientas para ver sus desafíos a través de una perspectiva sistémica. Nota al pie: *Agradecemos a MobLab (texto adaptado de la presentación de MobLab) HISTORIA Ayudar a Delhi a respirar, India Los ciudadanos de Delhi estaban frustrados. Para el invierno de 2015, las décadas de contaminación del aire en Delhi habían alcanzado sus peores niveles; entre los peores del mundo. La actividad humana y la demanda de mercaderías habían impulsado la contaminación industrial a través de la quema de cultivos, las emisiones de los vehículos y de las infraestructuras. Junto con medidas gubernamentales inadecuadas, esto tuvo grandes impactos ecológicos en Delhi y más allá. Los defensores vieron cómo estas capas del sistema estaban interconectadas, y cuántos grupos sociales diferentes se vieron afectados. Sabían que reunir a los diferentes grupos de Delhi sería clave para lograr que el gobierno cambiara sus políticas para mejorar la calidad del aire. Luego formaron la campaña Ayudar a Delhi a respirar (Help Delhi Breathe) como una plataforma para que las personas compartan sus preocupaciones y movilicen acciones. Esto estaba arraigado en un movimiento nacional más amplio, la Coalición Nacional para el Aire Limpio (National Coalition for Clean Air). La campaña de Delhi utilizó las redes sociales y redes en el terreno para crear conciencia y hacer participar a las personas en una visión diferente para la ciudad y sus comunidades. Movilizar comunidades interconectadas La campaña se vinculó con las partes interesadas que fueron todas directamente afectadas por la contaminación: grupos locales, activistas de larga data y nuevos participantes. Utilizó mensajes creativos para crear conciencia y movilizar la acción. Se concentraron en grupos específicos de clase media y alta influyentes y conocedores de la tecnología: Madres y escuelas: Las escuelas monitorearon la calidad del aire y comunicaron los peligros a las familias, convirtiendo a las madres en defensoras clave del aire limpio. Para las personas en el poder fue difícil ignorar a este grupo. Empresarios: Líderes de pequeñas empresas y de empresas emergentes, tal como una empresa que fabrica máscaras respiratorias elegantes, se unieron a la campaña, promoviendo soluciones y organizando eventos, tales como las Ferias del Aire Limpio (Clean Air Fairs). Esto mostró que aquellas personas de la industria, responsables de la causa raíz de la contaminación, querían acción. Expatriados: Los extranjeros que viven en Delhi, acostumbrados a estándares ambientales más estrictos, expresaron sus preocupaciones, llamando más la atención sobre el tema. Muchas de estas personas tenían fuertes conexiones con la industria y el gobierno. Acciones directas para que adopten los interesados y se sientan parte de algo más grande: Eventos: Para demostrar el apoyo diverso en toda la sociedad: La primera manifestación contra la contaminación del aire en enero de 2016, que movilizó a cientos de personas y generó un debate mediático, dio como resultado la nueva política de transporte del gobierno. Para mostrar apoyo empresarial: La campaña organizó la Feria del Aire Limpio, que reunió a empresas verdes y organizaciones locales para promover soluciones climáticas. Recolección de peticiones de casi 100 000 firmas cada una: Para las pantallas de contaminación del aire: para que todas las partes interesadas pudieran ver el estado actual de la calidad del aire. Para la aprobación de la Política Solar de Delhi: para que las personas y las empresas pudieran hacer que el gobierno rinda cuentas. Enfoque sistémico para mantener el impulso Se necesita tiempo para construir la arquitectura de la campaña para influir en las capas humanas e industriales del sistema y cambiar el pensamiento de las personas responsables de tomar las decisiones. Ayudar a Delhi a respirar mantuvo la presión y el impulso: Organizando y comprometiendo a las comunidades: Actividades más pequeñas durante temporadas menos contaminadas. Asociándose con grupos populares para impulsar soluciones renovables, tales como la energía solar residencial. Ejecutando campañas digitales y fuera de línea, entre las que se incluyen encuestas, videos y contenido en redes sociales que alcanzó a millones de personas. Ayudar a Delhi a respirar influyó en el discurso público, involucró a diversos grupos comunitarios y presionó con éxito al gobierno para que reconociera y abordara la crisis de contaminación del aire. La campaña involucró a miles de ciudadanos y organizaciones, obtuvo 50 menciones de los medios y millones de vistas en redes sociales. También capacitó a 40 embajadores solares, creó 1750 oportunidades de evaluación solar y apoyó coaliciones a nivel nacional por el aire limpio, estableciendo una base para la defensa ambiental continua. Como resultado, el gobierno aprobó una nueva Política Solar para Delhi, y el ministro de Salud se comprometió a establecer pantallas de calidad del aire para que el público pudiera ver el estado de su calidad del aire en cualquier momento. Lea más: https://mobilisationlab.org/stories/help-delhi-breathe-clean-air-delhi/ and https://www.purpose.com/case_studies/help-delhi-breathe. HERRAMIENTA Planteamiento del problema y Círculos de sistemas Escribe el problema que intentas resolver en una o dos oraciones. Asegúrate de tener claras las diferencias entre el problema y sus causas y consecuencias a corto y largo plazo. Círculos de sistemas Dibuja los círculos concéntricos de arriba en una hoja A3 y pégalos en la pared. Consigue un juego de notas adhesivas. Anota y pega cada factor clave que influye en el funcionamiento de este sistema, uno por Post-it. Si estás en grupo, trabaja primero individualmente y solo después compara tus notas. Escribe y pega en el diagrama cada actor que puede ayudar a solucionar el problema o empeorarlo; y cada fuerza impulsora que puede persuadir a los tomadores de decisiones. Dibuje líneas de relación (líneas gruesas para influencias o relaciones fuertes, líneas finas para las débiles) entre los Post-It. Agrupa los factores. Entre ellos, añade un signo de interrogación a cualquiera sobre el que tengas dudas. Dé un paso atrás y discuta Analicen juntos el Diagrama de Problemas y los Círculos de Sistemas: ¿Qué les dicen estos diagramas sobre el desafío al que se enfrentan? ¿Cómo impulsan las comunicaciones esas relaciones? “Un sistema nunca es la suma de sus partes; es el producto de su interacción.” Russell L. Ackoff Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 1 Sistema Capítulo 2 La simplicidad de la complejidad Comprender la complejidad de un sistema es esencial para lograr un cambio efectivo. Este capítulo explica cómo identificar si los desafíos son simples, complicados, complejos o caóticos. A través de historias reales como el Bloqueo de Bentley, muestra cómo las comunidades pueden transformar sistemas al aceptar la complejidad. La complejidad de un sistema revela hasta dónde podemos cambiarlo. Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Si miramos de cerca un órgano dentro del cuerpo humano, vemos sistemas complejos. Si los acercamos, vemos células y átomos. Si los alejamos, vemos millones de humanos que viven entre varias estructuras, organismos y sistemas interconectados dentro de comunidades, pueblos, ciudades y países. Comprender la complejidad de un sistema es esencial antes de abordarlo. Hay tres grados de complejidad: Complicado: Predecible e impulsado por relaciones de causa y efecto. Aunque tienen muchas partes interconectadas, su comportamiento puede predecirse si se comprenden todas las partes y las interacciones. Por ejemplo, un motor de automóvil. Complejo: Mayormente impredecible e impulsado por muchas variables, interacciones y ciclos de retroalimentación. Estos sistemas son adaptativos y a veces se pueden entender en retrospectiva. Por ejemplo, los hongos adaptativos y autoorganizados en la Estación Espacial Internacional. Caótico: Casi completamente impredecible, impulsado por numerosas variables, interacciones dinámicas y ciclos. Estos sistemas son adaptativos e inherentemente inciertos. Por ejemplo, patrones climáticos. Explorar sistemas A cualquier escala, los sistemas interconectados pueden ser ordenados/complicados, complejos o caóticos. Piense en cruzar un río: Sistema complicado: En un sistema ordenado sencillo, la gravedad nos atrae hacia el agua, una causa y efecto simple. En un sistema ordenado complicado, múltiples factores, por ejemplo, las corrientes de agua y los obstáculos afectan nuestros pasos. Sistema complejo: La vibrante vida del río, que incluye hongos, helechos y peces, se adapta y se autoorganiza. Sistema caótico: Incluir el clima y el tiempo extendido agrega muchas variables, lo que dificulta las predicciones. “… el desorden es el material del cual se construyen la vida y la creatividad …” Ralph Stacey Un error común es tratar de resolver problemas caóticos o complejos como si fueran sencillos o complicados. Esto a menudo da como resultado poco o ningún progreso. Al analizar y comprender el tipo de sistema, podemos diseñar una estrategia que lo más probable es que tenga éxito. Por ejemplo, al cruzar un río, necesitamos tener en cuenta la gravedad, las partes de la canoa, los hongos resbaladizos de las rocas y las condiciones climáticas emergentes. Ignorar estos elementos puede llevar a problemas. Utilice la herramienta de complejidad (complexity tool) de este capítulo para profundizar su comprensión del sistema al que se está enfocando. Lo hemos adaptado de la Matriz de Stacey para la toma de decisiones y del marco Cynefin. Al identificar un problema como uno de estos tipos, podemos comenzar a revelar los tipos de sistemas o las interacciones de sistemas que impulsan ese problema, y luego identificar cómo resolver el problema. Una vez que haya utilizado esta herramienta, podría realizar un análisis SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats]).** HERRAMIENTA Pasos para el análisis SWOT Dibuje un cuadro de 2 x 2 en una hoja A4 o más grande. Enumere las fortalezas y debilidades del sistema al que se está enfocando. Identifique oportunidades y amenazas para su éxito. Como alternativa, analice las fortalezas y las debilidades de su campaña, y las oportunidades y amenazas para el sistema o su oponente. HISTORIA El bloqueo de Bentley, Australia En 2014, la industria del carbón y el gas planificaba expandir sus operaciones en Nueva Gales del Sur, Australia, pero varias comunidades locales se oponían a esta expansión. Se había formado la alianza Ríos del Norte sin Yacimientos de Gas (Gasfield Free Northern Rivers, GFNR) y se necesitaba coordinar un movimiento que consistía en que diferentes grupos autónomos trabajaran juntos: agricultores, pueblos originarios, habitantes locales, ambientalistas, profesionales y empresarios. Se enfrentaron con múltiples tipos de desafíos: caóticos, complejos, complicados y obvios. La alianza GFNR utilizó el marco Cynefin para evaluar las mejores maneras de abordar estos diferentes problemas, adaptando sus estrategias y estilos de liderazgo. La alianza organizó acciones directas no violentas, realizó encuestas casa por casa, llevó a cabo reuniones públicas y utilizó las redes sociales para difundir su mensaje. También proporcionaron capacitación en protestas no violentas y desobediencia civil. La GFNR utilizó el marco Cynefin para experimentar con enfoques de las siguientes maneras: Identificación y adaptación a diferentes situaciones: Empujar el sistema fuera del caos hacia situaciones más estructuradas a través de la construcción de redes y relatos que tengan sentido. Situaciones caóticas: La GFNR redujo el caos de la situación actual a la complejidad apoyando la formación de nuevos grupos, incorporando nuevas personas a grupos existentes y compartiendo un relato unificador para dar sentido a la batalla. Situaciones complejas: Los próximos pasos del sector del gas crearon muchas incógnitas para los defensores. La GFNR le dijo al movimiento que había reglas mínimas además de “no violentas; no negociables”. Esto le permitió a las personas organizarse y adaptarse rápidamente a través de redes descentralizadas, y generar nuevas ideas. Situaciones ordenadas (complicadas): Cuando los problemas eran complicados pero comprensibles, la GFNR combinó esfuerzos centralizados y localizados. Por ejemplo, la GFNR envió a grupos de residentes y agricultores juntos para abogar ante el gobierno. Situaciones ordenadas (obvias): Cuando los problemas eran claros y predecibles, la GFNR sabía que podía aumentar la presión rápidamente a través del movimiento. Utilizó una base de datos central y movilizó a todos los seguidores para que llamaran al ministro de Recursos en masa. Estructura equilibrada: La GFNR utilizó diferentes estilos de liderazgo, rotó funciones y estilos para responder de manera eficiente y efectiva en los momentos adecuados: Liderazgo distribuido: Diferentes personas asumieron funciones de liderazgo según fuera necesario. A veces los líderes tomaban el control, y otras veces dejaban que otros lideraran. Flexibilidad contextual: Cambiaron sus estilos de liderazgo y organización dependiendo de la situación, permitiendo tanto la toma de decisiones centralizada como descentralizada. Siguieron experimentando para apoyar la respuesta rápida y fomentar la autoorganización: Se facilitó que emergieran soluciones creativas y adaptativas al aplicar restricciones mínimas en situaciones complejas. La GFNR probó continuamente diferentes enfoques para ver cuál funcionaba mejor. Mantuvieron lo que funcionaba y se deshicieron rápidamente de aquello que no funcionaba. Jeff Loy, comisario asistente de Nueva Gales del Sur, llamó al Bloqueo de Bentley (Bentley Blockade), “el mayor desafío de orden público en la historia de la policía de Nueva Gales del Sur”. Se tardó años en construir su amplio apoyo comunitario y sofisticadas tácticas de bloqueo. Al final, el gobierno de Nueva Gales del Sur suspendió la operación de perforación y el operativo policial, y para 2015, el gobierno recuperó todas las licencias de gas de la región. El movimiento protegió con éxito los ríos del Norte del desarrollo de yacimientos de gas. Lea más: https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/ HERRAMIENTA Creación de sentido Pasos Esta herramienta le ayudará a desentrañar el problema y las relaciones detrás de él, ayudándole a comprender su complejidad de forma individual y conjunta. En una hoja A3, dibuje el cuadro de Sensemaking que se muestra aquí y escriba una oración explicando el problema que desea cambiar encima. Relaciones: Escriba y pegue una nota adhesiva en la tabla para cada relación clave que mantenga o pueda ayudar a abordar este problema, según su nivel de complejidad. Estas pueden ser relaciones tangibles o intangibles, desde el director de un banco hasta un líder comunitario local. Conexiones: Dibuje líneas a lo largo del gráfico entre cada relación. Use líneas gruesas para las relaciones sólidas y líneas finas para las débiles. Nota: Puede separar a cada persona en diferentes notas adhesivas. Complejidad: ¿Cuántas relaciones influyentes y tensiones contrapuestas existen? ¿Podrían existir otras conexiones entre ellas? Certeza: ¿Qué tan predecibles son las interacciones entre estos actores y sus relaciones? ¿Es necesario mover las notas adhesivas? Dar sentido: Considera las relaciones más significativas. ¿Tu problema es lo que imaginabas? ¿Es simple, complicado, complejo o caótico? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 12 Las comunidades son corrientes El cambio real ocurre cuando las redes —no solo los individuos— adoptan y comparten nuevas creencias. Las comunidades y grupos fuertemente unidos moldean la identidad, el sentido de pertenencia y la toma de decisiones. Para transformar un sistema, debemos identificar las redes que influyen en los objetivos, comprender sus riesgos y recompensas sociales, y transmitir mensajes a través de miembros de confianza con repetición. Una red fuertemente unida influye en los sentimientos de sus miembros. Que nuestra historia sea cubierta por un importante medio de comunicación puede sentirse como una victoria. Pero el cambio real solo ocurre si las propias comunidades, grupos y redes de nuestra audiencia adoptan estos cambios primero. “Si tus palabras no se difunden, no funcionan.” Anat Shenker-Osorio Las comunidades, los grupos y las redes son las corrientes que ayudan a las personas a encontrar pertenencia, identidad y seguridad. Comparten información y desarrollan ideas, que sus miembros pueden adoptar o ampliar. Para influir en alguien, no necesitamos que estén completamente de acuerdo con nosotros. En cambio, es posible que queramos que reaccionen de maneras que debiliten su postura actual o interrumpan su control. Cuando los miembros influyentes de nuestras redes no están de acuerdo con nosotros, puede hacernos reconsiderar nuestra posición. “Los factores que determinan cómo las personas eligen sus lazos de red son también los factores que determinan quién influye en su comportamiento” Damon Centola Cada red comparte valores, prioridades y experiencias entre sus miembros. Para influir en alguien, necesitamos alcanzar y activar a los miembros más confiables de sus redes. Esto también se aplica a la comunicación entre diferentes redes. “Se necesitan mil voces para contar una sola historia” Nez Perce, proverbio nativo americano Para influir en una comunidad, grupo o red en torno a un objetivo, debemos: Revisar: Identifique las redes de las que el objetivo forma parte, tal como su familia o un gabinete gubernamental. Riesgo y recompensa: Seleccione la red con los lazos más fuertes entre sus miembros. Tener en cuenta: Lazos fuertes en comparación con lazos débiles dentro de la red de un objetivo (por ejemplo, familia frente a gabinete gubernamental). Riesgo social en comparación con recompensa social para los miembros del grupo que adoptan nuevas creencias o comportamientos. Lazos fuertes en comparación con lazos débiles entre redes Relación: Identifique a los miembros de la red que tienen la relación más cercana con el objetivo. Estos miembros deben adoptar y difundir la nueva creencia. Alcanzar: Asegúrese de que su historia o mensaje se entregue en lugares donde la red y el objetivo lo vean. Sepa cuándo y dónde estarán mirando. Repetición: Repita su mensaje a través de historias, mensajes y otros medios múltiples veces. Utilice mensajeros de confianza (ver capítulo 13) para ayudar a difundir el mensaje. Las personas pueden cambiar sus opiniones o tomar decisiones, pero es posible que no se mantengan en ellas si su comunidad tampoco cambia. Recuerde utilizar todos los capítulos de esta sección para enmarcar su mensaje con los valores correctos, dirigirse a las personas adecuadas y activar los atajos mentales necesarios para lograr su meta. Lea más: Lin, Nan: Social Capital: A Theory of Social Structure and Action: https://www.cambridge.org/core/books/social-capital/E1C3BB67419F498E5E41DC44FA16D5C0 HISTORIA Doxing a la policía abusiva, Sudán Las mujeres en Sudán enfrentaron una represión grave bajo el régimen del presidente Omar al-Bashir, quien gobernó desde 1989 hasta su destitución en 2019. Las políticas de su gobierno incluían leyes de moralidad que restringían las libertades de las mujeres y autorizaban el castigo corporal. La Ley de Orden Público del Estado de Jartum de 1996 tuvo impactos de género específicos. Las mujeres eran objeto de violencia de género y tenían restricciones de movilidad, lo que no solo afecta su autonomía corporal, sino también sus derechos socioeconómicos. Cuando estallaron protestas a nivel nacional en diciembre de 2018, provocadas por quejas económicas y alimentadas por demandas más amplias de cambio político, el régimen respondió con represiones brutales, que incluían violencia e intimidación por parte de los oficiales de seguridad del estado. La sociedad civil necesitaba organizarse y prevenir más violencia contra los manifestantes. El desafío era cómo hacerlo de manera segura. Las mujeres fueron catalizadoras clave del cambio, muchas de las cuales llegaron a ser conocidas simbólicamente como “Kandakat” en honor a las históricas reinas nubias y reinas madres. Impulsaron el cambio a múltiples niveles, de manera pública y privada. Por ejemplo, antes de las protestas, muchas mujeres en Sudán habían utilizado grupos privados de Facebook para socializar y conversar sobre sus vidas románticas. Pero en respuesta a la represión, algunas de ellas comenzaron a usar estas plataformas como una manera de “dox” (exponer) a los hombres que atacaban a los manifestantes: “Si eres una mujer en Sudán que ha decidido tomar acción política, ya has luchado contra muchas autoridades. Y una vez que hayas tomado esa decisión, las fuerzas de seguridad no te asustarán” Muzan Alnail, ingeniera y manifestante Revisar: Las mujeres comenzaron a compartir en estos grupos de Facebook, fotos de hombres que habían visto atacando a los manifestantes, preguntando en los grupos si otros conocían sus identidades. Riesgo y recompensa: La recompensa social para las mujeres involucradas fue alta. Podrían mantener el anonimato mientras participaban en el activismo, y sus esfuerzos podrían llevar a cambios tangibles en el comportamiento de los oficiales de seguridad. Relación: Cuando se compartieron fotos de los oficiales, los miembros del grupo rápidamente proporcionaron información detallada, a menudo obtenida de conexiones personales. Esto incluía nombres, direcciones e historia personal, aprovechando efectivamente los lazos estrechos dentro de la comunidad para reunir información. Alcanzar: Los mensajes que exponían a los oficiales de seguridad se difundieron a través de los grupos privados de Facebook, que eran accesibles a través de Redes Privadas Virtuales (Virtual Private Networks, VPN) después de que el gobierno bloqueó las redes sociales. El anonimato proporcionado por estos grupos dificultó que el régimen rastreara a los organizadores. Repetición: Las mujeres repitieron sistemáticamente su mensaje a través de varias publicaciones y de debates dentro de los grupos. Compartieron historias de la exposición exitosa de los oficiales de seguridad, fomentaron la vigilancia continua y utilizaron miembros de confianza para difundir el mensaje aún más. Esta repetición ayudó a reforzar la idea de que los oficiales de seguridad no eran invencibles y que sus acciones tenían consecuencias dentro de sus propias comunidades. “Una vez, una mujer respondió a un hombre que compartió una foto de un agente de seguridad nacional, diciendo que la compartiría con su grupo. En cinco minutos, tuvimos información sobre él: el nombre de su madre, si estaba casado o no. Algunas de sus exnovias estaban en el grupo y hablaban de él. Ese fue el momento en que las cosas comenzaron a cambiar en el grupo. De repente, la gente se dio cuenta: ‘Podemos usar esto'” Enas Suliman, maestra, comentó a BuzzFeed News. Los resultados fueron importantes: Los oficiales de seguridad, una vez seguros de su anonimato, comenzaron a temer la exposición. Se informaron casos de oficiales que ocultaban sus rostros en público e, incluso algunos, fueron perseguidos fuera de sus vecindarios después de ser identificados. El impulso creado por estas acciones contribuyó a la presión general sobre el régimen, que llevó a una participación generalizada en las protestas y la caída final del gobierno de Bashir en abril de 2019. Lea más: Ali, N.M. (2019) Sudanese women's groups on Facebook and# Civil_Disobedience: Nairat or Thairat?(Radiant or revolutionary?). https://www.cambridge.org/core/journals/african-studies-review/article/abs/sudanese-womens-groups-on-facebook-and-civildisobedience-nairat-or-thairatradiant-or-revolutionary/BC66DCA737353C5C6BB9154279E2A50A Sudanese women at the heart of the revolution: https://africanfeminism.com/sudanese-women-at-the-heart-the-revolution/ HISTORIA Ley de Protección de Derechos de Personas Transgénero, Pakistán, 2018 En 2018, el parlamento de Pakistán aprobó la Ley de Personas Transgénero (Protección de Derechos), una ley innovadora que permite a las personas autoidentificarse como transgénero y que esta identidad sea reconocida en documentos oficiales. La ley también prohíbe la discriminación contra las personas transgénero, conocidas como Khawaja Sira en Pakistán, y afirma sus derechos a participar plenamente en la vida democrática, que incluye el derecho a votar y a ocupar cargos públicos. Bajo este proyecto de ley, el estado está obligado a garantizar su protección, a través de “Centros de Protección y Casas Seguras”, junto con prisiones separadas u otros lugares de confinamiento. La comunidad Khawaja Sira pasó años construyendo una amplia coalición que incluía a miembros del movimiento feminista, abogados de derechos humanos y otros activistas comunitarios. Consideraron cuidadosamente diferentes rutas para generar defensores y mensajeros de confianza en los elementos clave del sistema estatal y social. Esto involucró los cinco pasos para hacer participar a las comunidades: Revisar: La campaña identificó las redes clave dentro del panorama social y político de Pakistán que podrían influir en la aprobación del proyecto de ley. Esto incluyó: Parlamentarios. Líderes religiosos. Medios clave. El público en general. Riesgo y recompensa: Syed Naveed Qamar, un miembro del parlamento, se convirtió en un defensor clave, apoyado por varios senadores. A medida que se desarrollaba la campaña, la recompensa social para estos parlamentarios fue significativa: podían ser vistos como defensores de los derechos humanos y la igualdad. Sin embargo, el riesgo social también era alto, especialmente en una sociedad conservadora donde el apoyo a los derechos de las personas transgénero podría verse como controvertido. Relación: Al principio del proceso, llevó tiempo para que la campaña construyera relaciones, tales como con líderes religiosos. Aunque hubo algunos líderes religiosos que se opusieron a la idea, el Consejo de Ideología Islámica, un organismo constitucional que asesora al parlamento sobre leyes, ofreció su apoyo, especialmente en términos de su relación con la defensa de los derechos establecidos en la Ley Sharía. Alcanzar: Los activistas se centraron en encender diálogos en los medios sobre la experiencia vivida de la comunidad Khawaja Sira y las múltiples formas de discriminación que enfrentaban. Estos diálogos llamaron la atención sobre su importancia histórica y cultural en la región; así como también la necesidad urgente de romper el estigma, la discriminación y la violencia hacia ellos y defender sus derechos básicos. Repetición: Al construir alianzas con el movimiento feminista, parlamentarios y líderes religiosos que hablan por sí mismos, la campaña pudo aprovechar un sentimiento general del público, como se ha demostrado en investigaciones, de que las personas transgénero no deberían ser objeto de tal violencia y discriminación. Lo que vino después El Khawaja Sira codiseñó el proyecto de ley, que Pakistán ha aprobado ahora como una ley. Aunque tomará algún tiempo evaluar los impactos del proyecto de ley en los derechos de las comunidades Khawaja Sira en todo Pakistán, ciertamente ha habido una mayor visibilidad de su liderazgo en la política y las instituciones desde entonces. En las elecciones generales de 2024, 3000 votantes transgénero fueron registrados en el padrón electoral y tres mujeres transgénero se postularon de manera independiente.* Sin embargo, la investigación muestra que abordar la marginación y la violencia generalizadas hacia ellos es un desafío a mucho más largo plazo.** Además, en 2023, el Tribunal Federal Sharía de Pakistán declaró elementos de la Ley de Personas Transgénero que son incompatibles con los principios islámicos, y ahora está sujeta a un debate público, donde la defensa por parte de miembros de diferentes comunidades, incluidos líderes políticos, populares, religiosos y medios de comunicación es clave.*** Nota al pie: * https://www.undp.org/pakistan/publications/journey-mapping-transgender-political-candidates ** https://www.thedailystar.net/opinion/geopolitical-insights/news/pakistan-elections-2024-widespread-exclusion-the-trans-community-3538386 *** https://tribune.com.pk/story/2378007/law-minister-defends-transgender-act ; https://www.theguardian.com/world/2022/nov/20/pakistan-trans-community-steps-out-of-shadows HERRAMIENTA Matriz de redes Trazar: Identifica y traza las relaciones clave, comunidades y mensajeros más influyentes (p. ej., medios de comunicación) en la matriz. Ampliar: Desglosa estas relaciones y grupos hasta los individuos más influyentes y colócalos en la matriz. Detectar vacíos: Identifica dónde existen vacíos en la transferencia de información hacia las redes clave. Llenar vacíos: Encuentra actores/mensajeros actuales o emergentes de tus ejercicios anteriores que puedan ayudar. Considera cómo podrías conectar o apoyar a actores/comunidades clave para comunicar, colaborar y canalizar mensajes. Chequeo de realidad Revisa la narrativa predominante y la contra-narrativa potencial. Comprende los valores que los objetivos consideran importantes, cómo toman decisiones y quién los influye. Planifica tu estrategia para alcanzarlos y desarrolla un discurso breve para cada paso del camino (mensajero/miembro de la red/objetivo). HERRAMIENTA Redes y ondas Dibuja en la carta oceánica las redes que has identificado. Inicie la red desde el nivel más profundo donde están influyendo la información (narrativa profunda / narrativa / historias / interacciones / mensajes). ¿Dónde priorizarás tus esfuerzos, cuándo y cómo? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 7 La solidaridad es un verbo La justicia depende de la solidaridad: confrontar el privilegio y el poder mientras se apoya a otros en sus luchas. La opresión actúa en todos los niveles del sistema, y los enfoques interseccionales nos ayudan a desmantelarla. No hay justicia hasta que todos seamos libres. La experiencia, las relaciones y el poder no se limitan a lo que podemos ver o decir. Pueden ser visibles, invisibles y ocultas, y se desarrollan tanto a pequeña como a gran escala dentro de nuestras organizaciones y sociedad. Para adaptar una definición simple de racismo* a la represión, podríamos decir: Privilegio + Prejuicio x Poder = Represión La solidaridad es la práctica activa continua de confrontar nuestro propio poder, privilegio y prejuicio, y apoyar a otros en sus luchas. La represión es el tratamiento injusto continuo o el uso de la autoridad sobre otros. El privilegio es una ventaja o un derecho que beneficia a los miembros de ciertos grupos por encima de otros. El prejuicio es una opinión o sentimiento preconcebido sobre los demás. El cambio no ocurre en un vacío. Necesitamos apoyarnos en las luchas de los demás para asegurar un mundo más justo. Esto es solidaridad. No siempre es fácil confrontar estos desafíos y malestares dentro de nosotros, pero la solidaridad a largo plazo es importante. Esto puede implicar hacer sacrificios personales, cambiar nuestras propias visiones del mundo, y renunciar a amigos y familiares para hacer lo que es correcto. “La injusticia, en cualquier parte, es una amenaza a la justicia en todas partes. Estamos atrapados en una red ineludible de mutualidad, atados en una sola prenda de destino. Lo que afecta a uno directamente, afecta a todos indirectamente” Martin Luther King Jr., carta desde la cárcel de Alabama, 1963 La represión vive en los sistemas y puede afectarnos a todos de diferentes maneras al mismo tiempo. Hemos adaptado las “Cuatro I de la represión”* en cinco niveles para mostrar cómo la represión actúa sobre nosotros. Tratar de desafiar la represión en cualquiera de sus niveles de sistema afectará y se basará en los demás: Interno (nivel Cuál): Lo que creemos sobre nosotros mismos, definido por las inequidades, la información, las estructuras y las creencias del sistema dominante. Inequidades (nivel Cómo): Los elementos del sistema, flujos y búferes que aseguran diferentes resultados de vida e ingresos entre nosotros, y cómo interactúan y se retroalimentan entre sí. Interpersonal (nivel Dónde): El acceso a la información y las relaciones que afectan cómo nos percibimos unos a otros en relación con las identidades entrecruzadas. Institucional (nivel Quién): Las instituciones y estructuras que tratan a las personas que tienen diferentes identidades de manera diferente debido al racismo, sexismo, clasismo, homofobia, etcétera. Ideológico (nivel Por qué): Las ideas, suposiciones y creencias que dan forma a nuestra comprensión de lo que es correcto, bueno, justo y equitativo. “No hay tal cosa como una lucha de un solo tema porque no llevamos vidas de un solo tema” Audre Lorde Así como los sistemas se superponen e interactúan, las represiones pueden combinar, dividir y unir a las personas. Interseccionalidad, un término creado por la profesora Kimberlé Williams Crenshaw, describe las superposiciones entre identidades sociales, tales como la raza, el género y la clase, y las represiones, tales como el racismo, el sexismo y la homofobia. Estas toman diferentes formas dependiendo del lugar o el contexto cultural en el que se encuentre alguien. Es importante ser consciente de que esta teoría se basó en el trabajo que la profesora Crenshaw realizó sobre las experiencias de las mujeres negras en el sistema de justicia. La interseccionalidad como un enfoque analítico y una perspectiva se trataba fundamentalmente del racismo, específicamente de la antinegrura, que se superpone con el sexismo y el clasismo. Privilegio es cualquier derecho o ventaja especial experimentada por una persona o grupo. Las personas con múltiples identidades entrecruzadas tienden a experimentar múltiples tipos de represión y a veces privilegios por encima de otros, por lo que sus perspectivas y experiencias difieren de aquellas que experimentan menos represiones. Simplemente tener en cuenta a los grupos “más marginados” puede ser arriesgado porque “más marginados” a menudo se define por nuestra incapacidad para reconocer nuestros propios privilegios y sesgos. Necesitamos pensar más allá de nuestros límites habituales. “Si has venido aquí para ayudarme, entonces estás perdiendo tu tiempo... Pero si has venido porque tu liberación está ligada a la mía, entonces trabajemos juntos” Grupo de activistas aborígenes Las historias más duraderas basadas en las estrellas del cielo resultan de la colaboración proactiva de la comunidad, el deseo de encontrar un entendimiento común a lo largo de muchos siglos. Colaborar con intención de esta manera es como aplicar nuestra propia gravedad al mundo que nos rodea. Para lograr los resultados que queremos, necesitamos desmantelar proactivamente la represión para crear sistemas más saludables. Los problemas afectan a las diferentes personas de diferentes maneras, por lo que necesitamos trabajar juntos para encontrar soluciones que funcionen para todos. Trabajar juntos para contar historias poderosas con mensajes importantes puede impactar de manera positiva a la sociedad durante muchos años. En los últimos 100 años, la mayoría de los planes de campaña en Europa y América del Norte han fracasado en gran medida en centrarse en desmantelar sistemas represivos o en hacer espacio para que los más reprimidos construyan poder. Proponemos adoptar un enfoque radical hacia el poder, los sistemas y la solidaridad para apoyar a otros en el logro de sus metas: Revise: Mire de nuevo cada nivel del mapa estelar de su sistema objetivo para ver cómo las represiones se manifiestan de manera ideológica, interna, institucional e interpersonal. Aprenda: Infórmese con los diferentes recursos en línea o fuera de línea sobre la represión y la interseccionalidad. Escuche a los grupos afectados por las represiones perpetuadas por el sistema y observe las relaciones clave que lo mantienen fuerte. Realmente busque comprender esto. No sea carga para los grupos afectados pidiéndoles que lo eduquen. Practique la autoreflexión continua sobre sus propios privilegios y suposiciones. Pregúntese, ¿cuál es su papel tanto en mantener como en desmantelar el statu quo? ¿Cómo puede hacer su parte con el privilegio que tiene? Cree: Haga espacio para los grupos reprimidos en la toma de decisiones conjunta, en la garantía y reflexión sobre datos desagregados, y en su mensaje. Llévelos con usted a las reuniones de defensa con las personas responsables de tomar las decisiones. Centre sus opiniones para asegurarse de que se escuchen junto a usted, no detrás de usted. Esto afirma la equidad del movimiento y comienza a cambiar las normas perjudiciales ligadas al sistema. Comparta: Comparta información, espacios de trabajo, fondos, voluntarios y otros recursos. Repita: Sea congruente en cumplir con sus compromisos. Resista a recrear una jerarquía injusta en el movimiento. La solidaridad implica estar preparado para sacrificar sus propias creencias por el bien del movimiento en general, si el grupo más reprimido cree que esto apoyará mejor su causa. Cree una membresía representativa de grupos y organizaciones clave dentro de su propia campaña. Reflexione sobre quiénes conforman el liderazgo. Sea visible, práctico, proactivo y comprometido. Se ha demostrado que los movimientos diversos e inesperados, donde las personas que experimentan diferentes represiones se organizan juntas, pueden tener un gran impacto en la toma de decisiones políticas. CONCEPTO Ciclo de represión Fuentes: *Lea más sobre las cuatro I de la represión: https://www.grcc.edu/sites/default/files/docs/diversity/the_four_is_of_oppression.pdf . **Rueda de privilegios https://unitedwaysem.org/wp-content/uploads/2021-21-Day-Equity-Challenge-Social-Identity-Wheel-FINAL.pdf . HISTORIA Rompiendo barreras: Factores feministas en la transformación de la movilidad urbana. Bangalore, India, 2019-2023 En 2019, el tráfico y la contaminación del aire en Bangalore eran problemas importantes. Las personas estuvieron atrapadas en el tráfico durante horas. Debido a la falta de transporte público, la propiedad privada de vehículos era más alta que nunca. Se estaban talando árboles para construir aún más carriles de carreteras y puentes. Los defensores por el clima y la movilidad instaron a los ciudadanos a comprometerse a vivir sin automóvil, y presionaron con éxito a las autoridades locales para construir una ciclovía de 75 km. Pero el sistema de transporte público era abismal, mientras que la infraestructura respetuosa con los automóviles implicaba que la gente gastaba más en sus automóviles, empeorando el problema y dejando la ciclovía casi sin uso. La campaña no había logrado explorar las verdaderas palancas para el cambio. Así que Greenpeace India se unió a aliados para profundizar y encontrar una manera de disminuir el uso de vehículos y mejorar la movilidad urbana. Tomaron las siguientes medidas: Aprenda Se llevó a cabo un importante ejercicio de investigación de audiencias entre grupos de personas afectadas por exclusiones, obstáculos y represiones sistémicas entrecruzadas. Encontraron que casi el 40 % de los viajeros diarios eran mujeres. Estas mujeres estaban experimentando múltiples formas de represión que se superponían y que impactaban de manera grave su seguridad y autonomía en el sistema de transporte: Interpersonal (nivel Dónde): Uno de los mayores obstáculos para las mujeres que se desplazaban en Bangalore era la seguridad: desde el transporte público hasta las ciclovías, experimentaban múltiples amenazas, desde el acoso hasta el secuestro o, incluso, algo peor. Inequidades (nivel Cuál): Cuando llegó la COVID, la gran mayoría de la población trabajadora no podía permitirse tener automóviles y, por eso, tuvieron que caminar. Institucional (nivel Quién): Las mujeres de clases socioeconómicas trabajadoras no tenían bicicletas ni vehículos de dos ruedas, por lo que las cargas de tiempo de sus tareas diarias -desde llevar a sus hijos a la escuela, regresar y cocinar para el hogar y luego ir a sus lugares de trabajo, como fábricas- se multiplicaron enormemente. Ideológico (nivel Por qué): Los automóviles siempre han sido un símbolo de estatus en gran parte de la India. Pero, en general, los residentes de la ciudad se sentían mucho más seguros en vehículos privados y por eso los preferían. Interno (nivel Cómo): Las amenazas a la seguridad, los obstáculos y los costos del transporte, y el aumento de las cargas de tiempo del trabajo y el cuidado no remunerado se combinaron para hacer las cosas muy difíciles para la mayoría de las mujeres. Cree La coalición decidió centrarse en las mujeres que viajan como su audiencia principal. Diseñó la campaña en torno a sus necesidades y obstáculos: Más de 200 ciudadanos se reunieron para deliberar sobre cómo deberían utilizarse los presupuestos de la ciudad y cómo debería ser el sistema de movilidad en la ciudad. En la Fase 1 , la coalición tenía como objetivo cambiar el relato sobre el derecho de las mujeres trabajadoras y desfavorecidas a tener acceso a bicicletas con cambios de menor costo que pudieran montar usando saris. En la Fase 2 , la coalición tenía como objetivo hacer que el transporte público fuera más asequible y accesible, haciendo campaña para carriles de autobús que garantizaran un viaje más rápido. La coalición pidió a las mujeres de distintos sectores que se unieran a la campaña en la planificación y la defensa. Esto incluyó grupos feministas, asociaciones de comerciantes lideradas por mujeres, movimientos transgénero y varios aliados inusuales que se unieron para reclamar y compartir el espacio de la ciudad y afirmar su derecho a desplazarse. Repita Un mensaje clave era asociar el desplazamiento con la libertad. Esto resonó con las mujeres, especialmente en el contexto cultural en el que la campaña estaba funcionando. La campaña tuvo algunas grandes victorias: Un enfoque centrado en el sistema ayudó a las mujeres de grupos socioeconómicos de clase trabajadora a impulsar y asegurar un cambio a nivel sistémico. El partido político de oposición hizo un compromiso en su manifiesto para hacer que los autobuses sean gratuitos para las mujeres. Cuando este partido ganó las elecciones estatales, cumplieron su promesa. La cantidad diaria de pasajeras aumentó del 39 % al 57 %. Esta gran victoria en torno a la movilidad y el género aumentó un sentido de representación que sentían las mujeres en todo el movimiento, sin importar de dónde vinieran. Los ciudadanos involucrados en la toma de decisiones a nivel ciudad pudieron sentirse parte de un colectivo y obtener solidaridad para otros temas que les ayudaron a recuperar sus derechos y espacio en la ciudad hacia la creación de espacios urbanos más sostenibles y equitativos. El enfoque empático hacia la audiencia para comprender realmente los obstáculos emocionales y psicológicos de las personas les ayudó a diseñar estrategias que cambiaron los relatos sobre la movilidad de la ciudad. La conversación sobre movilidades seguras y sensibles al género para mujeres y niñas ha ganado prominencia en toda la India. No hay duda de que campañas como esta han desempeñado un papel en la construcción de la masa crítica donde las mujeres están impulsando conversaciones sobre la función del gobierno al presentar políticas y recursos para abordar este problema. Por ejemplo, el Plan de Desarrollo de Bombay 2034 incluyó un nuevo capítulo sobre género e inclusión, reconociendo la importancia del análisis de género y la capacidad de respuesta en la planificación urbana. HERRAMIENTA Rueda de identidad social La Rueda de Identidad Social de United Way para el sudeste de Michigan es una herramienta en evolución para ayudar a mapear mejor las diferentes dimensiones de nuestras identidades sociales. Para citarlas: “La rueda nos permite entender mejor cómo nuestras identidades moldean experiencias en todas las dimensiones. La identidad social se refiere a los aspectos de una persona que se forman en relación con la sociedad a la que pertenece. En lugar de rasgos de personalidad o intereses que conforman su identidad y sentido del yo, las identidades sociales describen los grupos socialmente construidos que están presentes en entornos específicos dentro de las sociedades humanas (raza/género/religión, orientación sexual, etc.)”. Intente dibujar esta rueda y agregar las “membresías” o identidades que ya ha reconocido o que se le han atribuido, para cada grupo de identidad. HERRAMIENTA Paseo de privilegios Este ejercicio es ideal para que un grupo lo realice en conjunto. La Caminata del Privilegio Nos ayuda a cada uno a considerar nuestro propio privilegio y en relación con los demás. Puede revelar ventajas ocultas o invisibles que nuestra crianza, clase social, raza, género u otras identidades nos otorgan. Puede animarnos a reflexionar más profundamente sobre cómo podríamos ser percibidos antes, durante y después de interactuar con otros en el sistema. Por lo tanto, puede informarnos sobre la necesidad de esforzarnos más en practicar la solidaridad proactiva, la colaboración y la inclusividad. Instrucciones Haz que los participantes formen una línea recta a lo largo de la sala, a una distancia de un brazo entre sí, dejando suficiente espacio delante para avanzar 10 pasos y detrás para retroceder 10 pasos. Lee las declaraciones que aparecen a continuación una por una. Cuando hayas leído todas las declaraciones, pide a cada participante que comparta una palabra que exprese cómo se siente. Pregunta al grupo: ¿Alguien quiere compartir más sobre lo que sintió? ¿Hubo oraciones que resultaron más impactantes que otras? ¿Cómo se sintió estar en el “lado de atrás” de la línea? ¿Cómo se sintió estar en el “lado de adelante” de la línea? Si alguien quedó solo en un lado, ¿cómo se sintió? ¿Alguien estuvo siempre en un mismo lado de la línea? (Si sí: ¿cómo se sintió?) ¿Alguien pensaba que había tenido un nivel promedio de privilegio, pero resultó ser más o menos de lo que creía? ¿Alguien pensó que su infancia tuvo un impacto más profundo en su trayectoria de vida de lo que había considerado antes? Declaraciones Si uno o ambos de tus padres se graduaron de la universidad, da un paso adelante. Si te has divorciado o te ha afectado un divorcio, da un paso atrás. Si en algún momento de tu vida tuviste que saltarte una comida o pasaste hambre porque no había suficiente dinero para comprar alimentos, da un paso atrás. Si tienes discapacidades visibles o invisibles, como dificultad para oír, da un paso atrás. Si en tu hogar trabajan ayudantes como jardineros, cocineros, niñeras, etc., da un paso adelante. Si tienes acceso a transporte, da un paso adelante. Si te has sentido incluido entre tus compañeros de trabajo, da un paso adelante. Si constantemente te sientes inseguro al caminar solo de noche, da un paso atrás. Si puedes moverte por la vida sin temor a una agresión sexual, da un paso adelante. Si tu familia alguna vez huyó de su tierra natal, da un paso atrás. Si estudiaste sobre tus ancestros y su historia en la escuela primaria, da un paso adelante. Si tu familia tiene seguro médico, da un paso adelante. Si alguna vez fuiste acosado o ridiculizado por algo que no puedes cambiar (como tu género, etnia, características físicas, edad u orientación sexual), da un paso atrás. Si tus vacaciones laborales o escolares coinciden con las fiestas religiosas o culturales que celebras, da un paso adelante. Si alguna vez te ofrecieron un trabajo por tu relación con un amigo o familiar, da un paso adelante. Si alguna vez la policía te detuvo y te interrogó porque pensó que eras sospechoso, da un paso atrás. Si tú o tu familia heredaron dinero o propiedades, da un paso adelante. Si provenías de un entorno familiar de apoyo, da un paso adelante. Si uno de tus padres alguna vez fue despedido o desempleado sin desearlo, da un paso atrás. Si alguna vez te incomodó un chiste o comentario relacionado con tu raza, etnia, género, apariencia u orientación sexual, da un paso atrás. Si tus ancestros fueron obligados a mudarse a otro país, da un paso atrás. Si nunca dudarías en llamar a la policía en caso de problemas, da un paso adelante. Si pediste préstamos para tu educación, da un paso atrás. Si tú y tu pareja pueden mostrarse en público sin miedo al ridículo o la violencia, da un paso adelante. Si hubo abuso de sustancias en tu hogar, da un paso atrás. Si tus padres te dijeron que podías ser lo que quisieras, da un paso adelante. Adaptado del ejercicio de la caminata del privilegio de Kiwanis: https://www.kiwanis.org/wp-content/uploads/2023/08/privilege-walk-2023v6.pdf Existen muchas versiones de la “caminata del poder” o “caminata del privilegio” que han sido utilizadas y adaptadas por educadores feministas y antirracistas desde al menos la década de 1990. Actualmente no está claro quién originó la idea, aunque ¡agradecemos que nos lo digas si lo sabes! HERRAMIENTA Lista de verificación contra la represión Revisión: Cada nivel del mapa estelar de su sistema objetivo nuevamente para explorar cómo las opresiones se están manifestando a través de la ideología, internamente, en las instituciones y a nivel interpersonal. Aprender: Buscar, preguntar y escuchar a los grupos interrelacionados afectados por el sistema y las relaciones clave que lo mantienen fuerte. ¿Cómo se ven afectados? Procure comprender esto de verdad. Analice sus privilegios y suposiciones. ¿Cómo podemos apoyar a estos grupos? Crear: Dar espacio a los grupos oprimidos en la toma de decisiones conjunta, en los datos desagregados y en sus mensajes. Invítelos a las reuniones de incidencia con los responsables de la toma de decisiones. Centrar sus voces para asegurar que se escuchen junto a usted, no detrás de usted. Esto afirma la equidad del movimiento. Compartir: compartir información, inteligencia, espacio de trabajo, fondos, voluntarios y otros recursos. Repito: Sé constante en el cumplimiento de tus compromisos. Resiste la reproducción de una jerarquía injusta en el movimiento. La solidaridad significa estar dispuesto a sacrificar tus propias creencias por el bien del movimiento en general, si el grupo más oprimido cree que esto apoyará mejor su causa. Crea una membresía representativa de grupos y organizaciones clave dentro de tu propia campaña. Sé visible, práctico, proactivo y comprometido. Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Filtro de contenido Navegar por concepto , historia , herramienta o sec ción para descubrir rápidamente los conocimientos más relevantes. Filter by Section Filter by Concept, Story or Tool Select Language CONCEPT Systems, Levels, and Levers Section 1: System STORY Buen Vivir, Bolivia and Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Bell Bajao Campaign, India Section 5: Energy TOOL Changing Spectacles Section 5: Energy TOOL Deep Loop Section 2: Equilibrium TOOL Excavating Systems Levels Section 1: System TOOL Future Ripples Section 5: Energy CONCEPT How Populists Use Narrative Section 3: Navigation TOOL Networks and Ripples Section 3: Navigation CONCEPT It's Not Always What You Think It is Section 3: Navigation TOOL Networks Matrix Section 3: Navigation TOOL Navigation and Persuasion Section 3: Navigation STORY Planting Banana Trees to Shame Authorities, Zimbabwe Section 1: System STORY Racist Public Health Response, Australia Section 3: Navigation TOOL Shooting Star Section 2: Equilibrium TOOL Storm Strategies Section 4: Storms CONCEPT Ten Basic Personal Values Section 3: Navigation STORY The Chipko Movement, India Section 1: System STORY The Salt March, India Section 2: Equilibrium STORY Transgender Person Protection of Right Act, Pakistan Section 3: Navigation STORY Women Use Anlu for Change, Cameroon Section 3: Navigation STORY The Beginning of the End of the Gulag, Russia Section 2: Equilibrium STORY Ayuda a Delhi a respirar, India Section 1: System TOOL Bucle profundo Section 2: Equilibrium TOOL Cambiando lentes Section 5: Energy TOOL Anti-oppression checklist Section 2: Equilibrium TOOL Burning Through Bias Section 5: Energy CONCEPT Building Resilience Section 4: Storms STORY Cree Campaign Against Hydro Electric Project, USA Section 1: System CONCEPT Vicious Loop Section 2: Equilibrium CONCEPT Stagnating Loop Section 2: Equilibrium STORY Gezi Park Iftar, Turkey Section 4: Storms TOOL Human Layers Section 5: Energy STORY Idle No More, Canada Section 2: Equilibrium STORY Meatless Monday Campaign, Brazil Section 3: Navigation CONCEPT Movement Compass Section 5: Energy TOOL Obstacles As Targets Section 3: Navigation TOOL Privilege Walk Section 2: Equilibrium TOOL Relationship Constellations Section 2: Equilibrium TOOL Social Identity Wheel Section 2: Equilibrium CONCEPT Systems Thinking Embraces Interconnectedness Section 1: System CONCEPT Thinking Styles, Rational Checks, Mental Shortcuts, Biases Section 3: Navigation STORY The Endsars Movement and the Fight to End Police Brutality, Nigeria Section 1: System TOOL Star Setting Section 2: Equilibrium TOOL Trending Down The Fire Section 5: Energy TOOL Steps for SWOT Analysis Section 1: System TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms CONCEPT Brújula de movimientos Section 5: Energy CONCEPT Bucle vicioso Section 2: Equilibrium TOOL Caminata de privilegios Section 2: Equilibrium STORY Bolivia's Water War Section 1: System CONCEPT Social Threats and Rewards Section 5: Energy TOOL Campfire Dashboard Section 5: Energy CONCEPT Cycle of Oppression Section 2: Equilibrium STORY Doxing Abusive Police, Sudan Section 3: Navigation TOOL Finding Bedrock Section 3: Navigation STORY Greenwash Allows Global Plastic Pollution Increase Section 1: System TOOL Idea and Metaphor Section 3: Navigation STORY Indigenous Land Rights Movement, the Philippines Section 4: Storms TOOL Messenger Ecosystem Section 3: Navigation TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms STORY Panties for Peace Campaign, Myanmar Section 3: Navigation TOOL Problem Statement And Systems Circles Section 1: System STORY Religious Values and Climate Change, Indonesia Section 3: Navigation STORY Stamping #metoo on Blockchain, China Section 4: Storms TOOL Systems Trigger And Consequences Section 1: System STORY The Bentley Blockade, Australia Section 1: System CONCEPT The Features of Narrative Section 3: Navigation STORY The Successes of the Colombia Truth Commission Section 1: System STORY Violence During the Tunisian Revolution Section 1: System STORY Cree Campaign Against James Bay Hydroelectric Dam, Canada Section 5: Energy CONCEPT Amenazas y recompensas sociales Section 5: Energy CONCEPT Bucle estabilizador Section 2: Equilibrium CONCEPT Bucle virtuoso Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bell Bajao, India Section 5: Energy CONCEPT Stablising Loop Section 2: Equilibrium TOOL Attention Economics Section 4: Storms STORY Challenges of the Colombian National Referendum Section 1: System STORY Dealing With Government Crackdown, India Section 4: Storms TOOL Early Warning Signs Section 4: Storms CONCEPT Virtuous Loop Section 2: Equilibrium STORY Help Delhi Breathe, India Section 1: System STORY Identifying Palm Oil Company Strategies, Indonesia Section 4: Storms TOOL Integrity Checklist Section 5: Energy STORY Miniskirt March, Zimbabwe Section 3: Navigation TOOL Narrative Ripples Section 3: Navigation TOOL Sensemaking Section 1: System STORY Protests and Uprising Lops in the Middle East Section 2: Equilibrium STORY Replacing Cops With Memes, Colombia Section 3: Navigation STORY Stopping Arms Transportation to Zimbabwe Section 4: Storms STORY Targeting Communities Through Media and Messengers Section 3: Navigation TOOL Storm Diagnosis Section 4: Storms STORY The Pinjra Tod Movement, India Section 4: Storms CONCEPT Three Horizons Section 5: Energy CONCEPT Warning Signs Section 4: Storms STORY Breaking Barriers: Feminist Levers & Loops in Urban Mobility Transformation. Bangalore, India, 2019-2023 Section 2: Equilibrium STORY Apuntando a comunidades a través de medios y mensajeros Section 3: Navigation CONCEPT Bucle estancado Section 2: Equilibrium STORY Buen Vivir, Bolivia y Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bragas por la Paz, Myanmar Section 3: Navigation

Sección 5 Energía Capítulo 25 Los finales son comienzos Esta sección reflexiona sobre el papel natural de los finales en los movimientos y organizaciones, destacando que soltar puede preservar la energía, el legado y la justicia para el trabajo futuro. Invita a la reflexión, la renovación y a transmitir recursos o roles cuando sea necesario, de modo que los movimientos puedan seguir evolucionando dentro del ecosistema más amplio. Incluso nuestro fuego debe apagarse un día. El impacto del cambio climático ha ocasionado incendios forestales cada vez más destructivos que devastan los ecosistemas y remodelan nuestro entorno. Esto está cambiando frente a nuestros ojos y somos la causa. La cuarta pregunta de reflexión y la más importante es “¿Qué, yo?” Los finales son naturales y debemos adoptarlos como adoptamos el nacimiento dentro del ciclo de la vida. El costo de un mal final para una organización puede incluir la pérdida de habilidades, experiencia, buena voluntad, datos y legado. Incluso puede incluir la carga del trauma que el personal y los voluntarios pueden llevar a su próximo empleador, grupo o movimiento. “Los finales forman parte del ciclo natural del crecimiento, el cambio, la renovación y la innovación dentro del sector sin fines de lucro.” Stewarding Loss Project: Sensing Endings toolkit Si bien el fuego puede ser destructivo, también puede traer un buen cambio y renovación. Cuando encontramos contratiempos, también debemos estar listos para “fallar rápido” y seguir adelante. Debemos aprender a preguntarnos a nosotros mismos y a los demás cuándo es el momento de apagar nuestros fuegos y pasar las brasas a otros para continuar el movimiento por el cambio. “La historia es un relevo de revoluciones.” Saul Alinsky Normalmente, los métodos de evaluación y las evaluaciones de impacto se utilizan al “final” de una campaña si se ha alcanzado una meta, si ha ocurrido una gran derrota o si un financiador retira su dinero. Pero el planeta sigue girando y los ecosistemas a nuestro alrededor continúan buscando armonía. En esta sección hemos replanteado la evaluación como reflexión y acción, para aprender cómo ha cambiado el sistema y qué ha sido de nuestra energía. Ahora debemos capacitarnos para aprender qué hacer con esa energía cuando sea el momento de transmitirla. “Debemos preguntar si… las estructuras y organizaciones continúan sirviendo a los propósitos para los cuales fueron creadas por primera vez. ¿Son fieles al espíritu que una vez los inspiró?” F. David Peat, From Certainty to Uncertainty Muchos grupos y organizaciones establecen sus campañas y programas para honrar a personas, comunidades o lugares que se han perdido o dañado. La pasión que tenemos por nuestro trabajo es fuerte y duradera. Sin embargo, es importante seguir preguntándonos si estamos ayudando de la mejor manera a lograr los cambios que las personas y las comunidades desean. Puede ser mejor distribuir nuestros recursos a otros que puedan interrumpir mejor el statu quo en lugar de interferir con sus esfuerzos. Podríamos haber sido importantes para llevar el movimiento a este punto, pero es posible que no seamos capaces de llevarlo más lejos. Quizás nos hemos quedado sin dinero o hemos perdido el apoyo de nuestros socios. Las respuestas se encuentran en el ecosistema más amplio. Por eso recomendamos que cualquier campaña que realice incluya fortaleza del movimiento, equidad y justicia como resultados clave, conectados a su estrella cercana y estrella guía. “Yo no estoy diciendo que te deshagas de esas doce notas. Me encanta lo que la música ha hecho y lo que hará. Pero como músico que se preocupa por la música, digo, ¿qué hay más allá de esas doce notas?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: The World of Black Sci-Fi and Fantasy Culture Aquí compartimos dos conceptos: el Tres horizontes para ayudarlo a pensar en el camino necesario para el cambio, y una Brújula de movimiento para identificar en qué etapa se encuentra su movimiento. Luego compartimos dos herramientas: una Lista de verificación de integridad para identificar si necesita seguir su función de lograr ese cambio y una Herramienta de cuidado del fuego para entender cómo poner fin a su función y redistribuir esfuerzos. Si ha completado los ejercicios de este capítulo y ha decidido continuar su campaña, le recomendamos que regrese al inicio del proceso S.E.N.S.E. para verificar si la estructura y el equilibrio de su objetivo y de su organización siguen siendo los mismos que antes. Fuentes (obtención formal): Rosamond Stone Zander y Benjamin Zander, El arte de lo posible, p. 8 Lea más: Por ejemplo, los compromisos de reciprocidad de Gesticulación hacia futuros decoloniales (Gesturing Towards Decolonial Futures): https://decolonialfutures.net/ . CONCEPTO Tres horizontes El Foro Internacional de Futuro y otros profesionales de futuros elaboraron este modelo durante diez años para entender y guiar el cambio cultural. Ayuda a explorar nuevas ideas y acciones cuando el futuro es incierto. También se puede aplicar a organizaciones. Los tres horizontes son: Horizonte 1: “Aquí no pasa nada”: La organización continúa haciendo lo que siempre ha hecho. Como persona: Gerente averso al riesgo. Consecuencias: El relato dominante, el poder y las relaciones prevalecen en el sistema. Preguntas que nos hacemos: ¿Qué es el “Aquí no pasa nada” y cómo llegamos aquí? ¿Por qué creemos que nuestros esfuerzos ya no son adecuados para el propósito? ¿Cuán rápido necesitamos poner fin? ¿Hay algo que necesitamos retener o no perder? ¿Qué está muriendo aquí y cómo podemos ayudarlo a dejarlo ir y partir bien? Horizonte 2: Innovación disruptiva Como persona: El empresario Consecuencias: Ven los beneficios de ambos modelos y pueden aplicar el pensamiento innovador del H3 para ayudar a lograr el futuro que el H1 en el fondo realmente desea, lo que lleva al H2+ en lugar del H2-. Preguntas que nos hacemos: ¿Cuáles son las visiones competidoras del futuro? ¿Cómo podemos colaborar y no descarrilarnos mutuamente? ¿Qué significa ser disruptivo de manera política, económica, social, tecnológica, legal y ambiental? ¿Cuáles son las raíces de esas disrupciones y qué significaría cultivarlas sin cooptarlas? ¿Cómo podríamos ayudar a que se difundan las disrupciones útiles y con quién podríamos trabajar? Horizonte 3: Pensamiento futuro a gran escala Como persona: El visionario Consecuencias: El futuro que queremos. Nos requerirán que asumamos riesgos, experimentemos, repensemos las cosas por completo. Preguntas que nos hacemos: ¿Cuál es el futuro que queremos lograr? ¿Qué semillas de ese futuro ya existen que podríamos ayudar a cultivar? ¿Cómo? ¿Sobre el trabajo de quién se construyen estas posibilidades? ¿Qué está naciendo aquí y cómo podemos ayudarlo a llegar bien? CONCEPT Brújula de movimiento Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Movement NetLab y Beautiful Trouble han perfeccionado los intentos de Herbert Blumer de trazar el ciclo de los movimientos sociales. Si bien los movimientos y las campañas pueden evolucionar, flexionarse y fluctuar de muchas maneras diferentes, las seis fases del movimiento de esta herramienta pueden ayudar a identificar patrones y próximos pasos: 1. Crisis duradera: Creciente ira pública Los movimientos a menudo comienzan en tiempos de injusticia y frustración. Enfóquese en construir su grupo, crear conciencia y formar relaciones sólidas. Defina claramente sus problemas y cree una historia convincente para atraer a los seguidores. Esto ayuda a crear oportunidades para la acción. 2. Levantamiento: Fase heroica Identifique en qué fase se encuentra su movimiento para enfocar sus esfuerzos de manera efectiva. La fase de levantamiento comienza con un evento desencadenante que motiva a las personas a actuar. Esta fase está impulsada por un sentido de propósito renovado, incluso sin planes a largo plazo. 3. Máximo: Luna de miel Durante el crecimiento, su causa capta una atención importante. Manténgase enfocado en su mensaje y metas. Utilice este tiempo para reclutar nuevos miembros, reabastecerse y reunir recursos para el futuro. 4. Contracción: Desilusión Después de algunos éxitos, el impulso puede desacelerarse y pueden surgir conflictos internos. Enfóquese en el bienestar y cree espacios seguros para la recuperación emocional. Explique que esta fase es normal y utilícela para analizar el progreso y consolidar las ganancias. 5. Evolución: Aprendizaje y reflexión Después de los contratiempos, es hora de reconstruir. Reflexione sobre experiencias pasadas y reorganice su movimiento. Inicie nuevos proyectos y experimente con nuevas metas para darle energía renovada a su movimiento. 6. Nueva normalidad: Volver a crecer Fortalecer alianzas, construir infraestructura y adquirir habilidades y relaciones. Ahora, tome medidas audaces y establezca el programa antes de la próxima crisis o evento desencadenante. Beautiful Trouble comparte que el ciclo de movimiento le ayuda a ver las contracciones no como fracasos, sino como fases estratégicas. Guía a los organizadores de movimientos sobre qué hacer a continuación y sugiere tácticas y estrategias efectivas para cada fase. Recuerde mantenerse con los pies en la tierra durante los momentos altos y ser optimista durante los momentos bajos. Lea más: Utilice la versión interactiva que proporciona más consejos sobre tácticas y estrategias para cada fase de movimiento: https://beautifultrouble.org/compass . HISTORIA Campaña del pueblo cree contra la represa hidroeléctrica de la Bahía de James, Canadá El pueblo cree del Canadá Occidental enfrentó una crisis existencial en la década de 1970 y 1980 con el Proyecto Hidroeléctrico de la Bahía James propuesto por Hydro-Quebec, que amenazaba con inundar sus tierras e interrumpir su forma de vida tradicional. Inicialmente, los líderes crees se centraron en una campaña legal para detener el proyecto, lo que llevó a victorias temporales pero, en última instancia, perdieron terreno a medida que el Tribunal de Apelaciones de Quebec anulaba fallos favorables. La necesidad de un cambio estratégico se hizo evidente con el anuncio de la Fase 2 del proyecto en 1989. Alrededor de la misma época, los jefes de tribus crees habían comenzado a renunciar al Gran Consejo que había estado dirigiendo la campaña. Los miembros más jóvenes comenzaron a unirse al Consejo, que incluía al nuevo cacique Matthew Coon Come. Este liderazgo tendría que haber tenido en cuenta preguntas, tales como: ¿Estamos enfocándonos en el ciclo profundo y las relaciones correctas? El ciclo profundo que impulsa el sistema incluía un desprecio por las voces indígenas. Al cambiar a un compromiso público más ágil y noticioso, la campaña podría tener más éxito. ¿Somos las personas adecuadas para hacer este trabajo? Un mayor compromiso público no era algo por lo que los jefes de tribus crees hubieran abogado anteriormente. Para cuando se construyó la primera represa, un grupo más joven de crees ya se encontraban en el Gran Consejo Cree. ¿Somos eficaces en trabajar con comunidades? Sí. La comunidad confió en el Gran Consejo y ahora le dio un mandato al Gran Consejo para usar cualquier medio necesario para oponerse a la construcción de la segunda fase del proyecto. ¿Deberíamos asociarnos con otros o darles espacio? La decisión de involucrar a socios públicos e internacionales como Greenpeace y Sierra Club resultó crucial para amplificar la causa de los crees. Su estrategia siguió en términos generales un ciclo de movimiento:: Crisis duradera: Frente al desprecio gubernamental, los nuevos líderes aprovecharon la creciente ira pública sobre los derechos ambientales e indígenas, construyendo un movimiento que resonó más allá de los confines legales. Levantamiento: Encendieron la “fase heroica” al centrarse en la acción directa, tales como protestas, campañas mediáticas y divulgación internacional, pasando de un enfoque puramente legal a la participación pública. Máximo: Durante la “fase de luna de miel”, la causa de los crees captó una atención importante, especialmente en los EE. UU., donde los derechos ambientales y humanos se convirtieron en puntos de reunión, manteniendo el impulso. Contracción: Anticipando conflictos internos y fatiga, los líderes aseguraron que la campaña fuera impulsada por la comunidad, manteniendo la moral y la solidaridad. Evolución: Después de los contratiempos iniciales, los crees reflexionaron, reorganizaron y ajustaron sus estrategias, manteniendo sus metas finales a la vista. Nueva normalidad: La campaña evolucionó hacia un movimiento más amplio, incorporando los derechos indígenas y las preocupaciones ambientales en la conversación nacional, influyendo en las políticas futuras. La segunda fase de la campaña fue exitosa: El foco de la campaña cambió de una batalla legal estrecha a una campaña pública más amplia y efectiva que involucró a comunidades, medios de comunicación y audiencias internacionales en todo el sistema. Este enfoque holístico llevó finalmente a la suspensión de la segunda fase. Esta transición estratégica de liderazgo guiada por el pensamiento sistémico aseguró que los crees pudieran navegar su movimiento de manera efectiva a través de sus diversas fases, logrando sus metas mientras sentaban las bases para la defensa futura. Observación: Para más información sobre cómo el pueblo cree tuvo éxito al centrarse en el nivel Quién del sistema, consulte el capítulo 3: Los niveles son palancas. Lea más: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ . Base de datos de la acción directa no violenta (Non Violent Direct Action database): https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 . The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north . HERRAMIENTA Verificación de integridad Paso 1 Revisen en grupo su gráfico de fuego y sus gráficos de suelo, estrella, océano y tormenta, idealmente con aliados. Paso 2 Pregúntense lo siguiente: ¿El cambio en el sistema que queremos sigue siendo necesario? ¿Nos estamos enfocando en el ciclo profundo y en las relaciones correctas para que este cambio suceda? ¿El proceso de toma de decisiones y de comunicación en el sistema que queremos cambiar se ha mantenido igual? ¿Somos las personas adecuadas para hacer este trabajo? ¿Estamos siendo efectivos al trabajar con comunidades para crear el cambio que queremos? ¿Deberíamos asociarnos con otros o darles espacio para ayudar a lograr nuestra visión o misión? Nota: Si muchas de sus respuestas a estas preguntas son No, puede que haya llegado el momento de empezar a apagar su fuego y a cerrar su organización. Usen la siguiente herramienta para este propósito. Nota (señales de advertencia): Su campaña ha pasado la fecha límite o de finalización prevista. Están usando fondos de emergencia para mantener la campaña viva. El resto del movimiento les comunica regularmente que sus esfuerzos no son necesarios. Han dejado de preocuparse. Sienten que tienen algo que demostrar. Temen al fracaso. Han cambiado. Intentan justificar las muchas horas invertidas. Piensan que no tienen otra opción HERRAMIENTA Bajando el fuego NOTA: Esta herramienta no reemplaza el asesoramiento profesional, legal, financiero ni de otro tipo. Está diseñada para ayudarte a reflexionar desde una perspectiva de sistemas y de comunicación estratégica sobre cómo cerrar tu trabajo y apoyar a otros para que continúen el movimiento. Paso 1: Documenta la evaluación, exploración y aprendizaje que has realizado hasta ahora para tomar la decisión de cerrar tu campaña u organización. Paso 2: Niveles: Dibuja un gráfico de tu sistema con niveles en Por qué, Quién, Dónde, Cómo y Qué. Paso 3: Por qué: En grupo, escriban en Post-Its los nombres de otras campañas u organizaciones que trabajan para lograr un cambio de sistema similar al suyo y que comparten valores o intereses comunes. Ejemplo: pueden no hacer campañas públicas, pero sí centrar su trabajo en mujeres y niñas. Paso 4: Quién: Coloca estos Post-Its en el nivel del sistema en el que actúan esas campañas u organizaciones – por ejemplo, influenciar relaciones clave / llegar a audiencias / hacer campañas para cambiar impuestos. Tal vez aún no trabajen en tu tema específico, pero podrían estar alineados a tus valores. Paso 5: Dónde: Haz un inventario de tus activos: las habilidades, fondos y conexiones que has utilizado en tu campaña – personal, recursos, financiamiento, relaciones. ¿Cuáles de estas organizaciones o grupos están acostumbrados a trabajar con activos similares? Paso 6: Cómo: Haz un inventario de tu enfoque hasta ahora. ¿Cuáles de estas organizaciones podrían retomar tu trabajo? ¿Cuáles tienen estructuras y prácticas de gobernanza (gestión, rendición de cuentas) sólidas? ¿Cuáles podrían retomar el impulso rápidamente manteniendo la integridad de tu enfoque? ¿Cuáles podrían adaptarse y responder a tormentas con éxito? Paso 7: Qué: Sostenibilidad – ¿Tienes un plan de sucesión viable, incluyendo cómo cerrar o transferir tu trabajo? ¿Podrías traspasar activos a otra organización? ¿Existen costos ocultos en esto? ¿Qué elementos esenciales insistes que cualquiera que reciba tus activos debe mantener? Paso 8: Discusión: Reúnete con tu comunidad, aliados y aquellos a quienes te gustaría pasar la antorcha de tu trabajo. Negocien y acuerden una transición. Paso 9: Narrativa: ¿Qué momentos te gustaría marcar junto a tu equipo, titulares de derechos con quienes trabajas, aliados y otros? ¿Cómo pueden reunirse para celebrar? ¿Qué historia quieres contar que fortalezca el movimiento y lo ayude a avanzar más? Capítulo anterior Conclusión

Sección 4 Tormentas Capítulo 19 La previsión es 20:20 La preparación y el ensayo son la columna vertebral de la respuesta ante crisis. Las señales de advertencia avisan de las tormentas con anticipación; practicar escenarios construye resiliencia, adaptabilidad y confianza. Con juegos de rol y sistemas de monitoreo en funcionamiento, las organizaciones pueden anticipar desafíos en lugar de reaccionar a ciegas. No está preparado hasta que haya practicado cómo responderá. La confianza puede tardar años en construirse, pero minutos en destruirse. Algunas crisis golpean de repente, mientras que otras, como los recortes financieros o los relatos antiinmigrantes, se infiltran lentamente. CONCEPTO Señales de advertencia En los ecosistemas naturales, los delfines detectan cambios en la salinidad del agua y las aves sienten la presión atmosférica para saber cuándo se avecina una tormenta. Necesitamos un sistema similar para monitorear las señales tempranas de que se avecina una crisis u oportunidad, y también necesitamos ensayar lo que haremos cuando llegue la tormenta. Recomendamos: Usar la sección del gráfico de tormentas en Qué monitorear para buscar señales de advertencia. Crear un termómetro para clasificar la gravedad de las crisis y oportunidades, e identificar cuándo monitorear/preparar/responder/girar. Planifica para la imprevisibilidad. Deberíamos comenzar por lo que se debe cambiar y los obstáculos para el cambio, y situar nuestros esfuerzos dentro de esa órbita, en lugar de imaginar que todo fluye de lo que hacemos. De eso podemos identificar un camino a seguir. Y luego itera constantemente Jim Coe y Rhonda Schlangen, No Royal Road CONCEPTO Construir resiliencia Asimismo, los cimientos de una campaña u organización sólida no solo radican en la planificación, sino en construir una cultura de apoyo. Esto fortalece nuestra resiliencia, así como nuestra capacidad para utilizar las cuatro estrategias para tormentas y nuestra capacidad para girar rápidamente. Algunas organizaciones defienden la organización de la resiliencia en lugar de la organización de campañas: priorizar la resiliencia, la cultura y la fortaleza del movimiento son igualmente importantes que el cambio externo que busca.* Recomendamos que mire su campaña u organización como un sistema, busque señales de advertencia de tormentas y construya resiliencia de la siguiente manera: Las generaciones de conocimiento y práctica comunitaria han ayudado a las personas a sobrevivir y adaptarse a las catástrofes naturales. Durante la pandemia de COVID-19, la comunidad inga en Colombia utilizó sus fuertes redes comunitarias para organizar la distribución de cosechas según las ubicaciones de las familias, ayudándolas a sobrellevar las restricciones de movimiento.** Los defensores siempre deben estar preparados para crisis u oportunidades. Una buena gestión de crisis es 90 % preparación. Al practicar escenarios clave, los defensores pueden construir resiliencia y adaptabilidad. El camino más común hacia el éxito no es la innovación pura, sino saber aprovechar una ola de cambio. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy Las organizaciones a menudo planifican para las crisis escribiendo un registro completo de riesgos, pero rara vez lo hacen para oportunidades. Algunos evaluadores sugieren un “pre mortem”, imaginar que la campaña fracasó una semana después del lanzamiento y preguntar qué salió mal. Proponemos dar un paso más. Después de entender el sistema (sección 1), crear un gráfico de tormentas (capítulo 15) y comprender las buenas respuestas de las partes interesadas internas y externas (sección 3), realice un “ejercicio de juego de roles” en tiempo real para cada amenaza y oportunidad clave. Debata cuál de las cuatro estrategias del capítulo 18 puede necesitar. Recomendamos los siguientes principios inspirados en prácticas de resiliencia en su ensayo: Practique el colectivismo: Comparta recursos y aprenda de otras personas afectadas. Permanezca conectado: Establezca métodos de comunicación alternativos si fallan los habituales. Las redes híbridas que combinan la mensajería instantánea junto con la distribución física de volantes pueden llegar más lejos. Proteja las conexiones críticas: Apoye a las personas mayores, mujeres y otros para mantener unidas a las comunidades. Busque la bondad y acceda a la tradición: Hágase tiempo para actividades positivas, tales como juegos o música. Tome la perspectiva a largo plazo: Haga cosas hoy que ayuden a largo plazo. Lea más: Otras medidas que puede tomar: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat . Entre las medidas que puede tomar se incluyen: construir y financiar una red de apoyo de aliados, consulte el sistema de respuesta rápida de Solidarity Uganda aquí: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ . Cómo funciona la desinformación de manera efectiva y cómo las salas de redacción pueden copiar eso: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ . Fuentes: *Lea más sobre la organización basada en la resiliencia del Proyecto de Justicia y Ecología de Movement Generation, con sede en EE. UU., aquí: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ . **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 . HISTORIA Identificar estrategias de empresas de aceite de palma, Indonesia La producción masiva de aceite de palma en Indonesia ha generado grandes preocupaciones en las comunidades locales y en los movimientos de derechos humanos y medioambientales debido a la conversión de tierras a gran escala y la pérdida de bosques. Los ambientalistas también se han preocupado por la trazabilidad y los aspectos sociales, tales como los derechos laborales en las cadenas de suministro de aceite de palma. Todos los años, durante momentos políticos y la temporada de incendios forestales (el máximo suele ser de julio a septiembre), el aceite de palma se convierte en un tema mediático de alto perfil. La industria del aceite de palma ha tenido mucho éxito en el uso de las Relaciones Públicas (Public Relations, RP) para crear una tormenta de desarrollo (consulte el gráfico de tormentas anterior en este capítulo y sección) en este momento para influir en el debate público indonesio y apoyar su trabajo. La sociedad civil indonesia articuló la necesidad de construir el colectivismo y la resiliencia para influir mejor y luego dar forma al debate público sobre el aceite de palma. Los comunicadores de la sociedad civil identificaron las estrategias de relaciones públicas organizadas y uniformes utilizadas por la industria del aceite de palma: Señales de advertencia: Dónde: Los medios de negocios y economía, y las redes sociales presentaron muchos artículos e historias sobre el aceite de palma. Quién: Los funcionarios y académicos del gobierno fueron portavoces clave. Quién: El relato principal generalmente era moldeado por aquellos en el poder y estaba ligado al desarrollo económico, posicionando el aceite de palma como una materia prima que reduce la pobreza y proporciona empleos para las personas y los pequeños agricultores. Por qué: El relato profundo fue el nacionalismo frente a la interferencia extranjera. Destacar cómo la industria del aceite de palma ha sido el orgullo de Indonesia. Enmarcar una “falsa elección” de que las ONG o los países extranjeros que “critican” a la industria son extranjeros que intentan dañar el negocio del aceite de palma / intentan “dictar” lo que debería hacer Indonesia. La sociedad civil desarrolló campañas conjuntas antes de la temporada máxima de incendios forestales que podrían prevenir que parte de la retórica de la industria del aceite de palma dominara los medios. Estrategias de resiliencia para ayudar a las organizaciones a simular escenarios para atacar, eludir y adaptarse: Cómo y Qué: Mostrar historias de comunidades locales para agregar más perspectiva sobre lo que sucede en la práctica, para contrarrestar el relato actual que destaca el aspecto económico y los beneficios para los pequeños agricultores. Quién: Asociarse con académicos para tener datos creíbles y curados a mano, para desmentir y cuestionar la afirmación hecha por las empresas. Por qué: Desarrollar el contrarrelato que también utilice los ángulos económicos y nacionalistas, e involucrarse con la comunidad empresarial para encontrar una manera de que cuenten historias vinculadas a este contrarrelato. Conocer el impulso y las tácticas de la industria del aceite de palma ha sido clave para la preparación que hará que sus tormentas sean más fáciles de manejar. Esto ayuda a la sociedad civil indonesia a construir resiliencia y monitorear cuando azote la tormenta. HERRAMIENTA Sistemas de advertencia temprana Acordar responsabilidades Revisa tu Gráfico de Tormentas. Agrega en notas adhesivas las responsabilidades de monitoreo en el anillo exterior como se muestra aquí, con los nombres de las personas de tu equipo que serán responsables —sugerimos rotarlas. Establecer líneas base Configura un termómetro para clasificar los niveles de amenaza. Hazte las siguientes preguntas para ayudarte: Tormentas desarrollistas ¿Con qué frecuencia quieres que se mencione a tu organización y en qué medios? ¿Quieres ver un artículo positivo cada mes, o eso no es importante? ¿Cómo te mantendrás en contacto con las opiniones del personal sobre tu trabajo, asegurando que se sientan valorados? ¿Cómo celebrarás las acciones realizadas? ¿Qué te gustaría saber de las audiencias clave? ¿Podrías realizar una encuesta anual? ¿Hay formas rápidas de verificar estas opiniones? Tormentas situacionales y existenciales ¿Cuándo una amenaza u oportunidad se volverá seria para ti? ¿Con quién podrías trabajar para manejarla? ¿Cómo podrías necesitar reorientar tu estrategia? HERRAMIENTA La simulación es prevención Reúne a un grupo de al menos 6 personas en 1–2 salas (con laptops) si es posible. Incluye a consejeros o voluntarios si lo necesitas: es importante tener un grupo lo suficientemente grande. Elige una crisis u oportunidad de las más probables que puedan suceder, por ejemplo: un ataque masivo en medios tradicionales y redes sociales contra tu organización, o una donación millonaria de una celebridad. Escríbela en 2–3 oraciones. Asegúrate de que tenga implicaciones serias para las comunidades, tu organización y las comunidades con las que trabajas. En grupo, asignen roles de la siguiente manera: Una persona para coordinar la sesión y el control del tiempo Una persona para representar a un agresor o responsable (ej.: CEO de una empresa extractiva) Una persona para representar a un ejecutor (ej.: un responsable de decisiones en el gobierno) Una persona para representar a dos o más periodistas Una persona para representar al público, trolls y titulares de derechos Una persona para representar a tu organización o campaña En tiempo real, el coordinador debe: Iniciar el cronómetro Anunciar cuando hay un nuevo evento o titular al que se deba responder Decir a las personas que representan roles que deben actuar o responder Cada persona decidirá qué hacer y cómo responder. Después, tómense un descanso de 20 minutos y hagan un análisis de lo aprendido en el ejercicio. ¿Qué los sorprendió? ¿Qué escenarios necesitan preparar y cómo? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 5 Energía Capítulo 22 La reflexión es acción Esta sección destaca la importancia de la reflexión colectiva como una forma de acción, utilizando herramientas como el monitoreo, la evaluación y el aprendizaje emergente para comprender cómo están cambiando los sistemas. Inspirándose en tradiciones como el yarning aborigen y la praxis de Paulo Freire, enfatiza la necesidad de dar sentido al cambio a través de historias, datos y el diálogo comunitario. Revise los cambios en el resto del sistema antes de centrarse en su propia área. Damos sentido al mundo cambiante a través de historias. Los pueblos aborígenes hablan de “yarning”, el acto de reunirse con otros para hablar y permitir que las ideas surjan y evolucionen. Paulo Freire habló sobre la praxis o acción-reflexión: la necesidad de que las personas se involucren en un ciclo constante de acción y reflexión para entender y cambiar su realidad social.* Proponemos que reconozcamos la reflexión como una forma de acción. Necesitamos hacer que ese acto de reflexión respetuosa con los demás sea una parte de nuestras vidas cotidianas. “Los líderes que... insisten en imponer sus decisiones, no organizan a la gente: la manipulan. Ellos no liberan, ni son liberados: oprimen” Paulo Freire La primera pregunta de reflexión es “¿Qué?” En otras palabras, ¿qué evaluamos? Los métodos comunes de reflexión incluyen monitoreo, evaluación o evaluación de impacto para ver si se cumplieron las metas. Es importante medir lo que importa, no solo lo que es fácil. Un enfoque de sentido poco común comienza por observar si y cómo cambió el sistema, en términos de cambios en el poder, cambios en el relato y cambios en su estrella cercana, estrella guía y ciclo profundo. Esto nos ayuda a ver cambios que podríamos no haber notado e informa nuestros planes. “El pasado no es una entidad fija, sino una historia en constante cambio que nos contamos a nosotros mismos.” Adam Curtis A lo largo de este libro, hemos propuesto indicadores para ayudarlo a monitorear su campaña a medida que se desarrolla: Los límites del Sistema y su contenido. Las relaciones y el ciclo profundo que le dan al Sistema su Equilibrio. Las partes interesadas objetivo y nuestra Navegación para alcanzarlos y activarlos. Las Tormentas que podemos encontrar. Estos son elementos tangibles del sistema que puede medir. En este capítulo compartimos con usted una herramienta de panel de fogata para trabajar en grupo para comprender los cambios en el sistema. Mantenga este proceso simple y fácil de revisar. Cuando revise estos indicadores, le recomendamos que resuma y tenga en cuenta los hallazgos utilizando cuatro principios del aprendizaje emergente***: Datos en bruto (investigación, cifras) y datos filtrados (opiniones, historias y experiencias). Perspectivas: dando sentido a esos datos. Hipótesis: lo que creemos que puede ayudarnos basado en lo anterior. Oportunidades: eventos, reuniones o momentos que se avecinan y que brindan la oportunidad de poner a prueba nuestro pensamiento. Cada principio nos ayuda a separar los datos de las perspectivas, las perspectivas de las hipótesis y a identificar oportunidades de mejora. Fuentes: *Pedagogía de los reprimidos (Pedagogy of the Oppressed). ***Adaptado del trabajo de Four Quadrant Partners sobre Mesas de Aprendizaje Emergente (Emergent Learning Tables), http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf . HISTORIA Campaña Bell Bajao, India, 2008-2011 Breakthrough, una organización de derechos humanos con sede en la India y los EE. UU., lanzó la campaña Bell Bajao (Toca el timbre) para pedir a hombres y niños en toda la India que tomen una posición contra la violencia doméstica realizando una simple intervención de testigo: tocar el timbre cuando sean testigos de violencia doméstica. La campaña tenía los siguientes objetivos: Hacer que el problema sea parte de la conversación general. Aumentar el conocimiento sobre esto y cambiar las actitudes de la comunidad hacia la violencia doméstica y hacia las mujeres VIH positivas. Modificar el comportamiento individual. Reflexión sobre campañas pasadas para dar forma a la campaña Bell Bajao: En campañas anteriores, los hombres fueron presentados principalmente como perpetradores de violencia. Bell Bajao buscó activar valores y prioridades enfocados en soluciones al resaltar las funciones de los hombres como líderes de pensamiento, socios y una parte integral de la solución para reducir la violencia. Las evaluaciones de campañas anteriores encontraron que el mensaje matizado de Breakthrough (combinando VIH/SIDA y Violencia contra las mujeres) era demasiado complejo para ser asimilado por audiencias masivas. Esta vez, la organización utilizó un mensaje amplio y fácilmente comprensible sobre la violencia doméstica, haciendo que otros matices fueran secundarios. Breakthrough realizó una investigación adicional, que incluía una encuesta de referencia sobre las actitudes públicas hacia la violencia doméstica. Esto encontró: que las personas rara vez tomaban medidas cuando notaban que ocurría violencia doméstica; que tanto hombres como mujeres eran igualmente propensos a actuar, mientras que los hombres tendían a liderar la intervención si tomaban medidas. Esto ayudó a perfeccionar aún más el mensaje de la campaña, dando finalmente como resultado un mensaje simple y directo: “Detengamos la violencia doméstica. Toca el timbre”, y los hombres y niños son el público clave. Monitoreo y evaluación de la campaña Bell Bajao Breakthrough hizo una reflexión adicional e identificó: Cambios a niveles del sistema: Después de dos años, la campaña no pudo evaluar los cambios de comportamiento y el impacto en las mujeres (Nivel Cuál) pero sí recopiló información sobre los cambios en el conocimiento y las actitudes compartidas. Nivel Cómo (infraestructura comunitaria, demoras y ciclos): Muchos entrevistados se sorprendieron de que una persona pudiera interrumpir la violencia doméstica “dando cualquier razón trivial”. Nivel Dónde (flujos de información): La campaña se comunicó a través de redes de medios y educación en un distrito, y solo a través de medios en otro. En el primer distrito, la conciencia sobre la Ley de Violencia Doméstica aumentó de un promedio de 3 % a 21 %. En el segundo distrito, la conciencia sobre la Ley de Violencia Doméstica aumentó de un promedio de 3 % a 8 %. Nivel Quién (las reglas y quién les da forma): No estaba claro si se produjeron cambios importantes en el conocimiento, las actitudes y el comportamiento de los líderes comunitarios y formadores de opinión, específicamente porque no hubo un estudio en profundidad de sus opiniones. Nivel Por qué (la mentalidad): Datos emergentes de las opiniones dadas por los encuestados: Actitudes cambiadas: Una disminución marcada (9 %) en los encuestados que sentían que las mujeres deberían permanecer en silencio cuando experimentan violencia doméstica. Un aumento (90 %) en los encuestados que sentían que las mujeres deberían tomar acciones legales. Una disminución en los encuestados que sugieren que las mujeres simplemente lo aceptan o se suicidan. Los entrevistados compartieron comúnmente que “uno debe hacer esfuerzos para detener la violencia doméstica”. Actitudes y conocimientos cambiados: Los entrevistados compartieron más comúnmente que lo que aprendieron de los anuncios de televisión fue que “uno puede detener la violencia doméstica sin decir nada al agresor”. Antes de la campaña, la investigación encontró un entendimiento limitado de la violencia doméstica, asociándola principalmente con el acoso relacionado con la dote, mientras que otras formas como el abuso emocional, económico y sexual eran menos reconocidas. Después de la campaña, la investigación encontró que una proporción significativamente mayor de encuestados informó entender que el abuso emocional, las amenazas, la privación económica y el abuso sexual también son formas de violencia doméstica. Después de la campaña, una proporción significativamente menor de encuestados identificó la violencia doméstica como acoso relacionado con la dote. Cambios en las relaciones y ciclos profundos que le dan su equilibrio al sistema La investigación previa a la campaña sugirió que: Las normas sociales perpetuaron un ciclo dañino de silencio e inacción hacia la violencia doméstica. Una proporción importante de la población creía que la violencia doméstica era un asunto privado, lo que llevó a una amplia no intervención. La evaluación posterior a la campaña encontró: Un cambio positivo en las opiniones: en el distrito alcanzado por redes de medios y educación, los encuestados dijeron que era más probable que denunciaran la violencia doméstica (47 %), especialmente entre las encuestadas (69 %). Cambios en las partes interesadas objetivo y navegación para alcanzarlos y activarlos Tiempo: La evaluación encontró que se necesita al menos de dos a tres años de esfuerzo sostenido para la movilización comunitaria. Es posible adquirir conocimientos y habilidades más rápidamente, pero el cambio de comportamiento y actitud requiere tiempo. Navegación: La campaña debía seguir innovando para mantener el entusiasmo, tal como a través de camionetas de video, que eran populares entre los jóvenes. Esto se añadió a la salida existente a través de medios, escuelas, televisión, radio y anuncios impresos. La campaña aprendió a hacer divulgación a través de las escuelas en lugar de solo a través de los medios, para tener el impacto más sostenido en el cambio de conocimientos y actitudes. Cambios durante y después de los desafíos y las oportunidades Datos en bruto: Los desafíos incluyeron restricciones financieras durante la recesión económica de 2009, la diversidad lingüística en toda la India que requería traducciones, y el escepticismo de la comunidad hacia Breakthrough como una organización externa. Perspectivas: Estos desafíos proporcionaron perspectivas sobre la necesidad de estrategias adaptables y eficientes en el uso de recursos. Por ejemplo, la dificultad para asegurar tiempo de aire gratuito llevó a un mayor énfasis en la movilización popular y la participación digital. Hipótesis: La campaña formuló la hipótesis de que, a pesar de los desafíos financieros y logísticos, la participación comunitaria sostenida, junto con una colocación estratégica de medios, aún podría impulsar un cambio importante. Oportunidades: Estos desafíos también crearon oportunidades para la innovación, como un mayor enfoque en plataformas digitales para llegar a una audiencia más amplia durante la recesión económica. Breakthrough se adaptó intensificando esfuerzos en eventos impulsados por la comunidad, recorridos en camionetas de video e integrando mensajes en la cultura popular, garantizando un compromiso continuo a pesar de los recursos limitados. Lea más: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_english.pdf . HERRAMIENTA Panel de fogata Parte 1 Paso 1: Recrea tu gráfico del sistema y el ciclo profundo de las Secciones 1 o 2 en forma de fogata con cinco capas, y agrega con Post-Its las relaciones clave en cada nivel. Paso 2: Escribe en Post-Its cualquier cambio en el sistema y pégalos en el lado izquierdo del diagrama. Paso 3: Traza líneas gruesas entre los Post-Its que hayan contribuido significativamente entre sí, de manera positiva o negativa. Paso 4: Revisa el gráfico. ¿Qué te dice sobre cómo va tu campaña? Paso 5: ¿Cuáles son los ciclos profundos más fuertes? ¿Son estabilizadores / estancados / viciosos / virtuosos? ¿Qué te indica esto sobre dónde enfocar tus esfuerzos? ¿Existen consecuencias no intencionadas para otras partes del sistema, por ejemplo, la sociedad civil o la narrativa dominante? Profundizar: Podrías usar Post-Its rojos, naranjas y verdes para dar una clasificación tipo semáforo a la importancia de cada cambio. El gráfico entonces ofrecerá una visión codificada por colores de cómo progresa el cambio del sistema. Ejemplo: Agrega un cambio positivo en los límites del sistema (p. ej., tu equipo está siendo consultado por el gobierno) en un Post-It amarillo en la sección Sistema. Agrega una relación poderosa que haya sido desestabilizada en un Post-It verde, y colócalo en la sección Equilibrio. Agrega una Tormenta que te haya hecho retroceder en un Post-It rosa en la sección Tormentas. Parte 2 Resume tus hallazgos bajo cuatro encabezados: Datos crudos (investigación, números) y datos filtrados (opiniones, historias y experiencias). Perspectivas: opiniones sobre esos datos. Hipótesis: lo que creemos que puede ayudarnos a partir de lo anterior. Oportunidades: eventos, reuniones o momentos próximos que brindan la ocasión para poner a prueba nuestro pensamiento. Preguntas clave: ¿Cuáles son los cambios más significativos en el sistema y en qué niveles? ¿Qué se puede celebrar? ¿Qué se puede mejorar? 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