Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Introducción Por qué el cambio es difícil Todo el mundo tiene una teoría sobre cómo hacer que el cambio suceda, pero no hay una clave universal para desbloquear cada problema. Cuanto más pensemos que una sola persona solucionará las cosas, o nos digamos a nosotros mismos que algo es problema de otra persona, más tiempo permaneceremos atascados. Los pueblos originarios y de las Primeras Naciones, desde los aborígenes australianos hasta el pueblo lakota de la Isla Tortuga, han sabido durante miles de años que todos estamos interconectados, interdependientes y podemos encontrar soluciones a los desafíos de la vida al observar cómo funciona la naturaleza en los ecosistemas. Solo en los últimos 30 años el resto del mundo ha comenzado a hacer lo mismo, llamando a esto pensamiento sistémico (systems thinking). Los gobiernos modernos, las corporaciones y los grupos tienden a hacer pequeños cambios iterativos para beneficios a corto plazo, creando muy poco cambio para las sociedades y los ecosistemas. Y, con solo una mirada a los nuevos titulares, queda claro que se necesita una medida más audaz y eficaz para proteger a las personas y al planeta. Crear un cambio fundamental, duradero y significativo requiere un pensamiento sistémico. Exige que hagamos cambios en los niveles más profundos de los sistemas que dan forma a nuestra vida y al mundo. “Yo soy porque nosotros somos”. Traducción de ubuntu, nombre de una filosofía africana. Para aquellos de nosotros que trabajamos por la justicia social, ambiental o económica, también estamos atrapados en el pensamiento a corto plazo de los sistemas que estamos tratando de cambiar. Es demasiado fácil sentirse abrumado por la complejidad de los problemas que buscamos abordar. Imaginemos la vida en toda su complejidad, como una cuenca del río: un enorme ecosistema compuesto por miles de otros ecosistemas, interactuando e influyéndose mutuamente. Trabajar hacia el cambio es como construir una balsa y atravesar este ecosistema de río rugiente. Para cruzar el río con éxito, no podemos simplemente remar en línea recta de una orilla a otra. Es lo mismo al diseñar y entregar comunicaciones estratégicas e iniciativas de cambio. Simplificar toda la complejidad para centrarse en un camino de cambio lineal y a corto plazo rara vez transforma algo de manera duradera. Nos volvemos ocupados estando ocupados. Entender la dinámica de los sistemas interrelacionados dentro del río por el que nos estamos moviendo nos ayuda a establecer un rumbo que se beneficie de las corrientes útiles, gestione las corrientes opuestas y evite remolinos peligrosos. Para movernos a través de los sistemas, debemos vernos a nosotros mismos como parte de ellos. Esto es “Pensamiento sistémico” y estrategia. Sentido común y poco común ¿Qué se interpone en nuestro camino para adoptar un enfoque de Pensamiento sistémico (systems thinking)? El sentido común. El sentido común es el conocimiento básico que la mayoría de las personas comparten en una sociedad y creen que es verdadero. Está moldeado por las normas de esa sociedad en un relato poderoso. El sentido común informa -a menudo implícitamente- cómo actuamos, comprendemos, nos comportamos, vivimos y hacemos como comunidades y sociedades. Cuando es preciso, el sentido común puede ayudarnos a navegar por las miles de decisiones diarias de la vida. Cuando el sentido común está equivocado o desorientado, puede llevarnos como sociedades a delirios y errores colectivos. Piense en las personas que fueron asesinadas por argumentar que la Tierra orbita alrededor del Sol. A veces, cambiar el mundo para mejor requiere sentido poco común. Se necesita definir un sentido común nuevo y mejor. Regresemos a la cuenca del río. Si nuestro kayak vuelca mientras cruzamos el río y nos encontramos bajo el agua, hay dos posibles respuestas: Intuitiva, el sentido común guiado por el miedo podría decirnos que respirar es lo más importante, así que necesitamos sacar nuestra cabeza del agua lo antes posible. Así que movemos la cabeza tratando de levantarnos y respirar, pero nuestra cabeza es pesada y luchamos. El sentido poco común del pensamiento sistémico nos diría que el problema está causado por la gravedad, nuestro peso corporal y la densidad del agua que se combinan, por lo que necesitamos actuar con el flujo del sistema. Necesitamos actuar de manera contraria a la intuición. Así que colocamos nuestro cuerpo en posición bajo el nivel del agua, y movemos nuestras caderas o rodillas para levantar el kayak de nuevo. Esto ayuda a mantener nuestra cabeza por encima del agua nuevamente. En lugar de actuar sobre el sistema, trabajamos con las diversas fuerzas dentro del sistema. Este enfoque nos ayudará a navegar alrededor de rocas, corrientes convergentes y otros obstáculos mientras nos movemos por el agua. “El sentido común no es más que un depósito de prejuicios establecidos en la mente antes de los dieciocho años”. Albert Einstein Lo que se acepta como sentido común también cambia con el tiempo. Durante mil años, muchas culturas aceptaron que el mundo era plano como conocimiento de sentido común. Muchas culturas también utilizaron jerarquías raciales y de género de “sentido común” para justificar el asesinato y la represión de grupos de seres humanos. El sentido común puede no siempre tener sentido, pero es la visión del mundo común que une a los grupos. “Las deconstrucciones de ayer son a menudo los clichés ortodoxos de mañana.” Professor Stuart Hall Los profesionales de la publicidad y las relaciones públicas inteligentes son muy conscientes del poder del sentido común, así como también de cómo puede ser moldeado a través de comunicaciones estratégicas sostenidas y dirigidas: El sentido común en Occidente en la década de 1950 era que el plástico era solo otro artículo que podíamos permitir acumular como basura. Entonces, cuando el público comenzó a enterarse del plástico como contaminante, las empresas crearon campañas en contra de la basura para enfocar a los consumidores en “limpiar” y reciclar, a pesar de las bajas tasas de reciclaje global. Esto permitió a las empresas continuar produciendo y vendiendo productos de plástico. El sentido común ahora es que los consumidores son responsables de lidiar con el plástico. El sentido común en gran parte del sur de Asia en las décadas de 1980 y de 1990 era que las personas podían recoger los alimentos con lo que quisieran o tuvieran disponible. El sentido común ahora es que las bolsas de plástico ayudan a mantener los alimentos secos y se pueden reutilizar para otros propósitos. El sentido común en Occidente durante la mayor parte del siglo XX era que la extracción de petróleo no era un problema. El sentido común ahora es que, como consumidores, debemos reducir nuestra huella de carbono para mitigar el cambio climático. La compañía petrolera BP trabajó con la agencia de publicidad Ogilvy & Mather para crear la idea de una huella de carbono en la década de 2000. Esto cambió la manera en que entendemos el problema, la solución y quién es responsable, desde las empresas hasta las personas, desde la desinformación climática hasta la huella de carbono. Además, las empresas de combustibles fósiles promueven el gas natural como una solución “limpia” a pesar de que sigue siendo un combustible fósil. El sentido común en muchos países en el siglo XIX era que podíamos gestionar la tierra adecuadamente para alimentar a nuestras poblaciones. El sentido común hoy en día es que necesitamos monocultivos, pesticidas, fertilizantes y cultivos genéticamente modificados para alimentar a todos. Las campañas de las empresas alimentarias en muchos países y culturas promueven el argumento de que desmontar bosques y paisajes naturales para la producción de alimentos, así como también el uso de pesticidas, cultivos genéticamente modificados y fertilizantes petroquímicos, son necesarios para proporcionar suficiente comida saludable a una población en crecimiento. En realidad, hay más que suficiente tierra cultivable para alimentar a una población mundial en crecimiento si se gestiona bien, y muchas de estas “soluciones” propuestas, tales como el monocultivo, en realidad están generando nuevos problemas. Las ideas de sentido poco común pueden ser obvias o estar disponibles, pero no son reconocidas, valoradas o adoptadas suficientemente. Por ejemplo, el mapa reconocido del mundo está equivocado. Nadie puede medir un viaje basado en eso. Pero en realidad, si está viajando de manera convencional de Norte a Sur, el segundo mapa del mundo probablemente sería más sensato. Comparación de 3 imágenes: Crear un nuevo camino “Las personas están atrapadas en la historia y la historia está atrapada en ellas” James Baldwin Las sociedades y los entornos en los que vivimos son complejos y están en constante cambio. Impulsar un cambio social progresivo rara vez es tan fácil como comenzar en un lugar fijo y moverse a otro. Necesitamos ser ágiles en vivir, respirar, movernos y en sistemas entrelazados. Si comprendemos los sistemas por los que pasamos al atravesar el río, podemos eludir sus desafíos y beneficiarnos de oportunidades sorprendentes. Si movemos las piedras en el río a medida que pasamos, también podemos hacer un camino mejor para todos. Vivimos en sistemas que vienen en todas las formas y tamaños: desde la familia hasta el planetario. El pueblo lakota de América del Norte y los pueblos originarios australianos no tienen una palabra para “naturaleza” porque ven a los humanos y a la naturaleza como un solo sistema, no como entidades separadas. Esta visión interconectada es una manera más lógica y estratégica de ver y comprender el mundo. En este manual, examinamos sistemas que van desde relaciones interpersonales, comunidades locales, sociedades enteras hasta relatos globales. Vivimos en sistemas interdependientes que se construyen sobre la información y se alimentan de relaciones. El enfoque de sentido poco común combina el pensamiento sistémico, las comunicaciones estratégicas y la estrategia de cambio narrativo, para darnos cinco maneras de realmente cambiar sistemas y relatos para un mundo más saludable. Cómo usar este recurso Este recurso está diseñado para personas que trabajan por la justicia social, ambiental o económica a niveles locales, nacionales o internacionales. Si usted es alguien que busca nuevas perspectivas para comprender los obstáculos al cambio y encontrar mejores soluciones para acelerar el cambio, entonces ha venido al lugar correcto. Ya sea que usted esté donando su tiempo para trabajar en el cambio social en su comunidad, sea un agente de cambio profesional en una organización de la sociedad civil sin fines de lucro, un donante que busca aumentar el impacto de sus inversiones filantrópicas, o un responsable de elaboración de políticas gubernamentales que busca liderar un cambio más efectivo, este recurso está diseñado para ayudarle a fortalecer su efectividad e impacto. Este manual está lleno de ideas, historias y herramientas. Si ya tiene una base en el pensamiento sistémico, comprenderá más fácilmente las metodologías y herramientas que figuran aquí. Si no, esté atento a más contenido que llegará pronto... Las ideas que figuran aquí están revisadas, no creadas. Este recurso se beneficia de y entrelaza las experiencias y conocimientos de profesionales e investigadores del continente americano, Asia del Sur, Sudeste y Este, Europa, Australia y África. Hemos analizado la complejidad y los sistemas en las prácticas de movimiento, el pensamiento de los pueblos originarios, el estudio académico y el mundo natural, así como también los últimos ejemplos de comunicadores y defensores de todo el mundo. La metodología introducida en este manual se basa en tres fundamentos principales: el Pensamiento sistémico para la justicia social, ambiental y económica; las Comunicaciones estratégicas a través de múltiples plataformas y canales; los Ejemplos prácticos de campañas exitosas y esfuerzos de cambio narrativo. Como agentes de cambio, necesitamos sentir nuestro camino a través de los sistemas para poder cambiarlos. Hemos organizado este manual en cinco pasos - deletreando la palabra S.E.N.S.E. (por sus siglas en inglés)- para ayudarle a enfrentar su desafío: Sistema Equilibrio Navegación Tormentas Energía Utilizamos la metodología S.E.N.S.E. para explorar y crear estrategias para el cambio en todos los niveles del sistema: desde la relación interpersonal hasta el relato comunitario, nacional y planetario. Si esta es la primera vez que trabaja con la metodología S.E.N.S.E., le recomendamos que la siga en orden cronológico. Le recomendamos leer todo el material en el transcurso de una semana, luego trabajar con las herramientas y las ideas durante unos meses o más mientras diseña y entrega una campaña de comunicación estratégica orientada a sistemas. Dese un tiempo para reflexionar, explorar y desafiar sus propias suposiciones. Recuerde, la metodología S.E.N.S.E. implica una manera diferente de ver los sistemas que nos rodean y establecer estrategias para un cambio a largo plazo. Una vez que esté más familiarizado con los conceptos, descubrirá que este manual está diseñado para que pueda saltar entre capítulos o secciones según lo que más necesite en un momento específico de su trabajo de cambio. Utilice este recurso como quiera. Asista a una capacitación de Iniciativa de liderazgo multicultural (Multicultural Leadership Initiative). Cree su propio taller de estrategia. Cópielo, péguelo en la pared, haga una combinación. Y, por favor, háganos saber cómo le va. Comparta nuevas historias y estudios de caso. Ofrezca sugerencias sobre cómo este recurso comunitario puede ser aún mejor. Esperamos tener noticias de usted: uncommonsense@multiculturalleadership.org Iniciar la Sección 1

Sección 4 Tormentas Propósito Prepárese para flexionar, para estar listo cuando surjan crisis u oportunidades. Cómo usar esta sección Lea esto antes de establecer un cronograma de actividades o planificar riesgos. Hemos aprendido que vivimos en sistemas, que necesitamos cambiar su equilibrio para transformarlos, y que necesitamos navegar relatos, necesidades, comunidades, mensajeros y valores para activar a las personas. Pero el cambio no ocurre en un vacío. Las crisis y las oportunidades vienen y van como tormentas en el mundo natural, y se pueden preparar. Los pueblos aborígenes australianos y de las Islas del Estrecho de Torres siguen sus propios ciclos estacionales, diferentes del sistema occidental de cuatro estaciones. Observan señales naturales para predecir cambios climáticos* y planificar actividades como la rotación de cultivos o la recolección de recursos en consecuencia. Prepararse para cada tormenta Las tormentas pueden afectar cualquier nivel de un sistema. Las tormentas vienen en tres tipos: de desarrollo (un desafío u oportunidad de identidad), situacional (un desafío u oportunidad operativa) y existencial (un desafío u oportunidad de supervivencia o evolución). Las tormentas, como cualquier historia, también tienen un principio, un nudo y un desenlace. Aquí usamos un gráfico de tormentas para ayudar a planificar o crear un evento que afecte su campaña y el sistema. Interpretar las tormentas Al observar acercarse una tormenta, sentimos cambios en la presión atmosférica. De manera similar, los eventos pueden comenzar de manera positiva o negativa y cambiar inesperadamente. No debemos subestimar las tormentas ni nuestra capacidad para manejarlas. En el capítulo 16 nos sentamos en el ojo de la tormenta, capaz de diagnosticar todo tipo de crisis u oportunidad bajo uno de los tres tipos. Señales de la naturaleza La naturaleza ofrece señales de tormentas o estaciones que se acercan. Los delfines notan cambios en la salinidad del agua, las aves detectan cambios en la presión atmosférica y los pueblos aborígenes observan la llegada de insectos. Explicamos qué observar. Prevención a través de la simulación La prevención es mejor que la cura. La simulación ayuda a prevenir crisis al prepararnos para adaptarnos en tiempo real. Probar nuestras respuestas nos ayuda a convertir situaciones a nuestro favor y remodelar el sistema. Trabajar con las tormentas Cuando azota una tormenta, es mejor trabajar con ella que confrontarla directamente. Los animales utilizan cuatro estrategias: eludir, adaptarse, refugiarse o atacar. Se comunican y organizan de manera efectiva. Le mostramos cómo aplicar estas estrategias en diversas situaciones. Enfrentar desafíos sostenidos Durante la temporada de monzones o tormentas prolongadas, es posible que debamos ajustar nuestras metas o estrategias para influir en las partes interesadas de manera eficaz. Esta sección lo guía a través de la gestión de crisis sostenidas, cambios de sistema o desafíos continuos. Fuentes: * https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 ** https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Resumen de la sección Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusión Los humanos de los últimos 100 años han: Creado arte, música y cultura hermosos. Llegado a la luna y logrado nuevos avances en la ciencia. Tenido un impacto más destructivo en el resto del planeta que cualquier otro ser vivo en la historia, superó en la conducción de la extinción de especies solo por eventos catastróficos de la escala del meteorito que llevó a la extinción de los dinosaurios. Hasta que los humanos se den cuenta de que todos somos partes interconectadas de la naturaleza, que necesitamos respetar las relaciones que nos unen, y que la manera en que nos comunicamos es lo que realmente puede provocar un cambio, los hijos de nuestros hijos no vivirán en el lugar seguro, dinámico y vivo que las generaciones de nuestros antepasados han dado por sentado. El sentido común es que esto es el hombre contra la naturaleza. El sentido poco común es que somos naturaleza. Necesitamos un nuevo sentido común. “La acción es el antídoto contra la desesperación.” Joan Baez Hay semillas que crecen: Economías agroecológicas como Papúa Occidental. Movimientos globales encabezados por indígenas. La percepción de la selva amazónica como un tesoro más que una materia prima. Aumento del interés en nuevos modelos económicos de poscrecimiento, pensamiento indígena y de complejidad. Los defensores priorizan la fuerza del movimiento y la justicia social junto con las metas regulares. Países que otorgan ciudadanía y derechos a los ríos. Fundaciones benéficas que entregan su dinero a la sociedad civil sin condiciones. Sociedades de colonizadores que comienzan a lidiar con sus sangrientos legados. “Y lo que parecía casi imposible mirando hacia adelante parece casi inevitable mirando hacia atrás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Pero no es suficiente. El enfoque iterativo de la mayoría de las iniciativas corporativas de Gobernanza Ambiental y Social (Environmental and Social Governance, ESG) es reiterado y poco probable que catalice el cambio sistémico lo suficiente. La polarización política, la desinformación, los ultrafalsos y las cámaras de eco en las redes sociales son más dominantes y generalizadas que nunca, aumentando la difusión de teorías de conspiración. Necesitamos un salto, no un paso hacia adelante. Gobiernos y economías que valoran la reciprocidad más que el crecimiento, que otorgan y hacen cumplir los derechos colectivos sobre la tierra y los recursos naturales junto con la justicia ambiental interseccional. Y un entendimiento de que juntos, cada uno de nosotros tiene el poder de hacer que los gobiernos y las empresas asuman la responsabilidad, realicen los cambios a corto plazo para salvaguardar el planeta que amamos y del cual somos parte. “Cada momento es una oportunidad de organización, cada persona es un activista potencial, cada minuto es una oportunidad para cambiar el mundo.” Dolores Huerta Cada uno de nosotros puede luchar por el cambio. Comencemos una revolución con sentido poco común. Esperamos que este libro le ayude a dar ese salto hacia adelante en cualquier trabajo que realice. Lo invitamos a tomar prestado lo que le guste, ignorar lo que no, y compartir sus opiniones sobre lo que podría añadirse o mejorarse. Queremos generar conversaciones en diferentes idiomas y culturas sobre cómo podemos contribuir a que el mundo sea un poquito mejor. Hagamos que un futuro más colectivo y sostenible sea inevitable. Capítulo anterior Elige tu camino

Sección 1 Sistema Capítulo 2 La simplicidad de la complejidad Comprender la complejidad de un sistema es esencial para lograr un cambio efectivo. Este capítulo explica cómo identificar si los desafíos son simples, complicados, complejos o caóticos. A través de historias reales como el Bloqueo de Bentley, muestra cómo las comunidades pueden transformar sistemas al aceptar la complejidad. La complejidad de un sistema revela hasta dónde podemos cambiarlo. Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Si miramos de cerca un órgano dentro del cuerpo humano, vemos sistemas complejos. Si los acercamos, vemos células y átomos. Si los alejamos, vemos millones de humanos que viven entre varias estructuras, organismos y sistemas interconectados dentro de comunidades, pueblos, ciudades y países. Comprender la complejidad de un sistema es esencial antes de abordarlo. Hay tres grados de complejidad: Complicado: Predecible e impulsado por relaciones de causa y efecto. Aunque tienen muchas partes interconectadas, su comportamiento puede predecirse si se comprenden todas las partes y las interacciones. Por ejemplo, un motor de automóvil. Complejo: Mayormente impredecible e impulsado por muchas variables, interacciones y ciclos de retroalimentación. Estos sistemas son adaptativos y a veces se pueden entender en retrospectiva. Por ejemplo, los hongos adaptativos y autoorganizados en la Estación Espacial Internacional. Caótico: Casi completamente impredecible, impulsado por numerosas variables, interacciones dinámicas y ciclos. Estos sistemas son adaptativos e inherentemente inciertos. Por ejemplo, patrones climáticos. Explorar sistemas A cualquier escala, los sistemas interconectados pueden ser ordenados/complicados, complejos o caóticos. Piense en cruzar un río: Sistema complicado: En un sistema ordenado sencillo, la gravedad nos atrae hacia el agua, una causa y efecto simple. En un sistema ordenado complicado, múltiples factores, por ejemplo, las corrientes de agua y los obstáculos afectan nuestros pasos. Sistema complejo: La vibrante vida del río, que incluye hongos, helechos y peces, se adapta y se autoorganiza. Sistema caótico: Incluir el clima y el tiempo extendido agrega muchas variables, lo que dificulta las predicciones. “… el desorden es el material del cual se construyen la vida y la creatividad …” Ralph Stacey Un error común es tratar de resolver problemas caóticos o complejos como si fueran sencillos o complicados. Esto a menudo da como resultado poco o ningún progreso. Al analizar y comprender el tipo de sistema, podemos diseñar una estrategia que lo más probable es que tenga éxito. Por ejemplo, al cruzar un río, necesitamos tener en cuenta la gravedad, las partes de la canoa, los hongos resbaladizos de las rocas y las condiciones climáticas emergentes. Ignorar estos elementos puede llevar a problemas. Utilice la herramienta de complejidad (complexity tool) de este capítulo para profundizar su comprensión del sistema al que se está enfocando. Lo hemos adaptado de la Matriz de Stacey para la toma de decisiones y del marco Cynefin. Al identificar un problema como uno de estos tipos, podemos comenzar a revelar los tipos de sistemas o las interacciones de sistemas que impulsan ese problema, y luego identificar cómo resolver el problema. Una vez que haya utilizado esta herramienta, podría realizar un análisis SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats]).** HERRAMIENTA Pasos para el análisis SWOT Dibuje un cuadro de 2 x 2 en una hoja A4 o más grande. Enumere las fortalezas y debilidades del sistema al que se está enfocando. Identifique oportunidades y amenazas para su éxito. Como alternativa, analice las fortalezas y las debilidades de su campaña, y las oportunidades y amenazas para el sistema o su oponente. HISTORIA El bloqueo de Bentley, Australia En 2014, la industria del carbón y el gas planificaba expandir sus operaciones en Nueva Gales del Sur, Australia, pero varias comunidades locales se oponían a esta expansión. Se había formado la alianza Ríos del Norte sin Yacimientos de Gas (Gasfield Free Northern Rivers, GFNR) y se necesitaba coordinar un movimiento que consistía en que diferentes grupos autónomos trabajaran juntos: agricultores, pueblos originarios, habitantes locales, ambientalistas, profesionales y empresarios. Se enfrentaron con múltiples tipos de desafíos: caóticos, complejos, complicados y obvios. La alianza GFNR utilizó el marco Cynefin para evaluar las mejores maneras de abordar estos diferentes problemas, adaptando sus estrategias y estilos de liderazgo. La alianza organizó acciones directas no violentas, realizó encuestas casa por casa, llevó a cabo reuniones públicas y utilizó las redes sociales para difundir su mensaje. También proporcionaron capacitación en protestas no violentas y desobediencia civil. La GFNR utilizó el marco Cynefin para experimentar con enfoques de las siguientes maneras: Identificación y adaptación a diferentes situaciones: Empujar el sistema fuera del caos hacia situaciones más estructuradas a través de la construcción de redes y relatos que tengan sentido. Situaciones caóticas: La GFNR redujo el caos de la situación actual a la complejidad apoyando la formación de nuevos grupos, incorporando nuevas personas a grupos existentes y compartiendo un relato unificador para dar sentido a la batalla. Situaciones complejas: Los próximos pasos del sector del gas crearon muchas incógnitas para los defensores. La GFNR le dijo al movimiento que había reglas mínimas además de “no violentas; no negociables”. Esto le permitió a las personas organizarse y adaptarse rápidamente a través de redes descentralizadas, y generar nuevas ideas. Situaciones ordenadas (complicadas): Cuando los problemas eran complicados pero comprensibles, la GFNR combinó esfuerzos centralizados y localizados. Por ejemplo, la GFNR envió a grupos de residentes y agricultores juntos para abogar ante el gobierno. Situaciones ordenadas (obvias): Cuando los problemas eran claros y predecibles, la GFNR sabía que podía aumentar la presión rápidamente a través del movimiento. Utilizó una base de datos central y movilizó a todos los seguidores para que llamaran al ministro de Recursos en masa. Estructura equilibrada: La GFNR utilizó diferentes estilos de liderazgo, rotó funciones y estilos para responder de manera eficiente y efectiva en los momentos adecuados: Liderazgo distribuido: Diferentes personas asumieron funciones de liderazgo según fuera necesario. A veces los líderes tomaban el control, y otras veces dejaban que otros lideraran. Flexibilidad contextual: Cambiaron sus estilos de liderazgo y organización dependiendo de la situación, permitiendo tanto la toma de decisiones centralizada como descentralizada. Siguieron experimentando para apoyar la respuesta rápida y fomentar la autoorganización: Se facilitó que emergieran soluciones creativas y adaptativas al aplicar restricciones mínimas en situaciones complejas. La GFNR probó continuamente diferentes enfoques para ver cuál funcionaba mejor. Mantuvieron lo que funcionaba y se deshicieron rápidamente de aquello que no funcionaba. Jeff Loy, comisario asistente de Nueva Gales del Sur, llamó al Bloqueo de Bentley (Bentley Blockade), “el mayor desafío de orden público en la historia de la policía de Nueva Gales del Sur”. Se tardó años en construir su amplio apoyo comunitario y sofisticadas tácticas de bloqueo. Al final, el gobierno de Nueva Gales del Sur suspendió la operación de perforación y el operativo policial, y para 2015, el gobierno recuperó todas las licencias de gas de la región. El movimiento protegió con éxito los ríos del Norte del desarrollo de yacimientos de gas. Lea más: https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/ HERRAMIENTA Creación de sentido Pasos Esta herramienta le ayudará a desentrañar el problema y las relaciones detrás de él, ayudándole a comprender su complejidad de forma individual y conjunta. En una hoja A3, dibuje el cuadro de Sensemaking que se muestra aquí y escriba una oración explicando el problema que desea cambiar encima. Relaciones: Escriba y pegue una nota adhesiva en la tabla para cada relación clave que mantenga o pueda ayudar a abordar este problema, según su nivel de complejidad. Estas pueden ser relaciones tangibles o intangibles, desde el director de un banco hasta un líder comunitario local. Conexiones: Dibuje líneas a lo largo del gráfico entre cada relación. Use líneas gruesas para las relaciones sólidas y líneas finas para las débiles. Nota: Puede separar a cada persona en diferentes notas adhesivas. Complejidad: ¿Cuántas relaciones influyentes y tensiones contrapuestas existen? ¿Podrían existir otras conexiones entre ellas? Certeza: ¿Qué tan predecibles son las interacciones entre estos actores y sus relaciones? ¿Es necesario mover las notas adhesivas? Dar sentido: Considera las relaciones más significativas. ¿Tu problema es lo que imaginabas? ¿Es simple, complicado, complejo o caótico? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 4 Tormentas Capítulo 17 Las tormentas son historias Cada sistema enfrenta tormentas —de tipo desarrollista, situacional o existencial— que ponen a prueba su resiliencia. Prepararse con anticipación permite a los activistas convertir las crisis en oportunidades. Al diagnosticar el tipo de tormenta y sus impactos a nivel del sistema, podemos actuar de manera estratégica en lugar de reactiva. Solo hay 3 tipos de desafíos y podemos manejar cada uno de ellos. En los ecosistemas naturales, las especies que sobreviven se han adaptado al cambio a su alrededor. Pero muchas organizaciones perecen porque no logran prepararse para las crisis y oportunidades dentro y alrededor de ellas. A menudo, enfrentamos crisis y nos decimos: “esto también pasará”, o lamentamos oportunidades perdidas, en lugar de prepararnos con anticipación. Comprender y crear tormentas Cada tormenta es un cuento con un principio, un nudo y un desenlace. Aunque no podemos predecir el clima con perfecta precisión, podemos prepararnos para lo que pueda venir y construir resiliencia ante tormentas probables o potenciales. También podemos crear tormentas nosotros mismos. Por ejemplo, tomar acción directa puede desestabilizar un sistema, obstaculizar a un oponente y generar debate público sobre su problema. “Una crisis es una oportunidad que cabalga en un viento peligroso.” Proverbio chino Navegar distintos tipos de tormentas Para comprender cómo una tormenta podría impactar nuestro sistema objetivo o nuestra campaña, la categorizamos en tres tipos: De desarrollo: Desafía la identidad de un sistema o aumenta su visibilidad. Situacional: Obstaculiza las operaciones de un sistema o mejora su influencia. Existencial: Amenaza la supervivencia de un sistema o permite la evolución hacia algo más sólido. Analizar causas y efectos Para manejar efectivamente una tormenta, debemos analizar sus causas y consecuencias. Esto implica identificar si el problema es sencillo, complicado, complejo o caótico (consulte el capítulo 2), observar sus cinco niveles de sistema (capítulo 3), su estrella guía y estrella cercana (capítulo 5) y el ciclo profundo que lo impulsa (capítulo 8). Prepararse para el impacto No subestime el impacto de una tormenta o su capacidad para lidiar con ella. La ecolocalización de los murciélagos se ve interrumpida por las tormentas, lo que les impide percibir su entorno. Ellos se refugian y esperan a que pase la tormenta. Pero la dura verdad para los defensores y las organizaciones es que buscar refugio rara vez es la mejor opción para enfrentar una crisis u oportunidad. Cuando nos preparamos con anticipación, podemos estar listos para todo tipo de circunstancias. Asegúrese de leer todos los capítulos de esta sección para prepararse y lidiar con los tres tipos de tormentas, porque las tormentas vendrán. Le irá mucho mejor si se prepara con anticipación. Nadie quiere tambalear de crisis en crisis. Notas al pie: Gráficos de estaciones aborígenes: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars . Gráfico que muestra los incendios aborígenes australianos según la estación: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 . HERRAMIENTA Diagnóstico de la tormenta Detección de amenazas Dibuja o imprime el Gráfico de Tormentas. Escribe en una nota adhesiva a la vez: Un desafío u oportunidad que podrías enfrentar Escribe si se relaciona con: el sistema que intentas cambiar tu campaña ambos Anota su tipo de Tormenta correspondiente: Desarrollista: Un desafío a la identidad de un sistema o una oportunidad de elevar su perfil Situacional: Un desafío que impide lo que el sistema hace o una oportunidad de ampliar su alcance Existencial: Una amenaza a la existencia de un sistema o una oportunidad de crear algo más fuerte Escribe si esta amenaza u oportunidad en sí misma es: Caótica Compleja Ordenada Coloca la nota adhesiva en el anillo de Amenaza / Oportunidad en línea con el tipo de Tormenta. Continúa este proceso para todas las posibles amenazas que puedas enfrentar. Debería haber una distribución bastante equilibrada de notas adhesivas. Tormenta como sistema En una hoja A3, elige la amenaza más dañina y más probable. Anota: Por qué: ¿Por qué ha surgido esta amenaza? ¿Es a causa de tu campaña? Quién: La Estrella Guía y la Estrella Cercana de la tormenta. Las relaciones clave que le dan equilibrio, poder y establecen las reglas de cómo opera. Dónde: Las relaciones que permiten que la información fluya y hacen posible que la amenaza funcione. Cómo: Cómo se manifiesta la tormenta. Qué: Cuáles son los impactos a corto, mediano y largo plazo, tanto en ti como en otros dentro y fuera del sistema. ¿Te dice esto algo nuevo para prepararte, sobre cómo la tormenta afecta al sistema o a tu campaña? Ojo de la tormenta En una hoja aparte, dibuja los bucles clave que crees que están impulsando esta tormenta. Agrega flechas para mostrar la dirección, y signos de más y menos junto a ellas para mostrar dónde algunos elementos aumentan o disminuyen a otros. Identifica los bucles como estabilizadores / estancados / viciosos / virtuosos. Revisa los bucles e identifica los más críticos. Haz un zoom hacia afuera. ¿Podrías ver estos bucles juntos como un gran bucle? ¿Qué te dice esto sobre lo que impulsa la tormenta y cómo podrías afrontarla? ¿Es la tormenta una amenaza u oportunidad como creías al principio? ¿Podría evolucionar en una, o podrías convertirla en tu ventaja? HISTORIA Detener el transporte de armas a Zimbabue, Sudáfrica Durante las elecciones de 2008 en Zimbabue, el partido gobernante ZANU-PF suprimió a la oposición y manipuló los resultados. Mientras tanto, un barco chino que transportaba armas para la Fuerza de Defensa de Zimbabue llegó a Sudáfrica para que las armas fueran enviadas a Zimbabue, lo que generó temores de un aumento de la violencia. Los grupos de la sociedad civil en Sudáfrica intentaron evitar que el barco entregara armas a Zimbabue, evitando así más violencia y abusos a los derechos humanos. Lo hicieron al comprender el tipo de crisis y oportunidad, y responder a ellas de manera adecuada: Hubo tres crisis interrelacionadas: Crisis de desarrollo: Resultados falsos de elecciones. Este fue un síntoma de las crisis situacionales y existenciales más profundas. Tratar con esas era más crítico. Crisis situacionales: Supresión de votantes y manipulación de resultados. La llegada del barco que transportaba armas. Esto debía ser abordado de inmediato o arriesgaría una crisis existencial: la vida de las personas en Zimbabue. Crisis existenciales: El potencial de un aumento de la violencia estatal y la represión de la oposición. La lucha a largo plazo de Zimbabue contra la corrupción y la violencia política. Abordar estos temas tomaría más tiempo, pero entender su conexión con las crisis situacionales era importante para construir fortaleza en las sociedades civiles en la larga lucha contra la represión. Los defensores actuaron de manera coordinada: Usando la voz en el nivel Cuál: Grupos religiosos y ONG en Sudáfrica protestaron en el puerto de Durban. Bloquear la infraestructura en el nivel Cómo: El Sindicato de Trabajadores del Transporte y Aliados de Sudáfrica (South African Transport and Allied Workers Union) se negó a descargar las armas. Los grupos de la sociedad civil y los sindicatos de Mozambique, Namibia y Angola se coordinaron para evitar que atracara el barco y descargara armas en sus países. Desafío legal en el nivel Quién: El Centro de Litigios de África del Sur (Southern African Litigation Centre, SALC) presentó una actuación judicial para detener el movimiento de armas. Resultados: Sabotaje del sistema: Los sindicatos, los grupos religiosos y las ONG navegaron las tormentas relacionadas para detener el funcionamiento del sistema. El barco no pudo descargar su carga de armas en ninguno de los puertos y, finalmente, regresó a China. Impacto legal y social: La campaña destacó la disposición de los líderes regionales para apoyar la anarquía en Zimbabue y provocó la indignación pública. Mostró la fuerza de la solidaridad y resistencia regional futura: Envió un mensaje claro contra la violencia estatal en Zimbabue. Lea más: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 3 Navegación Capítulo 16 La emoción es oxígeno En el panorama mediático actual, rápido y cambiante, los mensajes concisos y emotivos son vitales. Las contra-narrativas efectivas dependen de la rapidez, la claridad y la autenticidad, llegando a las audiencias a través de voces confiables en el momento adecuado. Un mensaje conciso, claro y emotivo puede difundirse rápidamente e inspirar a la acción. El ciclo de noticias se mueve más rápido de lo que nunca lo ha hecho Los algoritmos y la inteligencia artificial han avanzado tanto que los datos pueden ser recopilados, reutilizados y compartidos al instante. Esto genera agobio para las personas y está matando a los medios tradicionales en muchos países. “De tantas maneras, Internet sirve más como una autopista de afirmación, una manera de afirmar creencias políticas e identidades” An Xiao Mina Pero la emoción humana nos da esperanza para nuestros contrarrelatos. Los sistemas no mueren, evolucionan. Las historias centradas en el ser humano son reales, memorables y emocionantes. El periodismo ciudadano y las ONG enfocadas en los medios en países desde Brasil hasta Indonesia han llenado los vacíos. La inteligencia artificial basada en los valores, atajos mentales y sesgos de los programadores de San Francisco no puede contar historias que resuenen con toda la humanidad. Las comunicaciones estratégicas son clave. Los aborígenes australianos utilizan canciones para enseñar a los jóvenes los caminos a través del desierto. Necesitamos usar un contrarrelato a través de los canales adecuados para las personas adecuadas en el momento adecuado. Este es el oxígeno que necesitamos para que nuestro contrarrelato se desplace. Estos mensajes y contrarrelatos también se pueden difundir de manera subliminal. Es hora de darle vuelta al guion (Flip the script) es una campaña que ha tenido éxito en lograr que los productores de Hollywood normalicen el uso de botellas reutilizables en lugar de plásticos, para ayudar a impulsar un cambio de comportamiento hacia la reducción del uso de plásticos. “La política es donde algunas personas están algunas veces. La cultura es donde la mayoría de las personas están la mayor parte del tiempo.” The Culture Group, Making Waves Hay tres maneras clave de aprovechar al máximo cualquier momento*: Tiempo: Identifique el tipo de crisis u oportunidad. ¿Necesita responder a esta historia? Sea rápido y el primero en responder. Utilice su estrategia preparada y ensayada previamente. Mensaje: Adapte el marco de valores para la audiencia de cada canal de medios. Mantenga su comunicado de prensa corto, urgente, con un mensaje claro y memorable. Cuente su historia para entregar su contrarrelato. Muestre para qué está y, en contraste, para qué está su oponente, por ejemplo, “Esto es racista”. Espacio: Capacite a los portavoces de la comunidad afectada, con anticipación, como voces auténticas. Centre estas voces auténticas a lo largo de su contrarrelato, historia, mensajes y cítelas en su comunicado de prensa. Proponga nuevos portavoces a medios más solidarios. Mantenga el impulso haciendo participar a la comunidad en acciones en línea y otras acciones. Un mensaje fuerte debe ser memorable, más allá de solo un eslogan. Ajuste el tono para la audiencia y practíquelo para momentos específicos. Recomendamos crear: Un discurso de ascensor: un resumen de 3 oraciones para hacer participar a alguien en un breve encuentro. Debería mostrar a la audiencia cómo pueden ayudar a hacer un cambio. Una idea memorable: una metáfora, un símbolo, una etiqueta o un eslogan que sea fácilmente reconocido y le recuerde a las personas las metas y deseos de su campaña. Si es muy memorable, podría convertirse en un meme, viajando a lo lejos y lo ancho a través de los medios y entre el público. Fuente: *Con agradecimientos a Aliya Ahmad y Neha Madhok y sus momentos destacados de la entrevista en https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips . Estructura de un mensaje ganador: NEON En la definición de economía de la atención: https://acroll.substack.com/p/what-comes-after-the-attention-economy#:~:text=Economies%20are%20driven%20by%20what,live%20in%20an%20attention%20economy . FUENTE: Con agradecimientos a https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips . HISTORIA Destacar la respuesta racista de salud pública, Australia Al inicio del brote de la COVID-19 Delta, varias personas del sudoeste de Sídney dieron positivo. El gobierno regional de Nueva Gales del Sur en Australia aumentó la vigilancia policial y culpó a las comunidades locales por no seguir las órdenes de salud pública. La mayoría de estas comunidades eran racial y culturalmente diversas, así como también de clase trabajadora, por lo que la respuesta del gobierno perpetuó matices y estereotipos racistas y clasistas. Los defensores que trabajan en justicia social, económica y racial buscaron interrumpir y cambiar rápidamente el relato de culpar a las comunidades afectadas a resaltar la respuesta injusta y racista del gobierno regional. Sus esfuerzos se centraron en: Oportunidad: Respuesta inmediata: Rápidamente se organizó y reaccionó ante la cobertura mediática negativa inicial, y esto fue respaldado por un marco de mensajería estratégico y receptivo que se desarrolló en caso de que surgiera dicha necesidad. Comunicado de prensa: Enviando un comunicado de prensa rápido y claro dentro de 30-45 minutos de que se anuncie la noticia. Espacio: Participación comunitaria: Funcionó dentro de las comunidades afectadas para recopilar sus perspectivas. Plataformas de medios de comunicación: Para difundir el mensaje, utilizó diferentes plataformas de medios de comunicación, entre las que se incluyen la radio comunitaria y las redes sociales. Mensaje: Claro y emotivo: Cambió el enfoque de “actividad policial en regiones problemáticas” a “represión racista de la COVID”. Por ejemplo: El gobierno regional influyó en la cobertura inicial como el siguiente titular: “La actividad policial se reforzó en las regiones problemáticas de Sídney en un intento desesperado por detener la transmisión de Delta”. El mensaje central de esto culpó a las comunidades por el brote. Los líderes comunitarios y activistas se organizaron rápidamente y contactaron a los medios de comunicación, lo que llevó al titular: “La represión de la COVID en el sudoeste de Sídney etiquetada como racista en medio de un importante operativo policial”. El mensaje central aquí destacó la orientación injusta y racista hacia las comunidades. Conflicto: Usó una retórica fuerte para apelar a los medios, etiquetando la respuesta como racista. Opiniones de la comunidad: Se aseguró que los portavoces de las comunidades afectadas se expresaran, añadiendo legitimidad. Los defensores tuvieron éxito al aumentar la conciencia, cambiar el relato y la opinión pública local. El debate público cambió de culpar a las comunidades a criticar la represión racista. Más personas entendieron y apoyaron la situación de las comunidades afectadas. Al utilizar el tiempo de manera efectiva, involucrando los espacios adecuados y elaborando un mensaje conciso y emotivo, el relato se cambió rápidamente para inspirar acción y apoyo a las comunidades afectadas. Lea más: https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips HISTORIA Campaña de bragas por la paz, Birmania En 2007, después de una dura represión de las protestas democráticas en Birmania, las protestas públicas se volvieron imposibles. A pesar de esto, el desacuerdo continuó a través de acciones creativas y de menor riesgo. En este caso -ahora conocido como la campaña “Bragas por la paz” o la Revolución del Sarong- donde las mujeres tornaron las normas de género perjudiciales contra sus cuerpos a la cabeza, utilizando sus cuerpos como herramientas de protesta y revolución. Las activistas mujeres se movilizaron contra el control militarizado del estado de una manera imaginativa y transgresora, utilizando un artefacto de género: su ropa interior. La campaña, coordinada por un grupo de activistas birmanos en Tailandia, pidió a las mujeres que enviaran su ropa interior a los generales de la Junta Militar de Birmania a través de embajadas internacionales y que dejaran volar sus htamein (faldas de mujeres) antes del referéndum de 2008. Esta era una manera de burlarse del ejército y sus reglas y supersticiones de género, específicamente que cualquier tipo de contacto con la ropa interior femenina les quitará su poder. Los defensores encontraron una manera de protestar contra la junta militar de Birmania que era más segura, que se podía difundir ampliamente e inspiraba a la acción a pesar de los peligros de las reuniones públicas: Tiempo Acción oportuna y rápida: La protesta utilizó las supersticiones de los generales pidiendo a los seguidores que enviaran rápidamente las bragas para mantener el impulso y aprovechar la creencia cultural de que la ropa interior femenina podría debilitar su poder. Espacio Protestas distribuidas: La acción permitió a las personas participar desde sus propios hogares enviando bragas, lo que hizo posible protestar sin reunirse en espacios públicos, que estaban fuertemente controlados. Mensaje Mensaje claro y emotivo: El mensaje de protesta era simple y provocador: “Envíe bragas a los generales”. Esto utilizó el humor y los tabúes culturales para ridiculizar a los líderes militares y resaltar su miedo, haciéndolo fácil de entender y difundir. Difundir el mensaje: Utilizar el humor: La acción utilizó el humor para burlarse de los generales, rompiendo su imagen de poder y facilitando que la gente se uniera y apoyara la causa. Aprovechar los símbolos: Usar la ropa interior de mujeres como símbolo hizo que la protesta fuera visualmente impactante y memorable, ayudando a que el mensaje se difundiera con rapidez tanto a nivel local como internacional. Esta actividad fue exitosa al inspirar una amplia participación. Muchas personas, tanto dentro de Birmania como a nivel mundial, participaron enviando bragas, haciendo que la protesta fuera eficaz mientras gestionaban los riesgos para su seguridad manteniendo el anonimato. El uso del humor y la superstición debilitó el poder de la junta en la esfera pública, mostrando que podían ser objeto de burla y ridiculizados. Inspiró a otros al mostrar que la resistencia era posible incluso bajo una represión grave. Lea más: This Bra Protects Me Better Than The Military: Bodies and Protests in the Myanmar Spring Revolution, Mra, Khin Khin and Hedström, Jenny: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00472336.2024.2344117#abstract TOOL Idea y metáfora Ondulaciones Escriba en Post-Its y péguelos en la pared un máximo de 2 o 3 oraciones para cada onda narrativa en el agua. Elige notas adhesivas separadas para cada actor clave, red y mensajero. ¿Cómo se difunde tu narrativa? ¿Está todo conectado? Idea o metáfora Considera la narrativa dominante, tu contranarrativa y tus mensajes. ¿Se te ocurre alguna idea, metáfora, símbolo o eslogan que conecte con los valores de tu contranarrativa y tus reivindicaciones? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Colaboradores Voces de todo el mundo Sentido Poco Común se forjó gracias a la perspicacia y la colaboración de más de 120 especialistas en comunicación climática de más de 20 países. Su sabiduría colectiva contribuyó a crear las estrategias, historias y herramientas que se incluyen en estas páginas. A continuación se presentan los escritores y editores que destilaron ese conocimiento global en las lecciones y perspectivas compartibles que se encuentran en Sentido poco común. HUGH MOUSER A systems coach, campaign strategist and strategic communications leader, Hugh believes in the power of people, movements and organizations to think creatively and transform the world. Hugh has spent 20 years leading teams and building multi-country social and environmental justice organizing programs for NGOs from Greenpeace to Oxfam. An ICF-accredited coach, Hugh has helped leaders from across the corporate and non-profit sectors to achieve their goals from starting new businesses to winning campaigns. Hugh led the campaign that made age discrimination illegal in the UK, managed Greenpeace and Oxfam digital strategies that mobilized millions and secured climate commitments from Procter & Gamble and Kellogg, introduced Global Witness’s first successful planning toolset, and co-created a record-breaking anti-racist ActionAid crowdfunder with activists in Ghana. Hugh is passionate about biomimicry, complexity thinking and indigenous methods of inquiry. He is fluent in Spanish and Portuguese and is a committed intersectional feminist who believes in building sustainable and transformative movements. RATHANA CHEA Listed in 2024's Most Impactful Asian-Australians, the Winner of the Asia Pacific CEO of the Year Award, University Vice Chancellor's Human Rights Award, Centre for Independent Journalism Award and Advisor to the Groundswell Giving Major Donors Circle, Rathana is the Founding CEO of the Multicultural Leadership Initiative. Rathana has spent over 20 years working internationally strengthening people, building organisations and delivering impactful strategies. He has worked in the areas of environmental sustainability, climate change, human rights and technology. He has served on senior management and executive teams in Europe, Australia, Asia and globally for Greenpeace, Amnesty International, the Sunrise Project and other leading change agents. He has also served on countless boards, including as Vice Chair of ECC, a peak body for multicultural communities, as well as serving on the board of leading advocacy and campaign training institutes such as, New York based Mobilisation Lab and regionally-focused AktivAsia. Rathana has co-founded and successfully scaled up numerous social enterprise, not-for-profit and charity startups into fully-fledged impact-focused organisations across Asia and Australia. Rathana holds several qualifications across multiple disciplines from Oxford University, UNSW, the London School of Economics and Political Science, and the University of Technology Sydney. ENGGAR PARAMITA Communications professional with 15+ years of combined experience in multi-national advertising agencies and non-profit organisations. Her role is focused on advancing the use of strategic communications to help organisations achieve their objectives and have their voices heard. She has worked on development projects on various topics, such as sexual reproductive health, agroforestry, and climate adaptation. In her current work with the Strategic Communications Initiative in Indonesia (Development Dialogue Asia/DDA), she combines strategic grant-making, insights and research development, and partner collaboration to strengthen the pro-climate narrative building in Indonesia. In 2020 - 2023, she led the first-of-its-kind, nationally representative research on public beliefs and behaviour on climate change and collective action. The research project is a collaborative work with Communication for Change, Kantar Indonesia, and the Yale Program on Climate Change Communication. Enggar holds a Master of Communication from the University of Queensland, Australia and a Bachelor of Social Science from the University of Indonesia. DR. MERLYNA LIM Canada Research Chair in Digital Media and Global Network Society and a Professor of Communication and Media Studies at the School of Journalism and Communication, Carleton University. Lim's research and publications explore the interplay between digital technologies and society, focusing on power dynamics, justice, citizen engagement, and democratic processes. As the founder and director of the ALiGN Media Lab, Lim grounds her research empirically in Southeast Asia and the MENA region, advocates for recognizing the Global South as a crucial research hub, and emphasizes addressing its issues on its own terms. Her notable publications include Social Media and Politics in Southeast Asia (Cambridge University Press, 2024), Roots, Routes, Routers: Communication and Media of Contemporary Social Movements (Sage, 2018), and Online Collective Action: Dynamics of the Crowds in Social Media (Springer, 2014). In 2016, Lim was elected to the Royal Society of Canada's New College of Scholars, Artists, and Scientists. Throughout her career, she has delivered over 200 invited talks and received more than 150 media mentions. Before joining Carleton University, Lim held positions at Princeton University, Arizona State University, and the University of Southern California. For more, see: merlyna.org. DR. NICOLÁS LLANO A communication and media researcher, educator and practitioner. Currently, he is the Insights & Research Manager at Food Nature Climate Dialogue, the global strategic communication initiative of the Climate and Land Use Alliance. He holds a PhD in Communication Studies from São Paulo University and is a lecturer at Fundação Getúlio Vargas' School of Communication, Media and Information. DR. THELMA RAMAN Director of Research and Education at the Multicultural Leadership Initiative, Thelma has over 30 years in education and training across Australia, New Zealand and the Pacific Islands. She has held several academic and managerial roles across various institutions and organisations. Thelma has extensive experience in developing and presenting education and training programs for diverse audiences in a range of areas including climate change, sustainability and business. Thelma’s fervent belief in the power that education has to inspire change led her to complete a PhD in Education for Sustainable Development in 2017. Since then, she has been actively working to engage individuals, organisations, and communities to take action towards creating a safer and more sustainable world. Thelma holds qualifications across multiple disciplines including education, business, history, politics and geography from RMIT University, University of New South Wales, Deakin University, University of Auckland and the University of the South Pacific. She is also a Fellow with the Higher Education Academy, United Kingdom. MATT DAGGETT Founding Director of the Strategic Communications Initiative for the Climate and Land Use Alliance (CLUA). An accomplished philanthropic and non-profit leader with an expertise on environmental issues, strategic communications, global campaigns, and organizational governance. Mr. Daggett brings extensive experience managing teams and working with partners in Latin America, SE Asia, Europe, the US and Central & East Africa with a focus on catalyzing change towards more just, sustainable food, forest, and land use systems. Prior to joining CLUA, Matt was the Global Campaign Leader for Forests at Greenpeace International. In this role, he guided global teams advocating for forest conservation and Indigenous Rights protection in the Amazon, Congo Basin, Indonesia, and Northern Boreal forests. Previously, Matt served as the Strategy Director for Greenpeace USA, an Associate Partner at Dalberg Global Development Advisors, and a Consultant at the Boston Consulting Group in London. Matt earned an MBA at Oxford University in the UK and a BA in Government from Harvard University in the USA. DIYA DEB Executive Director of Mindworks Lab, a global cognitive science innovation lab . Incubated in Greenpeace, Mindworks pioneers new approaches to creating change built on understanding of how the human mind works. Diya grew up in India and has spent close to two decades working both in the grassroot and international NGO spaces in leadership roles . She has headed up campaigns in Amnesty International India and was the Campaign Director in Greenpeace India, worked with the Indian nobel peace laureate Satyarthi to mobilise millions of youth globally, worked in the field of child rights, human rights and climate for all these years to lead strategy, engage and mobilise people. She also has acted in advisory capacities to several non profits and has co-founded her own initiative PowerSouth focussed on women leadership in grassroots. Her experience of working in harsh political and social realities in India has strengthened her resilience in crisis and made her an advocate to decolonise knowledge and drive systemic change in the global south. JUDE LEE Leading the Climate Diversity Foundation, a long time womens' rights and environmental campaigner for over 20 years, Jude and is a leader in climate advocacy. She has a strong focus on promoting climate action, diversity, and JEDI(Justice, Equity, Diversity and Inclusion). Jude served as the Deputy Executive Director at Greenpeace East Asia, where they manage one of the organisation's largest offices and oversee an annual budget of approximately $45 million USD. Jude's work is characterised by a commitment to inclusive and equitable solutions for the most pressing environmental issues. As the lead for the Climate Diversity Foundation is the Director of Asia Partnerships for the Multicultural Leadership Initiative. NANA DARKOA SEKYIAMAH Cited as BBC's 100 inspirational and influential women in the world, Nana is the author of The Sex Lives of African Women, which Publishers Weekly described as “an astonishing report on the quest for sexual liberation” in their starred review. It was also listed by The Economist as the best book of the year. She is also co-founder of Adventures from the Bedrooms of African Women, a website, podcast and festival that publishes and creates content that tells stories of African women’s experiences around sex, sexualities, and pleasure. In 2022. In 2023, New Africa magazine listed her as one of 100 inspirational Africans. RENATA SENLLE A journalist with 20 years of experience in various areas of communication. Since 2020, she has been Communications Manager for strategic relationships with digital influencers focusing on socio-environmental issues at Diálogo Brasil. She has a master's degree in Communication Sciences from ECA/USP and a doctorate in Feminist Studies from the University of Coimbra. VON HERNANDEZ Leading Filipino environmental activist based in Manila, Philippines, who has been campaigning on climate and pollution issues for nearly 30 years. He is the Global Coordinator of Break Free from Plastic, a global movement of about 3,500 organizations representing millions of supporters, working. together to end the plastic pollution crisis. Previously, Von was Global Development Director of Greenpeace International where he oversaw the development and performance of Greenpeace’s national and regional offices worldwide. He also served as the Executive Director of Greenpeace Southeast Asia (GPSEA), where he led some of the group’s most successful campaigns and programs in Southeast Asia. He co-founded and spearheaded various environmental coalitions and partnerships at the national, regional, and global levels including the Ecowaste Coalition in the Philippines and the Global Alliance for Incinerator Alternatives (GAIA). In 2003, he was awarded the Goldman Environmental Prize for his work, which led to the first national ban on waste incineration. Von was also recognized by Time magazine as one of the Heroes for the Environment in 2007. He graduated from the University of the Philippines (BA English), and holds a Masters degree in Public Management from the National University of Singapore. DR. AMIERA SAWAS A feminist researcher and advocate who works at the intersections of climate change, gender justice, public participation and the social contract. Amiera has almost 20 years experience working on these issues across academia, the private sector, think tanks and NGOs, with her most previous roles at Climate Outreach, ActionAid and the Grantham Institute for Climate Change at Imperial College. Amiera has a PhD on water and human rights in Pakistan and is a contributing author to the IPCC sixth assessment report on gender and climate security. As a person of both Syrian and Irish heritage, with close links to Pakistan, she has lived life with an acute awareness of the impacts of colonial histories and believes passionately in the need to decolonise. BEC SANDERS Director of Research at the FrameWorks Institute. Before joining the FrameWorks team in 2022, Bec worked for ten years in framing research, mostly in the UK and Europe. She was Research Lead at the Public Interest Research Centre and then a consultant supporting non-profits, charities and grassroots campaigners with evidence-based reframing strategies. She has led mixed-methods research on framing climate justice, anti-racism, and LGBTQIA+ equality. One of her areas of expertise is in values, and applying the Schwartz values model to communications. Working with the Common Cause Foundation she investigated the connection between perceptions of other people’s values and civic engagement, publishing on this in Frontiers in Psychology, and she was a contributing author to the Springer book Values and Behavior: Taking a Cross Cultural Perspective. Her work has also been featured in The Guardian, Vice and The Psychologist magazine. She holds an MA in Psychology and Philosophy from the University of Edinburgh. DR. LORI REGATTIERI Has directed global and regional portfolios in the philanthropic sector, successfully managing projects across multiple disciplines and regions. As the former Senior Fellow for Trustworthy AI at the Mozilla Foundation (2022-2023), they played a pivotal role in advancing ethical AI practices. In recognition of their impactful work, Lori received the Media Ecology Association's 2024 Jacques Ellul Award for Outstanding Media Ecology Activism. With over 15 years of experience, Lori has worked at the intersection of digital transformation, strategic communications, and policy strategies to promote just and sustainable technologies. Their expertise includes working with progressive political movements, climate justice, indigenous peoples, afro-descendants and local communities (IPADLC) rights, LGBTQIAPAN+, and queer issues, particularly in the Global Majority world. Lori collaborates with a range of stakeholders, including governments, inter-governmental agencies, foundations, companies, NGOs, CSOs, academia, and grassroots organizations. They earned a PhD in Communication and Culture from the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ). Their research has focused on cybernetics, information theory, digital methods, decolonial equity, and social justice, as well as internet laws and policy issues. More info is available at eco-midia.com. NATALIA VIDALON A senior strategic communications professional with more than 10+ years working in sustainable development, conservation, and indigenous rights. She has extensive experience in project design and management, qualitative research, and communication strategies for the private and public sector and environmental projects and organizations. Natalia has worked for the Ministry of Environment in Peru and civil society organizations, where she has led communications and fundraising strategies focused on fighting illegal activities, environmental defenders, advocacy in favor of Indigenous territorial rights, and establishing key protected areas, focusing on the Peruvian Amazon. She specializes in communication diagnosis, stakeholder and media engagement, and strengthening local communications initiatives. She is a Social Communicator from the Pontificia Universidad Católica del Perú, where she has also taught in the Communications Master Program. She has a master’s degree in International Development from the University of Manchester, UK. Currently, she works as Strategic Communications Manager in Peru for Diálogo Colombia & Perú. RIKA NOVAYANTI Co-founder and Steering Committee member of MOSAIC (Muslims for Shared Action on Climate Impact). Her leadership led to the launch of a manifesto supported by the Vice President of Indonesia. Through this manifesto, MOSAIC developed initiatives to leverage Islamic philanthropy for climate funds and utilize Islamic infrastructure for climate solutions. MOSAIC also earned a Silver Medal in the Partnership and Collaboration category at the Anthem Awards. Her expertise is in strategic communications on climate and environmental issues. Currently she is consulting for the World Bank’s Environmental, Natural Resources and Blue Economy (ENB) team. She is also a Senior Advisor for Purpose Climate Lab, and serves as a Board Member for Solar Chapter, a nonprofit focusing on improving access to clean water through renewable energy and water monitoring systems. Rika has significant experience in structuring and implementing system convening and fostering collaboration among unlikely partners. Rika frequently writes or speaks on climate and environmental issues, particularly around environmental behavior and strategic communications. She is also an awardee of the USAID Program to Extend Scholarships to Achieve Sustainable Impacts (PRESTASI) and Australian Awards Scholarship (AAS). YEMI AGBENIYI A climate leader with a background in health policy and pharmaceuticals, Yemi is a experienced business operations and management leader. She currently serves as the Director of Global Operations for the Multicultural Leadership Initiative, where she plays a crucial role in shaping organisational strategy. Her work has allowed her to explore and champion sustainability and climate initiatives across Africa, striving to make the continent a safer and more sustainable place for its people. Yemi holds a degree in Pharmacy from Obafemi Awolowo University in Nigeria, along with additional certifications from the University of Cape Town and the University of Cambridge.

Sección 3 Navegación Capítulo 12 Las comunidades son corrientes El cambio real ocurre cuando las redes —no solo los individuos— adoptan y comparten nuevas creencias. Las comunidades y grupos fuertemente unidos moldean la identidad, el sentido de pertenencia y la toma de decisiones. Para transformar un sistema, debemos identificar las redes que influyen en los objetivos, comprender sus riesgos y recompensas sociales, y transmitir mensajes a través de miembros de confianza con repetición. Una red fuertemente unida influye en los sentimientos de sus miembros. Que nuestra historia sea cubierta por un importante medio de comunicación puede sentirse como una victoria. Pero el cambio real solo ocurre si las propias comunidades, grupos y redes de nuestra audiencia adoptan estos cambios primero. “Si tus palabras no se difunden, no funcionan.” Anat Shenker-Osorio Las comunidades, los grupos y las redes son las corrientes que ayudan a las personas a encontrar pertenencia, identidad y seguridad. Comparten información y desarrollan ideas, que sus miembros pueden adoptar o ampliar. Para influir en alguien, no necesitamos que estén completamente de acuerdo con nosotros. En cambio, es posible que queramos que reaccionen de maneras que debiliten su postura actual o interrumpan su control. Cuando los miembros influyentes de nuestras redes no están de acuerdo con nosotros, puede hacernos reconsiderar nuestra posición. “Los factores que determinan cómo las personas eligen sus lazos de red son también los factores que determinan quién influye en su comportamiento” Damon Centola Cada red comparte valores, prioridades y experiencias entre sus miembros. Para influir en alguien, necesitamos alcanzar y activar a los miembros más confiables de sus redes. Esto también se aplica a la comunicación entre diferentes redes. “Se necesitan mil voces para contar una sola historia” Nez Perce, proverbio nativo americano Para influir en una comunidad, grupo o red en torno a un objetivo, debemos: Revisar: Identifique las redes de las que el objetivo forma parte, tal como su familia o un gabinete gubernamental. Riesgo y recompensa: Seleccione la red con los lazos más fuertes entre sus miembros. Tener en cuenta: Lazos fuertes en comparación con lazos débiles dentro de la red de un objetivo (por ejemplo, familia frente a gabinete gubernamental). Riesgo social en comparación con recompensa social para los miembros del grupo que adoptan nuevas creencias o comportamientos. Lazos fuertes en comparación con lazos débiles entre redes Relación: Identifique a los miembros de la red que tienen la relación más cercana con el objetivo. Estos miembros deben adoptar y difundir la nueva creencia. Alcanzar: Asegúrese de que su historia o mensaje se entregue en lugares donde la red y el objetivo lo vean. Sepa cuándo y dónde estarán mirando. Repetición: Repita su mensaje a través de historias, mensajes y otros medios múltiples veces. Utilice mensajeros de confianza (ver capítulo 13) para ayudar a difundir el mensaje. Las personas pueden cambiar sus opiniones o tomar decisiones, pero es posible que no se mantengan en ellas si su comunidad tampoco cambia. Recuerde utilizar todos los capítulos de esta sección para enmarcar su mensaje con los valores correctos, dirigirse a las personas adecuadas y activar los atajos mentales necesarios para lograr su meta. Lea más: Lin, Nan: Social Capital: A Theory of Social Structure and Action: https://www.cambridge.org/core/books/social-capital/E1C3BB67419F498E5E41DC44FA16D5C0 HISTORIA Doxing a la policía abusiva, Sudán Las mujeres en Sudán enfrentaron una represión grave bajo el régimen del presidente Omar al-Bashir, quien gobernó desde 1989 hasta su destitución en 2019. Las políticas de su gobierno incluían leyes de moralidad que restringían las libertades de las mujeres y autorizaban el castigo corporal. La Ley de Orden Público del Estado de Jartum de 1996 tuvo impactos de género específicos. Las mujeres eran objeto de violencia de género y tenían restricciones de movilidad, lo que no solo afecta su autonomía corporal, sino también sus derechos socioeconómicos. Cuando estallaron protestas a nivel nacional en diciembre de 2018, provocadas por quejas económicas y alimentadas por demandas más amplias de cambio político, el régimen respondió con represiones brutales, que incluían violencia e intimidación por parte de los oficiales de seguridad del estado. La sociedad civil necesitaba organizarse y prevenir más violencia contra los manifestantes. El desafío era cómo hacerlo de manera segura. Las mujeres fueron catalizadoras clave del cambio, muchas de las cuales llegaron a ser conocidas simbólicamente como “Kandakat” en honor a las históricas reinas nubias y reinas madres. Impulsaron el cambio a múltiples niveles, de manera pública y privada. Por ejemplo, antes de las protestas, muchas mujeres en Sudán habían utilizado grupos privados de Facebook para socializar y conversar sobre sus vidas románticas. Pero en respuesta a la represión, algunas de ellas comenzaron a usar estas plataformas como una manera de “dox” (exponer) a los hombres que atacaban a los manifestantes: “Si eres una mujer en Sudán que ha decidido tomar acción política, ya has luchado contra muchas autoridades. Y una vez que hayas tomado esa decisión, las fuerzas de seguridad no te asustarán” Muzan Alnail, ingeniera y manifestante Revisar: Las mujeres comenzaron a compartir en estos grupos de Facebook, fotos de hombres que habían visto atacando a los manifestantes, preguntando en los grupos si otros conocían sus identidades. Riesgo y recompensa: La recompensa social para las mujeres involucradas fue alta. Podrían mantener el anonimato mientras participaban en el activismo, y sus esfuerzos podrían llevar a cambios tangibles en el comportamiento de los oficiales de seguridad. Relación: Cuando se compartieron fotos de los oficiales, los miembros del grupo rápidamente proporcionaron información detallada, a menudo obtenida de conexiones personales. Esto incluía nombres, direcciones e historia personal, aprovechando efectivamente los lazos estrechos dentro de la comunidad para reunir información. Alcanzar: Los mensajes que exponían a los oficiales de seguridad se difundieron a través de los grupos privados de Facebook, que eran accesibles a través de Redes Privadas Virtuales (Virtual Private Networks, VPN) después de que el gobierno bloqueó las redes sociales. El anonimato proporcionado por estos grupos dificultó que el régimen rastreara a los organizadores. Repetición: Las mujeres repitieron sistemáticamente su mensaje a través de varias publicaciones y de debates dentro de los grupos. Compartieron historias de la exposición exitosa de los oficiales de seguridad, fomentaron la vigilancia continua y utilizaron miembros de confianza para difundir el mensaje aún más. Esta repetición ayudó a reforzar la idea de que los oficiales de seguridad no eran invencibles y que sus acciones tenían consecuencias dentro de sus propias comunidades. “Una vez, una mujer respondió a un hombre que compartió una foto de un agente de seguridad nacional, diciendo que la compartiría con su grupo. En cinco minutos, tuvimos información sobre él: el nombre de su madre, si estaba casado o no. Algunas de sus exnovias estaban en el grupo y hablaban de él. Ese fue el momento en que las cosas comenzaron a cambiar en el grupo. De repente, la gente se dio cuenta: ‘Podemos usar esto'” Enas Suliman, maestra, comentó a BuzzFeed News. Los resultados fueron importantes: Los oficiales de seguridad, una vez seguros de su anonimato, comenzaron a temer la exposición. Se informaron casos de oficiales que ocultaban sus rostros en público e, incluso algunos, fueron perseguidos fuera de sus vecindarios después de ser identificados. El impulso creado por estas acciones contribuyó a la presión general sobre el régimen, que llevó a una participación generalizada en las protestas y la caída final del gobierno de Bashir en abril de 2019. Lea más: Ali, N.M. (2019) Sudanese women's groups on Facebook and# Civil_Disobedience: Nairat or Thairat?(Radiant or revolutionary?). https://www.cambridge.org/core/journals/african-studies-review/article/abs/sudanese-womens-groups-on-facebook-and-civildisobedience-nairat-or-thairatradiant-or-revolutionary/BC66DCA737353C5C6BB9154279E2A50A Sudanese women at the heart of the revolution: https://africanfeminism.com/sudanese-women-at-the-heart-the-revolution/ HISTORIA Ley de Protección de Derechos de Personas Transgénero, Pakistán, 2018 En 2018, el parlamento de Pakistán aprobó la Ley de Personas Transgénero (Protección de Derechos), una ley innovadora que permite a las personas autoidentificarse como transgénero y que esta identidad sea reconocida en documentos oficiales. La ley también prohíbe la discriminación contra las personas transgénero, conocidas como Khawaja Sira en Pakistán, y afirma sus derechos a participar plenamente en la vida democrática, que incluye el derecho a votar y a ocupar cargos públicos. Bajo este proyecto de ley, el estado está obligado a garantizar su protección, a través de “Centros de Protección y Casas Seguras”, junto con prisiones separadas u otros lugares de confinamiento. La comunidad Khawaja Sira pasó años construyendo una amplia coalición que incluía a miembros del movimiento feminista, abogados de derechos humanos y otros activistas comunitarios. Consideraron cuidadosamente diferentes rutas para generar defensores y mensajeros de confianza en los elementos clave del sistema estatal y social. Esto involucró los cinco pasos para hacer participar a las comunidades: Revisar: La campaña identificó las redes clave dentro del panorama social y político de Pakistán que podrían influir en la aprobación del proyecto de ley. Esto incluyó: Parlamentarios. Líderes religiosos. Medios clave. El público en general. Riesgo y recompensa: Syed Naveed Qamar, un miembro del parlamento, se convirtió en un defensor clave, apoyado por varios senadores. A medida que se desarrollaba la campaña, la recompensa social para estos parlamentarios fue significativa: podían ser vistos como defensores de los derechos humanos y la igualdad. Sin embargo, el riesgo social también era alto, especialmente en una sociedad conservadora donde el apoyo a los derechos de las personas transgénero podría verse como controvertido. Relación: Al principio del proceso, llevó tiempo para que la campaña construyera relaciones, tales como con líderes religiosos. Aunque hubo algunos líderes religiosos que se opusieron a la idea, el Consejo de Ideología Islámica, un organismo constitucional que asesora al parlamento sobre leyes, ofreció su apoyo, especialmente en términos de su relación con la defensa de los derechos establecidos en la Ley Sharía. Alcanzar: Los activistas se centraron en encender diálogos en los medios sobre la experiencia vivida de la comunidad Khawaja Sira y las múltiples formas de discriminación que enfrentaban. Estos diálogos llamaron la atención sobre su importancia histórica y cultural en la región; así como también la necesidad urgente de romper el estigma, la discriminación y la violencia hacia ellos y defender sus derechos básicos. Repetición: Al construir alianzas con el movimiento feminista, parlamentarios y líderes religiosos que hablan por sí mismos, la campaña pudo aprovechar un sentimiento general del público, como se ha demostrado en investigaciones, de que las personas transgénero no deberían ser objeto de tal violencia y discriminación. Lo que vino después El Khawaja Sira codiseñó el proyecto de ley, que Pakistán ha aprobado ahora como una ley. Aunque tomará algún tiempo evaluar los impactos del proyecto de ley en los derechos de las comunidades Khawaja Sira en todo Pakistán, ciertamente ha habido una mayor visibilidad de su liderazgo en la política y las instituciones desde entonces. En las elecciones generales de 2024, 3000 votantes transgénero fueron registrados en el padrón electoral y tres mujeres transgénero se postularon de manera independiente.* Sin embargo, la investigación muestra que abordar la marginación y la violencia generalizadas hacia ellos es un desafío a mucho más largo plazo.** Además, en 2023, el Tribunal Federal Sharía de Pakistán declaró elementos de la Ley de Personas Transgénero que son incompatibles con los principios islámicos, y ahora está sujeta a un debate público, donde la defensa por parte de miembros de diferentes comunidades, incluidos líderes políticos, populares, religiosos y medios de comunicación es clave.*** Nota al pie: * https://www.undp.org/pakistan/publications/journey-mapping-transgender-political-candidates ** https://www.thedailystar.net/opinion/geopolitical-insights/news/pakistan-elections-2024-widespread-exclusion-the-trans-community-3538386 *** https://tribune.com.pk/story/2378007/law-minister-defends-transgender-act ; https://www.theguardian.com/world/2022/nov/20/pakistan-trans-community-steps-out-of-shadows HERRAMIENTA Matriz de redes Trazar: Identifica y traza las relaciones clave, comunidades y mensajeros más influyentes (p. ej., medios de comunicación) en la matriz. Ampliar: Desglosa estas relaciones y grupos hasta los individuos más influyentes y colócalos en la matriz. Detectar vacíos: Identifica dónde existen vacíos en la transferencia de información hacia las redes clave. Llenar vacíos: Encuentra actores/mensajeros actuales o emergentes de tus ejercicios anteriores que puedan ayudar. Considera cómo podrías conectar o apoyar a actores/comunidades clave para comunicar, colaborar y canalizar mensajes. Chequeo de realidad Revisa la narrativa predominante y la contra-narrativa potencial. Comprende los valores que los objetivos consideran importantes, cómo toman decisiones y quién los influye. Planifica tu estrategia para alcanzarlos y desarrolla un discurso breve para cada paso del camino (mensajero/miembro de la red/objetivo). HERRAMIENTA Redes y ondas Dibuja en la carta oceánica las redes que has identificado. Inicie la red desde el nivel más profundo donde están influyendo la información (narrativa profunda / narrativa / historias / interacciones / mensajes). ¿Dónde priorizarás tus esfuerzos, cuándo y cómo? Capítulo anterior Próximo capítulo

Sección 2 Equilibrio Capítulo 7 La solidaridad es un verbo La justicia depende de la solidaridad: confrontar el privilegio y el poder mientras se apoya a otros en sus luchas. La opresión actúa en todos los niveles del sistema, y los enfoques interseccionales nos ayudan a desmantelarla. No hay justicia hasta que todos seamos libres. La experiencia, las relaciones y el poder no se limitan a lo que podemos ver o decir. Pueden ser visibles, invisibles y ocultas, y se desarrollan tanto a pequeña como a gran escala dentro de nuestras organizaciones y sociedad. Para adaptar una definición simple de racismo* a la represión, podríamos decir: Privilegio + Prejuicio x Poder = Represión La solidaridad es la práctica activa continua de confrontar nuestro propio poder, privilegio y prejuicio, y apoyar a otros en sus luchas. La represión es el tratamiento injusto continuo o el uso de la autoridad sobre otros. El privilegio es una ventaja o un derecho que beneficia a los miembros de ciertos grupos por encima de otros. El prejuicio es una opinión o sentimiento preconcebido sobre los demás. El cambio no ocurre en un vacío. Necesitamos apoyarnos en las luchas de los demás para asegurar un mundo más justo. Esto es solidaridad. No siempre es fácil confrontar estos desafíos y malestares dentro de nosotros, pero la solidaridad a largo plazo es importante. Esto puede implicar hacer sacrificios personales, cambiar nuestras propias visiones del mundo, y renunciar a amigos y familiares para hacer lo que es correcto. “La injusticia, en cualquier parte, es una amenaza a la justicia en todas partes. Estamos atrapados en una red ineludible de mutualidad, atados en una sola prenda de destino. Lo que afecta a uno directamente, afecta a todos indirectamente” Martin Luther King Jr., carta desde la cárcel de Alabama, 1963 La represión vive en los sistemas y puede afectarnos a todos de diferentes maneras al mismo tiempo. Hemos adaptado las “Cuatro I de la represión”* en cinco niveles para mostrar cómo la represión actúa sobre nosotros. Tratar de desafiar la represión en cualquiera de sus niveles de sistema afectará y se basará en los demás: Interno (nivel Cuál): Lo que creemos sobre nosotros mismos, definido por las inequidades, la información, las estructuras y las creencias del sistema dominante. Inequidades (nivel Cómo): Los elementos del sistema, flujos y búferes que aseguran diferentes resultados de vida e ingresos entre nosotros, y cómo interactúan y se retroalimentan entre sí. Interpersonal (nivel Dónde): El acceso a la información y las relaciones que afectan cómo nos percibimos unos a otros en relación con las identidades entrecruzadas. Institucional (nivel Quién): Las instituciones y estructuras que tratan a las personas que tienen diferentes identidades de manera diferente debido al racismo, sexismo, clasismo, homofobia, etcétera. Ideológico (nivel Por qué): Las ideas, suposiciones y creencias que dan forma a nuestra comprensión de lo que es correcto, bueno, justo y equitativo. “No hay tal cosa como una lucha de un solo tema porque no llevamos vidas de un solo tema” Audre Lorde Así como los sistemas se superponen e interactúan, las represiones pueden combinar, dividir y unir a las personas. Interseccionalidad, un término creado por la profesora Kimberlé Williams Crenshaw, describe las superposiciones entre identidades sociales, tales como la raza, el género y la clase, y las represiones, tales como el racismo, el sexismo y la homofobia. Estas toman diferentes formas dependiendo del lugar o el contexto cultural en el que se encuentre alguien. Es importante ser consciente de que esta teoría se basó en el trabajo que la profesora Crenshaw realizó sobre las experiencias de las mujeres negras en el sistema de justicia. La interseccionalidad como un enfoque analítico y una perspectiva se trataba fundamentalmente del racismo, específicamente de la antinegrura, que se superpone con el sexismo y el clasismo. Privilegio es cualquier derecho o ventaja especial experimentada por una persona o grupo. Las personas con múltiples identidades entrecruzadas tienden a experimentar múltiples tipos de represión y a veces privilegios por encima de otros, por lo que sus perspectivas y experiencias difieren de aquellas que experimentan menos represiones. Simplemente tener en cuenta a los grupos “más marginados” puede ser arriesgado porque “más marginados” a menudo se define por nuestra incapacidad para reconocer nuestros propios privilegios y sesgos. Necesitamos pensar más allá de nuestros límites habituales. “Si has venido aquí para ayudarme, entonces estás perdiendo tu tiempo... Pero si has venido porque tu liberación está ligada a la mía, entonces trabajemos juntos” Grupo de activistas aborígenes Las historias más duraderas basadas en las estrellas del cielo resultan de la colaboración proactiva de la comunidad, el deseo de encontrar un entendimiento común a lo largo de muchos siglos. Colaborar con intención de esta manera es como aplicar nuestra propia gravedad al mundo que nos rodea. Para lograr los resultados que queremos, necesitamos desmantelar proactivamente la represión para crear sistemas más saludables. Los problemas afectan a las diferentes personas de diferentes maneras, por lo que necesitamos trabajar juntos para encontrar soluciones que funcionen para todos. Trabajar juntos para contar historias poderosas con mensajes importantes puede impactar de manera positiva a la sociedad durante muchos años. En los últimos 100 años, la mayoría de los planes de campaña en Europa y América del Norte han fracasado en gran medida en centrarse en desmantelar sistemas represivos o en hacer espacio para que los más reprimidos construyan poder. Proponemos adoptar un enfoque radical hacia el poder, los sistemas y la solidaridad para apoyar a otros en el logro de sus metas: Revise: Mire de nuevo cada nivel del mapa estelar de su sistema objetivo para ver cómo las represiones se manifiestan de manera ideológica, interna, institucional e interpersonal. Aprenda: Infórmese con los diferentes recursos en línea o fuera de línea sobre la represión y la interseccionalidad. Escuche a los grupos afectados por las represiones perpetuadas por el sistema y observe las relaciones clave que lo mantienen fuerte. Realmente busque comprender esto. No sea carga para los grupos afectados pidiéndoles que lo eduquen. Practique la autoreflexión continua sobre sus propios privilegios y suposiciones. Pregúntese, ¿cuál es su papel tanto en mantener como en desmantelar el statu quo? ¿Cómo puede hacer su parte con el privilegio que tiene? Cree: Haga espacio para los grupos reprimidos en la toma de decisiones conjunta, en la garantía y reflexión sobre datos desagregados, y en su mensaje. Llévelos con usted a las reuniones de defensa con las personas responsables de tomar las decisiones. Centre sus opiniones para asegurarse de que se escuchen junto a usted, no detrás de usted. Esto afirma la equidad del movimiento y comienza a cambiar las normas perjudiciales ligadas al sistema. Comparta: Comparta información, espacios de trabajo, fondos, voluntarios y otros recursos. Repita: Sea congruente en cumplir con sus compromisos. Resista a recrear una jerarquía injusta en el movimiento. La solidaridad implica estar preparado para sacrificar sus propias creencias por el bien del movimiento en general, si el grupo más reprimido cree que esto apoyará mejor su causa. Cree una membresía representativa de grupos y organizaciones clave dentro de su propia campaña. Reflexione sobre quiénes conforman el liderazgo. Sea visible, práctico, proactivo y comprometido. Se ha demostrado que los movimientos diversos e inesperados, donde las personas que experimentan diferentes represiones se organizan juntas, pueden tener un gran impacto en la toma de decisiones políticas. CONCEPTO Ciclo de represión Fuentes: *Lea más sobre las cuatro I de la represión: https://www.grcc.edu/sites/default/files/docs/diversity/the_four_is_of_oppression.pdf . **Rueda de privilegios https://unitedwaysem.org/wp-content/uploads/2021-21-Day-Equity-Challenge-Social-Identity-Wheel-FINAL.pdf . HISTORIA Rompiendo barreras: Factores feministas en la transformación de la movilidad urbana. Bangalore, India, 2019-2023 En 2019, el tráfico y la contaminación del aire en Bangalore eran problemas importantes. Las personas estuvieron atrapadas en el tráfico durante horas. Debido a la falta de transporte público, la propiedad privada de vehículos era más alta que nunca. Se estaban talando árboles para construir aún más carriles de carreteras y puentes. Los defensores por el clima y la movilidad instaron a los ciudadanos a comprometerse a vivir sin automóvil, y presionaron con éxito a las autoridades locales para construir una ciclovía de 75 km. Pero el sistema de transporte público era abismal, mientras que la infraestructura respetuosa con los automóviles implicaba que la gente gastaba más en sus automóviles, empeorando el problema y dejando la ciclovía casi sin uso. La campaña no había logrado explorar las verdaderas palancas para el cambio. Así que Greenpeace India se unió a aliados para profundizar y encontrar una manera de disminuir el uso de vehículos y mejorar la movilidad urbana. Tomaron las siguientes medidas: Aprenda Se llevó a cabo un importante ejercicio de investigación de audiencias entre grupos de personas afectadas por exclusiones, obstáculos y represiones sistémicas entrecruzadas. Encontraron que casi el 40 % de los viajeros diarios eran mujeres. Estas mujeres estaban experimentando múltiples formas de represión que se superponían y que impactaban de manera grave su seguridad y autonomía en el sistema de transporte: Interpersonal (nivel Dónde): Uno de los mayores obstáculos para las mujeres que se desplazaban en Bangalore era la seguridad: desde el transporte público hasta las ciclovías, experimentaban múltiples amenazas, desde el acoso hasta el secuestro o, incluso, algo peor. Inequidades (nivel Cuál): Cuando llegó la COVID, la gran mayoría de la población trabajadora no podía permitirse tener automóviles y, por eso, tuvieron que caminar. Institucional (nivel Quién): Las mujeres de clases socioeconómicas trabajadoras no tenían bicicletas ni vehículos de dos ruedas, por lo que las cargas de tiempo de sus tareas diarias -desde llevar a sus hijos a la escuela, regresar y cocinar para el hogar y luego ir a sus lugares de trabajo, como fábricas- se multiplicaron enormemente. Ideológico (nivel Por qué): Los automóviles siempre han sido un símbolo de estatus en gran parte de la India. Pero, en general, los residentes de la ciudad se sentían mucho más seguros en vehículos privados y por eso los preferían. Interno (nivel Cómo): Las amenazas a la seguridad, los obstáculos y los costos del transporte, y el aumento de las cargas de tiempo del trabajo y el cuidado no remunerado se combinaron para hacer las cosas muy difíciles para la mayoría de las mujeres. Cree La coalición decidió centrarse en las mujeres que viajan como su audiencia principal. Diseñó la campaña en torno a sus necesidades y obstáculos: Más de 200 ciudadanos se reunieron para deliberar sobre cómo deberían utilizarse los presupuestos de la ciudad y cómo debería ser el sistema de movilidad en la ciudad. En la Fase 1 , la coalición tenía como objetivo cambiar el relato sobre el derecho de las mujeres trabajadoras y desfavorecidas a tener acceso a bicicletas con cambios de menor costo que pudieran montar usando saris. En la Fase 2 , la coalición tenía como objetivo hacer que el transporte público fuera más asequible y accesible, haciendo campaña para carriles de autobús que garantizaran un viaje más rápido. La coalición pidió a las mujeres de distintos sectores que se unieran a la campaña en la planificación y la defensa. Esto incluyó grupos feministas, asociaciones de comerciantes lideradas por mujeres, movimientos transgénero y varios aliados inusuales que se unieron para reclamar y compartir el espacio de la ciudad y afirmar su derecho a desplazarse. Repita Un mensaje clave era asociar el desplazamiento con la libertad. Esto resonó con las mujeres, especialmente en el contexto cultural en el que la campaña estaba funcionando. La campaña tuvo algunas grandes victorias: Un enfoque centrado en el sistema ayudó a las mujeres de grupos socioeconómicos de clase trabajadora a impulsar y asegurar un cambio a nivel sistémico. El partido político de oposición hizo un compromiso en su manifiesto para hacer que los autobuses sean gratuitos para las mujeres. Cuando este partido ganó las elecciones estatales, cumplieron su promesa. La cantidad diaria de pasajeras aumentó del 39 % al 57 %. Esta gran victoria en torno a la movilidad y el género aumentó un sentido de representación que sentían las mujeres en todo el movimiento, sin importar de dónde vinieran. Los ciudadanos involucrados en la toma de decisiones a nivel ciudad pudieron sentirse parte de un colectivo y obtener solidaridad para otros temas que les ayudaron a recuperar sus derechos y espacio en la ciudad hacia la creación de espacios urbanos más sostenibles y equitativos. El enfoque empático hacia la audiencia para comprender realmente los obstáculos emocionales y psicológicos de las personas les ayudó a diseñar estrategias que cambiaron los relatos sobre la movilidad de la ciudad. La conversación sobre movilidades seguras y sensibles al género para mujeres y niñas ha ganado prominencia en toda la India. No hay duda de que campañas como esta han desempeñado un papel en la construcción de la masa crítica donde las mujeres están impulsando conversaciones sobre la función del gobierno al presentar políticas y recursos para abordar este problema. Por ejemplo, el Plan de Desarrollo de Bombay 2034 incluyó un nuevo capítulo sobre género e inclusión, reconociendo la importancia del análisis de género y la capacidad de respuesta en la planificación urbana. HERRAMIENTA Rueda de identidad social La Rueda de Identidad Social de United Way para el sudeste de Michigan es una herramienta en evolución para ayudar a mapear mejor las diferentes dimensiones de nuestras identidades sociales. Para citarlas: “La rueda nos permite entender mejor cómo nuestras identidades moldean experiencias en todas las dimensiones. La identidad social se refiere a los aspectos de una persona que se forman en relación con la sociedad a la que pertenece. En lugar de rasgos de personalidad o intereses que conforman su identidad y sentido del yo, las identidades sociales describen los grupos socialmente construidos que están presentes en entornos específicos dentro de las sociedades humanas (raza/género/religión, orientación sexual, etc.)”. Intente dibujar esta rueda y agregar las “membresías” o identidades que ya ha reconocido o que se le han atribuido, para cada grupo de identidad. HERRAMIENTA Paseo de privilegios Este ejercicio es ideal para que un grupo lo realice en conjunto. La Caminata del Privilegio Nos ayuda a cada uno a considerar nuestro propio privilegio y en relación con los demás. Puede revelar ventajas ocultas o invisibles que nuestra crianza, clase social, raza, género u otras identidades nos otorgan. Puede animarnos a reflexionar más profundamente sobre cómo podríamos ser percibidos antes, durante y después de interactuar con otros en el sistema. Por lo tanto, puede informarnos sobre la necesidad de esforzarnos más en practicar la solidaridad proactiva, la colaboración y la inclusividad. Instrucciones Haz que los participantes formen una línea recta a lo largo de la sala, a una distancia de un brazo entre sí, dejando suficiente espacio delante para avanzar 10 pasos y detrás para retroceder 10 pasos. Lee las declaraciones que aparecen a continuación una por una. Cuando hayas leído todas las declaraciones, pide a cada participante que comparta una palabra que exprese cómo se siente. Pregunta al grupo: ¿Alguien quiere compartir más sobre lo que sintió? ¿Hubo oraciones que resultaron más impactantes que otras? ¿Cómo se sintió estar en el “lado de atrás” de la línea? ¿Cómo se sintió estar en el “lado de adelante” de la línea? Si alguien quedó solo en un lado, ¿cómo se sintió? ¿Alguien estuvo siempre en un mismo lado de la línea? (Si sí: ¿cómo se sintió?) ¿Alguien pensaba que había tenido un nivel promedio de privilegio, pero resultó ser más o menos de lo que creía? ¿Alguien pensó que su infancia tuvo un impacto más profundo en su trayectoria de vida de lo que había considerado antes? Declaraciones Si uno o ambos de tus padres se graduaron de la universidad, da un paso adelante. Si te has divorciado o te ha afectado un divorcio, da un paso atrás. Si en algún momento de tu vida tuviste que saltarte una comida o pasaste hambre porque no había suficiente dinero para comprar alimentos, da un paso atrás. Si tienes discapacidades visibles o invisibles, como dificultad para oír, da un paso atrás. Si en tu hogar trabajan ayudantes como jardineros, cocineros, niñeras, etc., da un paso adelante. Si tienes acceso a transporte, da un paso adelante. Si te has sentido incluido entre tus compañeros de trabajo, da un paso adelante. Si constantemente te sientes inseguro al caminar solo de noche, da un paso atrás. Si puedes moverte por la vida sin temor a una agresión sexual, da un paso adelante. Si tu familia alguna vez huyó de su tierra natal, da un paso atrás. Si estudiaste sobre tus ancestros y su historia en la escuela primaria, da un paso adelante. Si tu familia tiene seguro médico, da un paso adelante. Si alguna vez fuiste acosado o ridiculizado por algo que no puedes cambiar (como tu género, etnia, características físicas, edad u orientación sexual), da un paso atrás. Si tus vacaciones laborales o escolares coinciden con las fiestas religiosas o culturales que celebras, da un paso adelante. Si alguna vez te ofrecieron un trabajo por tu relación con un amigo o familiar, da un paso adelante. Si alguna vez la policía te detuvo y te interrogó porque pensó que eras sospechoso, da un paso atrás. Si tú o tu familia heredaron dinero o propiedades, da un paso adelante. Si provenías de un entorno familiar de apoyo, da un paso adelante. Si uno de tus padres alguna vez fue despedido o desempleado sin desearlo, da un paso atrás. Si alguna vez te incomodó un chiste o comentario relacionado con tu raza, etnia, género, apariencia u orientación sexual, da un paso atrás. Si tus ancestros fueron obligados a mudarse a otro país, da un paso atrás. Si nunca dudarías en llamar a la policía en caso de problemas, da un paso adelante. Si pediste préstamos para tu educación, da un paso atrás. Si tú y tu pareja pueden mostrarse en público sin miedo al ridículo o la violencia, da un paso adelante. Si hubo abuso de sustancias en tu hogar, da un paso atrás. Si tus padres te dijeron que podías ser lo que quisieras, da un paso adelante. Adaptado del ejercicio de la caminata del privilegio de Kiwanis: https://www.kiwanis.org/wp-content/uploads/2023/08/privilege-walk-2023v6.pdf Existen muchas versiones de la “caminata del poder” o “caminata del privilegio” que han sido utilizadas y adaptadas por educadores feministas y antirracistas desde al menos la década de 1990. Actualmente no está claro quién originó la idea, aunque ¡agradecemos que nos lo digas si lo sabes! HERRAMIENTA Lista de verificación contra la represión Revisión: Cada nivel del mapa estelar de su sistema objetivo nuevamente para explorar cómo las opresiones se están manifestando a través de la ideología, internamente, en las instituciones y a nivel interpersonal. Aprender: Buscar, preguntar y escuchar a los grupos interrelacionados afectados por el sistema y las relaciones clave que lo mantienen fuerte. ¿Cómo se ven afectados? Procure comprender esto de verdad. Analice sus privilegios y suposiciones. ¿Cómo podemos apoyar a estos grupos? Crear: Dar espacio a los grupos oprimidos en la toma de decisiones conjunta, en los datos desagregados y en sus mensajes. Invítelos a las reuniones de incidencia con los responsables de la toma de decisiones. Centrar sus voces para asegurar que se escuchen junto a usted, no detrás de usted. Esto afirma la equidad del movimiento. Compartir: compartir información, inteligencia, espacio de trabajo, fondos, voluntarios y otros recursos. Repito: Sé constante en el cumplimiento de tus compromisos. Resiste la reproducción de una jerarquía injusta en el movimiento. La solidaridad significa estar dispuesto a sacrificar tus propias creencias por el bien del movimiento en general, si el grupo más oprimido cree que esto apoyará mejor su causa. Crea una membresía representativa de grupos y organizaciones clave dentro de tu propia campaña. Sé visible, práctico, proactivo y comprometido. Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Filtro de contenido Navegar por concepto , historia , herramienta o sec ción para descubrir rápidamente los conocimientos más relevantes. Filter by Section Filter by Concept, Story or Tool Select Language CONCEPT Systems, Levels, and Levers Section 1: System STORY Buen Vivir, Bolivia and Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Bell Bajao Campaign, India Section 5: Energy TOOL Changing Spectacles Section 5: Energy TOOL Deep Loop Section 2: Equilibrium TOOL Excavating Systems Levels Section 1: System TOOL Future Ripples Section 5: Energy CONCEPT How Populists Use Narrative Section 3: Navigation TOOL Networks and Ripples Section 3: Navigation CONCEPT It's Not Always What You Think It is Section 3: Navigation TOOL Networks Matrix Section 3: Navigation TOOL Navigation and Persuasion Section 3: Navigation STORY Planting Banana Trees to Shame Authorities, Zimbabwe Section 1: System STORY Racist Public Health Response, Australia Section 3: Navigation TOOL Shooting Star Section 2: Equilibrium TOOL Storm Strategies Section 4: Storms CONCEPT Ten Basic Personal Values Section 3: Navigation STORY The Chipko Movement, India Section 1: System STORY The Salt March, India Section 2: Equilibrium STORY Transgender Person Protection of Right Act, Pakistan Section 3: Navigation STORY Women Use Anlu for Change, Cameroon Section 3: Navigation STORY The Beginning of the End of the Gulag, Russia Section 2: Equilibrium STORY Ayuda a Delhi a respirar, India Section 1: System TOOL Bucle profundo Section 2: Equilibrium TOOL Cambiando lentes Section 5: Energy TOOL Anti-oppression checklist Section 2: Equilibrium TOOL Burning Through Bias Section 5: Energy CONCEPT Building Resilience Section 4: Storms STORY Cree Campaign Against Hydro Electric Project, USA Section 1: System CONCEPT Vicious Loop Section 2: Equilibrium CONCEPT Stagnating Loop Section 2: Equilibrium STORY Gezi Park Iftar, Turkey Section 4: Storms TOOL Human Layers Section 5: Energy STORY Idle No More, Canada Section 2: Equilibrium STORY Meatless Monday Campaign, Brazil Section 3: Navigation CONCEPT Movement Compass Section 5: Energy TOOL Obstacles As Targets Section 3: Navigation TOOL Privilege Walk Section 2: Equilibrium TOOL Relationship Constellations Section 2: Equilibrium TOOL Social Identity Wheel Section 2: Equilibrium CONCEPT Systems Thinking Embraces Interconnectedness Section 1: System CONCEPT Thinking Styles, Rational Checks, Mental Shortcuts, Biases Section 3: Navigation STORY The Endsars Movement and the Fight to End Police Brutality, Nigeria Section 1: System TOOL Star Setting Section 2: Equilibrium TOOL Trending Down The Fire Section 5: Energy TOOL Steps for SWOT Analysis Section 1: System TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms CONCEPT Brújula de movimientos Section 5: Energy CONCEPT Bucle vicioso Section 2: Equilibrium TOOL Caminata de privilegios Section 2: Equilibrium STORY Bolivia's Water War Section 1: System CONCEPT Social Threats and Rewards Section 5: Energy TOOL Campfire Dashboard Section 5: Energy CONCEPT Cycle of Oppression Section 2: Equilibrium STORY Doxing Abusive Police, Sudan Section 3: Navigation TOOL Finding Bedrock Section 3: Navigation STORY Greenwash Allows Global Plastic Pollution Increase Section 1: System TOOL Idea and Metaphor Section 3: Navigation STORY Indigenous Land Rights Movement, the Philippines Section 4: Storms TOOL Messenger Ecosystem Section 3: Navigation TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms STORY Panties for Peace Campaign, Myanmar Section 3: Navigation TOOL Problem Statement And Systems Circles Section 1: System STORY Religious Values and Climate Change, Indonesia Section 3: Navigation STORY Stamping #metoo on Blockchain, China Section 4: Storms TOOL Systems Trigger And Consequences Section 1: System STORY The Bentley Blockade, Australia Section 1: System CONCEPT The Features of Narrative Section 3: Navigation STORY The Successes of the Colombia Truth Commission Section 1: System STORY Violence During the Tunisian Revolution Section 1: System STORY Cree Campaign Against James Bay Hydroelectric Dam, Canada Section 5: Energy CONCEPT Amenazas y recompensas sociales Section 5: Energy CONCEPT Bucle estabilizador Section 2: Equilibrium CONCEPT Bucle virtuoso Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bell Bajao, India Section 5: Energy CONCEPT Stablising Loop Section 2: Equilibrium TOOL Attention Economics Section 4: Storms STORY Challenges of the Colombian National Referendum Section 1: System STORY Dealing With Government Crackdown, India Section 4: Storms TOOL Early Warning Signs Section 4: Storms CONCEPT Virtuous Loop Section 2: Equilibrium STORY Help Delhi Breathe, India Section 1: System STORY Identifying Palm Oil Company Strategies, Indonesia Section 4: Storms TOOL Integrity Checklist Section 5: Energy STORY Miniskirt March, Zimbabwe Section 3: Navigation TOOL Narrative Ripples Section 3: Navigation TOOL Sensemaking Section 1: System STORY Protests and Uprising Lops in the Middle East Section 2: Equilibrium STORY Replacing Cops With Memes, Colombia Section 3: Navigation STORY Stopping Arms Transportation to Zimbabwe Section 4: Storms STORY Targeting Communities Through Media and Messengers Section 3: Navigation TOOL Storm Diagnosis Section 4: Storms STORY The Pinjra Tod Movement, India Section 4: Storms CONCEPT Three Horizons Section 5: Energy CONCEPT Warning Signs Section 4: Storms STORY Breaking Barriers: Feminist Levers & Loops in Urban Mobility Transformation. Bangalore, India, 2019-2023 Section 2: Equilibrium STORY Apuntando a comunidades a través de medios y mensajeros Section 3: Navigation CONCEPT Bucle estancado Section 2: Equilibrium STORY Buen Vivir, Bolivia y Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bragas por la Paz, Myanmar Section 3: Navigation

Sección 5 Energía Capítulo 25 Los finales son comienzos Esta sección reflexiona sobre el papel natural de los finales en los movimientos y organizaciones, destacando que soltar puede preservar la energía, el legado y la justicia para el trabajo futuro. Invita a la reflexión, la renovación y a transmitir recursos o roles cuando sea necesario, de modo que los movimientos puedan seguir evolucionando dentro del ecosistema más amplio. Incluso nuestro fuego debe apagarse un día. El impacto del cambio climático ha ocasionado incendios forestales cada vez más destructivos que devastan los ecosistemas y remodelan nuestro entorno. Esto está cambiando frente a nuestros ojos y somos la causa. La cuarta pregunta de reflexión y la más importante es “¿Qué, yo?” Los finales son naturales y debemos adoptarlos como adoptamos el nacimiento dentro del ciclo de la vida. El costo de un mal final para una organización puede incluir la pérdida de habilidades, experiencia, buena voluntad, datos y legado. Incluso puede incluir la carga del trauma que el personal y los voluntarios pueden llevar a su próximo empleador, grupo o movimiento. “Los finales forman parte del ciclo natural del crecimiento, el cambio, la renovación y la innovación dentro del sector sin fines de lucro.” Stewarding Loss Project: Sensing Endings toolkit Si bien el fuego puede ser destructivo, también puede traer un buen cambio y renovación. Cuando encontramos contratiempos, también debemos estar listos para “fallar rápido” y seguir adelante. Debemos aprender a preguntarnos a nosotros mismos y a los demás cuándo es el momento de apagar nuestros fuegos y pasar las brasas a otros para continuar el movimiento por el cambio. “La historia es un relevo de revoluciones.” Saul Alinsky Normalmente, los métodos de evaluación y las evaluaciones de impacto se utilizan al “final” de una campaña si se ha alcanzado una meta, si ha ocurrido una gran derrota o si un financiador retira su dinero. Pero el planeta sigue girando y los ecosistemas a nuestro alrededor continúan buscando armonía. En esta sección hemos replanteado la evaluación como reflexión y acción, para aprender cómo ha cambiado el sistema y qué ha sido de nuestra energía. Ahora debemos capacitarnos para aprender qué hacer con esa energía cuando sea el momento de transmitirla. “Debemos preguntar si… las estructuras y organizaciones continúan sirviendo a los propósitos para los cuales fueron creadas por primera vez. ¿Son fieles al espíritu que una vez los inspiró?” F. David Peat, From Certainty to Uncertainty Muchos grupos y organizaciones establecen sus campañas y programas para honrar a personas, comunidades o lugares que se han perdido o dañado. La pasión que tenemos por nuestro trabajo es fuerte y duradera. Sin embargo, es importante seguir preguntándonos si estamos ayudando de la mejor manera a lograr los cambios que las personas y las comunidades desean. Puede ser mejor distribuir nuestros recursos a otros que puedan interrumpir mejor el statu quo en lugar de interferir con sus esfuerzos. Podríamos haber sido importantes para llevar el movimiento a este punto, pero es posible que no seamos capaces de llevarlo más lejos. Quizás nos hemos quedado sin dinero o hemos perdido el apoyo de nuestros socios. Las respuestas se encuentran en el ecosistema más amplio. Por eso recomendamos que cualquier campaña que realice incluya fortaleza del movimiento, equidad y justicia como resultados clave, conectados a su estrella cercana y estrella guía. “Yo no estoy diciendo que te deshagas de esas doce notas. Me encanta lo que la música ha hecho y lo que hará. Pero como músico que se preocupa por la música, digo, ¿qué hay más allá de esas doce notas?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: The World of Black Sci-Fi and Fantasy Culture Aquí compartimos dos conceptos: el Tres horizontes para ayudarlo a pensar en el camino necesario para el cambio, y una Brújula de movimiento para identificar en qué etapa se encuentra su movimiento. Luego compartimos dos herramientas: una Lista de verificación de integridad para identificar si necesita seguir su función de lograr ese cambio y una Herramienta de cuidado del fuego para entender cómo poner fin a su función y redistribuir esfuerzos. Si ha completado los ejercicios de este capítulo y ha decidido continuar su campaña, le recomendamos que regrese al inicio del proceso S.E.N.S.E. para verificar si la estructura y el equilibrio de su objetivo y de su organización siguen siendo los mismos que antes. Fuentes (obtención formal): Rosamond Stone Zander y Benjamin Zander, El arte de lo posible, p. 8 Lea más: Por ejemplo, los compromisos de reciprocidad de Gesticulación hacia futuros decoloniales (Gesturing Towards Decolonial Futures): https://decolonialfutures.net/ . CONCEPTO Tres horizontes El Foro Internacional de Futuro y otros profesionales de futuros elaboraron este modelo durante diez años para entender y guiar el cambio cultural. Ayuda a explorar nuevas ideas y acciones cuando el futuro es incierto. También se puede aplicar a organizaciones. Los tres horizontes son: Horizonte 1: “Aquí no pasa nada”: La organización continúa haciendo lo que siempre ha hecho. Como persona: Gerente averso al riesgo. Consecuencias: El relato dominante, el poder y las relaciones prevalecen en el sistema. Preguntas que nos hacemos: ¿Qué es el “Aquí no pasa nada” y cómo llegamos aquí? ¿Por qué creemos que nuestros esfuerzos ya no son adecuados para el propósito? ¿Cuán rápido necesitamos poner fin? ¿Hay algo que necesitamos retener o no perder? ¿Qué está muriendo aquí y cómo podemos ayudarlo a dejarlo ir y partir bien? Horizonte 2: Innovación disruptiva Como persona: El empresario Consecuencias: Ven los beneficios de ambos modelos y pueden aplicar el pensamiento innovador del H3 para ayudar a lograr el futuro que el H1 en el fondo realmente desea, lo que lleva al H2+ en lugar del H2-. Preguntas que nos hacemos: ¿Cuáles son las visiones competidoras del futuro? ¿Cómo podemos colaborar y no descarrilarnos mutuamente? ¿Qué significa ser disruptivo de manera política, económica, social, tecnológica, legal y ambiental? ¿Cuáles son las raíces de esas disrupciones y qué significaría cultivarlas sin cooptarlas? ¿Cómo podríamos ayudar a que se difundan las disrupciones útiles y con quién podríamos trabajar? Horizonte 3: Pensamiento futuro a gran escala Como persona: El visionario Consecuencias: El futuro que queremos. Nos requerirán que asumamos riesgos, experimentemos, repensemos las cosas por completo. Preguntas que nos hacemos: ¿Cuál es el futuro que queremos lograr? ¿Qué semillas de ese futuro ya existen que podríamos ayudar a cultivar? ¿Cómo? ¿Sobre el trabajo de quién se construyen estas posibilidades? ¿Qué está naciendo aquí y cómo podemos ayudarlo a llegar bien? CONCEPT Brújula de movimiento Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Movement NetLab y Beautiful Trouble han perfeccionado los intentos de Herbert Blumer de trazar el ciclo de los movimientos sociales. Si bien los movimientos y las campañas pueden evolucionar, flexionarse y fluctuar de muchas maneras diferentes, las seis fases del movimiento de esta herramienta pueden ayudar a identificar patrones y próximos pasos: 1. Crisis duradera: Creciente ira pública Los movimientos a menudo comienzan en tiempos de injusticia y frustración. Enfóquese en construir su grupo, crear conciencia y formar relaciones sólidas. Defina claramente sus problemas y cree una historia convincente para atraer a los seguidores. Esto ayuda a crear oportunidades para la acción. 2. Levantamiento: Fase heroica Identifique en qué fase se encuentra su movimiento para enfocar sus esfuerzos de manera efectiva. La fase de levantamiento comienza con un evento desencadenante que motiva a las personas a actuar. Esta fase está impulsada por un sentido de propósito renovado, incluso sin planes a largo plazo. 3. Máximo: Luna de miel Durante el crecimiento, su causa capta una atención importante. Manténgase enfocado en su mensaje y metas. Utilice este tiempo para reclutar nuevos miembros, reabastecerse y reunir recursos para el futuro. 4. Contracción: Desilusión Después de algunos éxitos, el impulso puede desacelerarse y pueden surgir conflictos internos. Enfóquese en el bienestar y cree espacios seguros para la recuperación emocional. Explique que esta fase es normal y utilícela para analizar el progreso y consolidar las ganancias. 5. Evolución: Aprendizaje y reflexión Después de los contratiempos, es hora de reconstruir. Reflexione sobre experiencias pasadas y reorganice su movimiento. Inicie nuevos proyectos y experimente con nuevas metas para darle energía renovada a su movimiento. 6. Nueva normalidad: Volver a crecer Fortalecer alianzas, construir infraestructura y adquirir habilidades y relaciones. Ahora, tome medidas audaces y establezca el programa antes de la próxima crisis o evento desencadenante. Beautiful Trouble comparte que el ciclo de movimiento le ayuda a ver las contracciones no como fracasos, sino como fases estratégicas. Guía a los organizadores de movimientos sobre qué hacer a continuación y sugiere tácticas y estrategias efectivas para cada fase. Recuerde mantenerse con los pies en la tierra durante los momentos altos y ser optimista durante los momentos bajos. Lea más: Utilice la versión interactiva que proporciona más consejos sobre tácticas y estrategias para cada fase de movimiento: https://beautifultrouble.org/compass . HISTORIA Campaña del pueblo cree contra la represa hidroeléctrica de la Bahía de James, Canadá El pueblo cree del Canadá Occidental enfrentó una crisis existencial en la década de 1970 y 1980 con el Proyecto Hidroeléctrico de la Bahía James propuesto por Hydro-Quebec, que amenazaba con inundar sus tierras e interrumpir su forma de vida tradicional. Inicialmente, los líderes crees se centraron en una campaña legal para detener el proyecto, lo que llevó a victorias temporales pero, en última instancia, perdieron terreno a medida que el Tribunal de Apelaciones de Quebec anulaba fallos favorables. La necesidad de un cambio estratégico se hizo evidente con el anuncio de la Fase 2 del proyecto en 1989. Alrededor de la misma época, los jefes de tribus crees habían comenzado a renunciar al Gran Consejo que había estado dirigiendo la campaña. Los miembros más jóvenes comenzaron a unirse al Consejo, que incluía al nuevo cacique Matthew Coon Come. Este liderazgo tendría que haber tenido en cuenta preguntas, tales como: ¿Estamos enfocándonos en el ciclo profundo y las relaciones correctas? El ciclo profundo que impulsa el sistema incluía un desprecio por las voces indígenas. Al cambiar a un compromiso público más ágil y noticioso, la campaña podría tener más éxito. ¿Somos las personas adecuadas para hacer este trabajo? Un mayor compromiso público no era algo por lo que los jefes de tribus crees hubieran abogado anteriormente. Para cuando se construyó la primera represa, un grupo más joven de crees ya se encontraban en el Gran Consejo Cree. ¿Somos eficaces en trabajar con comunidades? Sí. La comunidad confió en el Gran Consejo y ahora le dio un mandato al Gran Consejo para usar cualquier medio necesario para oponerse a la construcción de la segunda fase del proyecto. ¿Deberíamos asociarnos con otros o darles espacio? La decisión de involucrar a socios públicos e internacionales como Greenpeace y Sierra Club resultó crucial para amplificar la causa de los crees. Su estrategia siguió en términos generales un ciclo de movimiento:: Crisis duradera: Frente al desprecio gubernamental, los nuevos líderes aprovecharon la creciente ira pública sobre los derechos ambientales e indígenas, construyendo un movimiento que resonó más allá de los confines legales. Levantamiento: Encendieron la “fase heroica” al centrarse en la acción directa, tales como protestas, campañas mediáticas y divulgación internacional, pasando de un enfoque puramente legal a la participación pública. Máximo: Durante la “fase de luna de miel”, la causa de los crees captó una atención importante, especialmente en los EE. UU., donde los derechos ambientales y humanos se convirtieron en puntos de reunión, manteniendo el impulso. Contracción: Anticipando conflictos internos y fatiga, los líderes aseguraron que la campaña fuera impulsada por la comunidad, manteniendo la moral y la solidaridad. Evolución: Después de los contratiempos iniciales, los crees reflexionaron, reorganizaron y ajustaron sus estrategias, manteniendo sus metas finales a la vista. Nueva normalidad: La campaña evolucionó hacia un movimiento más amplio, incorporando los derechos indígenas y las preocupaciones ambientales en la conversación nacional, influyendo en las políticas futuras. La segunda fase de la campaña fue exitosa: El foco de la campaña cambió de una batalla legal estrecha a una campaña pública más amplia y efectiva que involucró a comunidades, medios de comunicación y audiencias internacionales en todo el sistema. Este enfoque holístico llevó finalmente a la suspensión de la segunda fase. Esta transición estratégica de liderazgo guiada por el pensamiento sistémico aseguró que los crees pudieran navegar su movimiento de manera efectiva a través de sus diversas fases, logrando sus metas mientras sentaban las bases para la defensa futura. Observación: Para más información sobre cómo el pueblo cree tuvo éxito al centrarse en el nivel Quién del sistema, consulte el capítulo 3: Los niveles son palancas. Lea más: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ . Base de datos de la acción directa no violenta (Non Violent Direct Action database): https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 . The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north . HERRAMIENTA Verificación de integridad Paso 1 Revisen en grupo su gráfico de fuego y sus gráficos de suelo, estrella, océano y tormenta, idealmente con aliados. Paso 2 Pregúntense lo siguiente: ¿El cambio en el sistema que queremos sigue siendo necesario? ¿Nos estamos enfocando en el ciclo profundo y en las relaciones correctas para que este cambio suceda? ¿El proceso de toma de decisiones y de comunicación en el sistema que queremos cambiar se ha mantenido igual? ¿Somos las personas adecuadas para hacer este trabajo? ¿Estamos siendo efectivos al trabajar con comunidades para crear el cambio que queremos? ¿Deberíamos asociarnos con otros o darles espacio para ayudar a lograr nuestra visión o misión? Nota: Si muchas de sus respuestas a estas preguntas son No, puede que haya llegado el momento de empezar a apagar su fuego y a cerrar su organización. Usen la siguiente herramienta para este propósito. Nota (señales de advertencia): Su campaña ha pasado la fecha límite o de finalización prevista. Están usando fondos de emergencia para mantener la campaña viva. El resto del movimiento les comunica regularmente que sus esfuerzos no son necesarios. Han dejado de preocuparse. Sienten que tienen algo que demostrar. Temen al fracaso. Han cambiado. Intentan justificar las muchas horas invertidas. Piensan que no tienen otra opción HERRAMIENTA Bajando el fuego NOTA: Esta herramienta no reemplaza el asesoramiento profesional, legal, financiero ni de otro tipo. Está diseñada para ayudarte a reflexionar desde una perspectiva de sistemas y de comunicación estratégica sobre cómo cerrar tu trabajo y apoyar a otros para que continúen el movimiento. Paso 1: Documenta la evaluación, exploración y aprendizaje que has realizado hasta ahora para tomar la decisión de cerrar tu campaña u organización. Paso 2: Niveles: Dibuja un gráfico de tu sistema con niveles en Por qué, Quién, Dónde, Cómo y Qué. Paso 3: Por qué: En grupo, escriban en Post-Its los nombres de otras campañas u organizaciones que trabajan para lograr un cambio de sistema similar al suyo y que comparten valores o intereses comunes. Ejemplo: pueden no hacer campañas públicas, pero sí centrar su trabajo en mujeres y niñas. Paso 4: Quién: Coloca estos Post-Its en el nivel del sistema en el que actúan esas campañas u organizaciones – por ejemplo, influenciar relaciones clave / llegar a audiencias / hacer campañas para cambiar impuestos. Tal vez aún no trabajen en tu tema específico, pero podrían estar alineados a tus valores. Paso 5: Dónde: Haz un inventario de tus activos: las habilidades, fondos y conexiones que has utilizado en tu campaña – personal, recursos, financiamiento, relaciones. ¿Cuáles de estas organizaciones o grupos están acostumbrados a trabajar con activos similares? Paso 6: Cómo: Haz un inventario de tu enfoque hasta ahora. ¿Cuáles de estas organizaciones podrían retomar tu trabajo? ¿Cuáles tienen estructuras y prácticas de gobernanza (gestión, rendición de cuentas) sólidas? ¿Cuáles podrían retomar el impulso rápidamente manteniendo la integridad de tu enfoque? ¿Cuáles podrían adaptarse y responder a tormentas con éxito? Paso 7: Qué: Sostenibilidad – ¿Tienes un plan de sucesión viable, incluyendo cómo cerrar o transferir tu trabajo? ¿Podrías traspasar activos a otra organización? ¿Existen costos ocultos en esto? ¿Qué elementos esenciales insistes que cualquiera que reciba tus activos debe mantener? Paso 8: Discusión: Reúnete con tu comunidad, aliados y aquellos a quienes te gustaría pasar la antorcha de tu trabajo. Negocien y acuerden una transición. Paso 9: Narrativa: ¿Qué momentos te gustaría marcar junto a tu equipo, titulares de derechos con quienes trabajas, aliados y otros? ¿Cómo pueden reunirse para celebrar? ¿Qué historia quieres contar que fortalezca el movimiento y lo ayude a avanzar más? Capítulo anterior Conclusión

Sección 4 Tormentas Capítulo 19 La previsión es 20:20 La preparación y el ensayo son la columna vertebral de la respuesta ante crisis. Las señales de advertencia avisan de las tormentas con anticipación; practicar escenarios construye resiliencia, adaptabilidad y confianza. Con juegos de rol y sistemas de monitoreo en funcionamiento, las organizaciones pueden anticipar desafíos en lugar de reaccionar a ciegas. No está preparado hasta que haya practicado cómo responderá. La confianza puede tardar años en construirse, pero minutos en destruirse. Algunas crisis golpean de repente, mientras que otras, como los recortes financieros o los relatos antiinmigrantes, se infiltran lentamente. CONCEPTO Señales de advertencia En los ecosistemas naturales, los delfines detectan cambios en la salinidad del agua y las aves sienten la presión atmosférica para saber cuándo se avecina una tormenta. Necesitamos un sistema similar para monitorear las señales tempranas de que se avecina una crisis u oportunidad, y también necesitamos ensayar lo que haremos cuando llegue la tormenta. Recomendamos: Usar la sección del gráfico de tormentas en Qué monitorear para buscar señales de advertencia. Crear un termómetro para clasificar la gravedad de las crisis y oportunidades, e identificar cuándo monitorear/preparar/responder/girar. Planifica para la imprevisibilidad. Deberíamos comenzar por lo que se debe cambiar y los obstáculos para el cambio, y situar nuestros esfuerzos dentro de esa órbita, en lugar de imaginar que todo fluye de lo que hacemos. De eso podemos identificar un camino a seguir. Y luego itera constantemente Jim Coe y Rhonda Schlangen, No Royal Road CONCEPTO Construir resiliencia Asimismo, los cimientos de una campaña u organización sólida no solo radican en la planificación, sino en construir una cultura de apoyo. Esto fortalece nuestra resiliencia, así como nuestra capacidad para utilizar las cuatro estrategias para tormentas y nuestra capacidad para girar rápidamente. Algunas organizaciones defienden la organización de la resiliencia en lugar de la organización de campañas: priorizar la resiliencia, la cultura y la fortaleza del movimiento son igualmente importantes que el cambio externo que busca.* Recomendamos que mire su campaña u organización como un sistema, busque señales de advertencia de tormentas y construya resiliencia de la siguiente manera: Las generaciones de conocimiento y práctica comunitaria han ayudado a las personas a sobrevivir y adaptarse a las catástrofes naturales. Durante la pandemia de COVID-19, la comunidad inga en Colombia utilizó sus fuertes redes comunitarias para organizar la distribución de cosechas según las ubicaciones de las familias, ayudándolas a sobrellevar las restricciones de movimiento.** Los defensores siempre deben estar preparados para crisis u oportunidades. Una buena gestión de crisis es 90 % preparación. Al practicar escenarios clave, los defensores pueden construir resiliencia y adaptabilidad. El camino más común hacia el éxito no es la innovación pura, sino saber aprovechar una ola de cambio. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy Las organizaciones a menudo planifican para las crisis escribiendo un registro completo de riesgos, pero rara vez lo hacen para oportunidades. Algunos evaluadores sugieren un “pre mortem”, imaginar que la campaña fracasó una semana después del lanzamiento y preguntar qué salió mal. Proponemos dar un paso más. Después de entender el sistema (sección 1), crear un gráfico de tormentas (capítulo 15) y comprender las buenas respuestas de las partes interesadas internas y externas (sección 3), realice un “ejercicio de juego de roles” en tiempo real para cada amenaza y oportunidad clave. Debata cuál de las cuatro estrategias del capítulo 18 puede necesitar. Recomendamos los siguientes principios inspirados en prácticas de resiliencia en su ensayo: Practique el colectivismo: Comparta recursos y aprenda de otras personas afectadas. Permanezca conectado: Establezca métodos de comunicación alternativos si fallan los habituales. Las redes híbridas que combinan la mensajería instantánea junto con la distribución física de volantes pueden llegar más lejos. Proteja las conexiones críticas: Apoye a las personas mayores, mujeres y otros para mantener unidas a las comunidades. Busque la bondad y acceda a la tradición: Hágase tiempo para actividades positivas, tales como juegos o música. Tome la perspectiva a largo plazo: Haga cosas hoy que ayuden a largo plazo. Lea más: Otras medidas que puede tomar: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat . Entre las medidas que puede tomar se incluyen: construir y financiar una red de apoyo de aliados, consulte el sistema de respuesta rápida de Solidarity Uganda aquí: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ . Cómo funciona la desinformación de manera efectiva y cómo las salas de redacción pueden copiar eso: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ . Fuentes: *Lea más sobre la organización basada en la resiliencia del Proyecto de Justicia y Ecología de Movement Generation, con sede en EE. UU., aquí: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ . **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 . HISTORIA Identificar estrategias de empresas de aceite de palma, Indonesia La producción masiva de aceite de palma en Indonesia ha generado grandes preocupaciones en las comunidades locales y en los movimientos de derechos humanos y medioambientales debido a la conversión de tierras a gran escala y la pérdida de bosques. Los ambientalistas también se han preocupado por la trazabilidad y los aspectos sociales, tales como los derechos laborales en las cadenas de suministro de aceite de palma. Todos los años, durante momentos políticos y la temporada de incendios forestales (el máximo suele ser de julio a septiembre), el aceite de palma se convierte en un tema mediático de alto perfil. La industria del aceite de palma ha tenido mucho éxito en el uso de las Relaciones Públicas (Public Relations, RP) para crear una tormenta de desarrollo (consulte el gráfico de tormentas anterior en este capítulo y sección) en este momento para influir en el debate público indonesio y apoyar su trabajo. La sociedad civil indonesia articuló la necesidad de construir el colectivismo y la resiliencia para influir mejor y luego dar forma al debate público sobre el aceite de palma. Los comunicadores de la sociedad civil identificaron las estrategias de relaciones públicas organizadas y uniformes utilizadas por la industria del aceite de palma: Señales de advertencia: Dónde: Los medios de negocios y economía, y las redes sociales presentaron muchos artículos e historias sobre el aceite de palma. Quién: Los funcionarios y académicos del gobierno fueron portavoces clave. Quién: El relato principal generalmente era moldeado por aquellos en el poder y estaba ligado al desarrollo económico, posicionando el aceite de palma como una materia prima que reduce la pobreza y proporciona empleos para las personas y los pequeños agricultores. Por qué: El relato profundo fue el nacionalismo frente a la interferencia extranjera. Destacar cómo la industria del aceite de palma ha sido el orgullo de Indonesia. Enmarcar una “falsa elección” de que las ONG o los países extranjeros que “critican” a la industria son extranjeros que intentan dañar el negocio del aceite de palma / intentan “dictar” lo que debería hacer Indonesia. La sociedad civil desarrolló campañas conjuntas antes de la temporada máxima de incendios forestales que podrían prevenir que parte de la retórica de la industria del aceite de palma dominara los medios. Estrategias de resiliencia para ayudar a las organizaciones a simular escenarios para atacar, eludir y adaptarse: Cómo y Qué: Mostrar historias de comunidades locales para agregar más perspectiva sobre lo que sucede en la práctica, para contrarrestar el relato actual que destaca el aspecto económico y los beneficios para los pequeños agricultores. Quién: Asociarse con académicos para tener datos creíbles y curados a mano, para desmentir y cuestionar la afirmación hecha por las empresas. Por qué: Desarrollar el contrarrelato que también utilice los ángulos económicos y nacionalistas, e involucrarse con la comunidad empresarial para encontrar una manera de que cuenten historias vinculadas a este contrarrelato. Conocer el impulso y las tácticas de la industria del aceite de palma ha sido clave para la preparación que hará que sus tormentas sean más fáciles de manejar. Esto ayuda a la sociedad civil indonesia a construir resiliencia y monitorear cuando azote la tormenta. HERRAMIENTA Sistemas de advertencia temprana Acordar responsabilidades Revisa tu Gráfico de Tormentas. Agrega en notas adhesivas las responsabilidades de monitoreo en el anillo exterior como se muestra aquí, con los nombres de las personas de tu equipo que serán responsables —sugerimos rotarlas. Establecer líneas base Configura un termómetro para clasificar los niveles de amenaza. Hazte las siguientes preguntas para ayudarte: Tormentas desarrollistas ¿Con qué frecuencia quieres que se mencione a tu organización y en qué medios? ¿Quieres ver un artículo positivo cada mes, o eso no es importante? ¿Cómo te mantendrás en contacto con las opiniones del personal sobre tu trabajo, asegurando que se sientan valorados? ¿Cómo celebrarás las acciones realizadas? ¿Qué te gustaría saber de las audiencias clave? ¿Podrías realizar una encuesta anual? ¿Hay formas rápidas de verificar estas opiniones? Tormentas situacionales y existenciales ¿Cuándo una amenaza u oportunidad se volverá seria para ti? ¿Con quién podrías trabajar para manejarla? ¿Cómo podrías necesitar reorientar tu estrategia? HERRAMIENTA La simulación es prevención Reúne a un grupo de al menos 6 personas en 1–2 salas (con laptops) si es posible. Incluye a consejeros o voluntarios si lo necesitas: es importante tener un grupo lo suficientemente grande. Elige una crisis u oportunidad de las más probables que puedan suceder, por ejemplo: un ataque masivo en medios tradicionales y redes sociales contra tu organización, o una donación millonaria de una celebridad. Escríbela en 2–3 oraciones. Asegúrate de que tenga implicaciones serias para las comunidades, tu organización y las comunidades con las que trabajas. En grupo, asignen roles de la siguiente manera: Una persona para coordinar la sesión y el control del tiempo Una persona para representar a un agresor o responsable (ej.: CEO de una empresa extractiva) Una persona para representar a un ejecutor (ej.: un responsable de decisiones en el gobierno) Una persona para representar a dos o más periodistas Una persona para representar al público, trolls y titulares de derechos Una persona para representar a tu organización o campaña En tiempo real, el coordinador debe: Iniciar el cronómetro Anunciar cuando hay un nuevo evento o titular al que se deba responder Decir a las personas que representan roles que deben actuar o responder Cada persona decidirá qué hacer y cómo responder. Después, tómense un descanso de 20 minutos y hagan un análisis de lo aprendido en el ejercicio. ¿Qué los sorprendió? ¿Qué escenarios necesitan preparar y cómo? Capítulo anterior Próximo capítulo