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Sección 1

Sistema

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Capítulo 2

La simplicidad de la complejidad

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Comprender la complejidad de un sistema es esencial para lograr un cambio efectivo. Este capítulo explica cómo identificar si los desafíos son simples, complicados, complejos o caóticos. A través de historias reales como el Bloqueo de Bentley, muestra cómo las comunidades pueden transformar sistemas al aceptar la complejidad.

Image by Geranimo

La complejidad de un sistema revela hasta dónde podemos cambiarlo. 

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Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Si miramos de cerca un órgano dentro del cuerpo humano, vemos sistemas complejos. Si los acercamos, vemos células y átomos. Si los alejamos, vemos millones de humanos que viven entre varias estructuras, organismos y sistemas interconectados dentro de comunidades, pueblos, ciudades y países.
 

Comprender la complejidad de un sistema es esencial antes de abordarlo. Hay tres grados de complejidad:
 

  • Complicado: Predecible e impulsado por relaciones de causa y efecto. Aunque tienen muchas partes interconectadas, su comportamiento puede predecirse si se comprenden todas las partes y las interacciones. Por ejemplo, un motor de automóvil.

  • Complejo: Mayormente impredecible e impulsado por muchas variables, interacciones y ciclos de retroalimentación. Estos sistemas son adaptativos y a veces se pueden entender en retrospectiva. Por ejemplo, los hongos adaptativos y autoorganizados en la Estación Espacial Internacional.

  • Caótico: Casi completamente impredecible, impulsado por numerosas variables, interacciones dinámicas y ciclos. Estos sistemas son adaptativos e inherentemente inciertos. Por ejemplo, patrones climáticos.

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Explorar sistemas

 

A cualquier escala, los sistemas interconectados pueden ser ordenados/complicados, complejos o caóticos. Piense en cruzar un río:

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  • Sistema complicado: En un sistema ordenado sencillo, la gravedad nos atrae hacia el agua, una causa y efecto simple. En un sistema ordenado complicado, múltiples factores, por ejemplo, las corrientes de agua y los obstáculos afectan nuestros pasos.

  • Sistema complejo: La vibrante vida del río, que incluye hongos, helechos y peces, se adapta y se autoorganiza.

  • Sistema caótico: Incluir el clima y el tiempo extendido agrega muchas variables, lo que dificulta las predicciones.

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“… el desorden es el material del cual se construyen la vida y la creatividad …”

 
Ralph Stacey

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Un error común es tratar de resolver problemas caóticos o complejos como si fueran sencillos o complicados. Esto a menudo da como resultado poco o ningún progreso. Al analizar y comprender el tipo de sistema, podemos diseñar una estrategia que lo más probable es que tenga éxito. Por ejemplo, al cruzar un río, necesitamos tener en cuenta la gravedad, las partes de la canoa, los hongos resbaladizos de las rocas y las condiciones climáticas emergentes. Ignorar estos elementos puede llevar a problemas.

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Utilice la herramienta de complejidad (complexity tool) de este capítulo para profundizar su comprensión del sistema al que se está enfocando. Lo hemos adaptado de la Matriz de Stacey para la toma de decisiones y del marco Cynefin. Al identificar un problema como uno de estos tipos, podemos comenzar a revelar los tipos de sistemas o las interacciones de sistemas que impulsan ese problema, y luego identificar cómo resolver el problema.

 

Una vez que haya utilizado esta herramienta, podría realizar un análisis SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats]).**

HERRAMIENTA

Pasos para el análisis SWOT

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  1. Dibuje un cuadro de 2 x 2 en una hoja A4 o más grande.

  2. Enumere las fortalezas y debilidades del sistema al que se está enfocando.

  3. Identifique oportunidades y amenazas para su éxito.

 

Como alternativa, analice las fortalezas y las debilidades de su campaña, y las oportunidades y amenazas para el sistema o su oponente.

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HISTORIA

El bloqueo de Bentley, Australia

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En 2014, la industria del carbón y el gas planificaba expandir sus operaciones en Nueva Gales del Sur, Australia, pero varias comunidades locales se oponían a esta expansión. 

 

Se había formado la alianza Ríos del Norte sin Yacimientos de Gas (Gasfield Free Northern Rivers, GFNR) y se necesitaba coordinar un movimiento que consistía en que diferentes grupos autónomos trabajaran juntos: agricultores, pueblos originarios, habitantes locales, ambientalistas, profesionales y empresarios. Se enfrentaron con múltiples tipos de desafíos: caóticos, complejos, complicados y obvios. 

 

La alianza GFNR utilizó el marco Cynefin para evaluar las mejores maneras de abordar estos diferentes problemas, adaptando sus estrategias y estilos de liderazgo. La alianza organizó acciones directas no violentas, realizó encuestas casa por casa, llevó a cabo reuniones públicas y utilizó las redes sociales para difundir su mensaje. También proporcionaron capacitación en protestas no violentas y desobediencia civil. 

 

La GFNR utilizó el marco Cynefin para experimentar con enfoques de las siguientes maneras:

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  • Identificación y adaptación a diferentes situaciones: Empujar el sistema fuera del caos hacia situaciones más estructuradas a través de la construcción de redes y relatos que tengan sentido.
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    • Situaciones caóticas: La GFNR redujo el caos de la situación actual a la complejidad apoyando la formación de nuevos grupos, incorporando nuevas personas a grupos existentes y compartiendo un relato unificador para dar sentido a la batalla.

    • Situaciones complejas: Los próximos pasos del sector del gas crearon muchas incógnitas para los defensores. La GFNR le dijo al movimiento que había reglas mínimas además de “no violentas; no negociables”. Esto le permitió a las personas organizarse y adaptarse rápidamente a través de redes descentralizadas, y generar nuevas ideas.

    • Situaciones ordenadas (complicadas): Cuando los problemas eran complicados pero comprensibles, la GFNR combinó esfuerzos centralizados y localizados. Por ejemplo, la GFNR envió a grupos de residentes y agricultores juntos para abogar ante el gobierno.

    • Situaciones ordenadas (obvias): Cuando los problemas eran claros y predecibles, la GFNR sabía que podía aumentar la presión rápidamente a través del movimiento. Utilizó una base de datos central y movilizó a todos los seguidores para que llamaran al ministro de Recursos en masa.

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  • Estructura equilibrada: La GFNR utilizó diferentes estilos de liderazgo, rotó funciones y estilos para responder de manera eficiente y efectiva en los momentos adecuados:
     

    • Liderazgo distribuido: Diferentes personas asumieron funciones de liderazgo según fuera necesario. A veces los líderes tomaban el control, y otras veces dejaban que otros lideraran.

    • Flexibilidad contextual: Cambiaron sus estilos de liderazgo y organización dependiendo de la situación, permitiendo tanto la toma de decisiones centralizada como descentralizada.

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  • Siguieron experimentando para apoyar la respuesta rápida y fomentar la autoorganización: Se facilitó que emergieran soluciones creativas y adaptativas al aplicar restricciones mínimas en situaciones complejas.
     

    • La GFNR probó continuamente diferentes enfoques para ver cuál funcionaba mejor. Mantuvieron lo que funcionaba y se deshicieron rápidamente de aquello que no funcionaba.

    • Jeff Loy, comisario asistente de Nueva Gales del Sur, llamó al Bloqueo de Bentley (Bentley Blockade), “el mayor desafío de orden público en la historia de la policía de Nueva Gales del Sur”. Se tardó años en construir su amplio apoyo comunitario y sofisticadas tácticas de bloqueo. 

    • Al final, el gobierno de Nueva Gales del Sur suspendió la operación de perforación y el operativo policial, y para 2015, el gobierno recuperó todas las licencias de gas de la región. El movimiento protegió con éxito los ríos del Norte del desarrollo de yacimientos de gas.

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Lea más:  https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/
HERRAMIENTA

Creación de sentido

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Pasos

 

Esta herramienta le ayudará a desentrañar el problema y las relaciones detrás de él, ayudándole a comprender su complejidad de forma individual y conjunta.

 

  1. En una hoja A3, dibuje el cuadro de Sensemaking que se muestra aquí y escriba una oración explicando el problema que desea cambiar encima.

  2. Relaciones: Escriba y pegue una nota adhesiva en la tabla para cada relación clave que mantenga o pueda ayudar a abordar este problema, según su nivel de complejidad. Estas pueden ser relaciones tangibles o intangibles, desde el director de un banco hasta un líder comunitario local.

  3. Conexiones: Dibuje líneas a lo largo del gráfico entre cada relación. Use líneas gruesas para las relaciones sólidas y líneas finas para las débiles. Nota: Puede separar a cada persona en diferentes notas adhesivas.

  4. Complejidad: ¿Cuántas relaciones influyentes y tensiones contrapuestas existen? ¿Podrían existir otras conexiones entre ellas?

  5. Certeza: ¿Qué tan predecibles son las interacciones entre estos actores y sus relaciones? ¿Es necesario mover las notas adhesivas?

  6. Dar sentido: Considera las relaciones más significativas. ¿Tu problema es lo que imaginabas? ¿Es simple, complicado, complejo o caótico?

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