Seção 3 Navegação Capítulo 13 O mensageiro é a mensagem As mensagens só funcionam se forem entregues por mensageiros em quem o público confia. Os mensageiros são como ondulações do oceano — carregam narrativas através dos sistemas. Para ter sucesso, as campanhas devem escolher vozes credíveis e autênticas, cujas motivações sejam claras e estejam alinhadas com o seu público. Um mensageiro que realmente acredita que sua mensagem é poderosa. Os mensageiros são como ondulações no oceano: correntes repetitivas que transportam narrativas através do sistema. Ignorá-los pode ser um grande erro. Comunicar nossa história através de um "mensageiro" que nosso público-alvo confia é tão importante quanto a própria mensagem. Deve ficar claro por que o mensageiro está compartilhando e acreditando nesta mensagem. “Aquele que conta as histórias governa o mundo.” provérbio Hopi Como podemos trabalhar com mensageiros para promover mudanças? Um plano de comunicação simples pode se concentrar em uma mensagem, alguns meios de comunicação e uma tática. Uma abordagem de senso incomum mapeia os vários atores que podem ajudar a espalhar e reforçar nossa mensagem por todo o sistema. Por exemplo: Especialistas/Cientistas - Compartilham fatos que influenciam crenças Artistas/Músicos/Performers - Criam esperança, mudam atitudes e comportamentos Jornalistas - Expõem escândalos ou descobrem a verdade Escritores de ficção - Inspiram esperança e imaginação Líderes de setor - Falam por seus pares Organizadores - Reunem diferentes atores e mensageiros Lideranças Comunitárias - Representam a voz das bases Devemos pensar sobre o papel da nossa organização neste ecossistema e com quem podemos nos associar para aumentar a pressão e compartilhar comunicações amplamente. CONCEITO Não é sempre quem você pensa A Climate Outreach realizou uma pesquisa de audiência no Reino Unido durante a preparação para a conferência climática da CQNUMC em Glasgow em 2021. As descobertas deles mostraram que o público do Reino Unido confiava muito mais em figuras conhecidas fora do governo do que naquelas responsáveis dentro do governo em relação às mudanças climáticas e políticas relacionadas ao clima. De fato, o Primeiro-Ministro e o Ministro do Clima foram os menos confiáveis em uma lista de figuras públicas. Fonte: Clima Outreach, pré-CQNUMC COP26, 2021, https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# HISTORIA Campanha Segunda Sem Carne, Brasil A campanha Segunda Sem Carne no Brasil foi uma campanha malsucedida que mostrou como não trabalhar com influenciadores online. O agronegócio é uma indústria nacional no Brasil. Seu foco na produção em massa de carne bovina, muitas vezes através do desmatamento, contribui para as mudanças climáticas. Um banco brasileiro chamado Bradesco, com investimentos significativos no agronegócio, queria realizar uma campanha de relações públicas para afirmar que tinha uma abordagem sustentável em relação ao meio ambiente. O banco lançou a campanha Segunda Sem Carne, pagando dois influenciadores online para promover a ideia de não comer carne nas segundas-feiras, a fim de ajudar o planeta. Houve uma enorme reação pública, incluindo ondas de comentários sexistas direcionados aos dois influenciadores. Erros do banco Bradesco: Falta de Compreensão do Público: O Brasil tem altos níveis de insegurança alimentar. As duas influenciadoras eram mulheres brancas de altos níveis da sociedade que tinham o privilégio e o luxo de fazer escolhas alimentares diferentes, ao contrário dos 33 milhões de pessoas no Brasil que estavam lutando para conseguir o suficiente para comer. Promover dias sem carne sem considerar esse contexto mostrou um desconexão das realidades enfrentadas por muitos brasileiros. Mensagens Inconsistentes: O envolvimento do banco no agronegócio, frequentemente associado a preocupações ambientais e éticas, contradizia a mensagem da campanha Segunda Sem Carne. Isso comprometeu a credibilidade da campanha. Falta de Apoio das Parte interessadas: O banco não forneceu muito apoio as influenciadoras para lidar com a reação negativa. Quando as críticas surgiram, as influenciadoras suportaram o peso disso, enquanto o banco emitiu um comunicado para proteger sua própria reputação, que reforçou seus interesses ao incluir alegações de que o agronegócio era bom para o Brasil. Ignorando Impactos Sistêmicos: A campanha não abordou as questões sistêmicas mais amplas, como os impactos negativos das práticas do agronegócio nas comunidades indígenas e locais, na biodiversidade e na resiliência, nem ofereceu soluções sustentáveis e de longo prazo para reduzir o consumo de carne. Ele se concentrou estritamente em um dia da semana, sem abordar os valores, regras e estruturas mais profundas que sustentam o consumo de carne. Comunicação Estratégica Insuficiente: Houve uma falta de planejamento de comunicações estratégicas. A campanha não considerou os riscos nem preparou uma estratégia de resposta abrangente para reações negativas. Isso levou a um desastre de relações públicas quando ocorreu uma reação negativa. Compreender um público também significa entender em quem eles confiam e com quais mensagens confiam nessas pessoas. Se um mensageiro confiável transmite uma mensagem insincera ou desconectada da realidade, ela não será bem recebida por seu público. HISTORIA Direcionando comunidades através de mídias e mensageiros específicos, América do Sul, África Central e Sudeste Asiático A iniciativa do Pulitzer Center foca em abordar questões urgentes relacionadas às florestas tropicais por meio de uma estratégia abrangente que integra jornalismo, educação e comunicações estratégicas. O projeto abrange várias regiões, incluindo a América do Sul, a África Central e o Sudeste Asiático. A abordagem enfatiza a adaptação das estratégias aos diferentes contextos locais em vez da aplicação de uma solução uniforme. A estratégia é co-desenvolvida com especialistas locais e membros da comunidade, garantindo maior impacto e relevância. O objetivo principal era comunicar de forma eficaz e mobilizar ações para a conservação das florestas tropicais em regiões diversas, com características culturais, políticas e sociais distintas. O projeto combinou jornalismo inovador com engajamento do público, desenvolvendo estratégias específicas para cada região, tornando-as mais eficazes. A abordagem deles incluiu: Análise Regional e Personalização: América do Sul (Bacia Amazônica): Os jovens brasileiros foram alvo de campanhas que refletiam a narrativa nacional sobre a Amazônia como um patrimônio essencial do país. Por outro lado, os jovens colombianos, que não se identificavam tão fortemente com a Amazônia, precisaram de uma abordagem de comunicação diferente para despertar um senso de conexão e urgência. África Central (RDC e Bacia do Congo): Na República Democrática do Congo, iniciativas de rádio comunitário foram utilizadas para alcançar as populações locais, combinadas com programas educacionais em escolas para envolver o público jovem. Sudeste Asiático (Região do Mekong e Indonésia/Malásia): A campanha na região do Mekong focou em iniciativas impulsionadas por influenciadores, adaptando métodos a diferentes níveis de liberdade de comunicação e diferenças regionais na cultura dos influenciadores. Diversidade Metodológica: Rádio Comunitária: Na África Central, o rádio comunitário foi utilizada para envolver as populações locais em discussões sobre a conservação da floresta tropical, aproveitando o alcance e a acessibilidade generalizados do rádio nessas regiões. Programas Educacionais: As escolas foram alvo na RDC por meio de parcerias com professores para incorporar questões da floresta tropical ao currículo, promovendo a conscientização e a ação desde cedo. Colaborações de Influenciadores: No Sudeste Asiático, influenciadores foram contratados para alcançar públicos mais jovens, com estratégias personalizadas de acordo com as paisagens midiáticas locais e dinâmicas de influenciadores. Engajando a Juventude: O projeto adaptou sua abordagem com base nas diferenças regionais no engajamento juvenil. Na Bacia Amazônica, as estratégias abordaram diferentes níveis de preocupação e narrativas nacionais, enquanto na Colômbia e no Peru, esforços foram feitos para cultivar uma conexão mais forte com a floresta tropical. Desafios e Soluções Necessidades Diversas: O desafio de abordar questões da floresta tropical em diversas regiões exigiu uma compreensão sutil e soluções personalizadas. O projeto superou isso ao usar uma abordagem de pensamento sistêmico para analisar as necessidades únicas de cada região e desenvolver estratégias personalizadas de acordo. Evitando a Uniformidade: A iniciativa evitou intencionalmente a adoção de uma estratégia única para todos. Em vez disso, concentrou-se em co-criar soluções com o público local, garantindo que as comunicações fossem relevantes e impactantes dentro de cada contexto específico. Empatia e Colaboração Local: O projeto enfatizou a empatia e a colaboração com as comunidades locais para garantir que as estratégias não fossem impostas, mas sim desenvolvidas em parceria com aqueles diretamente afetados pelas questões da floresta tropical. Resultados A integração do pensamento sistêmico e da comunicação estratégica levou a vários resultados-chave: Aumento do Engajamento: A adaptação de estratégias aos contextos locais resultou em um engajamento mais eficaz com públicos diversos, aumentando a conscientização e os esforços de mobilização. Impacto Localizado: Ao personalizar abordagens, o projeto conseguiu enfrentar desafios e oportunidades regionais específicos, levando a interações e resultados mais significativos. Compreensão Aprimorada: A ênfase na co-criação de soluções com as comunidades locais fomentou uma compreensão mais profunda das dinâmicas complexas que influenciam os esforços de conservação da floresta tropical. Ao evitar uma abordagem uniforme e, em vez disso, desenvolver estratégias específicas para cada região, a iniciativa do Pulitzer Center envolveu com sucesso públicos diversos com mensageiros confiáveis e apoiou esforços de conservação da floresta tropical em várias regiões. O projeto demonstra como investigações aprofundadas e narrativas envolventes, traduzidas em estratégias de comunicação empáticas e personalizadas, podem enfrentar desafios complexos em diferentes contextos culturais e sociais. FERRAMENTA Ecossistema do mensageiro Identificar mensageiros: Quem você precisa alcançar e persuadir em suas redes-alvo ou relacionamentos-chave? Definir papéis: Qual papel sua organização terá? Colocá-los no gráfico: Posicione-os no gráfico de ondas. Colaborar: Marque reuniões com outros que tenham objetivos semelhantes. Encontre pontos em comum para trabalharem juntos. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 11 As necessidades são motivos Para espalhar uma contranarrativa de forma eficaz, precisamos entender quem precisa agir, o que os motiva e quais barreiras os bloqueiam. Cada indivíduo ou instituição é um tomador de decisões, influenciado por necessidades, motivações e relacionamentos. Muitas campanhas falham ao assumir que a verdade por si só convencerá; em vez disso, analisar perfis psicográficos, dinâmicas de poder e barreiras nos ajuda a priorizar os públicos mais propensos a gerar mudança sistêmica. Necessidades nos ajudam a priorizar quem devemos abordar. Identificamos a (contra-)narrativa que queremos espalhar. Agora precisamos saber quem precisa agir, quais barreiras estão em nosso caminho e como reduzir essas barreiras. Lembre-se, todos nós somos tomadores de decisão, tomando cerca de 35.000 decisões a cada dia. Neste momento, poderíamos basear nossa abordagem em uma tática principal projetada para alcançar um público-alvo específico com uma ou algumas mensagens-chave. Mas, sem uma compreensão mais sutil dos públicos que precisamos alcançar e ativar, provavelmente falharemos em alcançar a mudança em nível de sistema que buscamos. Todo tomador de decisão, comunidade ou instituição que precisamos alcançar ou ativar é um público. Como todos tomam decisões, precisamos navegar través de vários tomadores de decisão para alcançar nosso objetivo final. Uma campanha típica pode se concentrar em um tomador de decisão ou em seus apoiadores e assumir o que os motiva. Essa campanha também pode assumir que a moralidade de seu argumento conquistará o tomador de decisão. Mas o poder nem sempre se importa com a nossa verdade. Em vez disso, devemos olhar para os psicográficos de cada público-alvo e os principais interessados que podem influenciá-los: suas necessidades, motivações, sua capacidade de influenciar, seu estilo de vida e personalidade. Isso nos ajuda a priorizar quem é mais provável de agir ou compartilhar informações. Em seguida, devemos entender as barreiras que impedem as partes interessadas e os mensageiros de agir ou compartilhar a nova narrativa. Olhe para os fatores tangíveis e intangíveis fatores nos relacionamentos mais fortes, e os ciclos profundos que estão bloqueando a nova narrativa. Considere o poder visível, invisível e oculto. Alguns elementos podem não suportar o sistema ou narrativa atual, mas ainda podem bloquear uma nova narrativa. FERRAMENTA Obstáculos como alvos Escopo Desenhe um diagrama de Venn com os componentes das relações-chave da Seção 2. Inclua os tomadores de decisão e as partes do ecossistema da mídia. Identifique qualquer pessoa ou coisa visível, invisível ou oculta que impeça sua nova narrativa de se firmar. Coloque esses atores no diagrama. Perfil dos atores Quem ou o que está no centro e precisa da sua atenção? Quem ou o que importa mais do que outros (por exemplo, regulamentações frouxas ou apatia pública)? Desenhe uma matriz com a persuadibilidade no eixo x e a influência no eixo y. O que isso lhe diz? Considere Como esses atores são afetados pela questão? O que eles precisam para sobreviver ou prosperar no sistema? Qual é seu estilo de vida: têm muito tempo ou pouco? Gostam de ser vistos em público? Qual é sua personalidade? Como se comportam em público? Como gostam de ser vistos? Por que esses atores poderiam se motivar a agir? Por que poderiam começar, parar ou continuar alguma ação ou compartilhamento de informação? Como eles podem influenciar o resultado que queremos? Quantas pessoas podem influenciar? Sua capacidade é fácil de restringir ou parar? Que risco ou recompensa existe para eles ao tomar a ação que queremos? Como precisamos influenciá-los? Explore Mais de uma teoria poderia ser verdadeira? Como você poderia testar essas teorias? Quais atores deveriam ser os principais alvos de sua campanha? É melhor que outros se ocupem de outras partes do sistema? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 1 Sistema Propósito Eentender os sistemas sobrepostos em que vivemos, que são tanto dinâmicos quanto restritivos. Como usar esta seção Leia antes de fazer qualquer análise de problema. O que é um sistema? Um sistema é um arranjo de elementos tangíveis (por exemplo, pessoas e instituições) e elementos intangíveis (valores e normas) trabalhando juntos em direção a um objetivo comum, como em um ecossistema natural, um governo ou o corpo humano. Aqui usamos camadas de terra e um gráfico de solo para explicar sistemas, os vários atores dentro deles e os efeitos das mudanças dentro deles. Vivemos em sistemas Os povos Lakota da América do Norte e os indígenas australianos não têm uma palavra para "natureza" porque veem os humanos e a natureza como um único sistema, não como entidades separadas. Esta visão interconectada é uma maneira mais lógica e estratégica de ver e entender o mundo. Simplicidade na complexidade Coloque suas mãos na terra e você pode sentir terra, sementes, brotos, pedras e insetos. Remover o que você acredita ser uma mato ou praga pode afetar o crescimento das plantas próximas. Entender que todos nós estamos interconectados é o primeiro passo para entender complexidade. Aprender a diferença entre sistemas ordenados, complexos e caóticos nos ajuda a definir nossa abordagem. Níveis são alavancas Explorar um sistema profundamente nos ajuda a entender por que sua estrutura funciona. Cada nível de um sistema é como uma camada de solo, com camadas mais profundas tendo mais controle. Para mudar um sistema fundamentalmente, precisamos entender suas partes mais profundas. Autonomia é um mito Muitos sistemas de pensamento (systems thinking) usam a metáfora de um iceberg para enfatizar a importância de considerar todos os problemas ocultos abaixo da superfície. Isso é útil, mas pensar sobre camadas de solo é melhor. Primeiro, a maioria de nós nunca verá um icebergue pessoalmente, mas todos nós podemos colocar nossos dedos na terra. Em segundo lugar, acreditamos que é importante enfatizar as conexões entre os muitos elementos de um sistema. Em vez de apenas gelo, um sistema consiste em raízes, pedras, água, terra, sementes e minhocas, todos em conexão ativa. Nota de rodapé: * https://silvotherapy.co.uk/articles/nature-connection-native-americans Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 12 As comunidades são correntes A verdadeira mudança acontece quando as redes —não apenas os indivíduos— adotam e compartilham novas crenças. Comunidades e grupos fortemente ligados moldam a identidade, o sentimento de pertencimento e a tomada de decisões. Para mudar um sistema, devemos identificar as redes que influenciam os alvos, compreender seus riscos e recompensas sociais, e transmitir mensagens por meio de membros confiáveis com repetição. Uma rede fortemente ligada influencia os sentimentos de seus membros. Conseguir que nossa história seja divulgada por um grande veículo de notícias pode parecer uma vitória. Mas a verdadeira mudança acontece apenas se as próprias comunidades, grupos e redes de nosso público adotarem essas mudanças primeiro. “Se suas palavras não se espalham, elas não funcionam.” Anat Shenker-Osorio Comunidades, grupos e redes são as correntes que ajudam as pessoas a encontrar pertencimento, identidade e segurança. Eles compartilham informações e desenvolvem ideias, que seus membros podem então adotar ou construir. Para influenciar alguém, não precisamos que eles concordem totalmente conosco. Em vez disso, podemos querer que eles reajam de maneiras que enfraqueçam sua posição atual ou perturbem seu controle. Quando membros influentes de nossas redes discordam de nós, isso pode nos fazer reconsiderar nossa posição. “Os fatores que determinam como as pessoas escolhem suas redes também são os fatores que determinam quem influencia seu comportamento” Damon Centola Toda rede compartilha valores, prioridades e experiências entre seus membros. Para influenciar alguém, precisamos alcançar e ativar os membros mais confiáveis de suas redes. Isso também se aplica à comunicação entre diferentes redes. “É preciso mil vozes para contar uma única história.” Nez Perce provérbio nativo americano Para influenciar uma comunidade, grupo ou rede em torno de um objetivo, devemos: Revisão: Identifique as redes das quais o publico alvo faz parte, como sua família ou um gabinete do governo. Risco e recompensa: Selecione a rede com os ciclos mais fortes entre seus membros. Considere: ciclos fortes vs ciclos fracos dentro da rede de um alvo (por exemplo, família vs. gabinete do governo) Risco social vs recompensa social para membros do grupo que adotam novas crenças ou comportamentos ciclos fortes vs fracos entre redes Relacionamento: Identifique os membros da rede que têm o relacionamento mais próximo com o alvo. Esses membros precisam adotar e espalhar a nova crença. Alcance: Certifique-se de que sua história ou mensagem seja entregue em lugares onde a rede e o público-alvo a verão. Saiba quando e onde eles estarão olhando. Repetição: Repita sua mensagem através de histórias, mensagens e outros meios várias vezes. Use mensageiros confiáveis (veja o Capítulo 13) para ajudar a espalhar a mensagem. Os indivíduos podem mudar suas opiniões ou tomar decisões, mas podem não se manter firmes nelas se sua comunidade também não mudar. Lembre-se de usar todos os capítulos nesta seção para moldar sua mensagem com os valores certos, direcionar as pessoas certas e acionar os atalhos mentais necessários para alcançar seu objetivo. Leia mais Lin, Nan Capital Social: Uma Teoria da Estrutura Social e de Ação: https://www.cambridge.org/core/books/social-capital/E1C3BB67419F498E5E41DC44FA16D5C0 HISTORIA Doxing de policiais abusivos, Sudão As mulheres no Sudão enfrentaram severa repressão sob o regime do presidente Omar al-Bashir, que governou de 1989 até sua destituição em 2019. As políticas do governo dele incluíam leis de moralidade que restringiam as liberdades das mulheres e autorizavam a punição corporal. A Lei de Ordem Pública do Estado de Cartum de 1996 teve impactos de gênero particulares, com mulheres sendo alvo de violência de gênero e restrições de mobilidade - afetando não apenas sua autonomia corporal, mas também seus direitos socioeconômicos. Quando protestos em todo o país eclodiram em dezembro de2018, provocados por queixas econômicas e alimentados por demandas mais amplas por mudança política, o regime respondeu com repressões brutais, incluindo violência e intimidação por parte de agentes de segurança do estado. A sociedade civil precisava se organizar e prevenir mais violência contra os manifestantes. O desafio era como fazer isso com segurança. As mulheres foram catalisadoras de mudanças fundamentais, muitas das quais passaram a ser conhecidas simbolicamente como “Kandakat” em homenagem a rainhas e mães rainhas núbias históricas. Eles impulsionaram mudanças em múltiplos níveis - publicamente e privadamente. Por exemplo, antes dos protestos, muitas mulheres no Sudão usavam grupos privados do Facebook para socializar e discutir suas vidas românticas. Mas, em resposta à repressão, algumas delas começaram a usar essas plataformas como uma forma de “dox” (exposição) dos homens que atacavam os manifestantes: “Se você é uma mulher no Sudão que decidiu tomar uma ação política, você já lutou contra tantas autoridades. E uma vez que você tomou essa decisão, as forças de segurança não vão te assustar.” Muzan Alnail, um engenheiro e manifestante Revisão: As mulheres começaram a compartilhar, nesses grupos do Facebook, fotos de homens que haviam visto atacando manifestantes, perguntando nos grupos se outros conheciam suas identidades. Risco e Recompensa: A recompensa social para as mulheres envolvidas era alta. Eles poderiam manter o anonimato enquanto participavam de ativismo, e seus esforços poderiam levar a mudanças tangíveis no comportamento dos oficiais de segurança. Relacionamento: Quando fotos de oficiais foram compartilhadas, os membros do grupo rapidamente forneceram informações detalhadas, muitas vezes provenientes de conexões pessoais. Isso incluía nomes, endereços e histórico pessoal, aproveitando efetivamente os ciclos estreitos dentro da comunidade para reunir informações. Alcance: As mensagens que expunham os oficiais de segurança foram disseminadas através dos grupos privados do Facebook, que eram acessíveis via Redes Privadas Virtuais (Virtual Private Networks -VPNs) após o governo bloquear as redes sociais. O anonimato proporcionado por esses grupos dificultou para o regime rastrear os organizadores. Repetição: As mulheres repetidamente transmitiram sua mensagem por meio de várias postagens e discussões dentro dos grupos. Eles compartilharam histórias de exposição bem-sucedida de oficiais de segurança, incentivaram a vigilância contínua e usaram membros de confiança para espalhar a mensagem ainda mais. Essa repetição ajudou a reforçar a ideia de que os oficiais de segurança não eram invencíveis e que suas ações tinham consequências dentro de suas próprias comunidades. “Uma vez, uma mulher respondeu a um homem que compartilhou uma foto de um agente de segurança nacional, dizendo que ela a compartilharia com seu grupo. Em cinco minutos, tivemos informações sobre ele: o nome da mãe, se ele é casado ou não. Algumas de suas ex-namoradas estavam no grupo e falaram sobre ele. Esse foi o momento em que as coisas começaram a mudar no grupo. De repente, as pessoas perceberam: ‘Podemos usar isso” Enas Suliman, professora que conversou com o BuzzFeed News Os resultados foram significativos: Os oficiais de segurança, uma vez confiantes em seu anonimato, começaram a temer a exposição. Relatos surgiram de oficiais escondendo seus rostos em público, e alguns foram até expulsos de seus bairros após serem identificados. O momento criado por essas ações contribuiu para a pressão geral sobre o regime, levando à participação generalizada nos protestos e à eventual queda do governo de Bashir em abril de2019. Leia mais: Ali, N.M. (2019) Sudanese women's groups on Facebook and# Civil_Disobedience: Nairat or Thairat?(Radiant or revolutionary?). https://www.cambridge.org/core/journals/african-studies-review/article/abs/sudanese-womens-groups-on-facebook-and-civildisobedience-nairat-or-thairatradiant-or-revolutionary/BC66DCA737353C5C6BB9154279E2A50A Mulheres sudanesas no centro da revolução: https://africanfeminism.com/sudanese-women-at-the-heart-the-revolution/ HISTORIA Lei de Proteção dos Direitos das Pessoas Transgênero, Paquistão, 2018 Em 2018, o parlamento do Paquistão aprovou a Lei de Proteção dos Direitos das Pessoas Transgênero (Transgender Persons Protection of Rights Act), uma lei inovadora que permite aos indivíduos se autoidentificarem como transgênero e terem essa identidade reconhecida em documentos oficiais. A lei também proíbe a discriminação contra pessoas transgênero, conhecidas como Khawaja Sira no Paquistão, e afirma seus direitos de participar plenamente da vida democrática, incluindo o direito de votar e ocupar cargos públicos. De acordo com esta lei, o Estado é obrigado a garantir a proteção dessas pessoas, por meio de "Centros de Proteção e Casas Seguras" — juntamente com prisões ou outros locais de confinamento separados. A comunidade Khawaja Sira passou anos construindo uma ampla coalizão que inclui membros do movimento feminista, advogados de direitos humanos e outros ativistas da comunidade. Eles consideraram cuidadosamente diferentes caminhos para formar aliados e mensageiros de confiança em elementos-chave do Estado e do sistema social. Isso envolveu os cinco passos de engajar comunidades: Revisão: A campanha identificou as principais redes dentro da paisagem social e política do Paquistão que poderiam influenciar a aprovação do projeto de lei. Isto incluiu: Parlamentares Líderes religiosos Mídias Importantes O público em geral. Risco e Recompensa: Syed Naveed Qamar, um membro do parlamento, tornou-se um defensor chave, apoiado por vários senadores. À medida que a campanha se desenvolvia, a recompensa social para esses parlamentares era significativa—eles podiam ser vistos como defensores dos direitos humanos e da igualdade. No entanto, o risco social também era alto, particularmente em uma sociedade conservadora onde o apoio aos direitos transgêneros poderia ser visto como controverso. Relacionamento: A campanha levou tempo para construir relacionamentos no início do processo, como com líderes religiosos. Embora houvesse alguns líderes religiosos que se opusessem à ideia, o Conselho de Ideologia Islâmica, um órgão constitucional que aconselha o parlamento sobre leis, ofereceu seu apoio, particularmente em termos de sua relação com a defesa dos direitos estabelecidos na Lei Sharia. Alcance: Ativistas focaram em acender diálogos na mídia sobre a experiência vivida da comunidade Khawaja Sira e as múltiplas formas de discriminação que estavam enfrentando. Esses diálogos chamaram a atenção para sua importância histórica e cultural na região; bem como a necessidade urgente de quebrar estigmas, discriminação e violência contra eles e defender seus direitos básicos. Repetição: Ao construir alianças com o movimento feminista, e parlamentares e líderes religiosos que se pronunciaram, a campanha conseguiu aproveitar um sentimento público geral, comprovado em pesquisas, de que pessoas transgênero não deveriam ser submetidas a tal violência e discriminação. O que veio a seguir O Khawaja Sira co-desenhou o Projeto de Lei, que o Paquistão agora aprovou como uma Lei. Embora leve algum tempo para avaliar os impactos do projeto de lei sobre os direitos das comunidades Khawaja Sira em todo o Paquistão, certamente houve uma maior visibilidade de sua liderança na política e nas instituições desde então. Nas eleições gerais de2024, 3.000 eleitores trans foram registrados na lista eleitoral e três mulheres trans disputaram de forma independente. No entanto, pesquisas mostram que enfrentar a marginalização e a violência generalizadas contra eles é um desafio de longo prazo. Além disso, em2023, o Tribunal Federal Shariat do Paquistão declarou que elementos da Lei das Pessoas Transgênero são incompatíveis com os princípios islâmicos, e agora está sujeito a um debate público, onde a defesa por membros de diferentes comunidades, incluindo líderes políticos, de base, de fé e da mídia é fundamental.*** Nota de rodapé: * https://www.undp.org/pakistan/publications/journey-mapping-transgender-political-candidates ** https://www.thedailystar.net/opinion/geopolitical-insights/news/pakistan-elections-2024-widespread-exclusion-the-trans-community-3538386 *** https://tribune.com.pk/story/2378007/law-minister-defends-transgender-act ; https://www.theguardian.com/world/2022/nov/20/pakistan-trans-community-steps-out-of-shadows FERRAMENTA Matriz de redes Traçar: Identifique e trace os relacionamentos-chave, as comunidades e os mensageiros mais influentes (por exemplo, veículos de notícias) na matriz. Ampliar: Decomponha esses relacionamentos e grupos até os indivíduos mais influentes e coloque-os na matriz. Identificar lacunas: Identifique onde há lacunas na transferência de informação para as redes-chave. Preencher lacunas: Encontre atores/mensageiros atuais ou emergentes dos seus exercícios anteriores que possam ajudar. Considere como você pode conectar ou apoiar atores/comunidades-chave para comunicar, colaborar e canalizar mensagens. Checagem de realidade Revise a narrativa predominante e a possível contra-narrativa. Entenda os valores que o(s) alvo(s) preza(m), como tomam decisões e quem os influencia. Planeje sua abordagem para alcançá-los e desenvolva um pitch curto (elevator pitch) para cada etapa do caminho (mensageiro/membro da rede/alvo). FERRAMENTA Redes e Ondulações Trace no gráfico oceânico as redes que você identificou. Inicie a rede a partir do nível mais profundo em que estão influenciando a informação (narrativa profunda / narrativa / histórias / interações / mensagens). Onde você vai priorizar seus esforços, quando e como? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 7 A solidariedade é um verbo A justiça depende da solidariedade: enfrentar o privilégio e o poder enquanto apoiamos os outros em suas lutas. A opressão atua em todos os níveis do sistema, e as abordagens interseccionais nos ajudam a desmontá-la. Não há justiça até que todos nós estejamos livres. Experiência, relacionamentos e poder não estão limitados ao que podemos ver ou dizer. Eles podem ser visíveis, invisíveis e ocultos, e se manifestam em pequenas e grandes escalas dentro de nossas organizações e sociedade. Para adaptar uma definição simples de racismo* à opressão, poderíamos dizer: Privilégio + Preconceito x Poder = Opressão Solidariedade é a prática ativa contínua de confrontar nosso próprio poder, privilégio e preconceito e apoiar os outros em suas lutas. Opressão é o tratamento injusto contínuo ou uso de autoridade sobre os outros. Privilégio é uma vantagem ou direito que beneficia membros de certos grupos em detrimento de outros. Preconceito é um sentimento ou opinião preconcebida sobre os outros. A mudança não acontece em um vácuo. Precisamos apoiar as lutas uns dos outros para garantir um mundo mais justo. Isto é solidariedade. Não é sempre fácil confrontar esses desafios e desconfortos dentro de nós mesmos, mas a solidariedade a longo prazo é importante. Isso pode significar fazer sacrifícios pessoais, mudar nossas próprias visões de mundo e renunciar a amigos e familiares para fazer o que é certo. “Injustiça em qualquer lugar é uma ameaça à justiça em todo lugar. Estamos presos em uma rede inescapável de mutualidade, ligados em uma única vestimenta de destino. O que afeta um diretamente, afeta todos indiretamente.” Martin Luther King Jr, carta da prisão do Alabama, 1963 A opressão vive em sistemas e pode nos afetar de maneiras diferentes ao mesmo tempo. Adaptamos os "Quatro I's da opressão"* em cinco níveis para mostrar como a opressão atua sobre nós. Tentando desafiar a opressão em qualquer um de seus níveis de sistema afetará e influenciará os outros: Interno (Nível "O quê"): O que acreditamos sobre nós mesmos, definido pelas desigualdades, informações, estruturas e crenças do sistema dominante. Desigualdades (Nível "Como"): Os elementos do sistema, fluxos e buffers que garantem diferentes resultados de vida e renda entre nós - e como eles interagem e se retroalimentam. Interpessoal (Nível "Onde"): O acesso à informação e às relações que afetam como percebemos uns aos outros em relação a identidades interseccionais. Institucional (Nível "Quem"): As instituições e estruturas que tratam pessoas que possuem identidades diferentes de forma diferente por causa do racismo, sexismo, classismo, homofobia e mais. Ideológico (Nível "Por quê"): As ideias, suposições e crenças que moldam nossa compreensão do que é certo, bom, justo e equitativo. “Não existe tal coisa como uma luta de um único problema porque não vivemos vidas de um único problema” Audre Lorde Assim como os sistemas se sobrepõem e interagem, as opressões podem combinar, dividir e unir as pessoas. Interseccionalidade, um termo criado pela Professora Kimberlé Williams Crenshaw, descreve as sobreposições entre identidades sociais como raça, gênero e classe, e opressões como racismo, sexismo e homofobia. Esses assumem formas diferentes dependendo do lugar ou contexto cultural onde alguém está. É importante estar ciente de que essa teoria foi fundamentada no trabalho da Professora Crenshaw sobre as experiências de mulheres negras no sistema de justiça. A interseccionalidade como uma lente e abordagem analítica era fundamentalmente sobre racismo - particularmente a anti-negritude, sobrepondo-se ao sexismo e ao classismo. Privilégio é qualquer direito ou vantagem especial vivenciada por um indivíduo ou grupo. Pessoas com múltiplas identidades interseccionais tendem a experimentar múltiplos tipos de opressão e, às vezes, privilégios em relação a outros, portanto, suas perspectivas e experiências diferem daquelas que experimentam menos opressões. Simplesmente considerar os grupos "mais marginalizados" pode ser arriscado porque "mais marginalizados" é frequentemente definido pela nossa incapacidade de reconhecer nossos próprios privilégios e preconceitos. Precisamos pensar além dos nossos limites habituais. “Se você veio aqui para me ajudar, então está desperdiçando seu tempo... Mas se você veio porque sua libertação está ligada à minha, então vamos trabalhar juntos.” Grupo ativista aborígene As histórias mais duradouras baseadas nas estrelas no céu resultam da colaboração proativa da comunidade, do desejo de encontrar um entendimento comum ao longo de muitos séculos. Colaborar com intenção dessa forma é como aplicar nossa própria gravidade ao mundo ao nosso redor. Para alcançar os resultados que queremos, precisamos desmontar proativamente a opressão para criar sistemas mais saudáveis. Os problemas afetam diferentes pessoas de maneiras diferentes, então precisamos trabalhar juntos para encontrar soluções que funcionem para todos. Trabalhar juntos para contar histórias poderosas com mensagens importantes pode impactar positivamente a sociedade por muitos anos. Nos últimos 100 anos, a maioria dos planos de campanha na Europa e na América do Norte falhou em grande parte em se concentrar na desmantelação de sistemas opressivos ou em criar espaço para os mais oprimidos construírem poder. Propomos adotar uma abordagem radical ao poder, sistemas e solidariedade para apoiar os outros na realização de seus objetivos: Revisão: Olhe novamente para cada nível do gráfico estelar do seu sistema-alvo para ver como as opressões se manifestam ideologicamente, internamente, institucionalmente e interpessoalmente. Aprender: Eduque-se com os muitos recursos online ou offline sobre opressão e interseccionalidade. Ouça os grupos impactados por opressões perpetuadas pelo sistema e observe as relações-chave que o mantêm forte. Realmente busque entender isso. Não coloque fardo sobre os grupos impactados pedindo que eles o eduquem. Pratique a auto-reflexão contínua sobre seus próprios privilégios e suposições. Pergunte a si mesmo, qual é o seu papel tanto em manter quanto em desmantelar o status quo? Como você pode fazer a sua parte com o privilégio que tem? Criar: Crie espaço para grupos oprimidos na tomada de decisões conjuntas, na garantia e reflexão sobre dados desagregados e em sua comunicação. Leve-os com você para reuniões de advocacy com tomadores de decisão. Centralize suas vozes para garantir que sejam ouvidas ao seu lado, e não atrás de você. Isso afirma a equidade do movimento e começa a mudar as normas prejudiciais ligadas ao sistema. Compartilhe: Compartilhe informações, espaços de trabalho, fundos, voluntários e outros recursos. Repita: Seja consistente em cumprir seus compromissos. Resista a recriar uma hierarquia injusta no movimento. A solidariedade significa estar preparado para sacrificar suas próprias crenças pelo bem do movimento mais amplo se o grupo mais oprimido acreditar que isso apoiará melhor sua causa. Crie uma representação de membros de grupos e organizações-chave dentro de sua própria campanha. Reflita sobre quem compõe a liderança. Seja visível, prático, proativo e comprometido. Foi provado que movimentos diversos e inesperados, onde pessoas que enfrentam diferentes opressões se organizam juntas, podem ter um grande impacto na tomada de decisões políticas. CONCEITO Ciclo de Opressão Fontes: *Leia mais sobre os quatro Is da opressão: https://www.grcc.edu/sites/default/files/docs/diversity/the_four_is_of_oppression.pdf Roda do privilégio https://unitedwaysem.org/wp-content/uploads/2021-21-Day-Equity-Challenge-Social-Identity-Wheel-FINAL.pdf HISTORIA Breaking Barriers: Feminist Levers and Loops in Urban Mobility Transformation - Bangalore, India, 2019-2023 Em 2019, o tráfego e a poluição do ar em Bangalore eram grandes problemas. As pessoas ficaram presas no trânsito por horas. Devido à falta de transporte público, a posse privada de veículos estava mais alta do que nunca. As árvores estavam sendo cortadas para dar espaço a construção de mais rodovias e pontes. Campanhas de clima e mobilidade incentivaram os cidadãos a se comprometerem a viver sem carros e pressionaram com sucesso as autoridades locais a construírem uma ciclovia de 75 km. No entanto, o sistema de transporte público era deplorável, e a infraestrutura voltada para carros fazia com que as pessoas gastassem mais com seus veículos, agravando o problema e deixando a ciclovia praticamente inutilizada. A campanha não conseguiu explorar as verdadeiras alavancas para a mudança. Assim, o Greenpeace Índia se uniu a aliados para aprofundar a pesquisa e encontrar uma maneira de diminuir o uso de veículos e melhorar a mobilidade urbana. Eles tomaram as seguintes medidas: Aprendizado Realizou-se um grande exercício de pesquisa de audiência entre grupos de pessoas afetadas por exclusões, barreiras e opressões sistêmicas interseccionais. Foi descoberto que quase 40% dos passageiros eram mulheres. Essas mulheres estavam vivenciando múltiplas e sobrepostas formas de opressão que impactavam severamente sua segurança e autonomia no sistema de transporte: Interpessoal (Nível "Onde"): Uma das maiores barreiras para as mulheres que se deslocam em Bangalore era a segurança - desde o transporte público até as ciclovias, elas enfrentavam múltiplas ameaças, desde assédio até sequestro ou até pior. Desigualdades (Nível “Qual”): Com o surgimento da Covid, a grande maioria da população da classe trabalhadora não tinha condições de ter carros e, por isso, precisava caminhar. Institucional (Nível “Quem”): As mulheres de origens socioeconômicas da classe trabalhadora não tinham bicicletas ou motos, então a carga horária de suas tarefas diárias – desde levar os filhos à escola, voltar para casa, cozinhar para a família e depois ir para seus locais de trabalho, como fábricas – aumentou drasticamente. Ideológico (Nível "Por quê"): Os carros sempre foram um símbolo de status em grande parte da Índia. Além disso, de modo geral, os moradores das cidades se sentiam muito mais seguros em veículos particulares e, por isso, preferiam usá-los. Interno (Nível “Como”) : As ameaças à segurança, barreiras e custos do deslocamento, e o aumento da carga horária de trabalho e do cuidado não remunerado se combinaram para tornar as coisas muito difíceis para a maioria das mulheres. Criar A coalizão decidiu focar nas mulheres que se usavam transporte público como seu público principal. Eles projetaram a campanha em torno de suas necessidades e barreiras: Mais de 200 cidadãos se reuniram para deliberar sobre como os orçamentos da cidade deveriam ser usados e como deveria ser o sistema de mobilidade na cidade. Na Fase 1 a coalizão tinha como objetivo mudar a narrativa sobre o direito das mulheres da classe trabalhadora desfavorecidas de ter acesso a bicicletas com marchas menos caras que elas pudessem andar usando saris. Na Fase 2 a coalizão tinha como objetivo tornar o transporte público mais acessível e barato, fazendo campanha por faixas exclusivas para ônibus que garantiriam um deslocamento mais rápido. A coalizão convidou mulheres de diferentes setores a se unirem à campanha no planejamento e na advocacy. Isso incluiu grupos feministas, associações de comerciantes lideradas por mulheres, movimentos transgêneros e vários aliados inusitados que se uniram para reivindicar e compartilhar o espaço da cidade e afirmar seu direito de se deslocar. Repetição Uma mensagem chave era associar o deslocamento à liberdade. Isso ressoou com as mulheres, especialmente no contexto cultural em que a campanha estava operando. A campanha teve algumas grandes vitórias: Uma abordagem focada no sistema ajudou grupos socioeconômicos de mulheres da classe trabalhadora a impulsionar e garantir mudanças em todo o sistema. O partido político de oposição fez um compromisso em manifesto para tornar os ônibus gratuitos para mulheres. Quando este partido ganhou a eleição estadual, eles cumpriram sua promessa. O número diário de passageiras aumentou de 39% para 57%. Essa grande vitória em torno da mobilidade e gênero aumentou um senso de agência sentido pelas mulheres em todo o movimento, independentemente de sua origem. Os cidadãos envolvidos na tomada de decisões em nível municipal puderam se sentir parte de um coletivo e conquistar solidariedade para outras causas que os ajudaram a reivindicar seus direitos e seu espaço na cidade, rumo à criação de espaços urbanos mais sustentáveis e equitativos. A abordagem empática em relação ao público para realmente entender as barreiras emocionais e psicológicas das pessoas ajudou-os a desenvolver estratégias que mudaram as narrativas sobre a mobilidade da cidade. A conversa sobre mobilidades seguras e responsivas ao gênero para mulheres e meninas ganhou destaque em toda a Índia. Não há dúvida de que campanhas como essa desempenharam um papel na construção de uma massa crítica em que as mulheres estão liderando as discussões sobre o papel do governo na proposição de políticas e recursos para enfrentar essa questão. Por exemplo, o Plano de Desenvolvimento de Mumbai 2034 incluiu um novo capítulo sobre gênero e inclusão, reconhecendo a importância da análise de gênero e da responsividade no planejamento urbano. FERRAMENTA Roda de identidade social A Roda de Identidade Social da United Way for South Eastern Michigan é uma ferramenta em evolução para ajudar a mapear melhor as diferentes dimensões de nossas identidades sociais. Citando a United: "A roda nos permite entender melhor como nossas identidades moldam experiências em todas as dimensões." A identidade social refere-se aos aspectos de alguém que são formados em relação à sociedade à qual pertencem. Em vez de traços de personalidade ou interesses que compõem sua identidade e senso de si, identidades sociais descrevem os grupos socialmente construídos que estão presentes em ambientes específicos dentro das sociedades humanas (raça/gênero/religião, orientação sexual, etc.). Tente desenhar essa roda e adicionar as 'filiações' ou identidades que você já reivindica ou que foram atribuídas a você, para cada grupo de identidade. FERRAMENTA Caminhada de Privilégios Este exercício é ideal para ser feito em grupo. A Caminhada de Privilégios Ajuda cada um de nós a refletir sobre os próprios privilégios e em relação aos outros. Pode revelar vantagens ocultas ou invisíveis que nossa criação, classe social, raça, gênero ou outras identidades nos concedem. Pode nos encorajar a pensar mais profundamente sobre como podemos ser percebidos antes, durante e depois de nos engajarmos com outros no sistema. Assim, pode nos orientar sobre como precisamos nos esforçar mais para praticar solidariedade proativa, colaboração e inclusão. Instruções Peça aos participantes que formem uma linha reta no espaço, mantendo aproximadamente a distância de um braço entre si, deixando espaço suficiente à frente para avançar 10 passos e espaço atrás para recuar 10 passos. Leia em voz alta as declarações abaixo, uma por uma. Quando todas as declarações tiverem sido lidas, peça a cada participante que compartilhe uma palavra que expresse como está se sentindo. Pergunte ao grupo: Alguém gostaria de compartilhar mais sobre seus sentimentos? Algumas frases foram mais impactantes que outras? Como foi estar entre as pessoas no “lado de trás” da linha? Como foi estar entre as pessoas no “lado da frente” da linha? Se alguém ficou sozinho de um lado, como foi essa sensação? Houve alguém que esteve sempre em um mesmo lado da linha? (Se sim: Como foi essa sensação?) Alguém achava que tinha vivido uma quantidade média de privilégio, mas acabou sendo mais ou menos do que pensava? Alguém percebeu que sua infância teve um impacto mais profundo em sua trajetória de vida do que havia considerado antes? Declaraciones Si uno o ambos de tus padres se graduaron de la universidad, da un paso adelante. Si te has divorciado o te ha afectado un divorcio, da un paso atrás. Si en algún momento de tu vida tuviste que saltarte una comida o pasaste hambre porque no había suficiente dinero para comprar comida, da un paso atrás. Si tienes discapacidades visibles o invisibles, como dificultad para oír, da un paso atrás. Si en tu hogar trabajan ayudantes como jardineros, cocineros, niñeras, etc., da un paso adelante. Si tienes acceso a transporte, da un paso adelante. Si te has sentido incluido entre tus compañeros de trabajo, da un paso adelante. Si constantemente te sientes inseguro al caminar solo de noche, da un paso atrás. Si puedes moverte por la vida sin miedo a una agresión sexual, da un paso adelante. Si tu familia alguna vez huyó de su país de origen, da un paso atrás. Si estudiaste a tus antepasados y su historia en la escuela primaria, da un paso adelante. Si tu familia tiene seguro médico, da un paso adelante. Si alguna vez fuiste acosado o ridiculizado por algo que no puedes cambiar (como tu género, etnia, rasgos físicos, edad u orientación sexual), da un paso atrás. Si tus vacaciones escolares o laborales coinciden con festividades religiosas o culturales que celebras, da un paso adelante. Si alguna vez te ofrecieron un trabajo gracias a tu relación con un amigo o familiar, da un paso adelante. Si alguna vez la policía te detuvo e interrogó porque consideró que eras sospechoso, da un paso atrás. Si tú o tu familia heredaron dinero o propiedades, da un paso adelante. Si vienes de un entorno familiar de apoyo, da un paso adelante. Si uno de tus padres alguna vez fue despedido o estuvo desempleado sin ser su elección, da un paso atrás. Si alguna vez te sentiste incómodo por una broma o comentario que escuchaste relacionado con tu raza, etnia, género, apariencia u orientación sexual, da un paso atrás. Si tus antepasados fueron obligados a mudarse a otro país, da un paso atrás. Si nunca dudarías en llamar a la policía cuando ocurre un problema, da un paso adelante. Si pediste préstamos para tu educación, da un paso atrás. Si tú y tu pareja romántica pueden mostrarse como pareja en público sin miedo a burlas o violencia, da un paso adelante. Si alguna vez hubo abuso de sustancias en tu hogar, da un paso atrás. Si tus padres te dijeron que puedes ser lo que quieras ser, da un paso adelante. Isto foi adaptado do exercício de caminhada de privilégios da Kiwanis: https://www.kiwanis.org/wp-content/uploads/2023/08/privilege-walk-2023v6.pdf Existem muitas versões da “caminhada do poder” ou “caminhada de privilégios” que têm sido usadas e adaptadas por educadores feministas e antirracistas desde pelo menos a década de 1990. Atualmente não está claro quem originou a ideia, mas avise-nos se souber! FERRAMENTA Lista de verificação de anti-opressão Revisar: Revise novamente cada nível do mapa estelar do seu sistema-alvo para explorar como as opressões aparecem por meio da ideologia, do interno, das instituições e do interpessoal. Aprender: Busque, pergunte e ouça os grupos interseccionais impactados pelo sistema e pelas relações-chave que o mantêm forte. Como eles são afetados? Busque realmente compreender isso. Verifique seus privilégios e pressupostos. Como podemos apoiar esses grupos? Criar: Abra espaço para os grupos oprimidos na tomada conjunta de decisões, nos dados desagregados e em sua comunicação. Leve-os com você a reuniões de incidência com tomadores de decisão. Centralize suas vozes para garantir que sejam ouvidas ao seu lado e não atrás de você. Isso afirma a equidade do movimento. Compartilhar: Compartilhe informações, conhecimentos, espaços de trabalho, fundos, voluntários e outros recursos. Repetir: Seja consistente no cumprimento de seus compromissos. Resista à reprodução de uma hierarquia injusta dentro do movimento. Solidariedade significa estar disposto a sacrificar suas próprias crenças pelo bem do movimento mais amplo, se o grupo mais oprimido acreditar que isso apoiará melhor sua causa. Crie uma participação representativa de grupos e organizações-chave dentro de sua própria campanha. Seja visível, prático, proativo e comprometido. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 25 Finais são começos Esta seção reflete sobre o papel natural dos finais em movimentos e organizações, destacando que deixar ir pode preservar a energia, o legado e a justiça para o trabalho futuro. Incentiva a reflexão, a renovação e a transmissão de recursos ou papéis quando necessário, para que os movimentos possam continuar evoluindo dentro do ecossistema mais amplo. Até mesmo nosso fogo deve um dia ser apagado. O impacto das mudanças climáticas resultou em incêndios florestais cada vez mais destrutivos que devastam ecossistemas e remodelam nosso ambiente. Isso está mudando diante de nossos olhos e nós somos a causa. A quarta e mais importante questão de reflexão é "O que, eu?" Os finais são naturais, e devemos aceitá-los da mesma forma que acolhemos o nascimento dentro do ciclo da vida. O custo de um final ruim para uma organização pode incluir a perda de habilidades, experiência, boa vontade, dados e legado. Pode até incluir o fardo do trauma que funcionários e voluntários podem carregar para seu próximo empregador, grupo ou movimento. “Os finais são parte do ciclo natural de crescimento, mudança, renovação e inovação dentro do setor sem fins lucrativos.” Stewarding Loss Project: Sensing Endings toolkit Embora o fogo possa ser destrutivo, ele também pode trazer boas mudanças e renovação. Quando encontramos contratempos, também devemos estar prontos para "falhar rápido" e seguir em frente. Devemos aprender a perguntar a nós mesmos e aos outros quando é hora de reduzir nossas chamas e passar as brasas adiante, para que outros continuem o movimento pela mudança. “História é um revezamento de revoluções.” Saul Alinsky Normalmente, os métodos de avaliação e as medições de impacto são utilizados no “fim” de uma campanha, seja para verificar se um objetivo foi alcançado, em caso de uma grande derrota, ou quando um financiador retira seu apoio financeiro. Mas o planeta continua girando e os ecossistemas ao nosso redor continuam a buscar harmonia. Nesta Seção reformulamos a avaliação como reflexão e ação, para aprender como o sistema mudou e o que se tornou a nossa energia. Agora devemos nos treinar para aprender o que fazer com essa energia quando for hora de passá-la adiante. “Devemos perguntar se.. estruturas e organizações continuam a servir aos propósitos para os quais foram criadas pela primeira vez. Elas são fiéis ao espírito que uma vez as inspirou?” F. David Peat, From Certainty to Uncertainty Muitos grupos e organizações montam suas campanhas e programas para honrar pessoas, comunidades ou lugares que foram perdidos ou prejudicados. A paixão que temos pelo nosso trabalho é forte e duradoura. No entanto, é importante continuarmos a nos perguntar se estamos ajudando da melhor maneira a alcançar as mudanças que as pessoas e as comunidades desejam. Pode ser melhor distribuir nossos recursos para outros que podem desestabilizar melhor o status quo em vez de interferir em seus esforços. Podemos ter sido importantes para levar o movimento a este ponto, mas talvez não consigamos levá-lo adiante. Talvez tenhamos ficado sem dinheiro ou perdido o apoio de nossos parceiros. As respostas estão no ecossistema mais amplo. É por isso que recomendamos que qualquer campanha que você faça inclua força do movimento, equidade e justiça como resultados-chave, conectados à sua Estrela Próxima e Estrela Guia. “Eu não estou dizendo para se livrar dessas doze notas. Eu amo o que a música fez e o que ela será. Mas como um músico que se preocupa com a música, eu digo, o que está além dessas doze notas?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: The World of Black Sci-Fi and Fantasy Culture Aqui, compartilhamos dois conceitos: Os Três Horizontes, para ajudá-lo a pensar sobre o caminho necessário para a mudança, e uma Bússola do Movimento, para identificar em que estágio seu movimento se encontra. Em seguida, apresentamos duas ferramentas: uma Lista de Verificação de Integridade, para avaliar se você deve continuar seu papel na busca por essa mudança, e a ferramenta Cuidando do Fogo, para entender como reduzir gradualmente seu envolvimento e redistribuir esforços. Se você concluiu os exercícios deste capítulo e decidiu continuar sua campanha, recomendamos que volte ao início do processo S.E.N.S.E. para verificar se a estrutura e o equilíbrio do seu alvo e da sua organização permanecem os mesmos de antes. Fontes (fonte formal): Rosamond Stone Zander e Benjamin Zander, A Arte do Possível, p. 8 Leia mais: Os Compromissos de Reciprocidade em Direção a Futuros Decoloniais (Gesturing Towards Decolonial Futures) como exemplo: https://decolonialfutures.net/ CONCEITO Os Três horizontes O Fórum Internacional de Futuros e outros profissionais de futuros desenvolveram este modelo ao longo de dez anos para entender e guiar mudanças culturais. O modelo ajuda a explorar novas ideias e ações quando o futuro é incerto. Ele também pode ser aplicado a organizações. Os três horizontes são: Horizonte 1 - Negócios como sempre - A organização continua fazendo o que sempre fez. Como uma pessoa: Gerente avesso ao risco. Consequências: A narrativa dominante, o poder e os relacionamentos no sistema prevalecem. Perguntas para nos fazermos: O que significa "negócios como sempre" e como chegamos até aqui? Por que acreditamos que nossos esforços já não são adequados para o propósito? Com que rapidez precisamos encerrar ou reduzir nossas atividades? Existe algo essencial que devemos preservar? O que está chegando ao fim aqui, e como podemos facilitar esse processo de despedida de forma positiva? Horizonte 2: Inovação disruptiva Como uma pessoa: O Empreendedor Consequências: Eles veem os benefícios de ambos os modelos e podem aplicar o pensamento inovador de H3 para ajudar a alcançar o futuro H1 que realmente deseja - levando a H2+ em vez de H2- Perguntas para nos fazermos: Quais são as visões concorrentes sobre o futuro? Como podemos colaborar e não nos desviar uns dos outros? O que significa ser disruptivo, politicamente, economicamente, socialmente, tecnologicamente, legalmente e ambientalmente? Quais são as raízes dessas interrupções e o que significaria cultivá-las sem cooptá-las? Como podemos ajudar as interrupções úteis a se espalharem e com quem poderíamos trabalhar? Horizonte 3 - Pensamento futuro em grande escala Como uma pessoa: O Visionário Consequências: O futuro que queremos. Eles nos exigirã que assumamos riscos, experimentemos, repensemos as coisas completamente. Perguntas para nos fazermos: Qual é o futuro que queremos que aconteça? Quais sementes desse futuro já existem, que podemos ajudar a cultivar? Como? Essas possibilidades estão sendo construídas em cima do trabalho de quem? O que está nascendo aqui e como podemos ajudá-lo a chegar bem? CONCEITO Bússola de movimento Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Movimento NetLab (Movement NetLab) e Belas Dificuldades (Beautiful Trouble) refinaram as tentativas de Herbert Blumer de mapear o ciclo dos movimentos sociais. Embora movimentos e campanhas possam evoluir, se adaptar e flutuar de diversas maneiras, as seis fases deste modelo ajudam a identificar padrões e próximos passos. 1. Crise Duradoura: Crescimento da Indignação Pública Os movimentos geralmente começam em tempos de injustiça e frustração. Concentre-se em construir seu grupo, aumentar a conscientização e formar relacionamentos fortes. Defina claramente seus problemas e crie uma história envolvente para atrair apoiadores Isso ajuda a criar oportunidades para ação 2. Revolta Fase Heroica Identifique em qual fase seu movimento está para concentrar seus esforços de forma eficaz A fase de revolta começa com um evento desencadeador que motiva as pessoas a agir. Esta fase é impulsionada por um renovado senso de propósito, mesmo sem planos de longo prazo. 3. Pico: Lua de mel Durante o crescimento, sua causa ganha atenção significativa. Mantenha-se focado na sua mensagem e objetivos Use este tempo para recrutar novos membros, reabastecer e reunir recursos para o futuro 4. Contração: Desilusão Após alguns sucessos, o momento pode desacelerar e conflitos internos podem surgir. Concentre-se no bem-estar e crie espaços seguros para a recuperação emocional Explique que esta fase é normal e use-a para analisar o progresso e consolidar os ganhos. 5. Evolução: Aprendizado e Reflexão Após contratempos, é hora de reconstruir Reflita sobre experiências passadas e reorganize seu movimento Comece novos projetos e experimente novos objetivos para dar nova energia ao seu movimento. 6. Novo Normal: Recrescimento Fortalecer alianças, construir infraestrutura e desenvolver habilidades e relacionamentos Agora, tome ações ousadas e defina a agenda antecipando a próxima crise ou evento desencadeador. O movimento Belas Dificuldades (Beautiful Trouble) compartilha que o Ciclo do Movimento ajuda você a ver as contrações não como falhas, mas como fases estratégicas. Ele orienta os organizadores de movimentos sobre o que fazer a seguir e sugere táticas e estratégias eficazes para cada fase. Lembre-se de permanecer com os pés no chão durante os altos e otimista durante os baixos. Leia mais: Use a versão interativa que fornece mais dicas sobre estratégias e táticas para cada fase de movimento: https://beautifultrouble.org/compass HISTORIA Campanha da Cree contra a usina hidrelétrica de James Bay, Canadá O povo Cree do oeste do Canadá enfrentou uma crise existencial nas decadas de 1970 e 1980 com o proposto Projeto Hidrelétrico da Baía de James gerenciado pela Hydro-Quebec, que ameaçava inundar suas terras e acabar com seu modo de vida tradicional. Inicialmente, os líderes Cree se concentraram em uma campanha legal para interromper o projeto, levando a vitórias temporárias, mas acabaram perdendo terreno à medida que o Tribunal de Apelação de Quebec anulou decisões favoráveis. A necessidade de uma mudança estratégica tornou-se evidente com o anúncio da Fase 2 do projeto em 1989. Por volta da mesma época, os anciãos Cree começaram a se afastar do Grande Conselho que havia dirigido a campanha. Membros mais jovens começaram a se juntar ao Conselho, incluindo o novo Grande Chefe Matthew Coon Come. Essa liderança teria que considerar questões como: Estamos focando no ciclo profundo e nas relações certas? O ciclo profundo que impulsionava o sistema incluía um desrespeito pelas vozes indígenas. Ao mudar para um engajamento público mais ágil e notável, a campanha poderia ter mais sucesso. Somos as pessoas certas para fazer este trabalho? Um maior engajamento público não era algo que os anciãos Cree haviam solicitado anteriormente. Quando a primeira represa foi construída, um grupo mais jovem de Cree havia ocupado assentos no Grande Conselho Cree. Estamos sendo eficazes em trabalhar com comunidades? Sim. A comunidade confiou no Grande Conselho e agora deu um mandato ao Grande Conselho para usar quaisquer meios necessários para se opor à construção da segunda fase do projeto. Devemos nos associar a outros ou dar espaço a eles? A decisão de envolver parceiros públicos e internacionais, como Greenpeace e Sierra Club, provou ser crucial para amplificar a causa dos Cree. A estratégia deles seguiu amplamente um ciclo de movimento: Crise Duradoura: Diante do descaso governamental, os novos líderes canalizaram a crescente indignação pública em relação aos direitos ambientais e indígenas, construindo um movimento que ressoou além dos limites legais. Revolta Eles deram início à "fase heroica" ao focar em ações diretas, como protestos, campanhas midiáticas e alcance internacional, passando de um foco exclusivamente legal para um engajamento público mais amplo. Pico: Durante a "fase da lua de mel", a causa dos Cree ganhou atenção significativa, particularmente nos EUA, onde questões ambientais e de direitos humanos se tornaram pontos de mobilização, sustentando o ímpeto. Contração: Antecipando conflitos internos e fadiga, os líderes garantiram que a campanha fosse impulsionada pela comunidade, mantendo a moral e a solidariedade. Evolução: Após os contratempos iniciais, os Cree refletiram, reorganizaram e ajustaram suas estratégias, mantendo seus objetivos finais em vista. Novo Normal: A campanha evoluiu para um movimento mais amplo, incorporando os direitos indígenas e as preocupações ambientais na conversa nacional, influenciando políticas futuras. A segunda fase da campanha foi bem-sucedida: O foco da campanha mudou de uma batalha legal estreita para uma campanha pública mais ampla e eficaz que envolveu comunidades, mídia e públicos internacionais em todo o sistema. Essa abordagem holística levou, em última análise, à suspensão da segunda fase. Essa transição estratégica de liderança guiada pelo pensamento sistêmico garantiu que os Cree pudessem navegar seu movimento de forma eficaz através de suas várias fases, alcançando seus objetivos enquanto estabeleciam as bases para a defesa futura. Nota: Para mais informações sobre como os Cree foram bem-sucedidos ao se concentrar no nível Quem do sistema, veja o Capítulo 3: Níveis são Alavancas. Leia mais: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Base de datos: Ação Direta Não Violenta (Non Violent Direct Action database) https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north FERRAMENTA Verificação de integridade Passo 1: Revisem seu gráfico de fogo e seus gráficos de solo, estrela, oceano e tempestade em grupo, de preferência com aliados. Passo 2: Perguntem a si mesmos estas questões: A mudança de sistema que queremos ainda é necessária? Estamos focando no ciclo profundo e nos relacionamentos certos para que essa mudança aconteça? O processo de tomada de decisão e a comunicação no sistema que queremos mudar permaneceram os mesmos? Somos as pessoas certas para realizar este trabalho? Estamos sendo eficazes ao trabalhar com comunidades para criar a mudança que desejamos? Devemos nos associar a outros ou dar espaço para que ajudem a alcançar nossa visão ou missão? Nota: Se muitas de suas respostas a essas perguntas forem Não, pode ser hora de começar a reduzir seu fogo e encerrar sua organização. Use a próxima ferramenta para esse propósito. Nota (sinais de alerta) : Sua campanha já passou do prazo ou da data de término prevista Vocês estão usando fundos de emergência para manter a campanha ativa O restante do movimento dá retorno regularmente de que seus esforços não são necessários Vocês pararam de se importar Sentem que têm algo a provar Têm medo do fracasso Vocês mudaram Estão tentando justificar as muitas horas que investiram Acham que não têm outra opção* FERRAMENTA Atenuando o fogo NOTA: Esta ferramenta não substitui aconselhamento profissional, jurídico, financeiro ou de outro tipo. Ela foi criada para ajudar você a pensar a partir de uma perspectiva sistêmica e de comunicação estratégica sobre como encerrar seu trabalho e apoiar outros a levar seu movimento adiante. Passo 1: Documente a avaliação, exploração e aprendizados que você já fez até agora para tomar a decisão de encerrar sua campanha ou organização. Passo 2: Níveis: Desenhe um diagrama do seu sistema com os níveis Por quê, Quem, Onde, Como e O quê. Passo 3: Por quê: Em grupo, escrevam os nomes de outras campanhas ou organizações que trabalhem para alcançar uma mudança de sistema semelhante à sua, e que compartilhem valores/interesses parecidos, em notas adesivas. Ex.: Essas campanhas ou organizações podem não fazer campanhas públicas, mas podem colocar mulheres e meninas no centro de seu trabalho. Passo 4: Quem: Cole essas notas adesivas no nível do sistema em que a campanha ou organização atua – ex.: influenciar relacionamentos-chave / alcançar públicos / fazer campanha para mudar impostos. Elas podem ainda não estar ativas no seu tema específico, mas podem estar alinhadas com seus valores. Passo 5: Onde: Faça um levantamento dos seus ativos – as habilidades, fundos, conexões que você utilizou em sua campanha: equipe, recursos, financiamento, relacionamentos. Quais dessas organizações e grupos já estão acostumados a trabalhar com ativos semelhantes? Passo 6: Como: Revise sua abordagem até aqui. Quais dessas organizações poderiam assumir e continuar seu trabalho? Quais possuem estruturas e práticas sólidas de governança (gestão, prestação de contas)? Quais poderiam retomar o ritmo rapidamente mantendo a integridade da sua abordagem? Quais poderiam se adaptar e se reposicionar diante de crises com sucesso? Passo 7: O quê: Sustentabilidade – Você tem um plano de sucessão viável, incluindo como vai encerrar ou ampliar seu trabalho? Poderia transferir ativos para outra organização? Existem custos ocultos nisso? Quais são os elementos essenciais que você exige que qualquer organização que receba seus ativos mantenha? Passo 8: Discussão: Reúna-se com sua comunidade, aliados e aqueles a quem você gostaria de passar a tocha do seu trabalho. Negociem e concordem sobre a transição. Passo 9: Narrativa: Quais são os momentos que você, sua equipe, os titulares de direitos com quem trabalha, seus aliados e outros gostariam de marcar? Como podem reunir pessoas para celebrar? Que história querem contar que fortaleça o movimento e o leve mais longe? Capítulo anterior Conclusão

Seção 4 Tempestades Capítulo 19 Falar depois é fácil A preparação e o ensaio são a espinha dorsal da resposta a crises. Os sinais de alerta anunciam as tempestades cedo; praticar cenários fortalece a resiliência, a adaptabilidade e a confiança. Com simulações e sistemas de monitoramento, as organizações podem antecipar desafios em vez de reagirem às cegas. Você não está preparado até ter praticado como irá responder. A confiança pode levar anos para ser construída, mas minutos para ser destruída. Algumas crises surgem de repente, enquanto outras, como cortes de financiamento ou narrativas anti-imigração, se infiltram lentamente. CONCEITO Sinais de advertência Nos ecossistemas naturais, os golfinhos detectam mudanças na salinidade da água e os pássaros sentem a pressão do ar para saber quando uma tempestade está chegando. Precisamos de um sistema semelhante para monitorar os sinais precoces de que uma crise ou oportunidade está chegando, e também precisamos ensaiar o que faremos quando a tempestade chegar. Recomendamos: Usar a seção do gráfico de tempestade em “O que” monitorar para procurar sinais de alerta Criando um termômetror para classificar a gravidade de crises e oportunidades, e identificar quando monitorar / preparar / responder / mudar. Planeje para a imprevisibilidade. Devemos começar pelo que precisa mudar e as barreiras para a mudança, e situar nossos esforços dentro dessa órbita, em vez de imaginar que tudo flui do que fazemos. Com isso, podemos identificar um caminho a seguir. E então, mudar constantemente. Jim Coe and Rhonda Schlangen, No Royal Road CONCEITO Construindo resiliência Da mesma forma, as bases de uma campanha ou organização forte não estão apenas no planejamento, mas na construção de uma cultura. Isso fortalece nossa resiliência assim como nossa capacidade de usar as quatro estratégias para tempestades e nossa capacidade de mudar rapidamente. Algumas organizações defendem a organização de resiliência em vez de organização de campanha - priorizar a resiliência, a cultura e a força do movimento é tão importante quanto a mudança externa que você busca.* Recomendamos que você veja sua campanha ou organização como um sistema, procure sinais de alerta de tempestades e construa resiliência da seguinte forma: Gerações de conhecimento e prática comunitária ajudaram as pessoas a sobreviver e se adaptar a desastres naturais. Durante a pandemia do COVID-19, a comunidade Inga na Colômbia usou suas fortes redes comunitárias para organizar a distribuição de colheitas com base nas localizações das famílias, ajudando-as a lidar com as restrições de movimento.** Os ativistas devem estar sempre preparados para crises ou oportunidades. Uma boa gestão de crises é 90% preparação. Ao praticar cenários-chave, os ativistas podem construir resiliência e adaptabilidade. O caminho mais comum para o sucesso não é a inovação pura, mas sim cavalgar habilmente uma onda de mudança. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy As organizações frequentemente planejam crises escrevendo um registro completo de riscos, mas raramente fazem isso para oportunidades. Alguns avaliadores sugerem um "pré-morte"—imaginando que a campanha falhou uma semana após o lançamento e perguntando o que deu errado. Nós propomos dar um passo a mais. Após entender o sistema (Seção 1), criar um gráfico de tempestade (Capítulo 15 ) e entender boas respostas de partes interessadas internas e externas (Seção 3 ) - realize um "exercício de simulação" em tempo real para cada ameaça e oportunidade chave. Discuta qual das quatro estratégias do Capítulo 18 você pode precisar. Recomendamos os seguintes princípios inspirados nas práticas de resiliência em seu ensaio: Pratique o coletivismo: Compartilhe recursos e aprenda com outros afetados. Fique conectado: Configure métodos de comunicação alternativos se os habituais falharem. Redes híbridas que combinam mensagens instantâneas com panfletagem física podem ter maior alcance. Proteja conexões críticas: Apoie pessoas mais velhas, mulheres e outros para manter as comunidades unidas. Encontre a bondade e conecte-se à tradição: Reserve um tempo para atividades positivas, como jogos ou música. Tenha uma visão de longo prazo: Faça hoje coisas que ajudarão a longo prazo. Fontes: Leia mais sobre organização baseada em resiliência no projeto Movement Generation Justice and Ecology, dos EUA, aqui: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 Leia mais Mais coisas que você pode fazer: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat As etapas que você pode seguir incluem: construir e financiar uma rede de apoio de aliados - veja o sistema de resposta rápida da Solidariedade Uganda aqui: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ Como a desinformação funciona de forma eficaz e como as redações podem copiar isso: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ HISTORIA Identificando estratégias de empresas de óleo de palma, Indonésia A produção em massa de óleo de palma na Indonésia levantou grandes preocupações nas comunidades locais e nos movimentos de direitos humanos e ambientais devido à conversão de terras em larga escala e à perda de florestas. Os ambientalistas também se tornaram preocupados com a rastreabilidade e aspectos sociais, como os direitos trabalhistas nas cadeias de suprimento de óleo de palma. Todo ano, durante momentos políticos e a temporada de incêndios florestais (o pico geralmente ocorre de julho a setembro), o óleo de palma se torna uma questão de alto perfil na mídia. A indústria do óleo de palma tem sido muito bem-sucedida em usar Relações Públicas (Public Relations -RP) para criar uma tempestade de desenvolvimento (veja o Gráfico de Tempestade anteriormente neste Capítulo e Seção) neste momento para influenciar o debate público indonésio a apoiar seu trabalho. A sociedade civil da indonésia articulou a necessidade de construir coletivismo e resiliência para influenciar melhor e, em seguida, moldar o debate público sobre o óleo de palma. Os comunicadores da sociedade civil identificaram as estratégias de relações públicas organizadas e consistentes utilizadas pela indústria do óleo de palma: Sinais de advertência: Onde: Os meios de comunicação sobre negócios e economia e as mídias sociais apresentaram muitos artigos e histórias sobre óleo de palma. Quem: O governo oficiais e acadêmicos foram porta-vozes chave. Quem: A narrativa principal era geralmente moldada por aqueles no poder e ligada ao desenvolvimento econômico, posicionando o óleo de palma como uma mercadoria que reduz a pobreza e fornece empregos para as pessoas e pequenos agricultores. Por que: A narrativa profunda foi nacionalismo diante da interferência estrangeira Destacando como a indústria do óleo de palma tem sido o orgulho da Indonésia, Enquadrando uma "falsa escolha" de que ONGs ou países estrangeiros que "criticam" a indústria são estrangeiros tentando prejudicar o negócio do óleo de palma / tentando "ditar" o que a Indonésia deve fazer. A sociedade civil desenvolveu campanhas em conjunto antes da alta temporada de incêndios florestais que poderiam impedir que a retórica da indústria do óleo de palma dominasse a mídia: Estratégias de resiliência para ajudar organizações a simular cenários para atacar, desviar e adaptar: Como e O Que: Mostre histórias de comunidades locais para adicionar mais perspectiva sobre o que acontece na prática, para contrariar a narrativa atual que destaca o aspecto econômico e os benefícios para os pequenos agricultores. Quem: Forme parcerias com acadêmicos para ter dados credíveis e curados em mãos, para desmascarar e questionar a afirmação feita pelas empresas. Por que: Desenvolver contra-narrativa que também utilize os ângulos econômico e nacionalista, e envolva a comunidade empresarial para encontrar uma maneira de contar histórias ligadas a essa contra-narrativa. Saber o momento e as táticas da indústria do óleo de palma foram fundamentais para a preparação que tornará suas tempestades mais fáceis de lidar. Isso ajuda a sociedade civil indonésia a construir resiliência e monitorar quando a tempestade chegar. FERRAMENTA Sistemas de Alerta Precoce Concordar responsabilidades Revise seu gráfico de Tempestades. Adicione responsabilidades de monitoramento em post-its no anel externo, como mostrado aqui, com os nomes da sua equipe que serão responsáveis. Sugerimos alternar essa função. Definir bases Configure um termômetro para classificar os níveis de ameaça. Faça a si mesmo as seguintes perguntas para ajudar. Tempestades de desenvolvimento Com que frequência você deseja ver sua organização mencionada e em quais mídias? Você gostaria de ver um artigo positivo todo mês, ou isso não é importante? Como você manterá contato com as opiniões da equipe sobre seu trabalho, garantindo que sintam que suas visões são valorizadas? Como você celebrará as ações tomadas? O que você gostaria de saber dos públicos-chave? Poderia realizar uma pesquisa anual? Há maneiras rápidas de verificar essas opiniões? Tempestades situacionais e tempestades existenciais Quando uma ameaça ou oportunidade se tornará séria para você? Com quem você poderia trabalhar para lidar com isso? Como você poderia precisar mudar de direção? FERRAMENTA A simulação é prevenção Reúna um grupo de pelo menos 6 pessoas em 1 ou 2 salas (com laptops) se possível. Inclua conselheiros ou voluntários, se necessário – é importante ter um grupo grande o suficiente. Escolha uma crise ou oportunidade das mais prováveis para você, por exemplo, um ataque amplo da mídia tradicional e das redes sociais contra sua organização, ou uma doação de um milhão de dólares de uma celebridade. Escreva em 2-3 frases. Certifique-se de que tenha implicações sérias para as comunidades, sua organização e as comunidades com as quais você trabalha. Em grupo, distribua os papéis da seguinte forma: Uma pessoa para coordenar a sessão e controlar o tempo Uma pessoa para representar um agressor ou responsável (ex.: CEO de empresa extrativa) Uma pessoa para representar um executor (ex.: tomador de decisão do governo) Uma pessoa para representar dois ou mais jornalistas Uma pessoa para representar membros do público, trolls e detentores de direitos Uma pessoa para representar sua organização ou campanha Em tempo real, o coordenador: Inicia o cronômetro Anuncia quando há um novo evento ou manchete que o grupo precisa responder Diz às pessoas que representam papéis que elas precisam agir ou responder Cabe a cada pessoa decidir o que fazer e como responder. Depois, faça uma pausa de 20 minutos e reflita sobre o que aprendeu com o exercício. O que te surpreendeu? Para quais cenários você precisa se preparar e como? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 22 Reflexão é ação Esta seção destaca a importância da reflexão coletiva como uma forma de ação, utilizando ferramentas como monitoramento, avaliação e aprendizado emergente para compreender como os sistemas estão mudando. Inspirando-se em tradições como o yarning aborígene e a práxis de Paulo Freire, enfatiza a importância de dar sentido à mudança por meio de histórias, dados e diálogo comunitário. Revise as mudanças em todo o sistema antes de se concentrar em sua própria área. Nós entendemos o mundo em mudança através de histórias. Os povos aborígenes falam de "yarning", o ato de se reunir com outros para conversar e permitir que ideias surjam e evoluam. Paulo Freire falou sobre a praxis, ou ação-reflexão: a necessidade de as pessoas se envolverem em um ciclo constante de ação e reflexão para entender e mudar sua realidade social.* Propomos que reconheçamos a reflexão como uma forma de ação. Precisamos fazer desse ato de reflexão respeitosa com os outros uma parte das nossas vidas cotidianas. “Líderes que... insistem em impor suas decisões, não organizam o povo--eles o manipulam. Eles não libertam, nem são libertados: eles oprimem” Paulo Freire A primeira pergunta de reflexão é "O que?" Em outras palavras, o que avaliamos? Os métodos comuns de reflexão incluem monitoramento, avaliação ou avaliação de impacto para verificar se os objetivos foram alcançados. É importante medir o que importa, não apenas o que é fácil. Uma abordagem de senso incomum começa examinando se e como o sistema mudou, em termos de mudanças de poder, alterações na narrativa e mudanças em sua Estrela Próxima, Estrela Guia e ciclo profundo. Isso nos ajuda a ver mudanças que talvez não tenhamos notado e informa nossos planos. “A história não é uma entidade fixa, mas uma narrativa em constante mudança que contamos a nós mesmos.” Adam Curtis Ao longo deste livro, propusemos indicadores para ajudá-lo a monitorar sua campanha à medida que ela se desenrola: Os limites do Sistema e seu conteúdo As relações e ciclo profundo dando ao Sistema seu Equilíbrio As partes interessadas mais importantes, e nossa Navegação para alcançá-las e ativá-las. As Tempestades que podemos encontrar Estes são elementos tangíveis do sistema que você pode medir. Neste capítulo compartilhamos com você uma ferramenta de painel fogueira para trabalho em grupo para compreender mudanças no sistema. Mantenha este processo simples e fácil de revisitar. Ao revisar esses indicadores, recomendamos que você resuma e considere as descobertas usando quatro princípios da aprendizagem emergente***: Dados brutos (pesquisa, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Insights - dando sentido a esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos que surgem e oferecem uma oportunidade para testar nosso pensamento Cada princípio nos ajuda a separar dados de insights, insights de hipóteses e identificar oportunidades de melhoria. Fontes: *Pedagogia do Oprimido (Pedagogy of the Oppressed) ***Adaptado do trabalho de Four Quadrant Partners sobre Mesas de Aprendizagem Emergente (Emergent Learning Tables), http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf HISTORIA Campanha Bell Bajao, Índia, 2008-2011 Breakthrough, uma organização de direitos humanos com sede na Índia e nos EUA, lançou a Bell Bajao (Toque a Campainha) campanha para convocar homens e meninos em toda a Índia a se posicionarem contra a violência doméstica, realizando uma simples intervenção de espectador – tocando a campainha quando testemunhassem a violência doméstica acontecendo. A campanha teve os seguintes objetivos: Torne a questão parte da conversa mainstream Aumentar o conhecimento e mudar as atitudes da comunidade em relação à violência doméstica e às mulheres HIV-positivas Alterar o comportamento individual Reflexão sobre campanhas passadas para moldar a campanhaBell Bajao: Em campanhas anteriores, os homens foram apresentados principalmente como perpetradores de violência. Bell Bajao buscou ativar valores e prioridades focados na solução, destacando os papéis dos homens como líderes de pensamento, parceiros e parte integral da solução para reduzir a violência. Avaliações de campanhas anteriores descobriram que a mensagem sutil da Breakthrough (combinando HIV/AIDS e Violência Contra as Mulheres) era muito complexa para ser absorvida por grandes públicos. Desta vez, a organização usou uma mensagem ampla e de fácil compreensão sobre violência doméstica, tornando outras nuances secundárias. A pesquisa de base sobre as atitudes do público em relação à violência doméstica foi realizada em uma pesquisa adicional. Isso descobriu que: as pessoas raramente tomavam uma atitude quando percebiam a violência doméstica ocorrendo; que tanto homens quanto mulheres eram igualmente propensos a agir; enquanto os homens tendiam a liderar a intervenção se decidissem agir. Isso ajudou a refinar ainda mais a mensagem da campanha, resultando finalmente na mensagem simples e direta: 'Ponha um fim à violência doméstica.' Toque o sino, com homens e meninos sendo o público-alvo principal. Monitoramento e Avaliação da campanha Bell Bajao A Breakthrough fez uma reflexão mais profunda e identificou: Mudanças em níveis de sistema: Após dois anos, a campanha não conseguiu avaliar as mudanças de comportamento e o impacto sobre as mulheres (Nível “O que”), mas conseguiu reunir informações sobre as mudanças no conhecimento e nas atitudes compartilhadas. Nível “Como” (infraestrutura comunitária, atrasos e ciclos): Muitos entrevistados ficaram surpresos que uma pessoa pudesse interromper a violência doméstica "dando qualquer motivo trivial" Nível “Onde” (fluxos de informação): A campanha se comunicou por meio de redes de mídia e educação em um distrito, e apenas por meio de mídia em outro: No primeiro distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 21% No segundo distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 8% Nível “Quem” (as regras e quem as molda): Não estava claro se mudanças significativas ocorreram no conhecimento, atitudes e comportamento entre os líderes comunitários e formadores de opinião, especificamente, pois não houve um estudo aprofundado de suas opiniões. Nível “Pôr que” (a mentalidade): Dados emergentes das opiniões dadas pelos respondentes: Mudança de atitudes: Uma diminuição grande (9%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam permanecer em silêncio ao experienciar violência doméstica. Um aumento (90%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam tomar medidas legais. Uma diminuição no número de entrevistados sugerindo que as mulheres apenas aceitem ou cometam suicídio. Os entrevistados costumavam compartilhar que "é preciso fazer esforços para parar a violência doméstica". Mudança de conhecimentos e atitudes: Os entrevistados compartilharam mais comumente que o que aprenderam com os anúncios de televisão foi que "é possível parar a violência doméstica sem dizer nada ao agressor." Antes da campanha, a pesquisa encontrou uma compreensão limitada da violência doméstica, associando-a principalmente ao assédio relacionado ao dote, enquanto outras formas, como abuso emocional, econômico e sexual, eram menos reconhecidas. Após a campanha, pesquisas descobriram que uma proporção significativamente maior de entrevistados relatou entender que abuso emocional, ameaças, privação econômica e abuso sexual também são formas de violência doméstica. Após a campanha, uma proporção significativamente menor de entrevistados identificou a violência doméstica como assédio relacionado ao dote. Mudanças em Relacionamentos e ciclos Profundos Dando ao Sistema Seu Equilíbrio A pesquisa pré-campanha sugeriu que: As normas sociais perpetuaram um ciclo prejudicial de silêncio e inação em relação à violência doméstica. Uma proporção significativa da população acreditava que a violência doméstica era uma questão privada, levando a uma ampla não intervenção. A avaliação pós-campanha encontrou: Uma mudança positiva nas opiniões: no distrito alcançado por redes de mídia e educação, os entrevistados disseram que estavam mais propensos a relatar violência doméstica (47%), especialmente entre as entrevistadas (69%). Mudanças nas Partes Interessadas Chaves e Navegação para alcançá-las e ativá-las Tempo: A avaliação constatou que pelo menos dois a três anos de esforço sustentado são necessários para a mobilização comunitária. É possível construir conhecimento e habilidades mais rapidamente, mas a mudança de comportamento e atitude requer tempo. Navegação: A campanha precisava continuar inovando para manter o entusiasmo - como, por exemplo, com carros de vídeo, que eram populares entre os jovens. Isso se somou ao resultado existente por meio de mídia, escolas, televisão, rádio e anúncios impressos. A campanha aprendeu a fazer divulgação por meio de escolas em vez de apenas pela mídia, para ter o impacto mais sustentado sobre o conhecimento e as atitudes mudadas. Mudanças durante e após desafios e oportunidades Dados Brutos: Os desafios incluíram restrições financeiras durante a recessão econômica de 2009, diversidade linguística em toda a Índia exigindo traduções e ceticismo da comunidade em relação à Breakthrough como uma organização externa. Insights: Esses desafios forneceram insights sobre a necessidade de estratégias adaptáveis e eficientes em termos de recursos. Por exemplo, a dificuldade em garantir tempo de transmissão gratuita levou a uma maior ênfase na mobilização de base e no engajamento digital. Hipóteses: A campanha hipotetizou que, apesar dos desafios financeiros e logísticos, o engajamento comunitário sustentado, juntamente com a colocação estratégica de mídia, ainda poderia impulsionar mudanças significativas. Oportunidades: Esses desafios também criaram oportunidades para inovação, como um maior foco em plataformas digitais para alcançar um público mais amplo durante a recessão econômica. A Breakthrough adaptou intensificando esforços em eventos comunitários, turnês de carros de vídeo e integrando mensagens na cultura popular, garantindo engajamento contínuo apesar dos recursos limitados. Leia mais: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_english.pdf FERRAMENTA Painel de controle do acampamento Parte 1 Passo 1: Recrie seu gráfico do sistema e ciclo profundo das Seções 1 ou 2 em formato de fogueira de cinco camadas e adicione com post-its os relacionamentos-chave em cada nível. Passo 2: Escreva quaisquer mudanças no sistema em post-its e cole-os no lado esquerdo do diagrama. Passo 3: Desenhe linhas grossas entre os post-its que tenham contribuído de forma significativa uns para os outros, positiva ou negativamente. Passo 4: Revise o gráfico. O que isso te diz sobre como sua campanha está indo? Passo 5: Quais são os ciclos profundos mais fortes? São estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos? O que isso te diz sobre onde você precisa focar seus esforços? Quais são as consequências não intencionais para outras partes do sistema, por exemplo a sociedade civil ou a narrativa dominante? Aprofunde: Você pode usar post-its vermelhos, laranjas e verdes para dar uma classificação de semáforo à relevância de cada mudança. O gráfico deve então mostrar uma visão codificada por cores de como a mudança do sistema está progredindo. Por exemplo: Adicione uma mudança positiva nos limites do sistema (ex.: sua equipe está sendo consultada pelo governo) em um post-it amarelo na seção Sistema. Adicione um relacionamento poderoso que foi desestabilizado em um post-it verde na seção Equilíbrio. Adicione uma tempestade que atrasou você em um post-it rosa na seção Tempestades. Parte 2 Resuma suas descobertas sob quatro títulos: Dados brutos (pesquisas, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Percepções - opiniões sobre esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos próximos que oferecem chance de testar nosso pensamento Quais são as mudanças mais significativas no sistema e em quais níveis? O que você pode celebrar? O que você pode melhorar? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Propósito Reúna-se com outros para discutir o que mudou e o que precisa acontecer a seguir. Como usar esta seção Leia isso antes de avaliar sua campanha. Seja por ter alcançado um grande marco ou enfrentado um revés, reflexão e reavaliação são essenciais em qualquer jornada de comunicação estratégica baseada em sistemas. Um marco pode ser um fim, um novo começo, uma mudança de direção ou apenas uma pausa. Por milhares de anos, os humanos se reuniram ao redor do fogo para celebrar marcos, compartilhar histórias e se conectar. O fogo transforma a energia que colocamos na vida e no trabalho, em histórias e mudanças. Mas, como todos os outros recursos naturais, essa energia não é infinita. Como gastamos essa energia é fundamental para entender o que está funcionando e o que devemos fazer a seguir. Nesta Seção, usamos um gráfico de fogo como uma ferramenta para nos guiar em como usamos nossa energia, por meio de avaliação, reflexão, morte e renovação. Por favor, leia esta seção e as ferramentas fornecidas cronologicamente, para que você considere na ordem correta as grandes questões sobre seus próximos passos. Estes incluem: O "O que?" da reflexão Assim como cuidar de um fogo, precisamos vigiar nossos esforços de todos os ângulos, não apenas focar em uma parte. Isso significa construir reflexão honesta e regular em nosso trabalho. A reflexão é uma ação e é tão importante quanto qualquer decisão que tomamos. O "E daí?" da reflexão Quando um grupo assiste a uma fogueira junto, é mais fácil saber onde e quando adicionar madeira e que tipo de madeira adicionar. Toda opinião é importante porque cada um vê e acredita em diferentes verdades. Este esforço coletivo de risco e compreensão nos ajuda a ver o que está funcionando. O "E agora?" da reflexão Também precisamos pensar à frente e decidir por quanto tempo queremos que o fogo queime, o que nos diz quanto e que tipo de madeira adicionar e quando adicioná-la. O que precisamos fazer hoje para beneficiar as futuras gerações? Queimar madeira libera energia armazenada, assim como nossos esforços liberam energia no mundo. Os fins são tão naturais quanto começos. Devemos abraçá-los como parte do ciclo da vida. É importante perguntar se ainda somos os certos para continuar o trabalho. Devemos estar prontos para enfrentar verdades difíceis. Este é o "O que, eu?" da reflexão.*** Footnote Sources: *Pedagogy of the Oppressed ***Adapted from Four Quadrant Partners work on Emergent Learning Tables Resumo da seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 4 Tempestades Capítulo 21 A mudança é constante A mudança é constante — a questão é como respondemos. Este capítulo explora como se adaptar quando surgem crises, sejam repentinas ou prolongadas. Ao aprender quando aproveitar uma onda de atenção e quando recuar, você desenvolverá estratégias para testar, aprender e agir de forma eficaz. Utilizando metáforas naturais e insights globais, oferece princípios práticos para manter a resiliência e a conexão com sua visão. Surfe as ondas. Saiba quando e como ajustar suas metas e planos em tempos instáveis. A natureza responde às mudanças para manter seu próprio equilíbrio. El Niño e La Niña afetam as temperaturas do oceano, correntes, pescarias e clima. Mas as árvores se curvam durante tempestades e as plantas protegem o solo e comunicam perigo umas às outras.* “Não deixe o ontem consumir muito do hoje.” Provérbio Cherokee Um aumento de curto prazo na atenção pode ser bom ou ruim, dependendo de suas ações: A atenção da mídia em torno de uma celebridade ou escândalo político pode ofuscar seu trabalho. Vincular sua mensagem a eventos atuais pode aumentar a visibilidade, mas requer um planejamento cuidadoso. Quando uma tempestade atinge, pode acelerar e aumentar a complexidade de um sistema ordenado, complexo ou caótico (veja o Capítulo 2 para essas definições). A tarefa de um estrategista eficaz de pensamento sistêmico (systems thinking) é decidir efetivamente quando surfar a onda e quando mergulhar sob ela. Para conseguir identificar se devemos atacar, abrigar, esquivar ou adaptar, precisamos testar rapidamente nossas suposições, avaliar os resultados potenciais e passar para novas abordagens. De maneira geral, recomendamos a mesma abordagem para lidar com um sistema complexo quando uma tempestade atinge: Teste - Reúna-se semanalmente como uma equipe sobre a estratégia geral. Usando sua estratégia de campanha existente e um gráfico de tempestade, teste uma das estratégias apropriadas para a tempestade, conforme sugerido nesta Seção. Aprenda - Aloque responsabilidade pela coleta de dados - estatísticas de mídia / mídia social, feedback qualitativo de oponentes ou aliados e mais. Reúna-se diariamente como equipe para revisar os resultados e decidir se deve parar, continuar ou aumentar essa atividade. Aja - Pare, continue ou aumente esta atividade. Aprenda - Continue este processo. “As apostas são sutis, o prazo é mais longo. A tolerância ao risco diminui à medida que as pessoas tentam voltar à tomada de decisão deliberativa enquanto os recursos se esgotam. As reações humanas também diferem: Crises súbitas despertam medo e preocupação com a ameaça. As pessoas se perguntam: Vamos ficar bem? Em crises sustentadas, desafios persistentes deixam as pessoas se perguntando em vez disso: Por que se preocupar?” Michaela J. Kerrissey e Amy C. Edmondson Uma crise ou oportunidade de longo prazo pode ter efeitos enormes, mas também sutis, o que significa que a organização precisa contornar ou se adaptar: Um desafio pode evoluir rapidamente: como um desastre de relações públicas (tempestade de desenvolvimento) pode prejudicar a reputação de uma ONG (tempestade existencial), ou um desastre natural (tempestade situacional) pode destruir ou interromper as operações de uma organização (tempestade existencial) Um sucesso pode levar a uma ameaça: Uma vitória na campanha pode levar a uma grande doação, levando à necessidade de uma tomada de decisão cuidadosa sobre os próximos passos. Isso também poderia levar a uma contra campanha ou a um processo judicial. Uma tempestade que você cria pode se voltar contra você: Uma mensagem ou campanha mal planejada pode ter um efeito contrário e os oponentes podem usá-la como uma forma de criticá-lo ou colocar sua organização em risco. Uma tempestade ordenada pode se tornar complexa, ou uma tempestade complexa pode se tornar caótica: Revisitando a estrutura de complexidade do sistema do Capítulo 2, considere a melhor estratégia para lidar com a forma como a tempestade está mudando Em situações prolongadas como esta, os recursos e a tolerância ao risco diminuem, e as pessoas tentam voltar à tomada de decisão deliberativa diária em vez de continuar a reflexão e a revisão. Mudança é a única constante. Para se preparar para a mudança, use os passos no Capítulo 19 para construir proativamente resiliência, não apenas tentar prevenir danos imediatos. Dessa forma, as organizações podem manter o curso para sua visão ou Estrela Guia: Agindo nos princípios-chave: Controle Aceitar o que podemos e o que não podemos controlar. Delegar e descentralizar: construir uma estrutura que apoie vozes diversas para se reunir, experimentar e inovar. Compromisso: Reafirma sua visão de mudança. Capacita equipes a experimentar, inovar e colaborar. Desafio: Abrace a incerteza como um catalisador para a transformação e a melhoria. Pare de recompensar o combate a incêndios de curto prazo. Trabalhe de forma flexível e reflita regularmente. Conexão: Atenda às necessidades físicas, emocionais, sociais e informacionais da sua equipe. Colabore e amplifique estrelas em ascensão com ideias semelhantes (no sistema). Revise as mudanças no sistema e em nossa campanha: Por que (valores e estrutura do sistema), Quem (Relacionamentos chave, Estrela próxima, Estrela distante e ciclo profundo), Onde (Fluxos de informação e navegação para influenciar), Como (Operações), O que (Entradas e saídas) Considerando a mudança entre as quatro estratégias (Capítulo 18) Prepare e simule mais de uma ação / cenário onde você pode criar suspense (Capítulo 19) Planeje atividades em eventos de outras pessoas onde elas buscam ganhar atenção (veja para mais informações) Fontes (fonte formal): * https://earthsky.org/earth/plants-panic-when-wet-how-plants-communicate/ ** https://www.linkedin.com/pulse/challenges-leading-todays-sustained-crisis-patrick-flesner-m24ue/ Outras leituras: Mindworks Lab: Different stages of a crisis https://mindworkslab.org/midwork/thedisruptedmind/the-crisis-timeline/ https://hbr.org/2023/06/leading-through-a-sustained-crisis-requires-a-different-approach?ab=hero-main-text FERRAMENTA Attention Economics Agindo com base em princípios-chave Controle: Aceitar o que podemos e não podemos controlar. Delegar e descentralizar: Construir uma estrutura que apoie vozes diversas para reunir, experimentar e inovar. Compromisso: Reafirmar sua visão de mudança. Capacitar as equipes para experimentar, inovar e colaborar. Desafio: Abraçar a incerteza como catalisador do crescimento e da transformação. Parar de recompensar o combate a incêndios de curto prazo. Trabalhar de forma ágil e continuar refletindo para o aprendizado contínuo. Conexão: Identificar e compartilhar o que você e sua equipe precisam, por exemplo, apoio físico, emocional, social, instrumental ou informacional, e trabalhar para atender a essas necessidades. Revisar as mudanças no sistema e em nossa campanha: Por quê (valores e estrutura do sistema), Quem (Relações-chave, Estrela próxima, Estrela guia e Ciclo profundo), Onde (Fluxos de informação e navegação para influenciar), Como (Operações), O quê (Entradas e saídas). Considerar mover-se entre as quatro estratégias (Capítulo 18). Simular mais cenários (Capítulo 19). Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 6 Relacionamentos São Poder Os sistemas são moldados menos pelos indivíduos e mais pelas relações que sustentam e distribuem o poder. Este capítulo apresenta as Constelações de Relacionamentos para revelar o poder visível, oculto, invisível e sistêmico através das redes. Encontre as relações, não indivíduos, que controlam como o sistema funciona. Quando tentamos mudar a mentalidade, opinião ou comportamento de alguém, devemos considerar o poder ou a impotência que essa pessoa sente em si mesma e o poder expresso nos relacionamentos que ela mantém. Assim como a Estrela Guia e a Estrela Próxima representam sua visão de longo prazo e seu objetivo de curto prazo, as Constelações de Relacionamento nos mostram onde o poder reside em um sistema. Existem quatro formas de poder: Poder Visível: Por exemplo, um Presidente tem poder sobre seus cidadãos. Poder Invisível: Líderes tradicionais e religiosos exercem poder sobre cidadãos e membros do governo. Poder Oculto: Bancos ou corporações podem exercer poder sobre um governo se ele estiver endividado ou buscando aprovação. As normas sociais exercem poder sobre as pessoas, por exemplo, em algumas culturas a norma de tirar os sapatos ao entrar em uma casa. Poder Sistêmico: Sistemas e estruturas abrangentes que sustentam e impõem poder visível, invisível e oculto. “Poder é a capacidade de indivíduos ou grupos de determinar quem recebe o que, quem faz o que, quem decide o que, e quem define a agenda.” Srilatha Batliwala, citando e expandindo a definição de poder de Aruna Rao e David Kelleher A impotência nem sempre é expressa e, portanto, é mais difícil de perceber do que o poder. Existem quatro expressões de poder: Poder sobre: As instituições detêm controle sobre os indivíduos. O tempo tem poder sobre nós. Poder para: A capacidade de alguém ou algo de fazer algo. Poder com: Apoio mútuo e colaboração com os outros. Poder interior: A capacidade de imaginar e ter esperança. É importante reconhecer que muitas pessoas se sentem impotentes dentro de si mesmas para efetuar mudanças, e uma responsabilidade de muitos ativistas é encontrar maneiras de apoiar as pessoas a construir seu próprio poder e autonomia. Nossos relacionamentos com as pessoas e o mundo mais amplo nos definem e nos dão poder, mas também identidade. O povo Tanganekald do Sul da Austrália tinha mais de vinte pronomes que eram sem gênero, mas que expressavam a relação das pessoas entre si.* Existem três tipos de relações de sistema que expressam poder: Comensalista: Um se beneficia, e o outro não é afetado. Este é o poder de fazer algo. Por exemplo, o chacal-dourado segue um tigre para se alimentar de suas presas descartadas; sementes espinhosas viajam nas roupas humanas; bactérias intestinais que vivem em nosso sistema digestivo. Mutualista: Ambos se beneficiam. Isto é poder com os outros. Por exemplo, o peixe-palhaço e as anêmonas se ajudam. Os peixes-palhaço consomem parasitas e fornecem nutrientes para as anêmonas, que por sua vez protegem os peixes de predadores. As normas sociais podem fomentar a cordialidade entre as pessoas. Parasitári o: Um se beneficia, e o outro é prejudicado. Esta é uma expressão de poder sobre os outros. Por exemplo, pulgas ou tênia em um hospedeiro. Esses tipos de relacionamentos podem existir tanto entre partes tangíveis (pessoas, instituições) quanto intangíveis (valores, normas) de um sistema. Essas relações também podem permitir (fortalecer) ou inibir (enfraquecer) outros em todo o sistema. Normalmente, para planejar uma campanha, podemos destacar alvos individuais usando um Power Map** ou Análise de Campo de Força para identificar os principais jogadores em um sistema. No entanto, para mudar um sistema de forma mais eficaz, recomendamos usar um Gráfico de Constelação para plotar o poder, relacionamentos e tipos de relacionamento nos níveis do sistema. Fontes (Fonte formal) *Para uma explicação mais detalhada sobre poder, veja o Guia de Poder da Just Associates https://justassociates.org/big-ideas/power1/ **https://aboriginallivinglanguages.sa.gov.au/lesson/lesson-twelve-pronouns-part-2/ ***Mapeamento de poder para projetar uma estratégia de campanha vencedora: https://commonslibrary.org/power-mapping-to-design-a-winning-campaign-strategy/ ****Análise de campo de força https://www.mindtools.com/a23ewmr/forca-campo-analise HISTORIA O começo do fim da gulag, Rússia Em 1953, prisioneiros no campo de trabalho Norillag em Norilsk, Rússia, estavam enfrentando condições extremamente severas. Esta foi uma relação parasitária: o estado russo se beneficiou do trabalho árduo deles. Eles trabalharam 12-horas em temperaturas congelantes, minerando, fazendo cimento e construindo estradas e infraestrutura ferroviária. Muitos eram prisioneiros políticos esperando por anistia após a morte do líder russo Joseph Stalin. No entanto, o governo só ofereceu anistia a prisioneiros criminosos, levando à frustração e à raiva. Os prisioneiros buscavam melhorar suas condições de vida e trabalho e atrair a atenção das autoridades superiores em Moscou, encontrando uma maneira de aproveitar as relações que definiam as regras de seu encarceramento: a relação entre o público, a mídia e o estado, e as conexões pelas quais as informações eram comunicadas. 1. Organizando e Comunicando entre os Acampamentos: Relações mutualistas no nível "O que" Espalhando a Palavra: Depois que um guarda matou dois prisioneiros políticos, os detentos do Campo No. 5 usaram um sistema de comunicação por bandeira para alertar outros campos. Iniciando a Greve: Yevgeny Griciak no Campo nº 4 iniciou uma greve desligando os compressores de ar, parando o trabalho. “O ritmo do trabalho foi definido pelo som dos martelos de ar. Enquanto os martelos continuassem funcionando, os prisioneiros trabalhariam, então eu desliguei os compressores. Os martelos pararam e todos pararam de trabalhar.” Yevgeny Griciak, prisioneiro, Campo No. 4. 2. Ganhando apoio do público externo - Relações comensalistas no nível "Onde" Demonstrando União: 5,000 prisioneiros se recusaram a trabalhar, suportaram um cerco de três dias e exibiram um grande cartaz dizendo "Estamos Sendo Mortos e passando fome" para chamar a atenção das pessoas da cidade, que, em última análise, se beneficiaram do trabalho dos prisioneiros. Expandindo a Greve: Em 5 de junho, prisioneiros em seis campos se juntaram à greve, totalizando 16.379 grevistas. Eles organizaram comitês, elegeram líderes e uniram nacionalidades, incluindo ucranianos, estonianos, letões e lituanos dentro dos campos. 3. Alcançando Detentores de Poder Contatando os formuladores de regras em relacionamentos parasitários através dos níveis "Onde" e "Quem" Usando a igualdade de gênero para provocar uma reação: As prisioneiras cavaram covas do lado de fora no chão e protestaram, sabendo que os guardas queriam atirar nelas, mas não podiam. Entrando em Contato com as Autoridades: Os prisioneiros exigiram negociar com representantes de Moscou, inspirados por táticas semelhantes em outros levantes. Divulgando a Revolta: Os prisioneiros usaram métodos criativos, como folhetos amarrados a pipas, para informar os moradores e as autoridades em Moscou sobre sua situação. Eles incendiaram as cordas das pipas, então quando essas queimaram sobre a cidade, as mensagens caíram no chão onde podiam ser lidas. Griciak disse que essa ação foi parcialmente responsável por levar a mensagem a Moscou. 4. Negociando e Persistindo: Mudando relacionamentos de parasitas para mutualistas (Moscou e a autoridade prisional; e a prisão e os prisioneiros) no nível do "Quem" Envolvendo-se com Representantes de Moscou: Uma comissão especial de Moscou viajou para Norillag e se encontrou com prisioneiros no dia 6 de junho. Os prisioneiros apresentaram suas demandas, incluindo jornadas de trabalho mais curtas, a transferência de prisioneiros com deficiência e melhor comunicação com as famílias. Continuando a Greve: Apesar da repressão violenta e do banimento de alguns líderes entre os rebeldes, a prisão concedeu algumas concessões. Então os prisioneiros retomaram sua greve quando as promessas não foram totalmente cumpridas. Apesar da resistência inicial e da repressão violenta, os prisioneiros consideraram um sucesso devido às melhorias significativas e ao reconhecimento que obtiveram. Leia mais: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/norillag-prisoners-strike-better-conditions-norilsk-uprising-1953 FERRAMENTA Relação Constelações Passos: Níveis: Desenhe 5 círculos concêntricos na sua folha e rotule-os de acordo com os 5 níveis do sistema, começando com o “Porquê” no centro e avançando para fora. Elementos: Escreva em um Post-It cada elemento-chave que mantém o sistema no lugar e impede que um sistema melhor cresça, incluindo tanto os tangíveis (instituições, produtos, pessoas) quanto os intangíveis (valores, normas). Reutilize notas adesivas dos exercícios da Seção 1 se necessário. Constelações de relações: Desenhe linhas com setas entre elementos que têm relações importantes. Mais de um elemento pode ser conectado, e as conexões podem abranger diferentes níveis do sistema. Determine se esse poder é visível, invisível ou oculto. Rotule-os como comensalistas (C), mutualistas (M) ou parasitários (P). Considere: Identifique as relações ou transações críticas que mantêm a saúde do sistema. Elas são comensalistas, parasitárias ou mutualistas? Quem está ganhando e quem está perdendo, e qual é o impacto sobre eles e os outros? Estrelas: Revise a estrela-guia e a estrela próxima que você estabeleceu para o sistema. Elas estão corretas? Use este esquema para compreender melhor e influenciar as relações que controlam o sistema. Capítulo anterior Próximo capítulo

SECTION 1: S TORMS CHAPTER 17 - STORMS ARE STORIES There are just 3 types of challenge and we can handle every one of them. In natural ecosystems, the species that survive have adapted to change around them. But many organizations perish because they fail to prepare for crises and opportunities within and around them. Often, we face crises and tell ourselves, "this too shall pass," or regret missed opportunities, rather than readying ourselves in advance. Understanding and creating storms Every storm is a tale with a beginning, a middle and an end. Although we cannot predict the weather with perfect accuracy, we can equip ourselves for what may come and build resilience to likely or potential storms. We can also create storms ourselves. For example taking direct action can destabilize a system, hinder an opponent and drive public debate around your issue. Navigating storm types To comprehend how a storm might impact our target system or our campaign, we categorize it into three types: Developmental: Challenges a system’s identity or boosts its visibility. Situational: Hinders a system’s operations or enhances its influence. Existential: Threatens a system’s survival or enables evolution to something stronger. Analyzing causes and effects To effectively handle a storm, we must analyze its causes and consequences. This involves identifying whether the problem is simple, complicated, complex or chaotic (see Chapter 2), observe its five system levels (Chapter 3), its Guiding Star and Near Star (Chapter 5) and the Deep Loop that drives it (Chapter 8). Preparing for impact Do not underestimate the impact of a storm or your ability to deal with it. Bats’ echolocation is disrupted by storms, preventing them from perceiving their environment. They take shelter and wait out the storm. But the hard truth for campaigners and organizations is that taking shelter is rarely the best option to deal with a crisis or opportunity. When we prepare in advance, we can be ready for all kinds of circumstances. Make sure you read all the chapters in this Section in order to prepare and deal with the three types of storm, because the storms will come. You will fare far better if you prepare in advance. No one wants to lurch from crisis to crisis. Footnotes: Aboriginal season charts: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Chart showing Aboriginal Australian fire burning according to season: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 “A crisis is an opportunity riding a dangerous wind” - Chinese proverb tool: storm diagnosis Spotting threats: Draw out or print the Storm Chart. Write on one Post It at a time: A challenge or opportunity you might face Write down whether it relates to: the system you’re trying to change your campaign both Write down its corresponding Storm type: Developmental: An challenge to a system’s identity of or an opportunity to raise its profile Situational: A challenge impeding what the system does or an opportunity to boost its reach Existential: A threat to a system’s existence or an opportunity to create something stronger Write down whether this threat or opportunity in itself is: Chaotic Complex Ordered Place the Post-It on the Threat / Opportunity ring in line with the Storm type. Continue this process for all the possible threats you could face. There should be a fairly even distribution of Post-Its. Storm as system: On an A3 sheet, pick the most harmful, most likely threat. Note down: Why : Why has this threat come to happen. Is it because of your campaign? Who : The storm’s Guiding Star and Near Star. The key relationships that give it equilibrium, power and set the rules for how it operates. Where : The relationships that allow information to flow and enable the threat to function. How : How the storm manifests. What : The short, medium and long term impacts are, on you and others in and outside the system. Does this tell you anything new to prepare for, in how the storm affects the system or your campaign? Eye of the storm: On a separate sheet, draw out the key loops that you think are driving this storm. Add arrows to show direction, and pluses and minuses alongside them to show where some elements increase or decrease others. Identify the loops as stabilizing / stagnating / vicious / virtuous. Review the loops and identify the most critical ones. Zoom out. Could you see these loops together as one large loop? What does this tell you about what is driving the storm, and how you could deal with it? Is the storm a threat or opportunity as you originally believed? Could it evolve into one, or could you turn it to your advantage? Tool: storm diagnosis Story: stopping arm transportation to zimbabwe, south africa story: stopping arms transportation to zimbabwe, south africa During the 2008 elections in Zimbabwe, the ruling party ZANU-PF suppressed opposition and manipulated results. Meanwhile, a Chinese ship carrying weapons for Zimbabwe's Defense Force arrived in South Africa for the arms to be sent to Zimbabwe, raising fears of increased violence. Civil society groups in South Africa aimed to prevent the ship from delivering weapons to Zimbabwe, thereby avoiding further violence and human rights abuses. They did so by understanding the type of crisis and opportunity and responding to them appropriately: There were three interrelated crises: Developmental Crisis: False election results. This was a symptom of the deeper situational and existential crises. Dealing with those was more critical. Situational Crises: Voter suppression and manipulation of results. The arrival of the ship carrying weapons. This needed addressing immediately or it would risk an existential crisis - the lives of people in Zimbabwe. Existential Crises: The potential for increased state violence and suppression of the opposition. Zimbabwe's long-term struggle with corruption and political violence. Addressing these would take longer, but understanding their connection to the situational crises were important for building strength across civil societies in the long fight against repression. Campaigners took coordinated action: Using voice at the What level: Religious groups and NGOs in South Africa protested at the Durban harbor. Blocking infrastructure at the How level: The South African Transport and Allied Workers Union refused to offload the weapons. Civil society groups and unions in Mozambique, Namibia, and Angola coordinated to prevent the ship from docking and offloading weapons in their countries. Legal challenge at the Who level: The Southern African Litigation Centre (SALC) filed a legal challenge to stop the transfer of weapons. Results: System sabotage: Unions, religious groups and NGOs navigated the connected storms to stop the system from functioning. The ship could not offload its weapons cargo in any of the ports, and eventually returned to China. Legal and social impact: The campaign highlighted the willingness of regional leaders to support Zimbabwe’s lawlessness and spurred public outrage. Showed strength of future regional solidarity and resistance: It sent a clear message against state violence in Zimbabwe. Read more: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china