Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Senso incomum Um Manual de Comunicações Estratégicas Baseado em Sistemas para Mudar o Mundo. Este recurso foi criado para pessoas que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica em níveis local, nacional ou internacional. Se você busca novos insights para compreender os obstáculos à mudança e encontrar melhores soluções para acelerar a transformação, então você veio ao lugar certo. Não existe uma maneira certa de usá-lo. Escolha seu próprio caminho... Leia em ordem Comece com a introdução e avance capítulo por capítulo Comece aqui Navegar pelas seções Mergulhe de cabeça explorando as cinco seções SENSE Explorar Seções Explorar temas Filtrar informações por histórias, conceitos e ferramentas práticas Filtro de conteúdo Ler offline Filtrar informações por histórias, conceitos e ferramentas práticas Baixar Explore as cinco seções do S.E.N.S.E. Sistema Seção 1 ◇ Capítulo 1 Vivemos em sistemas ◇ Capítulo 2 A simplicidade da complexidade ◇ Capítulo 3 Níveis são Alavancas ◇ Capítulo 4 Autonomia é um mito Equilíbrio Seção 2 ◇ Capítulo 5 Os sistemas não morrem ◇ Capítulo 6 Relacionamentos São Poder ◇ Capítulo 7 A solidariedade é um verbo ◇ Capítulo 8 A força gera resistência ◇ Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Navegação Seção 3 ◇ Capítulo 10 A narrativa é água ◇ Capítulo 11 As necessidades são motivos ◇ Capítulo 12 As comunidades são correntes ◇ Capítulo 13 O mensageiro é a mensagem ◇ Capítulo 14 Os valores são a base de tudo ◇ Capítulo 15 As decisões são aprendidas ◇ Capítulo 16 A emoção é oxigênio Tempestades Seção 4 ◇ Capítulo 17 Tempestades são histórias ◇ Capítulo 18 A flexibilidade é perseverança ◇ Capítulo 19 Falar depois é fácil ◇ Capítulo 20 Lutando contra os trolls ◇ Capítulo 21 A mudança é constante Energia Seção 5 ◇ Capítulo 22 Reflexão é ação ◇ Capítulo 23 A verdade é moldada pelo ser humano ◇ Capítulo 24 Sementes são frutas ◇ Capítulo 25 Finais são começos Sobre o senso incomum A Multicultural Leadership Initiative é uma organização sem fins lucrativos dedicada a construir um futuro climático seguro para todos, cultivando uma liderança climática que reflita a diversidade da humanidade. A Iniciativa de Liderança Multicultural gostaria de reconhecer e valorizar os mais de 120 especialistas e profissionais em comunicação climática, em mais de 20 países, que compartilharam ativamente sua sabedoria, experiências e conselhos para embasar a metodologia SENSE neste livro digital. Este recurso, embora útil a todos, foi desenvolvido pensando em quem já conhece os fundamentos da teoria e prática do Pensamento Sistêmico. Se você é novo no Pensamento Sistêmico aplicado a campanhas e advocacy, recomendamos fortemente que participe de um treinamento do Campaigner Accelerator, ministrado por nossos amigos do Mobilisation Lab . O projeto Uncommon Sense foi produzido com apoio financeiro e colaborativo da Climate and Land Use Alliance, incluindo a identificação de entrevistados, a proposição de estudos de caso e o desenvolvimento, a síntese e a revisão de conteúdo. Agradecemos à equipe do Rathana.org como parceiros fundadores e aos seguintes escritores, colaboradores e revisores que dedicaram seu tempo e experiência à elaboração deste manual: Hugh Mouser, Matt Daggett, Rathana Chea, Dra. Amiera Sawas, Bec Sanderson, David Roth, Diya Deb, Enggar Paramita, Jude Lee, Dra. - clique aqui para ver suas biografias . Assim como tudo relacionado ao Pensamento Sistêmico, o Uncommon Sense será uma iniciativa contínua, evolutiva e iterativa. Mais ferramentas e recursos para download serão adicionados continuamente. Estamos aqui para apoiá-lo no desenvolvimento de suas habilidades de comunicação estratégica para um futuro climático seguro. Seu em um sentido incomum, View full contributor list Não perca novas ferramentas, atualizações e recursos Receba atualizações ocasionais do Uncommon Sense. Sign Up Reconhecimento Reconhecemos todas as Primeiras Nações e seus Povos. Prestamos nossas homenagens aos Anciãos do passado, do presente e dos que estão por vir. Aguardamos ansiosamente o dia em que, mais uma vez, poderemos viver em harmonia com o nosso planeta, como sua tutela nos ensinou por milhares de anos.

Seção 3 Navegação Capítulo 10 A narrativa é água As narrativas são como a água que flui através de um sistema, moldando como as pessoas veem o mundo e o que acreditam ser possível. Elas são mais poderosas do que os fatos isolados e determinam como as mensagens são recebidas. Para criar mudança, devemos identificar as narrativas dominantes e as contranarrativas, compreender como são contadas e ouvidas, e usar estratégias de enquadramento para transformar visões de mundo. Se pensarmos no sistema como camadas de solo, então a narrativa (a lente através da qual vemos o mundo) é a água que flui através dessas camadas. Precisamos alcançar uma pessoa ou instituição antes de podermos criar mensagens que os façam ajudar a mudar o sistema. Também precisamos entender essa pessoa ou instituição antes de navegarmos em direção a elas. Surpreendentemente, o primeiro passo para conhecer um público é entender as narrativas e as narrativas profundas que moldam e alimentam o sistema em que vivem. “Narrativas explicam como a sociedade deve funcionar. Narrativas usam valores para estabelecer normas e compelir as pessoas a impor essas normas ou a mudar essas normas. Narrativas moldam o raciocínio e a resposta, o senso comum e o consenso. Eles moldam e remodelam os limites do que é possível.” Jen Soriano, Joseph Phelan, Kimberly Freeman Brown, Hermelinda Cortés, Jung Hee Choi, Creating an Ecosystem for Narrative Power Não confunda a narrativa do sistema (o que todos nós vivenciamos) com os valores daqueles que estão no poder ou aqueles que podem influenciar os poderosos. Vamos nos concentrar nos valores no Capítulo 14. “Enquanto a afirmação 'Vidas Negras Importam' à primeira vista possui um significado muito claro e direto, quando ligada a histórias de assassinatos policiais de pessoas negras desarmadas, essas histórias criam uma narrativa maior de opressão sistemática e violenta das pessoas negras nos EUA.” Relatório ReFrame Para explicar como as narrativas funcionam, usamos um gráfico de água: As visões de mundo e narrativas mudam durante uma crise. Não é uma única história, mas várias histórias contadas por diferentes pessoas, a mídia, as redes sociais, o governo, a sociedade civil, seus familiares, que confirmam narrativas ou contra-narrativas e moldam nossa visão de mundo. As narrativas definem como as pessoas acreditam e agem. Podemos fornecer muitos fatos e informações, mas as narrativas, em última análise, moldarão como essas informações são compreendidas e o caminho da mudança. Por exemplo, se você cresceu com a narrativa de que o trabalho duro leva ao sucesso (como o 'sonho americano'), então isso se torna senso comum e você vai trabalhar duro. Torna-se difícil para você recuar ou desmontar essa narrativa, mesmo com muitos fatos e informações que possam refutar essa crença. Emoldurando: As escolhas que fazemos sobre como apresentar ideias (conscientemente ou inconscientemente) moldam como as pessoas pensam, sentem e agem, geralmente voltadas para mudanças a longo prazo. Nós moldamos ideias usando os seguintes blocos de construção: Narrativa Profunda: A mentalidade dominante em um sistema que ajuda pessoas e instituições dentro do sistema a entender o mundo. Como as 12 notas em uma pauta musical, define os limites da nossa compreensão. Semelhante ao nível "Por quê" de um sistema. Narrativa: Uma grande ideia definida por pessoas no poder, para nos ajudar a entender o mundo – como a narrativa das "próprias forças", que promove o sucesso por meio do trabalho árduo. Uma narrativa molda o que pensamos, acreditamos e fazemos. Como a música, uma narrativa pode ser sentida profundamente. Uma narrativa contém tipos de personagens, enredos, lugares - como a Jornada do Herói. As narrativas são compostas por histórias. Semelhante ao n;ivel "Quem" de um sistema. Histórias: Os amplos pontos de acesso principais para compreensão - uma narrativa específica de eventos ou ideias que vemos, ouvimos ou experienciamos juntos, reforçando uma narrativa. Uma história contém personagens, enredos e lugares particulares - como Luke Skywalker em Star Wars ou uma peça específica de música. Semelhante ao nível "Onde" de um sistema. Interações: As trocas e feedbacks de informações que permitem que uma narrativa flua e um sistema funcione. Como quando músicos interagem uns com os outros em "chamada e resposta." Semelhante ao nível "Como" de um sistema. Mensagem / Mensagens: Um pedaço de informação, ponto de conversa, frase ou hashtag que se adequa ao momento político, geralmente voltado para uma mudança de atitude/comportamento de curto prazo. Como notas musicais individuais. Semelhante ao nível "O que" de um sistema. Agora que identificamos o sistema (Seção 1) e as relações e o ciclo profundo que o alimentam (Seção 2), neste capítulo analisamos as narrativas que mantêm a saúde do sistema. Aprenda como alcançar e ativar públicos-chave antes de pensar em táticas. Os passos a serem seguidos são estes: Identifique e desconstrua as principais narrativas e possíveis contranarrativas no sistema de acordo com: Nossas próprias suposições e possíveis preconceitos: Todos nós somos um produto de nossas culturas e maneira como fomos criados. A supremacia branca é um exemplo, mas existem muitos -ismos que podem influenciar nosso pensamento inconsciente e nossa própria capacidade de identificar preconceitos. História do mundo: Qual é o cenário, a trama central e quem são os personagens principais? Este é o ambiente em que a narrativa se desenrola. O emprego em uma empresa multinacional para extrair e exportar recursos naturais pode ser apresentado como uma saída da pobreza para os jovens. Toda história tem um vilão. Quem é esse vilão aqui? História contada: Quem está contando a história? Por que devemos confiar nesta história ou pessoa? A identidade do contador de histórias influencia como a narrativa é recebida e compreendida. Podemos confiar mais em um líder comunitário do que em um Presidente. História ouvida: No que somos levados a acreditar? Quem está ganhando, perdendo ou sendo culpado? Como podemos intervir? Pode haver uma história por trás daquela que nos está sendo contada. Será que outros poderiam entender essa história de forma diferente de nós, dependendo de suas situações? Qual é o propósito daquela história neste contexto? Mapeie essas narrativas e os meios que podem apoiá-las ou bloqueá-las usando um gráfico oceânico. Considere qual papel você precisa desempenhar para apoiar a nova/contra-narrativa: criar, contrariar, amplificar, reformular ou conectar. Para que uma narrativa se torne popular, devemos garantir que diferentes pessoas recontem a narrativa com suas próprias palavras e histórias. CONCEITO Como os populistas usam narrativas Os populistas usam crises para mudar narrativas. Quando a Rússia invadiu a Ucrânia em 2022, foi relatado que a indústria do petróleo rapidamente se mobilizou para ativar diferentes pessoas para contar histórias de que isso criaria uma escassez de recursos, o que significava que os preços do petróleo e da gasolina teriam que aumentar. As organizações da sociedade civil, em geral, precisam melhorar suas habilidades narrativas durante crises, embora haja alguns exemplos de bom trabalho. Veja o Capítulo 19: Antecipação oferece uma visão clara com dicas sobre como planejar crises e oportunidades com antecedência. Na figura abaixo, o Mindworks Lab na Índia mostra como narrativas prejudiciais contra minorias religiosas são construídas e amplificadas por diferentes histórias e mensagens em diferentes instituições e níveis do sistema. CONCEITO The Features of Narrative Para cada narrativa, há uma possível contra-narrativa. Veja o exemplo abaixo das narrativas dominantes e contra-narrativas sobre a pena de morte, imigração e desigualdade econômica. Embora esses variem dependendo do país e da sociedade, existem temas comuns que aparecem. É importante entender como isso aparece em nosso país para cultivar a narrativa contrária certa. O segundo diagrama aqui mostra os diferentes aspectos que precisamos considerar ao cultivar uma contra-narrativa. Exemplo: Análise do poder narrativo - História contada Source (both tables and adapted table) FrameWorks Institute. (2021). The Features of Narratives: A Model of Narrative Form for Social Change Efforts. FrameWorks Institute. Read more: Frameworks Institute MetGroup Mindworks Lab Narrative Initiative HISTORIA As mulheres usam Anlu para mudança social e política, Camarões Em 1958, as mulheres agricultoras das áreas de Kom e Kedjom nos Campos de Pasto Ocidentais de Camarões enfrentaram várias ameaças que perceberam como uma forma sistemática de minar sua influência. Isso incluiu a invasão do gado Fulani em suas terras agrícolas, a imposição de um novo método de cultivo (cultivo em contorno) e rumores de que suas terras poderiam ser vendidas para o controle nigeriano pelo Congresso Nacional de Kamerun (Kamerun National Congress -KNC), um partido político alinhado com a Nigéria. As mulheres precisavam enfrentar essas ameaças desafiando as estruturas de poder e as narrativas existentes que buscavam diminuir sua influência. Elas buscavam proteger suas terras, afirmar sua autoridade e influenciar a direção política de sua região em favor do Partido Democrático Nacional de Kamerun (Kamerun National Democratic Party - KNDP), que se opunha ao KNC. Mulheres locais se conectaram a uma prática e rede tradicional de mulheres chamada anlu para organizar uma campanha de resistência não violenta em grande escala para combater essa narrativa. A rede era tradicionalmente usada para punir aqueles que quebravam normas sociais - criando alavancagem nos níveis de Por que e Quem do sistema. Esta rede tinha uma alavancagem que os homens camaronenses não podiam opor. Atividades da campanha A campanha anlu adotou a seguinte abordagem: Ações: Uma marcha de 40 milhas realizada por milhares de mulheres que convergiram para Njinikom, onde realizavam manifestações semanais, interrompiam reuniões coloniais e zombavam de autoridades coloniais e homens locais no poder. Simbolismo: As mulheres manifestantes vestiam roupas simbólicas, como trapos, folhagens e roupas masculinas, e carregavam galhos para imitar armas, desafiando os papéis tradicionais de gênero e reivindicando um poder geralmente reservado aos homens. Aliança: Elas se alinharam com o partido políticoKNDP, que estava em oposição ao KNC. Resistência não violenta: Protestos com desnudamento, cânticos, provocações a autoridades e desobediência social. Desafios à infraestrutura do sistema (nível de "como") e aos insumos e resultados (nível de "o quê"): redução da frequência escolar em 50 a 70% ao retirar seus filhos de escolas associadas ao partido KNC. Nova narrativa poderosa: Elas criaram um governo paralelo, com seus líderes assumindo títulos que zombavam do sistema colonial britânico. Para criar essa nova narrativa poderosa, as mulheres agricultoras construíram uma narrativa popular e irresistível para devolver o poder a elas: Abordagem de mudança narrativa Desafiando Suposições e Possíveis Viés: As agricultoras reconheceram que as autoridades coloniais e os líderes masculinos locais tendiam a operar sob os preconceitos do colonialismo e do patriarcado, vendo as mulheres como se faltassem autoridade ou capacidade para contestar decisões políticas e agrícolas. As mulheres usaram seu conhecimento cultural, como o poder de anlu como um mecanismo de reforço social, para combater essas suposições. As ações das mulheres agricultoras também desafiaram os preconceitos internalizados dentro de sua comunidade, afirmando que as mulheres não apenas poderiam participar, mas liderar a resistência política. Esta campanha forçou tanto os homens locais quanto as potências coloniais a confrontar seus próprios preconceitos sobre gênero e poder. História do Mundo Configuração: Os campos de pastos rurais do oeste de Camarões, sob o controle de potências coloniais e influenciados por estruturas patriarcais locais. A narrativa dos vilões promoveu novas práticas agrícolas e controle político, enquanto as mulheres lutavam para manter seu modo de vida e poder dentro de sua comunidade. Enredo central: A luta das mulheres agricultoras para proteger suas terras, autonomia e práticas tradicionais contra ameaças externas. Personagens principais: As mulheres agricultoras de Kom e Kedjom (protagonistas); As autoridades coloniais e os líderes locais homens (antagonistas); O partido político KNDP desempenhou um papel de apoio, em oposição ao KNC, alinhado aos colonizadores. História Contada Contadores de histórias: Principalmente as mulheres do movimento anlu . Elas são os narradoras de sua resistência, usando ações, símbolos e tradições para comunicar sua história tanto para sua comunidade quanto para as potências coloniais. Quadro: Empoderamento, justiça e resistência contra a opressão. Confiança: É criada porque a história está enraizada nas experiências vividas e no conhecimento cultural dessas mulheres agricultoras, tornando-a autêntica e ressonante com sua comunidade. Posição: As mulheres anlu usaram sua posição como membros da comunidade e guardiãs das normas sociais para dar credibilidade às suas ações e à sua causa. História Ouvida A princípio, as autoridades coloniais e os líderes locais homens podem ter visto a resistência das mulheres como um desafio disruptivo e irracional à ordem estabelecida. No entanto, a narrativa subjacente que ressoou com o público e foi gradualmente compreendida pelas autoridades era uma história de resistência justa à opressão, um clamor por justiça e uma demanda por respeito e reconhecimento de seus direitos. Dentro da comunidade de mulheres agricultoras, a narrativa foi percebida como uma afirmação poderosa de sua agência e um desafio tanto à autoridade colonial quanto à patriarcal. Sucesso A campanha das mulheres agricultoras anlu foi bem-sucedida porque ela: Tornou o governo tradicional impotente para lidar com a campanha. Sabotou os esforços dos não apoiadores. Causou uma interrupção significativa na administração colonial. Os esforços delas também contribuíram para uma vitória eleitoral para o KNDP em 1959. Nos próximos anos, o governo atendeu gradualmente às demandas do movimento. O movimento anlu tornou-se uma imensa força política na região, influenciando o movimento de independência de Camarões. Leia mais: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cameroonian-women-use-anlu-social-and-political-change-1958-1961 HISTORIA Marcha de minissaia, Zimbábue No Zimbábue, uma visão tradicional afirma que as mulheres não devem usar roupas reveladoras, sob o risco de serem assediadas publicamente. No entanto, em dezembro de 2014, um vídeo mostrou uma mulher em Harare sendo publicamente assediada e despida, gerando indignação pública. Ativistas mulheres se uniram para desafiar e mudar a ideologia cultural que permitia o assédio público às mulheres e para criar espaços seguros para elas. Elas fizeram isso através do: Entendimento sobre o Poder da Narrativa: Aproveitando o Momento: As ativistas sabiam que o vídeo dos homens assediando e humilhando a mulher viralizou nacional e globalmente, atraindo atenção e indignação. Criando uma Contra-Narrativa: Ativistas decidiram usar este momento de "vergonha" para cultivar uma contra-narrativa de que as mulheres têm orgulho e poder, resistindo às normas culturais que afirmavam justificar o assédio. Organizando Protestos: Marcha da Minissaia: Katswe Sistahood, um grupo de direitos das mulheres que trabalha com direitos sexuais e reprodutivos, organizou uma marcha na rua onde 200 mulheres usavam minissaias e roupas justas, gritando "Podemos nos vestir como quisermos." A marcha foi divulgada por meio de organizações de base e boca a boca. Chocando o Estabelecimento Ganhando Atenção: A marcha recebeu reações mistas do público, mas foi significativa para aumentar a conscientização sobre os direitos das mulheres e a necessidade de espaços seguros. Ação de Rua em Massa: Centenas de mulheres marcharam por Harare, desafiando abertamente as normas culturais e protestando contra o assédio nas ruas. Homens entre as elites foram constrangidos a agir. O governo e a polícia tomaram medidas em resposta: Justiça: Os homens que assediaram a mulher no vídeo foram presos e enfrentaram acusações. Suporte influente: A marcha ganhou o apoio de líderes políticos que defendiam a liberdade das mulheres de se vestirem como quiserem. Mudança de Narrativa: O protesto ajudou a crescer uma narrativa contrária de orgulho e empoderamento entre as mulheres na sociedade, contrapondo a vergonha alimentada pela visão mais tradicional que se opunha. Impulso: As mulheres transformaram sua força coletiva e exigiram seu direito à segurança e à liberdade de expressão. Dito isso, o movimento das mulheres nem sempre concordou com as abordagens adotadas para esse desafio, o que pode ter reduzido seu impacto. A desigualdade de gênero e o movimento das mulheres continuam sua luta no Zimbábue, assim como em todo o mundo. Leia mais: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/miniskirt-march FERRAMENTA Ondas narrativas Em grupo, examinem seu Gráfico do Solo (Seção 1), e as Constelações de Relação e o Ciclo Profundo (Seção 2). Individualmente, reservem 15 minutos para: Refletir sobre seus próprios preconceitos: Todos somos produto de nossas circunstâncias e criações. A supremacia branca é um exemplo, mas existem muitos outros -ismos que podem influenciar nosso pensamento inconsciente e até mesmo nossa capacidade de identificar preconceitos. Anotem as narrativas aceitas, contrárias e emergentes que estão acontecendo no sistema. Escrevam-nas em post-its e coloquem-nas no gráfico para mostrar como estão se desenrolando pelo sistema. Em grupo, reservem 10 minutos para: Colocar no gráfico as plataformas/canais de mídia mais usados onde a narrativa principal é contada; e aqueles que podem apoiar sua contranarrativa. Discutam como podem ajudar a nova/contranarrativa, através desses canais de mídia, usando as cinco táticas mencionadas anteriormente no capítulo: Criar: Vocês precisam semear uma nova metanarrativa, narrativa ou história? Contrapor: Precisam lidar com outra narrativa prejudicial antes ou ao mesmo tempo em que comunicam a sua? Ampliar: Outros no sistema precisam ser ouvidos mais amplamente? Reformular: Precisam mudar como as pessoas entendem uma história existente? Conectar: Podem usar uma crise ou oportunidade para promover sua narrativa alternativa? Para mais sobre como lidar com uma crise ou oportunidade, vejam a Seção 4: Tempestades. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 24 Sementes são frutas Esta seção incentiva os ativistas a adotar um pensamento de longo prazo e de longa duração, indo além dos objetivos imediatos para considerar como as ações de hoje moldarão o mundo para as futuras gerações. Inspirando-se na filosofia indígena das “sete gerações”, destaca a necessidade de ter visões (Estrelas Guia) e passos práticos (Estrelas Próximas) que garantam um impacto duradouro. Avance e retroceda no tempo para garantir que está agindo com uma visão de longo prazo. Muitas comunidades indígenas na América do Norte usam o "pensamento das sete gerações" para tomar decisões. Eles pensam sobre como suas ações hoje afetarão as próximas sete gerações de pessoas. “Em cada deliberação, devemos considerar o impacto de nossas decisões nas próximas sete gerações.” Provérbio Iroquois Focar apenas no curto prazo é um grande problema não apenas em sistemas capitalistas, mas também na eficácia das campanhas. Por exemplo, a campanha para acabar com o tráfico de escravos levou décadas, e algumas formas de escravidão ainda existem hoje. O governo chinês tem um plano de 100 anos. Mas muitas organizações, coalizões e líderes planejam apenas para três ou quatro anos, e alguns fazem planos de longo prazo sem etapas claras para alcançá-los. “Para usar uma metáfora agrícola, o sistema atual [dos movimentos que tentam construir poder narrativo para a justiça] está focado em gerar e espalhar sementes de conhecimento, mas negligenciando o solo onde se espera que isso floresça.” Global Narrative Hiv e Então, chegamos à terceira questão de reflexão: "E agora?" Uma vez que entendemos como o sistema está mudando (Capítulo 20), e quem e o que está contribuindo para essa mudança (Capítulo 21), como planejamos nossos próximos passos para alcançar nossa Estrela Guia e Estrela Próxima (Seção 2)? Precisamos considerar ambos: Longo-prazismo: Prever e planejar o futuro com base em desenvolvimentos rápidos e sustentados Longo-temismo: Cultivar uma atitude de cuidado com o mundo além de nossas vidas.** É importante considerar o que será necessário para as próximas sete gerações. Quantas pessoas, quanto dinheiro e quanto esforço será necessário para mudar o sistema durante este período? Como podemos manter a energia e o compromisso em nossa comunidade para continuar lutando por mudanças? Como podemos inspirar futuros ativistas e defensores a manter a pressão? “Não podemos construir o que não podemos imaginar, então é imperativo que criemos espaços que nos permitam esticar infinitamente nossa compreensão do que é possível.” Walidah Imarisha Assim como com todas as ferramentas que propomos, você obterá melhores resultados ao fazer isso em comunidade com as pessoas com quem trabalha e para quem trabalha, e também fora do elemento deste capítulo. Existem três etapas para este processo: Mergulhe profundamente – Imagine as pessoas de quem cuidamos e como o mundo muda para elas, no passado e no futuro. Veja a floresta pelas árvores - Considere os impactos de longo e curto prazo em todo o sistema. Trace novos caminhos – Coloque-se no lugar dos outros para encontrar maneiras de construir um mundo melhor. Nota de rodapé: **Nós pegamos os métodos aqui de uma prática do Long Time Project criada por Ella Saltmarshe e Hannah Smith. Para mais informações sobre o pensamento a longo prazo, veja o kit de ferramentas aqui: https://www.thelongtimeproject.org/s/Long-Time-Project_Long-Time-Tools.pdf FERRAMENTA Camadas Humanas Etapa 1: Em grupo, fiquem em um grande círculo de cerca de 3,5 metros de diâmetro, em uma sala ou ao ar livre com bastante espaço. Fechem os olhos e sintam os pés no chão. Respirem fundo. Etapa 2: Pensem em alguém que vocês amam ou admiram, da idade de seus avós. Foquem no que nessa pessoa desperta calor em vocês. Pode ser o sorriso, algo que fazia rir, as mãos, qualquer coisa. Etapa 3: Deem um passo para trás de onde estão e imaginem estar com essa pessoa 40 anos no passado. Como aparece essa mesma qualidade que despertava calor em vocês? Etapa 4: Deem outro passo para trás e imaginem estar com essa pessoa mais 30 anos no passado, na festa de 9 anos dela. Onde vocês estão? Olhem pela janela – como é lá fora? Como as pessoas se comportam? Etapa 5: Voltem ao lugar onde começaram e imaginem uma pessoa pequena (filho, neto, sobrinha) que vocês amam ou admiram, e foquem no que nessa pessoa desperta calor em vocês. Etapa 6: Deem um passo à frente e imaginem estar com essa pessoa 40 anos no futuro. Etapa 7: Deem outro passo à frente novamente e imaginem que estão na festa de 90 anos dela. Os convidados fazem um brinde a vocês. Pelo que eles escolhem brindar? Etapa 8: Voltem ao lugar onde começaram e façam duas respirações profundas, abrindo os olhos novamente. Vocês acabaram de viajar quase 200 anos no tempo. Compartilhem com o grupo como se sentem. O que está surgindo em vocês? FERRAMENTA Trocando óculos Passo 1: Volte ao seu gráfico de fogo do Capítulo 20. Pegue 2 conjuntos de post-its, cada um de uma cor diferente. Peça ao grupo que escreva em cores diferentes e coloque no gráfico exemplos positivos e negativos de: O foco no longo prazo dentro do sistema. Normas, relacionamentos, narrativas, processos e resultados que impulsionam conquistas de curto prazo Passo 2: Como grupo, discutam como as mudanças mais críticas no sistema estão ligadas ao longo prazo e ao curto prazo, e aos diferentes atores e esforços que vocês e outros consultados identificaram. Vocês poderiam concentrar seus esforços em fortalecer ou enfraquecer aqueles com maiores efeitos de longo prazo? Passo 3: Volte ao seu plano geral. Que mudanças você poderia fazer em sua Estrela Guia, Estrela Próxima ou em seu direcionamento para alcançar esses maiores efeitos de longo prazo? FERRAMENTA Ondas futuras Parte 1: Volte ao seu gráfico de fogo. Em seu grupo, atribuam a diferentes pessoas os relacionamentos-chave com os atores do sistema (não indivíduos específicos). Estes podem ser humanos ou não humanos, por exemplo: um rio com ecossistemas conectados / uma criança e sua mãe em uma comunidade afetada, o Presidente e o Banco Mundial. Parte 2: Peça que considerem as implicações de seus planos atualizados em termos de: Tempo: Quais podem ser suas necessidades em 5, 20, 50 anos? Como sua campanha poderia afetá-los? Suposições: Que suposições estamos fazendo sobre esses atores em nosso plano? Por que eles poderiam questioná-las? Praticidade: Que elementos esses atores precisam conhecer para fazer o que queremos que façam? Como poderiam eles mesmos abordar isso de forma diferente? Parte 3: Que mudanças de foco de longo prazo você precisa fazer em seu plano para torná-lo à prova do futuro? Pense nestas áreas Estrela Guia e Estrela Próxima Relacionamentos críticos e laço profundo Públicos-alvo, narrativa e atividades Prevenção e preparação para tempestades Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Introdução Por que a mudança é difícil Todo mundo tem uma teoria sobre como fazer a mudança acontecer. Mas não há uma maneira universal para resolver todos os problemas. Quanto mais pensamos que uma pessoa sozinha resolverá as coisas, ou nos dizemos que algo é problema de outra pessoa, mais tempo permaneceremos presos. Os povos indígenas e das Primeiras Nações, desde os australianos aborígines até os povos Lakota da Ilha das Tartarugas, sabem há milhares de anos que todos estamos interconectados, interdependentes e podemos encontrar soluções para os desafios da vida observando como a natureza funciona nos ecossistemas. Só nos últimos 30 anos que o resto do mundo começou a fazer o mesmo, chamando isso de pensamento sistêmico (systems thinking). Os governos modernos, corporações e grupos tendem a fazer pequenas mudanças iterativas para benefícios de curto prazo, criando muito pouco impacto para sociedades e ecossistemas. E, apenas um olhar para as novas manchetes deixa claro que ações mais ousadas e eficazes são necessárias para proteger as pessoas e o planeta. Criar mudanças fundamentais, duradouras e significativas requer pensamento sistêmico. O pensamento sistêmico exige que façamos mudanças nos níveis mais profundos dos sistemas que moldam nossas vidas e o mundo. “Eu sou porque nós somos.” Tradução de Ubuntu, nome de uma filosofia africana. Para aqueles de nós que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica, também estamos envolvidos no pensamento de curto prazo dos sistemas que estamos tentando mudar. É muito fácil sentir-se sobrecarregado pela complexidade dos problemas que buscamos resolver. Então, vamos imaginar a vida em toda sua complexidade, como uma bacia hidrográfica – um imenso ecossistema formado por milhares de outros ecossistemas que interagem e influenciam uns aos outros. Trabalhar para promover mudanças é como construir uma jangada e atravessar esse ecossistema de rios turbulentos. Para atravessar o rio com sucesso, não podemos apenas remar em linha reta de uma margem para a outra. O mesmo ocorre ao projetar e implementar iniciativas de comunicação estratégica e mudança. Simplificar toda a complexidade para se concentrar em um caminho linear e de curto prazo de mudança raramente altera algo por muito tempo. Acabamos ocupados apenas em estar ocupados. Compreender a dinâmica dos sistemas inter-relacionados dentro do rio pelo qual estamos navegando nos ajuda a traçar um curso que se beneficia de fluxos úteis, gerencia correntes opostas e evita redemoinhos perigosos. Para nos movermos pelos sistemas, devemos nos ver como parte deles. Isso é 'Pensamento Sistêmico' e estratégia. Sentido Comum e Incomum O que nos impede de adotar uma abordagem baseada no Pensamento Sistêmico (Systems Thinking)? Senso comum. O senso comum é o conhecimento básico que a maioria das pessoas em uma sociedade compartilha e acredita ser verdade. É moldado pelas normas daquela sociedade em uma narrativa poderosa. O senso comum informa - muitas vezes implicitamente - como agimos, entendemos, nos comportamos, vivemos e fazemos como comunidades e sociedades. Quando é preciso, o senso comum pode nos ajudar a navegar pelas milhares de decisões diárias da vida. Quando o senso comum está errado ou equivocado, pode levar as sociedades a delírios e erros coletivos. Pense nas pessoas que foram mortas por argumentar que a Terra orbita o Sol. Às vezes, mudar o mundo para melhor exige um senso incomum. É necessário definir um novo e melhor senso comum. Vamos voltar à bacia do rio. Se nosso caiaque virar enquanto atravessamos o rio e nos encontrarmos debaixo d'água, há duas possíveis respostas: Um senso comum intuitivo e guiado pelo medo pode nos dizer que respirar é o mais importante, então precisamos colocar a cabeça acima da água o mais rápido possível. Então, sacudimos a cabeça tentando nos levantar e respirar, mas a cabeça está pesada e enfrentamos dificuldades. O senso incomum do Pensamento Sistêmico nos diria que o problema é causado pela gravidade, pelo peso do nosso corpo e pela densidade da água agindo juntos, então precisamos agir em harmonia com o fluxo do sistema. Precisamos agir de forma contraintuitiva. Então, colocamos nosso corpo em posição sob o nível da água e movemos nossos quadris ou joelhos para levantar o caiaque novamente. Isso ajuda a trazer nossa cabeça acima da água novamente. Em vez de agir no sistema, trabalhamos com as várias forças dentro do sistema. Essa abordagem nos ajudará a navegar em torno de rochas, correntes convergentes e outros obstáculos enquanto nos movemos pela água. “O senso comum na verdade não é nada mais do que um depósito de preconceitos acumulados na mente antes dos dezoito anos.” Albert Einstein O que é aceito como senso comum também muda ao longo do tempo. Por milênios, muitas culturas aceitaram como senso comum a ideia de que o mundo era plano. Muitas culturas também usaram hierarquias raciais e de gênero baseados no ‘senso comum’ para justificar o assassinato e a opressão de outros grupos. O senso comum pode não fazer sentido sempre, mas é a visão de mundo comum que mantém os grupos unidos. “As desconstruções de ontem frequentemente se tornam os clichês ortodoxos de amanhã.” Professor Stuart Hall Profissionais de publicidade e relações públicas inteligentes estão bem cientes do poder do senso comum, assim como de como ele pode ser moldado por meio de comunicações estratégicas sustentadas e direcionadas: O senso comum no Ocidente na década de 1950 era que o plástico era apenas mais um item que podíamos permitir acumular como lixo. Quando o público começou a tomar consciência do plástico como poluente, as empresas criaram campanhas contra o descarte inadequado, incentivando os consumidores a se concentrarem em "limpar" e reciclar, apesar das baixas taxas globais de reciclagem. Isso permitiu que as empresas continuassem a produzir e vender produtos plásticos. O senso comum agora é que os consumidores são responsáveis por lidar com o plástico. O senso comum em grande parte do Sul da Ásia nas décadas de1980e 1990 era de que as pessoas podiam pegar mantimentos com o que quer que tivessem à disposição. O senso comum agora é que sacolas plásticas ajudam a manter as compras secas e podem ser reutilizadas para outros fins. O senso comum no Ocidente durante a maior parte do século XX era que a extração de petróleo não era um problema. O senso comum agora é que, como consumidores, devemos reduzir nossa pegada de carbono para mitigar as mudanças climáticas. A empresa petrolífera BP trabalhou com a agência de publicidade Ogilvy & Mather para criar a ideia de uma pegada de carbono nos anos 2000. Isso mudou a forma como entendemos o problema, a solução e quem é responsável, transferindo a responsabilidade das empresas para os indivíduos – da desinformação climática para a pegada de carbono. Além disso, as empresas de combustíveis fósseis promovem o gás natural como uma solução "limpa", apesar de ainda ser um combustível fóssil. O senso comum em muitos países no século dezenove era que poderíamos administrar terras adequadamente para alimentar nossas populações. O senso comum hoje é que precisamos de monoculturas, pesticidas, fertilizantes e culturas geneticamente modificadas para alimentar a todos. Campanhas de empresas alimentícias em muitos países e culturas avançam o argumento de que desmatar florestas e paisagens naturais para a produção de alimentos, assim como o uso de pesticidas, culturas geneticamente modificadas e fertilizantes petroquímicos, é necessário para fornecer alimentos saudáveis suficientes a uma população crescente. Na realidade, há mais do que terra arável suficiente para alimentar uma população mundial em crescimento, se for bem gerida, e muitas dessas "soluções" propostas, como o monocultivo, na verdade estão gerando novos problemas. Ideias de senso incomum podem ser óbvias ou disponíveis, mas não reconhecidas, valorizadas ou adotadas suficientemente. Por exemplo, o mapa do mundo não é correto. Ninguém pode medir uma viagem com base nisso. Mas, na verdade, se você estiver viajando de norte a sul de forma convencional, o segundo mapa-múndi provavelmente seria mais sensato. Comparação de 3 imagens: Criando um novo caminho “As pessoas estão presas na história e a história está presa nelas.” James Baldwin As sociedades e ambientes em que vivemos são complexos e estão em constante mudança. Conduzir mudanças sociais progressivas raramente é tão fácil quanto começar em um lugar fixo e passar para outro. Precisamos ser ágeis ao viver, respirar, nos mover e atuar em sistemas interconectados. Se compreendermos os sistemas pelos quais passamos ao atravessar o rio, podemos contornar seus desafios e aproveitar oportunidades inesperadas. Se movermos as pedras no rio enquanto passamos, também podemos fazer um caminho melhor para todos. Vivemos em sistemas que vêm em todas as formas e tamanhos: da família ao planetário. Os povos Lakota da América do Norte e os indígenas australianos não têm uma palavra para "natureza" porque veem os humanos e a natureza como um único sistema, não como entidades separadas. Esta visão interconectada é uma maneira mais lógica e estratégica de ver e entender o mundo. Neste manual, analisamos sistemas que vão desde relacionamentos interpessoais, comunidades locais, sociedades inteiras até narrativas globais. Vivemos em sistemas interdependentes, fundamentados em informações e impulsionados por relacionamentos. A abordagem de senso incomum combina o pensamento sistêmico, comunicações estratégicas e estratégia de mudança narrativa, para nos dar cinco maneiras de realmente mudar sistemas e narrativas para um mundo mais saudável. Como usar este guia Este guia foi desenvolvido para pessoas que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica em níveis local, nacional ou internacional. Se você está em busca de novos insights para compreender os obstáculos à mudança e encontrar soluções melhores para acelerar a transformação, então você está no lugar certo. Seja você alguém que doa seu tempo para trabalhar em mudanças sociais na sua comunidade, um profissional de transformação em uma organização sem fins lucrativos da sociedade civil, um doador buscando aumentar o impacto de seus investimentos filantrópicos ou um formulador de políticas governamentais querendo liderar mudanças de forma mais eficaz, este recurso foi desenvolvido para ajudar a fortalecer sua eficiência e impacto. Este manual está repleto de ideias, histórias e ferramentas. Se você já tem uma base em pensamento sistêmico, compreenderá as metodologias e ferramentas apresentadas aqui com mais facilidade. Se não for o caso, fique atento a mais conteúdos que serão lançados em breve... As ideias apresentadas aqui foram selecionadas, não criadas. Este guia se beneficia e integra as experiências e conhecimentos de profissionais e pesquisadores das Américas, do Sul e Sudeste Asiático, da Ásia Oriental, da Europa, da Austrália e da África. Exploramos a complexidade e os sistemas nas práticas de movimento, no pensamento indígena, nos estudos acadêmicos, no mundo natural e nos exemplos mais recentes de comunicadores e ativistas ao redor do mundo. A metodologia introduzida neste guia é construída sobre três fundamentos principais: Pensamento Sistêmico para justiça social, ambiental e econômica Comunicações Estratégicas em várias plataformas e canais Exemplos Práticos de campanhas bem-sucedidas e esforços de mudança narrativa Como agentes de mudança, precisamos sentir nosso caminho ao redor e através dos sistemas para poder mudá-los. Organizamos este guia em cinco etapas - soletrando a palavra S.E.N.S.E. - para ajudá-lo a enfrentar seu desafio: Sistema Equilíbrio Navegação Tempestades Energia Usamos a metodologia S.E.N.S.E. para explorar e planejar mudanças em todos os níveis do sistema: desde a relação interpessoal até a narrativa comunitária, nacional e planetária. Se esta é a sua primeira vez trabalhando com a metodologia S.E.N.S.E., recomendamos que você a siga em ordem cronológica. Considere ler todo o material ao longo de uma semana, e depois trabalhar com as ferramentas e ideias ao longo de alguns meses ou mais enquanto você projeta e entrega uma campanha de comunicação estratégica orientada para sistemas. Dê a si mesmo o espaço para ponderar, explorar e desafiar suas próprias suposições. Lembre-se, a metodologiaS.E.N.S.E. envolve uma maneira diferente de ver os sistemas ao nosso redor e estabelecer estratégias para mudanças a longo prazo. Quando você estiver mais familiarizado com os conceitos, perceberá que este guia foi projetado para que você possa alternar entre os capítulos ou seções de que mais precisa em um determinado momento do seu trabalho de transformação. Utilize este guia da maneira que for mais útil para você. Participe de uma Iniciativa de Liderança Multicultural (Multicultural Leadership Initiative) treinamento. Crie sua própria oficina de estratégia. Copie, coloque na parede, adapte como preferir. E, por favor, compartilhe conosco como foi sua experiência. Compartilhe novas histórias e estudos de caso. Ofereça sugestões de como este recurso comunitário pode ser ainda melhor. Aguardamos seu retorno: uncommonsense@multiculturalleadership.org Seção 1

Seção 4 Tempestades Propósito Prepare-se para se adaptar, para estar pronto quando crises ou oportunidades surgirem. Como usar esta seção Leia isto antes de definir um cronograma de atividades ou planejar riscos. Aprendemos que vivemos em sistemas, que precisamos mudar seu equilíbrio para deslocá-los, e que precisamos navegar por narrativas, necessidades, comunidades, mensageiros e valores para ativar as pessoas. Mas a mudança não acontece em um vácuo. Crises e oportunidades vêm e vão como tempestades no mundo natural - e é possível se preparar para elas. Os povos aborígines australianos e das Ilhas do Estreito de Torres seguem seus próprios ciclos sazonais, diferentes do sistema ocidental de quatro estações. Eles observam sinais naturais para prever mudanças climáticas* e planejam atividades como rotação de culturas ou coleta de recursos de acordo. Preparando-se para Cada Tempestade Tempestades podem afetar qualquer nível de um sistema. As tempestades vêm em três tipos: desenvolvimental (um desafio ou oportunidade de identidade), situacional (desafio ou oportunidade operacional) e existencial (desafio ou oportunidade de sobrevivência ou evolução). As tempestades também têm um começo, meio e fim como qualquer história. Aqui usamos um gráfico de tempestade para ajudar a planejar ou criar um evento que afete sua campanha e o sistema. Interpretando tempestades Assistindo a uma tempestade se aproximar, sentimos mudanças na pressão do ar. Da mesma forma, os eventos podem começar positivamente ou negativamente e mudar inesperadamente. Não devemos subestimar as tempestades ou nossa capacidade de lidar com elas. No Capítulo 16 estamos sentados no olho do furacão, capazes de diagnosticar todo tipo de crise ou oportunidade sob um dos três tipos. Sinais da Natureza A natureza oferece sinais de tempestades ou estações que se aproximam. Os golfinhos notam mudanças na salinidade da água, os pássaros detectam variações na pressão do ar e os povos aborígines observam a chegada de insetos. Explicamos o que observar. Prevenção através da Simulação A prevenção é melhor do que a cura. Simulação ajuda a prevenir crises, preparando-nos para nos adaptar em tempo real. Testar nossas respostas nos ajuda a transformar situações a nosso favor e remodelar o sistema. Trabalhando com Tempestades Quando uma tempestade atinge, é melhor trabalhar com ela do que confrontá-la diretamente. Os animais usam quatro estratégias: esquivar, adaptar, abrigar-se ou atacar. Eles se comunicam e se organizam de forma eficaz. Mostramos como aplicar essas estratégias em várias situações. Lidando com desafios sustentados Durante a temporada de monções ou tempestades prolongadas, podemos precisar ajustar nossos objetivos ou estratégias para influenciar as partes interessadas de forma eficaz. Esta seção o orienta sobre como gerenciar crises sustentadas, mudanças de sistema ou desafios contínuos. Fontes: * https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 ** https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusão Os humanos dos últimos 100 anos fizeram diversas coisas: Criaram arte, música e cultura lindas. Chegaram à lua e novas descobertas na ciência Tiveram um impacto mais destrutivo sobre o restante do planeta do que qualquer outro ser vivo na história – sendo superado na extinção de espécies apenas por eventos cataclísmicos de grande escala, como o meteoro que levou à extinção dos dinossauros. Até que os seres humanos percebam que somos partes interconectadas da natureza, que precisamos respeitar os laços que nos unem e que a forma como nos comunicamos é o que realmente pode impulsionar a mudança, os filhos de nossos filhos não viverão em um mundo seguro, vibrante e pleno de vida — algo que tantas gerações antes de nós consideraram garantido. O senso comum é que isso é homem contra a natureza. O senso incomum é que somos natureza. Precisamos de um novo senso comum. “Ação é o antídoto para o desespero” Joan Baez Há sementes crescendo: Economias agroecológicas como a Papua Ocidental Movimentos globais liderados por indígenas A percepção da floresta amazônica como um tesouro mais do que uma mercadoria; Aumentar o interesse em novos modelos econômicos pós-crescimento, pensamento indígena e complexidade Campanhas priorizando a força do movimento e a justiça social junto com metas regulares Países que concedem cidadania e direitos aos rios Fundos de caridade distribuindo seu dinheiro para a sociedade civil sem condições. Sociedades de colonizadores começando a lidar com seus legados sangrentos “E o que parecia quase impossível olhando para frente parece quase inevitável olhando para trás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Mas não é suficiente. A abordagem iterativa da maioria das iniciativas corporativas Governança Ambiental e Social (Environmental and Social Governance -ESG) é iterativa e pouco provável de catalisar mudanças sistêmicas de forma suficiente. A polarização política, a desinformação, os deepfakes e as bolhas de eco nas redes sociais estão mais dominantes e difundidos do que nunca, amplificando a propagação de teorias da conspiração. Precisamos de um salto, não apenas de um passo adiante. Governos e economias que valorizam a reciprocidade mais do que o crescimento, que concedem e aplicam direitos coletivos para a terra e os recursos naturais ao lado das pessoas e da justiça ambiental interseccional. E uma compreensão de que juntos, cada um de nós tem o poder de fazer com que governos e empresas assumam a responsabilidade, façam as mudanças de curto prazo para proteger o planeta que amamos e do qual fazemos parte. “Todo momento é uma oportunidade de organização, cada pessoa um potencial ativista, cada minuto uma chance de mudar o mundo.” Dolores Huerta Cada um de nós pode lutar por mudanças. Vamos começar uma revolução com senso incomum. Esperamos que este livro ajude você a dar esse salto em frente em qualquer trabalho que você faça. Convidamos você a pegar o que gostar, ignorar o que não gostar e compartilhar suas opiniões sobre o que poderia ser adicionado ou melhorado. Queremos inspirar conversas em diferentes idiomas e culturas sobre como podemos contribuir para tornar o mundo um pouco melhor. Vamos tornar um futuro mais coletivo e sustentável inevitável. Capítulo anterior Escolha seu caminho

Seção 2 Equilíbrio Propósito Aprenda a definir metas eficazes e como mudar relacionamentos para mudar um sistema. Como usar esta seção Leia isto antes de analisar as partes interessadas ou definir um objetivo ou metas. Entendemos nossa posição atual e o sistema em que estamos. Agora, para onde vamos a partir daqui? Por milhares de anos, os humanos olharam para as estrelas para entender seu lugar no mundo e navegar de um lugar para outro. Elas nos dão significado, compreensão e equilíbrio. Da mesma forma, usamos um gráfico estelar para mapear quais relacionamentos alimentam o sistema e como considerar esses na definição de metas de longo e curto prazo. Os sistemas não morrem: Uma Estrela Guia e Estrela Próxima atuam como uma meta e objetivo para um sistema, servindo como sua bússola. Um sistema pode se dar ao luxo de perder de vista sua Estrela Próxima por um tempo, mas quando um sistema perde de vista sua Estrela Guia, pode perder seu equilíbrio e colidir. Relacionamentos são poder: Sabemos mais histórias sobre constelações de estrelas do que sobre estrelas individuais porque o poder e o significado estão nas relações, não nos indivíduos. Neste capítulo, aprendemos como identificar e focar nos relacionamentos mais influentes em um sistema através Constelações de Relacionamento. A solidariedade é um verbo: Diz-se que a história é escrita pelos vencedores. Aqueles que vencem são proativos, colaborativos e determinados. Aqui, aprendemos como aplicar nossa própria força para garantir justiça, particularmente para aqueles cujas exclusões são agravadas por múltiplas opressões sobrepostas ao mesmo tempo. A força gera resistência: É fácil ignorar as pessoas e grupos emergentes dentro de um sistema que poderiam nos ajudar a fazer a mudança acontecer. Estrelas cadentes podem ser destrutivas no espaço, mas são um sinal de boa sorte em algumas culturas. Trabalhar com estrelas cadentes colaborando entre movimentos e além pode ajudar significativamente a mudar sistemas. Os ciclos podem ser desbloqueados: Os ciclos de estrelas e planetas alimentam os relacionamentos entre eles. Entre esses ciclos, há um ciclo profundo que impulsiona todo o sistema. Somente colaborando para alterar este ciclo profundo podemos mudar um sistema. Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 14 Os valores são a base de tudo Os valores são a base das visões de mundo, moldando decisões, comunidades e comportamentos. Para mobilizar os envolvidos, as campanhas devem apelar para os valores que já priorizam, especialmente a comunidade (ética, conexão) e a autonomia (abertura à mudança). Uma parte interessada estará mais propenso a agir se a abordagem estiver alinhada com seus valores. Assim como a lua, os ventos e as correntes oceânicas influenciam os mares, o fundo do oceano também exerce um papel fundamental ao afetar a densidade e a temperatura da água acima dele. Os valores são a base da nossa visão de mundo. Eles moldam nosso comportamento, as comunidades das quais fazemos parte e até mesmo as pessoas e mídias que definem as regras da sociedade. Prioridades de valores são aqueles princípios que consideramos mais importantes. Eles servem como referência para nossas decisões sobre o que é certo, justo ou valioso. Essas prioridades podem mudar com o tempo ou até rapidamente em momentos de crise. Por exemplo, uma pessoa que valoriza o altruísmo pode passar a priorizar a segurança financeira para garantir o sustento da família. Como comunicadores e agentes de mudança, precisamos entender que nosso público nem sempre compartilha das mesmas prioridades que nós. Como um especialista em comunicações estratégicas disse: Lembre-se: Não somos o público. Nosso desafio é destacar prioridades de valores específicas conforme a situação exige. Podemos estruturar mensagens de forma a destacar diferentes valores, fortalecendo a capacidade do nosso público de reconhecer e aplicar esses valores em suas próprias decisões. “You can't get people to change, except in the direction that they want to change.” Milton Rokeach / Shalom Schwarz Criamos um guia para estruturar mensagens para diferentes relacionamentos e públicos com base em seus valores, adaptado do trabalho de Liz Manne e Harmony Labs, com base em Shalom Schwarz. Este guia começa delineando quatro áreas de prioridades de valor: Autonomia (Eu): Abertura à mudança (valores como hedonismo, estimulação, autodireção). Esses valores priorizam a busca por novas experiências. Comunidade (Nós) Autotranscendência (valores como universalismo, benevolência). Esses valores priorizam a ética, novas ideias e a conexão de ações com valores. Autoridade (Eu): Autoaperfeiçoamento (valores como realização e poder). Esses valores priorizam o sucesso pessoal e a influência. Ordem (Nós): Conservação (valores como segurança, conformidade, tradição). Esses valores priorizam a estabilidade e a autoestima. Esse modelo ajuda a identificar os valores que sustentam relacionamentos-chave e pessoas que mantêm o equilíbrio do sistema. Também orienta na construção de mensagens eficazes para influenciar essas relações e partes interessadas. “Alimente o que você quer fortalecer, não o que deseja combater – construir poder narrativo exige criar novas formas de comunicação." Isso requer que as pessoas se familiarizem com suas ideias em vez de usar estruturas e estereótipos antigos e prejudiciais para transmitir seu ponto de vista.” Thomas Coombes Para impulsionar mudanças sociais ou ambientais, devemos recorrer a valores intrínsecos que vão além do interesse individual, como comunidade (autotranscendência) e autonomia (abertura à mudança). Se nos basearmos apenas no interesse próprio ou em valores ligados ao status social, estaremos agindo de forma incoerente com nossa missão, reduzindo nossa efetividade e dificultando as transformações que buscamos. Quando combinado com outras ferramentas discutidas nesta Seção, temos uma maneira abrangente de direcionar e moldar todas as nossas mensagens. Leia mais: Liz Manne and Harmony Labs’ Narrative Observatory on audiences, with examples from the USA: https://narrativeobservatory.org/audiences CONCEITO Dez valores pessoais básicos Shalom Schwarz identificou dez valores pessoais básicos identificáveis em várias culturas: conformidade, tradição, segurança, poder, realização, hedonismo, estimulação, autodireção, universalismo e benevolência. O Centro de Pesquisa de Interesse Público (Public Interest Research Centre -PIRC) criou um mapa de valores para mostrar onde alguns desses valores e seus componentes estão relacionados. Recomendamos olhar para o mapa para explorar quão próximos certos valores estão uns dos outros. Se um público-alvo prioriza um valor, será mais fácil fazê-los priorizar outro próximo a esse valor no mapa. Embora seja útil para considerar agrupamentos de valores, não o recomendamos para fins de planejamento de campanhas direcionadas. Sources: *The values map and wheel are both from: Holmes T., Blackmore, E., Hawkins, R. and Wakeford, T. (2011), The Common Cause Handbook: Public Interest Research Centre https://publicinterest.org.uk/download/values/Common%20Cause%20Handbook.pdf HISTORIA Valores religiosos e mudanças climáticas, Indonésia A religião tem se mostrado uma poderosa lente ou visão de mundo, por meio da qual as pessoas se organizam na Indonésia, especialmente durante eleições, como a Presidencial de 2019. A Indonésia é altamente vulnerável às mudanças climáticas, sofrendo impactos e desastres relacionados ao clima todos os anos. No entanto, ainda não há uma narrativa unificada sobre as causas e soluções para a crise climática. Com 1.340 grupos étnicos e mais de 700 línguas locais, definir e identificar a mudança climática da maneira que a mídia ocidental e os cientistas fazem é um grande desafio. Esse cenário é liminar—existindo entre diferentes crenças e nos limites do entendimento. Enquanto algumas línguas locais conseguem descrever fenômenos climáticos com termos como "pancaroba", "pagebluk" ou "pacelik", nenhum termo único encapsula o conceito científico de mudança climática. Na Indonésia, pesquisas nacionais sobre o público climático revelaram que os indonésios confiam mais em líderes locais e religiosos do que em autoridades governamentais nacionais ou ONGs. Com 87% da população sendo muçulmana sunita, o Islã desempenha um papel significativo na formação das dinâmicas culturais e políticas. No entanto, comunicar a urgência da mudança climática em 2019 foi um desafio, devido à diversidade cultural e linguística do país, onde a terminologia científica ocidental não era facilmente compreendida ou aceita. A campanhaMuçulmanos por Ações Compartilhadas sobre o Impacto Climático (Muslims for Shared Actions on Climate Impact - MOSAIC) foi criada para mobilizar os indonésios a agir em relação ao clima, alinhando a mensagem com seus valores e sistemas de crença existentes. A campanha precisava envolver efetivamente a população aproveitando os valores de Comunidade (autotranscendência), priorizando a ética, novas ideias e conectando ações a valores. Essa abordagem enfatizou a responsabilidade ética dos muçulmanos em proteger o meio ambiente, conectando a ação climática com os ensinamentos islâmicos sobre administração e benevolência. A campanha fez isso através de Mapeamento e Engajamento do Ecossistema: A campanha começou com um mapeamento abrangente do ecossistema para identificar os principais atores e entender seus valores, necessidades e ações atuais. Organizações islâmicas significativas como Nahdlatul Ulama, Muhammadiyah e o Conselho de Ulemas da Indonésia (Indonesian Ulema Council -MUI) foram identificadas como fundamentais devido à sua influência e alinhamento com os valores de comunidade e benevolência. Essas organizações foram envolvidas por meio de diálogo e colaboração para promover a gestão ambiental como um valor islâmico fundamental. Construindo Confiança e Colaboração: A confiança e a colaboração foram construídas por meio de várias reuniões, incluindo a organização do "Kongres Umat Islam untuk Indonesia Lestari" (Congresso dos Muçulmanos pela Indonésia Sustentável). Acionando a prioridade dos valores da Comunidade: Este congresso enfatizou a responsabilidade ética dos muçulmanos em cuidar do meio ambiente, enquadrando a ação climática como um imperativo moral enraizado em valores islâmicos. O manifesto desenvolvido no congresso foi endossado pelo vice-presidente, um proeminente líder islâmico, reforçando ainda mais a mensagem. Desenvolvendo Iniciativas: Após o congresso, a campanha desenvolveu várias iniciativas alinhadas com os valores de comunidade e autotranscendência: Filantropia Islâmica para Financiamento Climático: Sedekah Energy e Forest Waqf para incentivar a ação ambiental baseada na comunidade, ligando doações de caridade com esforços de sustentabilidade. Projetos de treinamento e incubação: Bengkel Hijrah Iklim projetos liderados por jovens líderes islâmicos para capacitar a próxima geração de defensores do meio ambiente. Centro de Conhecimento: Um "Fiqh para a Transição Energética Justa" para legitimar e socializar a ação climática dentro da comunidade islâmica, garantindo que as ações estejam fundamentadas nos ensinamentos religiosos. Plataforma de mídia social: “Umat untuk Semesta” era uma plataforma de mídia social focada na interseção do Islã e do meio ambiente, ajudando a espalhar a mensagem da ação climática como uma responsabilidade comunitária e ética. A campanha foi bem-sucedida Engajou milhões de muçulmanos em toda a Indonésia ao conectar a ação climática com os valores islâmicos de benevolência e comunidade. Ganhou reconhecimento de veículos de mídia como AP, The New York Times e The Washington Post. Recebeu apoio do Vice-Presidente da Indonésia e do Grande Imã de Istiqlal, a maior mesquita do Sudeste Asiático. Estabeleceu as bases para um movimento climático sustentável e orientado por valores. FERRAMENTA Encontrando a base sólida Quais valores estão impulsionando sua missão e as principais partes interessadas ou relacionamentos que você precisa influenciar? Você está recorrendo aos valores que vão além do interesse individual, como comunidade ou autonomia? Como você pode conectar sua mensagem aos valores do seu público que vão além do interesse individual? Parte 1 Desenhe o gráfico de valores à esquerda. Escreva em Post-Its e coloque no gráfico: A missão da sua organização ou campanha; Os relacionamentos-chave que você precisa influenciar; Os elementos de ciclo profundo que mantêm o sistema; As comunidades mais confiadas pelos relacionamentos-chave; Os mensageiros mais confiados pelos relacionamentos-chave. Discuta onde os Post-Its estão agrupados e onde há lacunas. O que isso revela sobre as lacunas de valores que você precisa atravessar para que seus alvos ajam? Parte 2 Agora, como você poderia estruturar sua mensagem para apelar aos valores de comunidade e autonomia em seu público? Como poderia levá-los a pensar além de si mesmos e agir? Como grupo, redijam mensagens que possam ativar essa prioridade de valores em seu público, alinhadas com a missão da campanha. Considerem como essas mensagens poderiam funcionar dentro da marca ou da comunicação já existente da campanha, em sua defesa e divulgação. Busquem oportunidades para testar essas mensagens utilizando as técnicas do Capítulo 15: Decisões são aprendidas e Capítulo 16: Emoção é oxigênio . Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Os sistemas são movidos por ciclos que podem impulsionar o progresso ou reforçar a estagnação. Identificar o ciclo profundo de um sistema —o ciclo subjacente que o sustenta— é fundamental para desbloquear mudanças duradouras. A Primavera Árabe ilustra como ciclos virtuosos, viciosos, estabilizadores e estagnadores podem moldar a trajetória de movimentos inteiros. Desbloquear e substituir um ciclo profundo do sistema para mudar o próprio sistema. No Capítulo 6 vimos como as relações impulsionam os sistemas. Sejam mutualistas, comensalistas ou parasitárias, os diferentes membros ou elementos de cada relação (sejam pessoas ou coisas) podem ganhar ou perder com suas interações. Essas interações são chamadas de ciclos. Neste capítulo, exploramos como os ciclos impulsionam as relações. Todo sistema possui múltiplos ciclos entre diversos atores e elementos e, em sua base, tem um ciclo profundo (ou ciclos) que o impulsiona e sustenta, mantendo-o alinhado com sua Estrela Guia. Agentes de mudança passam horas tentando desenhar ou escrever uma teoria linear de mudança para explicar por que ou como seus esforços terão sucesso, muitas vezes sem identificar quais são os elementos, relações ou ciclos essenciais que precisam ser transformados. Aqui propomos uma abordagem mais eficaz liderada por sistemas: identificar um ciclo profundo para explicar o que precisa mudar em níveis específicos do sistema. Então as Seções 3 e 4 deste guia nos ajudarão a estabelecer como fazer essas mudanças acontecerem. Existem três etapas para este processo: Identifique os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Para entender como esses ciclos funcionam, é útil considerar os quatro tipos de ciclo: Ciclos viciosos tornam as coisas piores. Por exemplo, a pobreza reduz a alfabetização. Isso aumenta o desemprego, o que aumenta a pobreza. Ciclos Virtuosos tornam as coisas melhores. Por exemplo, um pai que tem alta confiança em seu filho oferece mais liberdade ao filho. A criança quer que isso continue e, por isso, se comporta bem, ganhando mais confiança. Ciclos estabilizados impedem que as coisas piorem. Por exemplo, o uso de combustíveis fósseis aumenta. Isso reduz as reservas disponíveis, fazendo com que o preço suba. Isso reduz o uso de combustíveis fósseis pelas pessoas. Os ciclos estagnados impedem que as coisas melhorem. Por exemplo, o comportamento de um aluno melhora, então as expectativas do professor aumentam. Então, o professor elogia menos o aluno e o comportamento do aluno não melhora mais. Identifique os principais temas ou questões que resumem os ciclos. Esses podem variar desde o espaço cívico e a liberdade de expressão até a aprovação da política do governo pela igreja. Identifique onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam focar para mudar o sistema, e seus objetivos e metas. Notas de rodapé: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEITOS Ciclo virtuoso CONCEITOS Ciclo vicioso CONCEITOS Ciclos de Estabilização CONCEITOS Ciclos de Estagnação HISTORIA Protestos e levantes se espalham pelo Oriente Médio, no final de 2010 Uma série de protestos e levantes anti-governamentais conhecidos no mundo ocidental como a "Primavera Árabe" começou no Oriente Médio no final de 2010 e se espalhou por vários países, incluindo Tunísia, Egito, Líbia, Iémen e Síria. De modo geral, os movimentos em cada país visavam desafiar regimes autoritários, exigir reformas democráticas e abordar queixas econômicas. Buscou-se usar as redes sociais para mobilizar as massas e amplificar a dissidência. Os ativistas em alguns países se comunicaram e compartilharam táticas entre si. Esses protestos e levantes demonstraram múltiplos tipos de ciclos: Ciclos Virtuosos: Na Tunísia, a autoimolação de Mohamed Bouazizi provocou protestos generalizados. A rápida disseminação de informações através das redes sociais criou um ciclo virtuoso: a maior visibilidade dos protestos levou a um maior apoio internacional e a uma mobilização ainda maior. O sucesso na Tunísia inspirou movimentos semelhantes em outros países, criando um ciclo de feedback positivo que incentivou protestos adicionais. Ciclos Viciosos: Em países como a Síria e a Líbia, os levantes rapidamente se tornaram conflitos violentos. As respostas brutais dos regimes levaram a um ciclo vicioso: quanto mais severa a repressão, mais radicalizada a oposição se tornava. Isso foi exacerbado por diferentes formas de intervenções internacionais e geopolíticas, incluindo o apoio e a facilitação de combatentes estrangeiros nos países, especialmente na Síria. Essas dinâmicas exacerbaram o conflito, levando a uma violência e instabilidade prolongadas, e tornando a resolução pacífica cada vez mais difícil. Ciclos de Estabilização: Em alguns casos, regimes usaram ciclos estabilizadores para manter seu controle. Por exemplo, no Egito, a intervenção militar após a queda do presidente Mubarak visava estabilizar a situação mantendo uma aparência de ordem. Embora inicialmente bem-sucedido em conter a agitação imediata, também resultou na perpetuação de práticas autoritárias e na consolidação do poder militar, que muitos viam como um retorno ao antigo regime em um novo disfarce. Ciclos de Estagnação: As consequências dos protestos em vários países viram ciclos de estagnação. A falta de governança eficaz e os impactos de conflitos em andamento e guerras por procuração geopolíticas que afetam diretamente países como a Líbia e o Iémen levaram a uma estagnação do progresso. Em vez de alcançar reformas democráticas, essas nações experimentaram uma instabilidade prolongada e recessões econômicas, com sistemas políticos permanecendo em turbulência. A estabilidade desses países permanece agravada devido às suas posições no centro de conflitos geopolíticos entre outros estados poderosos, incluindo os EUA, a Arábia Saudita e o Irã. Esses protestos e levantes levaram a resultados variados em toda a região. A Tunísia conseguiu uma transição relativamente bem-sucedida para a democracia, mostrando o impacto positivo de ciclos virtuosos. Em contraste, países como a Síria e a Líbia caíram em conflitos prolongados e instabilidade devido a ciclos viciosos e estagnantes que não mudaram o sistema positivamente. O complexo entrelaçamento desses ciclos, que resulta em uma estagnação geral, demonstra como o ímpeto positivo inicial pode ser minado por estruturas de poder arraigadas e fatores externos, impactando o sucesso de longo prazo dos movimentos sociais. Isso ilustra como múltiplos tipos de ciclos podem interagir dentro de um único movimento mais amplo, afetando diferentes aspectos e regiões de maneira diferente, e moldando o resultado geral da ação coletiva. FERRAMENTA Ciclo profundo Identificar os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Identificar os principais temas que resumem os ciclos. Por exemplo, em um país altamente religioso e rico em florestas que exporta uma grande quantidade de madeira, pode haver desmatamento ilegal que ameaça as comunidades florestais e os ecossistemas. Uma eleição geral se aproxima. O governo quer continuar. Assim, um ciclo profundo pode incluir a relação entre os seguintes temas: Segurança das comunidades florestais ao realizar o monitoramento da floresta Níveis de desmatamento legal e ilegal Liberdade da mídia para acessar e compartilhar informações Reputação do governo Investimento internacional no país Aprovação da igreja em relação ao governo Potencial de reeleição do governo 3. Identificar onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam se concentrar para mudar o sistema, e quais são suas metas e objetivos. Por exemplo, no país rico em florestas sua organização ou seus aliados poderiam desejar focar em: Construir relações com a Igreja para acompanhar as comunidades florestais no monitoramento da floresta Construir conexões com diferentes meios de comunicação para garantir acesso rápido a eventos relevantes conforme acontecem nas florestas, bem como apoiar as comunidades florestais para que se tornem porta-voze Advogar junto a outros governos sobre a necessidade de um monitoramento florestal independente e seguro em seu país Construir relações com líderes de opinião para que falem sobre os benefícios de respeitar as comunidades florestais e de proteger o meio ambiente Depois de fazer isso, recomendamos comparar esse ciclo profundo com as narrativas que você encontrar em todo o sistema no Capítulo 10. Como esse ciclo profundo é a causa de / fortalecido ou enfraquecido por essas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 16 A emoção é oxigênio No cenário midiático acelerado de hoje, mensagens concisas e emotivas são vitais. Contranarrativas eficazes dependem de rapidez, clareza e autenticidade, alcançando o público por meio de vozes confiáveis no momento certo. Uma mensagem concisa, clara e emotiva pode se espalhar rapidamente e inspirar ação. O ciclo de notícias está mais rápido do que nunca. Os algoritmos e a inteligência artificial avançaram tanto que os dados podem ser coletados, reutilizados e compartilhados instantaneamente. Isso gera sobrecarga para as pessoas e está levando à crise da mídia tradicional em muitos países. “De tantas maneiras, a internet serve mais como uma rodovia de afirmação, uma forma de afirmar crenças políticas e identidades.” An Xiao Mina Mas a emoção humana nos dá esperança para nossas contra-narrativas. Os sistemas não morrem; eles evoluem. Histórias centradas no ser humano são reais, memoráveis e emocionantes. O jornalismo cidadão e as ONGs de mídia em países do Brasil à Indonésia preencheram as lacunas. A Inteligência Artificial baseada nos valores, atalhos mentais e preconceitos de programadores baseados em San Francisco não pode contar histórias que ressoem com toda a humanidade. Comunicações estratégicas são fundamentais. Os australianos aborígenes usam canções para ensinar os jovens caminhos pelo interior de onde moram. Precisamos usar uma narrativa contrária nos canais certos para as pessoas certas no momento certo. Este é o oxigênio que precisamos para nossa contra-narrativa se espalhar. Essas mensagens e contra-narrativas podem ser entregues subliminalmente também. A campanha Flip the script teve sucesso em fazer com que os produtores de Hollywood normalizassem o uso de garrafas reutilizáveis em vez de plásticos, para ajudar a promover a mudança de comportamento e afastar-se dos plásticos. “Política é onde algumas das pessoas estão algumas das vezes. A cultura é onde a maioria das pessoas está na maior parte do tempo.” The Culture Group, Making Waves Existem três maneiras principais de aproveitar ao máximo qualquer momento*: Tempo: Identifique o tipo de crise ou oportunidade. Você precisa responder a esta história? Seja rápido e o primeiro a responder. Use sua estratégia previamente planejada e ensaiada. Mensagem: Adapte a abordagem de valores para o público de cada canal de mídia. Mantenha seu comunicado de imprensa curto, urgente, com uma mensagem clara e memorável. Conte sua história para entregar sua contra narrativa. Mostre o que você acredita e em contraste, o que o seu oponente acredita, por exemplo. "Isto é racista." Espaço: Treine porta-vozes da comunidade afetada, com antecedência, como vozes autênticas. Centralize essas vozes autênticas em toda a sua contra-narrativa, história, mensagem e cite-as em seu comunicado à imprensa. Coloque novos porta-vozes em mídias mais favoráveis. Mantenha o momento envolvendo a comunidade em ações online entre outras ações. Uma mensagem forte precisa ser memorável, e não apenas um slogan. Ajuste o tom para o público e pratique-o para momentos específicos. Recomendamos criar: Um pitch de elevador - é um resumo de três frases projetado para engajar alguém rapidamente em um encontro breve. Ele deve mostrar ao público como eles podem ajudar a criar mudanças. Uma ideia memorável - uma metáfora, símbolo, hashtag ou slogan que é facilmente reconhecido e lembra as pessoas dos objetivos e desejos da sua campanha. Se for muito memorável, pode se tornar um meme, viajando longe e amplamente através da mídia e entre o público. Fonte: *Com agradecimentos a Aliya Ahmad e Neha Madhok e seus destaques da entrevista em https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips Estrutura de uma mensagem vencedora: NEON Nadefinição da economia da atenção: https://acroll.substack.com/p/what-comes-after-the-attention-economy#:~:text=Economies%20are%20driven%20by%20what,live%20in%20an%20attention%20economy . FONTE: Com agradecimentos a https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips HISTORIA Destacando a resposta racista da saúde pública, Austrália No início do surto da Covid-19 Delta, várias pessoas no sudoeste de Sydney testaram positivo. O governo regional de New South Wales na Austrália aumentou o policiamento e culpou as comunidades locais por não seguirem as ordens de saúde pública. A maioria dessas comunidades era racialmente e culturalmente diversa, além de pertencer à classe trabalhadora, e assim a resposta do governo perpetuou subtextos e estereótipos racistas e classistas. Os ativistas que trabalham em justiça social, econômica e racial buscaram rapidamente interromper e mudar a narrativa de culpar as comunidades afetadas para destacar a resposta injusta e racista do governo regional. Os esforços deles se concentraram em: Pontualidade: Resposta Imediata: Organizou-se e reagiu rapidamente à cobertura negativa inicial da mídia, sendo isso apoiado por uma estrutura estratégica e responsiva de mensagens que foi desenvolvida para caso surgisse tal necessidade. Comunicado de Imprensa: Enviando um comunicado de imprensa rápido e claro dentro de 30-45 minutos após a divulgação da notícia. Espaço: Engajamento da Comunidade: Trabalhou dentro das comunidades afetadas para reunir suas perspectivas. Plataformas Midiáticas: Utilizou diferentes plataformas de mídia, incluindo rádio comunitário e redes sociais, para espalhar a mensagem. Mensagem: Clara e Emotiva: Mudou a formulação de "atividade policial em regiões problemáticas" para "repressão racista ao Covid." Por exemplo: O governo regional influenciou a cobertura inicial como a manchete: "Atividade policial reforçada em regiões problemáticas de Sydney em tentativa desesperada de conter a transmissão da Delta." A mensagem central culpava essas comunidades pelo surto. Os líderes comunitários e ativistas rapidamente se organizaram e contataram veículos de mídia, levando à manchete: "Repressão à Covid no sudoeste de Sydney é rotulada como racista em meio a grande operação policial." A mensagem central aqui destacou a perseguição injusta e racista às comunidades. Conflito: Usou uma retórica forte para apelar à mídia, rotulando a resposta como racista. Vozes da Comunidade: Garantiu que os porta-vozes das comunidades afetadas se pronunciassem, acrescentando legitimidade. Os ativistas tiveram sucesso em aumentar a conscientização, mudar a narrativa e a opinião pública local. O debate público mudou de culpar as comunidades para criticar a repressão racista. Mais pessoas entenderam e apoiaram a situação das comunidades afetadas. Ao usar o tempo de forma eficaz, engajar os espaços adequados e criar uma mensagem concisa e emotiva, a narrativa foi rapidamente alterada para inspirar ação e apoio às comunidades afetadas. Leia mais: https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips HISTORIA Campanha Calcinhas pela Paz, Mianmar Em 2007, após uma dura repressão aos protestos democráticos em Myanmar, protestos públicos tornaram-se impossíveis. Apesar disso, a resistência continuou por meio de ações criativas e de menor risco. Neste caso - hoje conhecido como a campanha 'Calcinhas pela Paz' ou Revolução Sarong - mulheres transformaram normas de gênero prejudiciais contra seus corpos em algo positivo, usando seus corpos como instrumentos de protesto e revolução. Ativistas mulheres se mobilizaram contra o controle militarizado do Estado de forma imaginativa e transgressora, usando um artefato de gênero - suas roupas íntimas. A campanha, coordenada por um grupo ativista birmanês na Tailândia, pediu às mulheres que enviassem suas roupas íntimas aos generais da Junta Militar de Myanmar através de embaixadas internacionais e enviassem seus htamein (saias femininas) antes do referendo de 2008. Esta foi uma forma de zombar das regras e superstições de gênero dos militares - particularmente da crença de que qualquer contato com roupas íntimas femininas drenariam seu poder. Os manifestantes encontraram uma forma de protestar contra a junta militar de Myanmar que era mais segura, facilmente disseminável e inspirava ação apesar dos perigos de reuniões públicas. Tempo Resposta Rápida e Oportuna: O protesto utilizou as superstições dos generais ao pedir que apoiadores enviassem calcinhas rapidamente para manter o momentum e aproveitar a crença cultural de que roupas íntimas femininas poderiam drenar seu poder. Espaço: Protestos Distribuídos: A ação permitiu que indivíduos participassem de suas próprias casas enviando calcinhas, tornando possível protestar sem se reunir em espaços públicos, que eram fortemente controlados. Mensagem: Mensagem Clara e Emotiva: A mensagem de protesto era simples e provocativa: “Envie calcinhas para os generais.” Essa mensagem usou do humor e tabus culturais para ridicularizar os líderes militares e destacar seu medo, tornando fácil de entender e espalhar. Espalhando a Mensagem: Usando Humor: A ação usou humor para zombar dos generais, quebrando sua imagem de poder e facilitando para as pessoas se juntarem e apoiarem a causa. Uso de Símbolos: O uso de roupas íntimas femininas como símbolo tornou o protesto visualmente marcante e memorável, ajudando a mensagem a se espalhar rapidamente tanto local quanto internacionalmente. Esta atividade teve sucesso em inspirar uma participação generalizada. Muitas pessoas, tanto em Myanmar quanto globalmente, participaram enviando calcinhas, tornando o protesto eficaz enquanto gerenciavam riscos à sua segurança mantendo o anonimato. O uso do humor e da superstição enfraqueceu o poder da junta na esfera pública, mostrando que eles podiam ser ridicularizados e zombados. Isso inspirou outros ao mostrar que a resistência era possível mesmo sob repressão severa. Leia mais: This Bra Protects Me Better Than The Military: Bodies and Protests in the Myanmar Spring Revolution, Mra, Khin Khin and Hedström, Jenny: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00472336.2024.2344117#abstract FERRAMENTA Ideia e Metáfora Ondulações Escreva em Post-Its e cole na parede, no máximo 2-3 frases para cada ondulação narrativa que se espalha pela água. Escolha Post-Its separados para diferentes atores-chave, redes, mensageiros. Como a sua narrativa se espalha? Tudo se conecta? Ideia ou metáfora Considere a narrativa dominante e sua contranarrativa com as mensagens. Você consegue pensar em uma ideia, metáfora, símbolo ou slogan que expresse os valores da sua contranarrativa e das suas demandas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 23 A verdade é moldada pelo ser humano Esta seção enfatiza a importância de avaliar as mudanças do sistema por meio de perspectivas diversas, não apenas por métricas internas. Reconhecendo que o viés, a percepção seletiva e as dinâmicas sociais moldam como interpretamos os resultados, o processo pede valorizar relatos e opiniões junto com os dados para construir uma visão mais verdadeira e equilibrada do impacto. Reunir-se com críticos e neutros para identificar as contribuições de todos para as mudanças dentro e fora do sistema. Muitas sociedades ocidentais baseiam sua análise na objetividade científica, acreditando que há apenas uma resposta verdadeira para cada pergunta. Isso pode reduzir nossa percepção de risco. No entanto, os humanos têm visão e memórias seletivas. Nós frequentemente mentimos para nós mesmos e para os outros. O que acontece se descobrirmos que não tivemos um impacto ou pioramos as coisas? “Os olhos humanos são seletivos... Achamos que podemos ver 'tudo', até lembrarmos que as abelhas percebem padrões em luz ultravioleta nas flores, e as corujas veem no escuro. Os sentidos de cada espécie são ajustados para perceber informações críticas para sua sobrevivência.” Rosamond Stone Zander e Benjamin Zander, The Art of Possibility Na Rússia, acredita-se que existem dois tipos de verdade: verdade universal e pravda - verdade moldada pelo ser humano. Todo mundo tem sua própria verdade a contar. “Não podemos escapar da ideologia, mas podemos nos esforçar para estar cientes de sua influência.” Adam Curtis Após refletir sobre as mudanças no sistema, devemos valorizar as opiniões dos outros para nos ajudar a avaliar. Isso é especialmente importante ao considerar o que contribuiu para essas mudanças e quaisquer resultados que alcançamos. As organizações frequentemente avaliam suas contribuições por conta própria ou contratam consultores independentes que podem ser tendenciosos. Eles também dependem muito de números para medir o sucesso. “Glorificar a democracia e silenciar o povo é uma farsa; discursar sobre humanismo e negar as pessoas é uma mentira.” Paulo Freire, Pedagogy of the Oppressed Há poder em perguntar e verificar abertamente se há viés, buscando opiniões de críticos, neutros e daqueles que nos apoiam. Vamos nos conectar com aliados, oponentes e outros no sistema que estamos tentando mudar para coletar histórias, opiniões e anedotas. Até nossos inimigos podem compartilhar o mesmo objetivo final, mas discordar sobre como alcançá-lo. Dependendo do quão alto é o risco do ambiente para o seu trabalho, você pode considerar perguntar aos seguintes interessados: Um tomador de decisão ou conselheiro do governo (não precisa ser o tomador de decisão que você está visando) Um membro local do público afetado pela questão, mas inconsciente da sua campanha. Um jornalista interessado em discussões do governo Um funcionário de uma empresa que você esta mirando. “Se você não tiver críticos, provavelmente não terá sucesso.” Malcolm X Recomendamos: Peça a cada parte interessada que compartilhe o que eles acreditam que foi a mudança mais crítica no sistema, na visão deles, e por que eles acham que isso aconteceu. Reúna essas respostas e explore elas ao lado do gráfico do sistema, ciclo profundo e narrativa que você criou no exercício do Capítulo 20 ou anteriormente. Tire o viés deste processo perguntando a si mesmo: Estamos tratando os dados de forma justa? Estamos considerando isso muito rapidamente? Estamos buscando confirmação? Estamos evitando algum tipo de risco em nossa conclusão? Fonte: Rosamond Stone Zander e Benjamin Zander, The Art of Possibility, Transforming Professional and Personal Life (2000), p.4 Leia mais Para explorar metodologias mais profundas, pesquise a abordagem focada na solução de Investigação Apreciativa ou a abordagem anedótica de Mudança Mais Significativa . CONCEITO Ameaças sociais e recompensas David Rocks inventou o MODELO DE SCARF para mostrar como nossos cérebros respondem de maneira diferente, dependendo se percebemos as pessoas ou situações ao nosso redor como ameaças ou recompensas. Quando o cérebro está em um estado de ameaça, ele se fecha para novas ideias. Quando está em um estado de recompensa, ajuda-nos a comunicar e colaborar de forma mais eficaz. De acordo com o modelo SCARF, existem cinco domínios de ameaça ou recompensa social. Por exemplo, sentir-se respeitado nos ajuda a sentir que temos status e a estar mais abertos à colaboração; enquanto sentir-se criticado ou como se tivéssemos perdido status nos faz nos fechar para a interação ou para uma colaboração eficaz com os outros. Esse senso de ameaça ou recompensa também influencia a maneira como recebemos ideias, opiniões e percepções dos outros – e nossa capacidade de avaliar o que é informação valiosa ou não. Para mais informações sobre o modelo de viés e atalhos mentaisSEEDS,que afeta o que percebemos e como consideramos, veja o Capítulo 15. As decisões são aprendidas. Video: https://neuroleadership.com/research/tools/nli-scarf-assessment/ Fonte desta imagem: MobLab apresentação do curso Leia mais: https://www.mindtools.com/akswgc0/david-rocks-scarf-model Faça a avaliação SCARF: https://neuroleadership.com/research/tools/nli-scarf-assessment/ FERRAMENTA Queimando através do viés Etapa 1: Se você não reuniu aliados, opositores e observadores (por exemplo, jornalistas, o público) usando a ferramenta do Capítulo 20, reúna-os agora e peça que considerem as perguntas de VIÉS na forma de SEMENTES* ao refletir sobre mudanças no sistema, quem contribuiu e ao compartilhar com honestidade no grupo: Similaridade: Estou escolhendo acreditar no que ou em quem já estou acostumado? Conveniência: Isso desafia meus pensamentos ou agrada meus instintos? Experiência: Estou presumindo que todos tiveram a mesma experiência que eu? Distância: Estou escolhendo a resposta que combina com meu humor atual ou que é mais conveniente? Segurança: Estou escolhendo a opção mais segura, de menor risco? Etapa 2: Peça a cada um, por sua vez, que compartilhe qual acreditam ter sido a mudança mais crítica no sistema durante o período da sua campanha, e por que acham que isso aconteceu. O que está funcionando? Peça a uma pessoa que registre essas ideias por completo. Peça a outra que escreva cada uma de forma resumida em um post-it e coloque no lado direito do quadro. Etapa 3: Revisem juntos os ciclos e conexões no diagrama do fogo. O que isso lhes diz sobre como está indo a campanha? Aprofunde: Os avaliadores usam a ferramenta original de Mudança Mais Significativa para perguntar aos membros da comunidade afetada sobre a mudança mais significativa em suas vidas. As múltiplas perspectivas desse processo podem desafiar os vieses dos facilitadores e também identificar padrões e causas. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 5 Os sistemas não morrem A mudança duradoura não vem de novos líderes, mas de remodelar a visão de um sistema. Este capítulo apresenta as Estrelas-Guia — visões de longo prazo enraizadas na confiança, na empatia e no bem-estar coletivo — e as Estrelas Próximas, marcos de curto prazo que mostram que estamos no caminho certo. Mude a visão do sistema para reequilibrá-lo. Os ativistas muitas vezes correm em direção aos seus objetivos, não percebendo que é uma longa jornada. Os cidadãos votam em novos líderes, esperando grandes mudanças, mas muitas vezes veem pouco progresso em suas vidas enquanto os novos oficiais lidam com o mesmo sistema antigo. Nós muitas vezes olhamos no lugar errado para encontrar nosso caminho para a mudança de sistema. Recomendamos definir uma Estrela Guia como uma visão ou objetivo para o sistema que estamos tentando mudar. Uma Estrela Guia significa que um saudável sistema está em vigor, com o porquê, quem, o quê e como em vigor que ajuda a se manter. Um exemplo de uma Estrela Guia para uma sociedade é um governo em que os cidadãos confiam e, ao exercer essa confiança, eles votam nas eleições gerais - mostrando seu apoio a estruturas como o estado de direito. O sistema estaria em risco se muitos cidadãos se rebelassem contra essas estruturas. Estratégias para alcançar uma Estrela Guia devem abordar uma mentalidade de escassez e promover empatia e valores coletivos. “ O movimento dos direitos civis tendia a se concentrar na integração, mas havia aqueles que diziam: 'Não queremos nos assimilar a um navio que está afundando, então vamos mudar o navio completamente' ” 2014 entrevista em Conversations with Angela Davis Editado por Sharon Lynette Jones (2021) (REFERINDO-SE AO SURGIMENTO DO PARTIDO DOS PANTERAS NEGRAS) Recomendamos estabelecer uma Estrela Próxima como um resultado significativo de 5 a 10 anos que mostre que estamos no caminho certo para alcançar nossa Estrela Guia ou visão. Este é um grande passo em direção a alcançar sua visão. Uma Estrela Próxima significa que as condições para um sistema saudável estão em vigor. Um exemplo de uma Estrela Próxima é um processo de votação fácil. O sistema se tornaria instável se esse processo não estivesse em vigor. Os defensores estão acostumados a estabelecer uma visão e, em seguida metas - Específicas (Specific), Mensuráveis (Measurable), Alcançáveis (Achievable), Realistas (Realistic) e Com prazo (Time-bound) (SMART). Essa abordagem se baseia nessa fundação, adaptando-a para uma mentalidade de sistemas. Primeiro, é importante entender que os sistemas não morrem. Todo sistema já tem uma Estrela Guia mostrando que está em boa saúde, e uma Estrela Próxima mostrando o que precisa acontecer para que continue saudável. Então, comece entendendo como o(s) sistema(s) operam hoje e, em seguida, determine como você gostaria de vê-los evoluir - em vez de estabelecer visões e metas SMART assumindo um ponto de partida estático e uma página em branco. A ferramenta neste Capítulo mostra como identificar a Estrela Guia e a Estrela Próxima existentes para o sistema, e como identificar novas estrelas para substituí-las. HISTORIA Buen Vivir, Bolívia e Equador Durante grande parte do século 20 a Bolívia e o Equador adotaram políticas econômicas baseadas em conselhos de Washington, do Banco Mundial e do Fundo Monetário Internacional (International Monetary Fund -FMI). Em meados dos anos 2000, a extração e venda de recursos naturais por empresas multinacionais havia deixado muitos bolivianos e equatorianos na pobreza. Movimentos progressistas em cada país reuniram coalizões representando movimentos indígenas e pessoas brancas da classe trabalhadora de esquerda. Esses movimentos reconheceram a estabilidade na comunidade que os povos indígenas haviam estabelecido muito antes das fronteiras do país serem traçadas. Isso poderia ser uma nova Estrela Guia para garantir que suas sociedades e ambientes pudessem prosperar. Esse foco no coletivo em vez do individual estava enraizado na visão Quechua de “sumac kawsay”, que significa “a plenitude da vida, vivendo em comunidade e harmonia com outras pessoas e a natureza.” Os Quechuas praticavam sua administração da natureza, levando apenas o que precisavam de seu ambiente, focando em ajudar a natureza a manter-se em equilíbrio. “We… hereby decide to build a new form of public coexistence, in diversity and in harmony with nature, to achieve the good way of living.” Constitution of Ecuador, 2008 Evo Morales, um líder indígena na Bolívia, e Rafael Correa, um intelectual de classe média no Equador, venceram eleições com base na ideia de que restringiriam a extração de recursos naturais e reinvestiriam uma grande parte dos lucros para combater a pobreza e a desigualdade. Em 2008, o Equador estabeleceu a Estrela Guia do “buen vivir” (uma frase em espanhol, baseada em sumac kawsay) como um pilar de sua constituição. Em 2011, a Bolívia aprovou a Lei da Mãe Natureza, a primeira legislação nacional do mundo a conceder direitos ao mundo natural. As reformas mudaram a ideia de desenvolvimento, priorizando "o equilíbrio ecológico em vez do crescimento implacável."* Os sistemas foram totalmente e efetivamente reformados com base nessas novas estrelas-guia? Não. Mas ainda é relevante considerar como um exemplo de um passo chave para implementar a mudança de sistema.. Fontes (fonte formal): *Aliança de Transição Rápida: https://rapidtransition.org/stories/the-rights-of-nature-in-bolivia-and-ecuador/ Artigo do Guardian: https://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/buen-vivir-philosophy-south-america-eduardo-gudynas HISTORIA A Marcha do Sal, Índia, 1930 Sob o domínio colonial britânico, em 1930 a Índia foi dominada por uma crescente demanda por independência. Mahatma Gandhi, o líder do movimento de independência indiano, decidiu desafiar o monopólio britânico na produção de sal, que forçou os indianos a comprar sal exclusivamente do governo. A Estrela Próxima de Gandhi não era apenas um objetivo para desafiar a lei do sal, mas para usar esse ato como um catalisador para unir a população indiana em um movimento de massa contra o imperialismo britânico. Sua Estrela Guia era conquistar a independência da Índia por meio da desobediência civil não violenta, em vez de apenas alcançar pequenas mudanças políticas. Ele aprendeu com outros indianos que praticaram ‘Satyagraha’ - resistir pela não-cooperação não violenta com a opressão. “Para Gandhi, satyagraha, a força da verdade, era a força de não cooperar com leis injustas que pediam um ‘não’ de nossa mais profunda consciência.” Gandhi organizou a Marcha do Sal, uma caminhada de240-milhas até o Mar Arábico, onde ele quebrou simbolicamente as leis do sal ao fazer sal da água do mar. Este ato de desafio provocou uma ampla desobediência civil em toda a Índia, levando à prisão de mais de 100.000 pessoas. A campanha conseguiu levar os britânicos à mesa de negociações, resultando no Pacto Gandhi-Irwin de 1931, mas isso parecia oferecer concessões limitadas. Muitos dentro do Congresso Nacional Indiano se sentiram desiludidos, acreditando que Gandhi se contentou com muito pouco—apenas pequenas exceções à lei do sal e a libertação de alguns prisioneiros políticos. Embora os ganhos imediatos da Marcha do Sal parecessem modestos, Gandhi viu o quadro geral e permaneceu fiel ao seu objetivo de longo prazo. Ele entendeu que a vitória simbólica de forçar os britânicos a negociar com um líder indiano em termos de igualdade foi uma vitória moral e estratégica significativa. Isso mudou a opinião pública e construiu a capacidade do movimento de independência indiano para futuras lutas. A campanha também demonstrou o poder da resistência não violenta, inspirando mobilizações em massa que eventualmente levariam à independência da Índia. A capacidade de Gandhi de se concentrar em sua Estrela Guia, em vez de se distrair com os objetivos imediatos e menores, ajudou, em última análise, a desmantelar o domínio imperial britânico na Índia. Leia mais: Shiva, V. (2021).Satyagraha: The Highest Practise of Democracy and Freedom. Mudança Social, 51(1), 80-91 . Mudança Social, 51(1), 80-91. Sharma, A. (2015) .Gandhi’s Non-Violent “Raid” During the Salt March. FERRAMENTA Cenário Estelar Pegue uma folha de papel e desenhe a estrela guia e a estrela próxima do sistema que você deseja mudar no canto superior esquerdo. Em seguida, desenhe a estrela guia e a estrela próxima da sua campanha no canto superior direito. Ambas precisam ser inspiradoras, significativas e convincentes. Como diz Donella Meadows: “Bons objetivos de sistemas —as estrelas guias e próximas do mundo, o sistema que queremos— exigem: Buscar o bem do todo Ampliar os horizontes do tempo Ampliar os horizontes do pensamento Ampliar os limites do cuidado Celebrar a complexidade Capítulo anterior Próximo capítulo