Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Senso incomum Um Manual de Comunicações Estratégicas Baseado em Sistemas para Mudar o Mundo. Este recurso foi criado para pessoas que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica em níveis local, nacional ou internacional. Se você busca novos insights para compreender os obstáculos à mudança e encontrar melhores soluções para acelerar a transformação, então você veio ao lugar certo. Não existe uma maneira certa de usá-lo. Escolha seu próprio caminho... Leia em ordem Comece com a introdução e avance capítulo por capítulo Comece aqui Navegar pelas seções Mergulhe de cabeça explorando as cinco seções SENSE Explorar Seções Explorar temas Filtrar informações por histórias, conceitos e ferramentas práticas Filtro de conteúdo Ler offline Filtrar informações por histórias, conceitos e ferramentas práticas Baixar Explore as cinco seções do S.E.N.S.E. Sistema Seção 1 ◇ Capítulo 1 Vivemos em sistemas ◇ Capítulo 2 A simplicidade da complexidade ◇ Capítulo 3 Níveis são Alavancas ◇ Capítulo 4 Autonomia é um mito Equilíbrio Seção 2 ◇ Capítulo 5 Os sistemas não morrem ◇ Capítulo 6 Relacionamentos São Poder ◇ Capítulo 7 A solidariedade é um verbo ◇ Capítulo 8 A força gera resistência ◇ Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Navegação Seção 3 ◇ Capítulo 10 A narrativa é água ◇ Capítulo 11 As necessidades são motivos ◇ Capítulo 12 As comunidades são correntes ◇ Capítulo 13 O mensageiro é a mensagem ◇ Capítulo 14 Os valores são a base de tudo ◇ Capítulo 15 As decisões são aprendidas ◇ Capítulo 16 A emoção é oxigênio Tempestades Seção 4 ◇ Capítulo 17 Tempestades são histórias ◇ Capítulo 18 A flexibilidade é perseverança ◇ Capítulo 19 Falar depois é fácil ◇ Capítulo 20 Lutando contra os trolls ◇ Capítulo 21 A mudança é constante Energia Seção 5 ◇ Capítulo 22 Reflexão é ação ◇ Capítulo 23 A verdade é moldada pelo ser humano ◇ Capítulo 24 Sementes são frutas ◇ Capítulo 25 Finais são começos Sobre o senso incomum A Multicultural Leadership Initiative é uma organização sem fins lucrativos dedicada a construir um futuro climático seguro para todos, cultivando uma liderança climática que reflita a diversidade da humanidade. A Iniciativa de Liderança Multicultural gostaria de reconhecer e valorizar os mais de 120 especialistas e profissionais em comunicação climática, em mais de 20 países, que compartilharam ativamente sua sabedoria, experiências e conselhos para embasar a metodologia SENSE neste livro digital. Este recurso, embora útil a todos, foi desenvolvido pensando em quem já conhece os fundamentos da teoria e prática do Pensamento Sistêmico. Se você é novo no Pensamento Sistêmico aplicado a campanhas e advocacy, recomendamos fortemente que participe de um treinamento do Campaigner Accelerator, ministrado por nossos amigos do Mobilisation Lab . O projeto Uncommon Sense foi produzido com apoio financeiro e colaborativo da Climate and Land Use Alliance, incluindo a identificação de entrevistados, a proposição de estudos de caso e o desenvolvimento, a síntese e a revisão de conteúdo. Agradecemos à equipe do Rathana.org como parceiros fundadores e aos seguintes escritores, colaboradores e revisores que dedicaram seu tempo e experiência à elaboração deste manual: Hugh Mouser, Matt Daggett, Rathana Chea, Dra. Amiera Sawas, Bec Sanderson, David Roth, Diya Deb, Enggar Paramita, Jude Lee, Dra. - clique aqui para ver suas biografias . Assim como tudo relacionado ao Pensamento Sistêmico, o Uncommon Sense será uma iniciativa contínua, evolutiva e iterativa. Mais ferramentas e recursos para download serão adicionados continuamente. Estamos aqui para apoiá-lo no desenvolvimento de suas habilidades de comunicação estratégica para um futuro climático seguro. Seu em um sentido incomum, View full contributor list Não perca novas ferramentas, atualizações e recursos Receba atualizações ocasionais do Uncommon Sense. Sign Up Reconhecimento Reconhecemos todas as Primeiras Nações e seus Povos. Prestamos nossas homenagens aos Anciãos do passado, do presente e dos que estão por vir. Aguardamos ansiosamente o dia em que, mais uma vez, poderemos viver em harmonia com o nosso planeta, como sua tutela nos ensinou por milhares de anos.

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Os sistemas são movidos por ciclos que podem impulsionar o progresso ou reforçar a estagnação. Identificar o ciclo profundo de um sistema —o ciclo subjacente que o sustenta— é fundamental para desbloquear mudanças duradouras. A Primavera Árabe ilustra como ciclos virtuosos, viciosos, estabilizadores e estagnadores podem moldar a trajetória de movimentos inteiros. Desbloquear e substituir um ciclo profundo do sistema para mudar o próprio sistema. No Capítulo 6 vimos como as relações impulsionam os sistemas. Sejam mutualistas, comensalistas ou parasitárias, os diferentes membros ou elementos de cada relação (sejam pessoas ou coisas) podem ganhar ou perder com suas interações. Essas interações são chamadas de ciclos. Neste capítulo, exploramos como os ciclos impulsionam as relações. Todo sistema possui múltiplos ciclos entre diversos atores e elementos e, em sua base, tem um ciclo profundo (ou ciclos) que o impulsiona e sustenta, mantendo-o alinhado com sua Estrela Guia. Agentes de mudança passam horas tentando desenhar ou escrever uma teoria linear de mudança para explicar por que ou como seus esforços terão sucesso, muitas vezes sem identificar quais são os elementos, relações ou ciclos essenciais que precisam ser transformados. Aqui propomos uma abordagem mais eficaz liderada por sistemas: identificar um ciclo profundo para explicar o que precisa mudar em níveis específicos do sistema. Então as Seções 3 e 4 deste guia nos ajudarão a estabelecer como fazer essas mudanças acontecerem. Existem três etapas para este processo: Identifique os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Para entender como esses ciclos funcionam, é útil considerar os quatro tipos de ciclo: Ciclos viciosos tornam as coisas piores. Por exemplo, a pobreza reduz a alfabetização. Isso aumenta o desemprego, o que aumenta a pobreza. Ciclos Virtuosos tornam as coisas melhores. Por exemplo, um pai que tem alta confiança em seu filho oferece mais liberdade ao filho. A criança quer que isso continue e, por isso, se comporta bem, ganhando mais confiança. Ciclos estabilizados impedem que as coisas piorem. Por exemplo, o uso de combustíveis fósseis aumenta. Isso reduz as reservas disponíveis, fazendo com que o preço suba. Isso reduz o uso de combustíveis fósseis pelas pessoas. Os ciclos estagnados impedem que as coisas melhorem. Por exemplo, o comportamento de um aluno melhora, então as expectativas do professor aumentam. Então, o professor elogia menos o aluno e o comportamento do aluno não melhora mais. Identifique os principais temas ou questões que resumem os ciclos. Esses podem variar desde o espaço cívico e a liberdade de expressão até a aprovação da política do governo pela igreja. Identifique onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam focar para mudar o sistema, e seus objetivos e metas. Notas de rodapé: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEITOS Ciclo virtuoso CONCEITOS Ciclo vicioso CONCEITOS Ciclos de Estabilização CONCEITOS Ciclos de Estagnação HISTORIA Protestos e levantes se espalham pelo Oriente Médio, no final de 2010 Uma série de protestos e levantes anti-governamentais conhecidos no mundo ocidental como a "Primavera Árabe" começou no Oriente Médio no final de 2010 e se espalhou por vários países, incluindo Tunísia, Egito, Líbia, Iémen e Síria. De modo geral, os movimentos em cada país visavam desafiar regimes autoritários, exigir reformas democráticas e abordar queixas econômicas. Buscou-se usar as redes sociais para mobilizar as massas e amplificar a dissidência. Os ativistas em alguns países se comunicaram e compartilharam táticas entre si. Esses protestos e levantes demonstraram múltiplos tipos de ciclos: Ciclos Virtuosos: Na Tunísia, a autoimolação de Mohamed Bouazizi provocou protestos generalizados. A rápida disseminação de informações através das redes sociais criou um ciclo virtuoso: a maior visibilidade dos protestos levou a um maior apoio internacional e a uma mobilização ainda maior. O sucesso na Tunísia inspirou movimentos semelhantes em outros países, criando um ciclo de feedback positivo que incentivou protestos adicionais. Ciclos Viciosos: Em países como a Síria e a Líbia, os levantes rapidamente se tornaram conflitos violentos. As respostas brutais dos regimes levaram a um ciclo vicioso: quanto mais severa a repressão, mais radicalizada a oposição se tornava. Isso foi exacerbado por diferentes formas de intervenções internacionais e geopolíticas, incluindo o apoio e a facilitação de combatentes estrangeiros nos países, especialmente na Síria. Essas dinâmicas exacerbaram o conflito, levando a uma violência e instabilidade prolongadas, e tornando a resolução pacífica cada vez mais difícil. Ciclos de Estabilização: Em alguns casos, regimes usaram ciclos estabilizadores para manter seu controle. Por exemplo, no Egito, a intervenção militar após a queda do presidente Mubarak visava estabilizar a situação mantendo uma aparência de ordem. Embora inicialmente bem-sucedido em conter a agitação imediata, também resultou na perpetuação de práticas autoritárias e na consolidação do poder militar, que muitos viam como um retorno ao antigo regime em um novo disfarce. Ciclos de Estagnação: As consequências dos protestos em vários países viram ciclos de estagnação. A falta de governança eficaz e os impactos de conflitos em andamento e guerras por procuração geopolíticas que afetam diretamente países como a Líbia e o Iémen levaram a uma estagnação do progresso. Em vez de alcançar reformas democráticas, essas nações experimentaram uma instabilidade prolongada e recessões econômicas, com sistemas políticos permanecendo em turbulência. A estabilidade desses países permanece agravada devido às suas posições no centro de conflitos geopolíticos entre outros estados poderosos, incluindo os EUA, a Arábia Saudita e o Irã. Esses protestos e levantes levaram a resultados variados em toda a região. A Tunísia conseguiu uma transição relativamente bem-sucedida para a democracia, mostrando o impacto positivo de ciclos virtuosos. Em contraste, países como a Síria e a Líbia caíram em conflitos prolongados e instabilidade devido a ciclos viciosos e estagnantes que não mudaram o sistema positivamente. O complexo entrelaçamento desses ciclos, que resulta em uma estagnação geral, demonstra como o ímpeto positivo inicial pode ser minado por estruturas de poder arraigadas e fatores externos, impactando o sucesso de longo prazo dos movimentos sociais. Isso ilustra como múltiplos tipos de ciclos podem interagir dentro de um único movimento mais amplo, afetando diferentes aspectos e regiões de maneira diferente, e moldando o resultado geral da ação coletiva. FERRAMENTA Ciclo profundo Identificar os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Identificar os principais temas que resumem os ciclos. Por exemplo, em um país altamente religioso e rico em florestas que exporta uma grande quantidade de madeira, pode haver desmatamento ilegal que ameaça as comunidades florestais e os ecossistemas. Uma eleição geral se aproxima. O governo quer continuar. Assim, um ciclo profundo pode incluir a relação entre os seguintes temas: Segurança das comunidades florestais ao realizar o monitoramento da floresta Níveis de desmatamento legal e ilegal Liberdade da mídia para acessar e compartilhar informações Reputação do governo Investimento internacional no país Aprovação da igreja em relação ao governo Potencial de reeleição do governo 3. Identificar onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam se concentrar para mudar o sistema, e quais são suas metas e objetivos. Por exemplo, no país rico em florestas sua organização ou seus aliados poderiam desejar focar em: Construir relações com a Igreja para acompanhar as comunidades florestais no monitoramento da floresta Construir conexões com diferentes meios de comunicação para garantir acesso rápido a eventos relevantes conforme acontecem nas florestas, bem como apoiar as comunidades florestais para que se tornem porta-voze Advogar junto a outros governos sobre a necessidade de um monitoramento florestal independente e seguro em seu país Construir relações com líderes de opinião para que falem sobre os benefícios de respeitar as comunidades florestais e de proteger o meio ambiente Depois de fazer isso, recomendamos comparar esse ciclo profundo com as narrativas que você encontrar em todo o sistema no Capítulo 10. Como esse ciclo profundo é a causa de / fortalecido ou enfraquecido por essas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Introdução Por que a mudança é difícil Todo mundo tem uma teoria sobre como fazer a mudança acontecer. Mas não há uma maneira universal para resolver todos os problemas. Quanto mais pensamos que uma pessoa sozinha resolverá as coisas, ou nos dizemos que algo é problema de outra pessoa, mais tempo permaneceremos presos. Os povos indígenas e das Primeiras Nações, desde os australianos aborígines até os povos Lakota da Ilha das Tartarugas, sabem há milhares de anos que todos estamos interconectados, interdependentes e podemos encontrar soluções para os desafios da vida observando como a natureza funciona nos ecossistemas. Só nos últimos 30 anos que o resto do mundo começou a fazer o mesmo, chamando isso de pensamento sistêmico (systems thinking). Os governos modernos, corporações e grupos tendem a fazer pequenas mudanças iterativas para benefícios de curto prazo, criando muito pouco impacto para sociedades e ecossistemas. E, apenas um olhar para as novas manchetes deixa claro que ações mais ousadas e eficazes são necessárias para proteger as pessoas e o planeta. Criar mudanças fundamentais, duradouras e significativas requer pensamento sistêmico. O pensamento sistêmico exige que façamos mudanças nos níveis mais profundos dos sistemas que moldam nossas vidas e o mundo. “Eu sou porque nós somos.” Tradução de Ubuntu, nome de uma filosofia africana. Para aqueles de nós que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica, também estamos envolvidos no pensamento de curto prazo dos sistemas que estamos tentando mudar. É muito fácil sentir-se sobrecarregado pela complexidade dos problemas que buscamos resolver. Então, vamos imaginar a vida em toda sua complexidade, como uma bacia hidrográfica – um imenso ecossistema formado por milhares de outros ecossistemas que interagem e influenciam uns aos outros. Trabalhar para promover mudanças é como construir uma jangada e atravessar esse ecossistema de rios turbulentos. Para atravessar o rio com sucesso, não podemos apenas remar em linha reta de uma margem para a outra. O mesmo ocorre ao projetar e implementar iniciativas de comunicação estratégica e mudança. Simplificar toda a complexidade para se concentrar em um caminho linear e de curto prazo de mudança raramente altera algo por muito tempo. Acabamos ocupados apenas em estar ocupados. Compreender a dinâmica dos sistemas inter-relacionados dentro do rio pelo qual estamos navegando nos ajuda a traçar um curso que se beneficia de fluxos úteis, gerencia correntes opostas e evita redemoinhos perigosos. Para nos movermos pelos sistemas, devemos nos ver como parte deles. Isso é 'Pensamento Sistêmico' e estratégia. Sentido Comum e Incomum O que nos impede de adotar uma abordagem baseada no Pensamento Sistêmico (Systems Thinking)? Senso comum. O senso comum é o conhecimento básico que a maioria das pessoas em uma sociedade compartilha e acredita ser verdade. É moldado pelas normas daquela sociedade em uma narrativa poderosa. O senso comum informa - muitas vezes implicitamente - como agimos, entendemos, nos comportamos, vivemos e fazemos como comunidades e sociedades. Quando é preciso, o senso comum pode nos ajudar a navegar pelas milhares de decisões diárias da vida. Quando o senso comum está errado ou equivocado, pode levar as sociedades a delírios e erros coletivos. Pense nas pessoas que foram mortas por argumentar que a Terra orbita o Sol. Às vezes, mudar o mundo para melhor exige um senso incomum. É necessário definir um novo e melhor senso comum. Vamos voltar à bacia do rio. Se nosso caiaque virar enquanto atravessamos o rio e nos encontrarmos debaixo d'água, há duas possíveis respostas: Um senso comum intuitivo e guiado pelo medo pode nos dizer que respirar é o mais importante, então precisamos colocar a cabeça acima da água o mais rápido possível. Então, sacudimos a cabeça tentando nos levantar e respirar, mas a cabeça está pesada e enfrentamos dificuldades. O senso incomum do Pensamento Sistêmico nos diria que o problema é causado pela gravidade, pelo peso do nosso corpo e pela densidade da água agindo juntos, então precisamos agir em harmonia com o fluxo do sistema. Precisamos agir de forma contraintuitiva. Então, colocamos nosso corpo em posição sob o nível da água e movemos nossos quadris ou joelhos para levantar o caiaque novamente. Isso ajuda a trazer nossa cabeça acima da água novamente. Em vez de agir no sistema, trabalhamos com as várias forças dentro do sistema. Essa abordagem nos ajudará a navegar em torno de rochas, correntes convergentes e outros obstáculos enquanto nos movemos pela água. “O senso comum na verdade não é nada mais do que um depósito de preconceitos acumulados na mente antes dos dezoito anos.” Albert Einstein O que é aceito como senso comum também muda ao longo do tempo. Por milênios, muitas culturas aceitaram como senso comum a ideia de que o mundo era plano. Muitas culturas também usaram hierarquias raciais e de gênero baseados no ‘senso comum’ para justificar o assassinato e a opressão de outros grupos. O senso comum pode não fazer sentido sempre, mas é a visão de mundo comum que mantém os grupos unidos. “As desconstruções de ontem frequentemente se tornam os clichês ortodoxos de amanhã.” Professor Stuart Hall Profissionais de publicidade e relações públicas inteligentes estão bem cientes do poder do senso comum, assim como de como ele pode ser moldado por meio de comunicações estratégicas sustentadas e direcionadas: O senso comum no Ocidente na década de 1950 era que o plástico era apenas mais um item que podíamos permitir acumular como lixo. Quando o público começou a tomar consciência do plástico como poluente, as empresas criaram campanhas contra o descarte inadequado, incentivando os consumidores a se concentrarem em "limpar" e reciclar, apesar das baixas taxas globais de reciclagem. Isso permitiu que as empresas continuassem a produzir e vender produtos plásticos. O senso comum agora é que os consumidores são responsáveis por lidar com o plástico. O senso comum em grande parte do Sul da Ásia nas décadas de1980e 1990 era de que as pessoas podiam pegar mantimentos com o que quer que tivessem à disposição. O senso comum agora é que sacolas plásticas ajudam a manter as compras secas e podem ser reutilizadas para outros fins. O senso comum no Ocidente durante a maior parte do século XX era que a extração de petróleo não era um problema. O senso comum agora é que, como consumidores, devemos reduzir nossa pegada de carbono para mitigar as mudanças climáticas. A empresa petrolífera BP trabalhou com a agência de publicidade Ogilvy & Mather para criar a ideia de uma pegada de carbono nos anos 2000. Isso mudou a forma como entendemos o problema, a solução e quem é responsável, transferindo a responsabilidade das empresas para os indivíduos – da desinformação climática para a pegada de carbono. Além disso, as empresas de combustíveis fósseis promovem o gás natural como uma solução "limpa", apesar de ainda ser um combustível fóssil. O senso comum em muitos países no século dezenove era que poderíamos administrar terras adequadamente para alimentar nossas populações. O senso comum hoje é que precisamos de monoculturas, pesticidas, fertilizantes e culturas geneticamente modificadas para alimentar a todos. Campanhas de empresas alimentícias em muitos países e culturas avançam o argumento de que desmatar florestas e paisagens naturais para a produção de alimentos, assim como o uso de pesticidas, culturas geneticamente modificadas e fertilizantes petroquímicos, é necessário para fornecer alimentos saudáveis suficientes a uma população crescente. Na realidade, há mais do que terra arável suficiente para alimentar uma população mundial em crescimento, se for bem gerida, e muitas dessas "soluções" propostas, como o monocultivo, na verdade estão gerando novos problemas. Ideias de senso incomum podem ser óbvias ou disponíveis, mas não reconhecidas, valorizadas ou adotadas suficientemente. Por exemplo, o mapa do mundo não é correto. Ninguém pode medir uma viagem com base nisso. Mas, na verdade, se você estiver viajando de norte a sul de forma convencional, o segundo mapa-múndi provavelmente seria mais sensato. Comparação de 3 imagens: Criando um novo caminho “As pessoas estão presas na história e a história está presa nelas.” James Baldwin As sociedades e ambientes em que vivemos são complexos e estão em constante mudança. Conduzir mudanças sociais progressivas raramente é tão fácil quanto começar em um lugar fixo e passar para outro. Precisamos ser ágeis ao viver, respirar, nos mover e atuar em sistemas interconectados. Se compreendermos os sistemas pelos quais passamos ao atravessar o rio, podemos contornar seus desafios e aproveitar oportunidades inesperadas. Se movermos as pedras no rio enquanto passamos, também podemos fazer um caminho melhor para todos. Vivemos em sistemas que vêm em todas as formas e tamanhos: da família ao planetário. Os povos Lakota da América do Norte e os indígenas australianos não têm uma palavra para "natureza" porque veem os humanos e a natureza como um único sistema, não como entidades separadas. Esta visão interconectada é uma maneira mais lógica e estratégica de ver e entender o mundo. Neste manual, analisamos sistemas que vão desde relacionamentos interpessoais, comunidades locais, sociedades inteiras até narrativas globais. Vivemos em sistemas interdependentes, fundamentados em informações e impulsionados por relacionamentos. A abordagem de senso incomum combina o pensamento sistêmico, comunicações estratégicas e estratégia de mudança narrativa, para nos dar cinco maneiras de realmente mudar sistemas e narrativas para um mundo mais saudável. Como usar este guia Este guia foi desenvolvido para pessoas que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica em níveis local, nacional ou internacional. Se você está em busca de novos insights para compreender os obstáculos à mudança e encontrar soluções melhores para acelerar a transformação, então você está no lugar certo. Seja você alguém que doa seu tempo para trabalhar em mudanças sociais na sua comunidade, um profissional de transformação em uma organização sem fins lucrativos da sociedade civil, um doador buscando aumentar o impacto de seus investimentos filantrópicos ou um formulador de políticas governamentais querendo liderar mudanças de forma mais eficaz, este recurso foi desenvolvido para ajudar a fortalecer sua eficiência e impacto. Este manual está repleto de ideias, histórias e ferramentas. Se você já tem uma base em pensamento sistêmico, compreenderá as metodologias e ferramentas apresentadas aqui com mais facilidade. Se não for o caso, fique atento a mais conteúdos que serão lançados em breve... As ideias apresentadas aqui foram selecionadas, não criadas. Este guia se beneficia e integra as experiências e conhecimentos de profissionais e pesquisadores das Américas, do Sul e Sudeste Asiático, da Ásia Oriental, da Europa, da Austrália e da África. Exploramos a complexidade e os sistemas nas práticas de movimento, no pensamento indígena, nos estudos acadêmicos, no mundo natural e nos exemplos mais recentes de comunicadores e ativistas ao redor do mundo. A metodologia introduzida neste guia é construída sobre três fundamentos principais: Pensamento Sistêmico para justiça social, ambiental e econômica Comunicações Estratégicas em várias plataformas e canais Exemplos Práticos de campanhas bem-sucedidas e esforços de mudança narrativa Como agentes de mudança, precisamos sentir nosso caminho ao redor e através dos sistemas para poder mudá-los. Organizamos este guia em cinco etapas - soletrando a palavra S.E.N.S.E. - para ajudá-lo a enfrentar seu desafio: Sistema Equilíbrio Navegação Tempestades Energia Usamos a metodologia S.E.N.S.E. para explorar e planejar mudanças em todos os níveis do sistema: desde a relação interpessoal até a narrativa comunitária, nacional e planetária. Se esta é a sua primeira vez trabalhando com a metodologia S.E.N.S.E., recomendamos que você a siga em ordem cronológica. Considere ler todo o material ao longo de uma semana, e depois trabalhar com as ferramentas e ideias ao longo de alguns meses ou mais enquanto você projeta e entrega uma campanha de comunicação estratégica orientada para sistemas. Dê a si mesmo o espaço para ponderar, explorar e desafiar suas próprias suposições. Lembre-se, a metodologiaS.E.N.S.E. envolve uma maneira diferente de ver os sistemas ao nosso redor e estabelecer estratégias para mudanças a longo prazo. Quando você estiver mais familiarizado com os conceitos, perceberá que este guia foi projetado para que você possa alternar entre os capítulos ou seções de que mais precisa em um determinado momento do seu trabalho de transformação. Utilize este guia da maneira que for mais útil para você. Participe de uma Iniciativa de Liderança Multicultural (Multicultural Leadership Initiative) treinamento. Crie sua própria oficina de estratégia. Copie, coloque na parede, adapte como preferir. E, por favor, compartilhe conosco como foi sua experiência. Compartilhe novas histórias e estudos de caso. Ofereça sugestões de como este recurso comunitário pode ser ainda melhor. Aguardamos seu retorno: uncommonsense@multiculturalleadership.org Seção 1

Seção 4 Tempestades Propósito Prepare-se para se adaptar, para estar pronto quando crises ou oportunidades surgirem. Como usar esta seção Leia isto antes de definir um cronograma de atividades ou planejar riscos. Aprendemos que vivemos em sistemas, que precisamos mudar seu equilíbrio para deslocá-los, e que precisamos navegar por narrativas, necessidades, comunidades, mensageiros e valores para ativar as pessoas. Mas a mudança não acontece em um vácuo. Crises e oportunidades vêm e vão como tempestades no mundo natural - e é possível se preparar para elas. Os povos aborígines australianos e das Ilhas do Estreito de Torres seguem seus próprios ciclos sazonais, diferentes do sistema ocidental de quatro estações. Eles observam sinais naturais para prever mudanças climáticas* e planejam atividades como rotação de culturas ou coleta de recursos de acordo. Preparando-se para Cada Tempestade Tempestades podem afetar qualquer nível de um sistema. As tempestades vêm em três tipos: desenvolvimental (um desafio ou oportunidade de identidade), situacional (desafio ou oportunidade operacional) e existencial (desafio ou oportunidade de sobrevivência ou evolução). As tempestades também têm um começo, meio e fim como qualquer história. Aqui usamos um gráfico de tempestade para ajudar a planejar ou criar um evento que afete sua campanha e o sistema. Interpretando tempestades Assistindo a uma tempestade se aproximar, sentimos mudanças na pressão do ar. Da mesma forma, os eventos podem começar positivamente ou negativamente e mudar inesperadamente. Não devemos subestimar as tempestades ou nossa capacidade de lidar com elas. No Capítulo 16 estamos sentados no olho do furacão, capazes de diagnosticar todo tipo de crise ou oportunidade sob um dos três tipos. Sinais da Natureza A natureza oferece sinais de tempestades ou estações que se aproximam. Os golfinhos notam mudanças na salinidade da água, os pássaros detectam variações na pressão do ar e os povos aborígines observam a chegada de insetos. Explicamos o que observar. Prevenção através da Simulação A prevenção é melhor do que a cura. Simulação ajuda a prevenir crises, preparando-nos para nos adaptar em tempo real. Testar nossas respostas nos ajuda a transformar situações a nosso favor e remodelar o sistema. Trabalhando com Tempestades Quando uma tempestade atinge, é melhor trabalhar com ela do que confrontá-la diretamente. Os animais usam quatro estratégias: esquivar, adaptar, abrigar-se ou atacar. Eles se comunicam e se organizam de forma eficaz. Mostramos como aplicar essas estratégias em várias situações. Lidando com desafios sustentados Durante a temporada de monções ou tempestades prolongadas, podemos precisar ajustar nossos objetivos ou estratégias para influenciar as partes interessadas de forma eficaz. Esta seção o orienta sobre como gerenciar crises sustentadas, mudanças de sistema ou desafios contínuos. Fontes: * https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 ** https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusão Os humanos dos últimos 100 anos fizeram diversas coisas: Criaram arte, música e cultura lindas. Chegaram à lua e novas descobertas na ciência Tiveram um impacto mais destrutivo sobre o restante do planeta do que qualquer outro ser vivo na história – sendo superado na extinção de espécies apenas por eventos cataclísmicos de grande escala, como o meteoro que levou à extinção dos dinossauros. Até que os seres humanos percebam que somos partes interconectadas da natureza, que precisamos respeitar os laços que nos unem e que a forma como nos comunicamos é o que realmente pode impulsionar a mudança, os filhos de nossos filhos não viverão em um mundo seguro, vibrante e pleno de vida — algo que tantas gerações antes de nós consideraram garantido. O senso comum é que isso é homem contra a natureza. O senso incomum é que somos natureza. Precisamos de um novo senso comum. “Ação é o antídoto para o desespero” Joan Baez Há sementes crescendo: Economias agroecológicas como a Papua Ocidental Movimentos globais liderados por indígenas A percepção da floresta amazônica como um tesouro mais do que uma mercadoria; Aumentar o interesse em novos modelos econômicos pós-crescimento, pensamento indígena e complexidade Campanhas priorizando a força do movimento e a justiça social junto com metas regulares Países que concedem cidadania e direitos aos rios Fundos de caridade distribuindo seu dinheiro para a sociedade civil sem condições. Sociedades de colonizadores começando a lidar com seus legados sangrentos “E o que parecia quase impossível olhando para frente parece quase inevitável olhando para trás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Mas não é suficiente. A abordagem iterativa da maioria das iniciativas corporativas Governança Ambiental e Social (Environmental and Social Governance -ESG) é iterativa e pouco provável de catalisar mudanças sistêmicas de forma suficiente. A polarização política, a desinformação, os deepfakes e as bolhas de eco nas redes sociais estão mais dominantes e difundidos do que nunca, amplificando a propagação de teorias da conspiração. Precisamos de um salto, não apenas de um passo adiante. Governos e economias que valorizam a reciprocidade mais do que o crescimento, que concedem e aplicam direitos coletivos para a terra e os recursos naturais ao lado das pessoas e da justiça ambiental interseccional. E uma compreensão de que juntos, cada um de nós tem o poder de fazer com que governos e empresas assumam a responsabilidade, façam as mudanças de curto prazo para proteger o planeta que amamos e do qual fazemos parte. “Todo momento é uma oportunidade de organização, cada pessoa um potencial ativista, cada minuto uma chance de mudar o mundo.” Dolores Huerta Cada um de nós pode lutar por mudanças. Vamos começar uma revolução com senso incomum. Esperamos que este livro ajude você a dar esse salto em frente em qualquer trabalho que você faça. Convidamos você a pegar o que gostar, ignorar o que não gostar e compartilhar suas opiniões sobre o que poderia ser adicionado ou melhorado. Queremos inspirar conversas em diferentes idiomas e culturas sobre como podemos contribuir para tornar o mundo um pouco melhor. Vamos tornar um futuro mais coletivo e sustentável inevitável. Capítulo anterior Escolha seu caminho

Seção 3 Navegação Capítulo 10 A narrativa é água As narrativas são como a água que flui através de um sistema, moldando como as pessoas veem o mundo e o que acreditam ser possível. Elas são mais poderosas do que os fatos isolados e determinam como as mensagens são recebidas. Para criar mudança, devemos identificar as narrativas dominantes e as contranarrativas, compreender como são contadas e ouvidas, e usar estratégias de enquadramento para transformar visões de mundo. Se pensarmos no sistema como camadas de solo, então a narrativa (a lente através da qual vemos o mundo) é a água que flui através dessas camadas. Precisamos alcançar uma pessoa ou instituição antes de podermos criar mensagens que os façam ajudar a mudar o sistema. Também precisamos entender essa pessoa ou instituição antes de navegarmos em direção a elas. Surpreendentemente, o primeiro passo para conhecer um público é entender as narrativas e as narrativas profundas que moldam e alimentam o sistema em que vivem. “Narrativas explicam como a sociedade deve funcionar. Narrativas usam valores para estabelecer normas e compelir as pessoas a impor essas normas ou a mudar essas normas. Narrativas moldam o raciocínio e a resposta, o senso comum e o consenso. Eles moldam e remodelam os limites do que é possível.” Jen Soriano, Joseph Phelan, Kimberly Freeman Brown, Hermelinda Cortés, Jung Hee Choi, Creating an Ecosystem for Narrative Power Não confunda a narrativa do sistema (o que todos nós vivenciamos) com os valores daqueles que estão no poder ou aqueles que podem influenciar os poderosos. Vamos nos concentrar nos valores no Capítulo 14. “Enquanto a afirmação 'Vidas Negras Importam' à primeira vista possui um significado muito claro e direto, quando ligada a histórias de assassinatos policiais de pessoas negras desarmadas, essas histórias criam uma narrativa maior de opressão sistemática e violenta das pessoas negras nos EUA.” Relatório ReFrame Para explicar como as narrativas funcionam, usamos um gráfico de água: As visões de mundo e narrativas mudam durante uma crise. Não é uma única história, mas várias histórias contadas por diferentes pessoas, a mídia, as redes sociais, o governo, a sociedade civil, seus familiares, que confirmam narrativas ou contra-narrativas e moldam nossa visão de mundo. As narrativas definem como as pessoas acreditam e agem. Podemos fornecer muitos fatos e informações, mas as narrativas, em última análise, moldarão como essas informações são compreendidas e o caminho da mudança. Por exemplo, se você cresceu com a narrativa de que o trabalho duro leva ao sucesso (como o 'sonho americano'), então isso se torna senso comum e você vai trabalhar duro. Torna-se difícil para você recuar ou desmontar essa narrativa, mesmo com muitos fatos e informações que possam refutar essa crença. Emoldurando: As escolhas que fazemos sobre como apresentar ideias (conscientemente ou inconscientemente) moldam como as pessoas pensam, sentem e agem, geralmente voltadas para mudanças a longo prazo. Nós moldamos ideias usando os seguintes blocos de construção: Narrativa Profunda: A mentalidade dominante em um sistema que ajuda pessoas e instituições dentro do sistema a entender o mundo. Como as 12 notas em uma pauta musical, define os limites da nossa compreensão. Semelhante ao nível "Por quê" de um sistema. Narrativa: Uma grande ideia definida por pessoas no poder, para nos ajudar a entender o mundo – como a narrativa das "próprias forças", que promove o sucesso por meio do trabalho árduo. Uma narrativa molda o que pensamos, acreditamos e fazemos. Como a música, uma narrativa pode ser sentida profundamente. Uma narrativa contém tipos de personagens, enredos, lugares - como a Jornada do Herói. As narrativas são compostas por histórias. Semelhante ao n;ivel "Quem" de um sistema. Histórias: Os amplos pontos de acesso principais para compreensão - uma narrativa específica de eventos ou ideias que vemos, ouvimos ou experienciamos juntos, reforçando uma narrativa. Uma história contém personagens, enredos e lugares particulares - como Luke Skywalker em Star Wars ou uma peça específica de música. Semelhante ao nível "Onde" de um sistema. Interações: As trocas e feedbacks de informações que permitem que uma narrativa flua e um sistema funcione. Como quando músicos interagem uns com os outros em "chamada e resposta." Semelhante ao nível "Como" de um sistema. Mensagem / Mensagens: Um pedaço de informação, ponto de conversa, frase ou hashtag que se adequa ao momento político, geralmente voltado para uma mudança de atitude/comportamento de curto prazo. Como notas musicais individuais. Semelhante ao nível "O que" de um sistema. Agora que identificamos o sistema (Seção 1) e as relações e o ciclo profundo que o alimentam (Seção 2), neste capítulo analisamos as narrativas que mantêm a saúde do sistema. Aprenda como alcançar e ativar públicos-chave antes de pensar em táticas. Os passos a serem seguidos são estes: Identifique e desconstrua as principais narrativas e possíveis contranarrativas no sistema de acordo com: Nossas próprias suposições e possíveis preconceitos: Todos nós somos um produto de nossas culturas e maneira como fomos criados. A supremacia branca é um exemplo, mas existem muitos -ismos que podem influenciar nosso pensamento inconsciente e nossa própria capacidade de identificar preconceitos. História do mundo: Qual é o cenário, a trama central e quem são os personagens principais? Este é o ambiente em que a narrativa se desenrola. O emprego em uma empresa multinacional para extrair e exportar recursos naturais pode ser apresentado como uma saída da pobreza para os jovens. Toda história tem um vilão. Quem é esse vilão aqui? História contada: Quem está contando a história? Por que devemos confiar nesta história ou pessoa? A identidade do contador de histórias influencia como a narrativa é recebida e compreendida. Podemos confiar mais em um líder comunitário do que em um Presidente. História ouvida: No que somos levados a acreditar? Quem está ganhando, perdendo ou sendo culpado? Como podemos intervir? Pode haver uma história por trás daquela que nos está sendo contada. Será que outros poderiam entender essa história de forma diferente de nós, dependendo de suas situações? Qual é o propósito daquela história neste contexto? Mapeie essas narrativas e os meios que podem apoiá-las ou bloqueá-las usando um gráfico oceânico. Considere qual papel você precisa desempenhar para apoiar a nova/contra-narrativa: criar, contrariar, amplificar, reformular ou conectar. Para que uma narrativa se torne popular, devemos garantir que diferentes pessoas recontem a narrativa com suas próprias palavras e histórias. CONCEITO Como os populistas usam narrativas Os populistas usam crises para mudar narrativas. Quando a Rússia invadiu a Ucrânia em 2022, foi relatado que a indústria do petróleo rapidamente se mobilizou para ativar diferentes pessoas para contar histórias de que isso criaria uma escassez de recursos, o que significava que os preços do petróleo e da gasolina teriam que aumentar. As organizações da sociedade civil, em geral, precisam melhorar suas habilidades narrativas durante crises, embora haja alguns exemplos de bom trabalho. Veja o Capítulo 19: Antecipação oferece uma visão clara com dicas sobre como planejar crises e oportunidades com antecedência. Na figura abaixo, o Mindworks Lab na Índia mostra como narrativas prejudiciais contra minorias religiosas são construídas e amplificadas por diferentes histórias e mensagens em diferentes instituições e níveis do sistema. CONCEITO The Features of Narrative Para cada narrativa, há uma possível contra-narrativa. Veja o exemplo abaixo das narrativas dominantes e contra-narrativas sobre a pena de morte, imigração e desigualdade econômica. Embora esses variem dependendo do país e da sociedade, existem temas comuns que aparecem. É importante entender como isso aparece em nosso país para cultivar a narrativa contrária certa. O segundo diagrama aqui mostra os diferentes aspectos que precisamos considerar ao cultivar uma contra-narrativa. Exemplo: Análise do poder narrativo - História contada Source (both tables and adapted table) FrameWorks Institute. (2021). The Features of Narratives: A Model of Narrative Form for Social Change Efforts. FrameWorks Institute. Read more: Frameworks Institute MetGroup Mindworks Lab Narrative Initiative HISTORIA As mulheres usam Anlu para mudança social e política, Camarões Em 1958, as mulheres agricultoras das áreas de Kom e Kedjom nos Campos de Pasto Ocidentais de Camarões enfrentaram várias ameaças que perceberam como uma forma sistemática de minar sua influência. Isso incluiu a invasão do gado Fulani em suas terras agrícolas, a imposição de um novo método de cultivo (cultivo em contorno) e rumores de que suas terras poderiam ser vendidas para o controle nigeriano pelo Congresso Nacional de Kamerun (Kamerun National Congress -KNC), um partido político alinhado com a Nigéria. As mulheres precisavam enfrentar essas ameaças desafiando as estruturas de poder e as narrativas existentes que buscavam diminuir sua influência. Elas buscavam proteger suas terras, afirmar sua autoridade e influenciar a direção política de sua região em favor do Partido Democrático Nacional de Kamerun (Kamerun National Democratic Party - KNDP), que se opunha ao KNC. Mulheres locais se conectaram a uma prática e rede tradicional de mulheres chamada anlu para organizar uma campanha de resistência não violenta em grande escala para combater essa narrativa. A rede era tradicionalmente usada para punir aqueles que quebravam normas sociais - criando alavancagem nos níveis de Por que e Quem do sistema. Esta rede tinha uma alavancagem que os homens camaronenses não podiam opor. Atividades da campanha A campanha anlu adotou a seguinte abordagem: Ações: Uma marcha de 40 milhas realizada por milhares de mulheres que convergiram para Njinikom, onde realizavam manifestações semanais, interrompiam reuniões coloniais e zombavam de autoridades coloniais e homens locais no poder. Simbolismo: As mulheres manifestantes vestiam roupas simbólicas, como trapos, folhagens e roupas masculinas, e carregavam galhos para imitar armas, desafiando os papéis tradicionais de gênero e reivindicando um poder geralmente reservado aos homens. Aliança: Elas se alinharam com o partido políticoKNDP, que estava em oposição ao KNC. Resistência não violenta: Protestos com desnudamento, cânticos, provocações a autoridades e desobediência social. Desafios à infraestrutura do sistema (nível de "como") e aos insumos e resultados (nível de "o quê"): redução da frequência escolar em 50 a 70% ao retirar seus filhos de escolas associadas ao partido KNC. Nova narrativa poderosa: Elas criaram um governo paralelo, com seus líderes assumindo títulos que zombavam do sistema colonial britânico. Para criar essa nova narrativa poderosa, as mulheres agricultoras construíram uma narrativa popular e irresistível para devolver o poder a elas: Abordagem de mudança narrativa Desafiando Suposições e Possíveis Viés: As agricultoras reconheceram que as autoridades coloniais e os líderes masculinos locais tendiam a operar sob os preconceitos do colonialismo e do patriarcado, vendo as mulheres como se faltassem autoridade ou capacidade para contestar decisões políticas e agrícolas. As mulheres usaram seu conhecimento cultural, como o poder de anlu como um mecanismo de reforço social, para combater essas suposições. As ações das mulheres agricultoras também desafiaram os preconceitos internalizados dentro de sua comunidade, afirmando que as mulheres não apenas poderiam participar, mas liderar a resistência política. Esta campanha forçou tanto os homens locais quanto as potências coloniais a confrontar seus próprios preconceitos sobre gênero e poder. História do Mundo Configuração: Os campos de pastos rurais do oeste de Camarões, sob o controle de potências coloniais e influenciados por estruturas patriarcais locais. A narrativa dos vilões promoveu novas práticas agrícolas e controle político, enquanto as mulheres lutavam para manter seu modo de vida e poder dentro de sua comunidade. Enredo central: A luta das mulheres agricultoras para proteger suas terras, autonomia e práticas tradicionais contra ameaças externas. Personagens principais: As mulheres agricultoras de Kom e Kedjom (protagonistas); As autoridades coloniais e os líderes locais homens (antagonistas); O partido político KNDP desempenhou um papel de apoio, em oposição ao KNC, alinhado aos colonizadores. História Contada Contadores de histórias: Principalmente as mulheres do movimento anlu . Elas são os narradoras de sua resistência, usando ações, símbolos e tradições para comunicar sua história tanto para sua comunidade quanto para as potências coloniais. Quadro: Empoderamento, justiça e resistência contra a opressão. Confiança: É criada porque a história está enraizada nas experiências vividas e no conhecimento cultural dessas mulheres agricultoras, tornando-a autêntica e ressonante com sua comunidade. Posição: As mulheres anlu usaram sua posição como membros da comunidade e guardiãs das normas sociais para dar credibilidade às suas ações e à sua causa. História Ouvida A princípio, as autoridades coloniais e os líderes locais homens podem ter visto a resistência das mulheres como um desafio disruptivo e irracional à ordem estabelecida. No entanto, a narrativa subjacente que ressoou com o público e foi gradualmente compreendida pelas autoridades era uma história de resistência justa à opressão, um clamor por justiça e uma demanda por respeito e reconhecimento de seus direitos. Dentro da comunidade de mulheres agricultoras, a narrativa foi percebida como uma afirmação poderosa de sua agência e um desafio tanto à autoridade colonial quanto à patriarcal. Sucesso A campanha das mulheres agricultoras anlu foi bem-sucedida porque ela: Tornou o governo tradicional impotente para lidar com a campanha. Sabotou os esforços dos não apoiadores. Causou uma interrupção significativa na administração colonial. Os esforços delas também contribuíram para uma vitória eleitoral para o KNDP em 1959. Nos próximos anos, o governo atendeu gradualmente às demandas do movimento. O movimento anlu tornou-se uma imensa força política na região, influenciando o movimento de independência de Camarões. Leia mais: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cameroonian-women-use-anlu-social-and-political-change-1958-1961 HISTORIA Marcha de minissaia, Zimbábue No Zimbábue, uma visão tradicional afirma que as mulheres não devem usar roupas reveladoras, sob o risco de serem assediadas publicamente. No entanto, em dezembro de 2014, um vídeo mostrou uma mulher em Harare sendo publicamente assediada e despida, gerando indignação pública. Ativistas mulheres se uniram para desafiar e mudar a ideologia cultural que permitia o assédio público às mulheres e para criar espaços seguros para elas. Elas fizeram isso através do: Entendimento sobre o Poder da Narrativa: Aproveitando o Momento: As ativistas sabiam que o vídeo dos homens assediando e humilhando a mulher viralizou nacional e globalmente, atraindo atenção e indignação. Criando uma Contra-Narrativa: Ativistas decidiram usar este momento de "vergonha" para cultivar uma contra-narrativa de que as mulheres têm orgulho e poder, resistindo às normas culturais que afirmavam justificar o assédio. Organizando Protestos: Marcha da Minissaia: Katswe Sistahood, um grupo de direitos das mulheres que trabalha com direitos sexuais e reprodutivos, organizou uma marcha na rua onde 200 mulheres usavam minissaias e roupas justas, gritando "Podemos nos vestir como quisermos." A marcha foi divulgada por meio de organizações de base e boca a boca. Chocando o Estabelecimento Ganhando Atenção: A marcha recebeu reações mistas do público, mas foi significativa para aumentar a conscientização sobre os direitos das mulheres e a necessidade de espaços seguros. Ação de Rua em Massa: Centenas de mulheres marcharam por Harare, desafiando abertamente as normas culturais e protestando contra o assédio nas ruas. Homens entre as elites foram constrangidos a agir. O governo e a polícia tomaram medidas em resposta: Justiça: Os homens que assediaram a mulher no vídeo foram presos e enfrentaram acusações. Suporte influente: A marcha ganhou o apoio de líderes políticos que defendiam a liberdade das mulheres de se vestirem como quiserem. Mudança de Narrativa: O protesto ajudou a crescer uma narrativa contrária de orgulho e empoderamento entre as mulheres na sociedade, contrapondo a vergonha alimentada pela visão mais tradicional que se opunha. Impulso: As mulheres transformaram sua força coletiva e exigiram seu direito à segurança e à liberdade de expressão. Dito isso, o movimento das mulheres nem sempre concordou com as abordagens adotadas para esse desafio, o que pode ter reduzido seu impacto. A desigualdade de gênero e o movimento das mulheres continuam sua luta no Zimbábue, assim como em todo o mundo. Leia mais: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/miniskirt-march FERRAMENTA Ondas narrativas Em grupo, examinem seu Gráfico do Solo (Seção 1), e as Constelações de Relação e o Ciclo Profundo (Seção 2). Individualmente, reservem 15 minutos para: Refletir sobre seus próprios preconceitos: Todos somos produto de nossas circunstâncias e criações. A supremacia branca é um exemplo, mas existem muitos outros -ismos que podem influenciar nosso pensamento inconsciente e até mesmo nossa capacidade de identificar preconceitos. Anotem as narrativas aceitas, contrárias e emergentes que estão acontecendo no sistema. Escrevam-nas em post-its e coloquem-nas no gráfico para mostrar como estão se desenrolando pelo sistema. Em grupo, reservem 10 minutos para: Colocar no gráfico as plataformas/canais de mídia mais usados onde a narrativa principal é contada; e aqueles que podem apoiar sua contranarrativa. Discutam como podem ajudar a nova/contranarrativa, através desses canais de mídia, usando as cinco táticas mencionadas anteriormente no capítulo: Criar: Vocês precisam semear uma nova metanarrativa, narrativa ou história? Contrapor: Precisam lidar com outra narrativa prejudicial antes ou ao mesmo tempo em que comunicam a sua? Ampliar: Outros no sistema precisam ser ouvidos mais amplamente? Reformular: Precisam mudar como as pessoas entendem uma história existente? Conectar: Podem usar uma crise ou oportunidade para promover sua narrativa alternativa? Para mais sobre como lidar com uma crise ou oportunidade, vejam a Seção 4: Tempestades. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 24 Sementes são frutas Esta seção incentiva os ativistas a adotar um pensamento de longo prazo e de longa duração, indo além dos objetivos imediatos para considerar como as ações de hoje moldarão o mundo para as futuras gerações. Inspirando-se na filosofia indígena das “sete gerações”, destaca a necessidade de ter visões (Estrelas Guia) e passos práticos (Estrelas Próximas) que garantam um impacto duradouro. Avance e retroceda no tempo para garantir que está agindo com uma visão de longo prazo. Muitas comunidades indígenas na América do Norte usam o "pensamento das sete gerações" para tomar decisões. Eles pensam sobre como suas ações hoje afetarão as próximas sete gerações de pessoas. “Em cada deliberação, devemos considerar o impacto de nossas decisões nas próximas sete gerações.” Provérbio Iroquois Focar apenas no curto prazo é um grande problema não apenas em sistemas capitalistas, mas também na eficácia das campanhas. Por exemplo, a campanha para acabar com o tráfico de escravos levou décadas, e algumas formas de escravidão ainda existem hoje. O governo chinês tem um plano de 100 anos. Mas muitas organizações, coalizões e líderes planejam apenas para três ou quatro anos, e alguns fazem planos de longo prazo sem etapas claras para alcançá-los. “Para usar uma metáfora agrícola, o sistema atual [dos movimentos que tentam construir poder narrativo para a justiça] está focado em gerar e espalhar sementes de conhecimento, mas negligenciando o solo onde se espera que isso floresça.” Global Narrative Hiv e Então, chegamos à terceira questão de reflexão: "E agora?" Uma vez que entendemos como o sistema está mudando (Capítulo 20), e quem e o que está contribuindo para essa mudança (Capítulo 21), como planejamos nossos próximos passos para alcançar nossa Estrela Guia e Estrela Próxima (Seção 2)? Precisamos considerar ambos: Longo-prazismo: Prever e planejar o futuro com base em desenvolvimentos rápidos e sustentados Longo-temismo: Cultivar uma atitude de cuidado com o mundo além de nossas vidas.** É importante considerar o que será necessário para as próximas sete gerações. Quantas pessoas, quanto dinheiro e quanto esforço será necessário para mudar o sistema durante este período? Como podemos manter a energia e o compromisso em nossa comunidade para continuar lutando por mudanças? Como podemos inspirar futuros ativistas e defensores a manter a pressão? “Não podemos construir o que não podemos imaginar, então é imperativo que criemos espaços que nos permitam esticar infinitamente nossa compreensão do que é possível.” Walidah Imarisha Assim como com todas as ferramentas que propomos, você obterá melhores resultados ao fazer isso em comunidade com as pessoas com quem trabalha e para quem trabalha, e também fora do elemento deste capítulo. Existem três etapas para este processo: Mergulhe profundamente – Imagine as pessoas de quem cuidamos e como o mundo muda para elas, no passado e no futuro. Veja a floresta pelas árvores - Considere os impactos de longo e curto prazo em todo o sistema. Trace novos caminhos – Coloque-se no lugar dos outros para encontrar maneiras de construir um mundo melhor. Nota de rodapé: **Nós pegamos os métodos aqui de uma prática do Long Time Project criada por Ella Saltmarshe e Hannah Smith. Para mais informações sobre o pensamento a longo prazo, veja o kit de ferramentas aqui: https://www.thelongtimeproject.org/s/Long-Time-Project_Long-Time-Tools.pdf FERRAMENTA Camadas Humanas Etapa 1: Em grupo, fiquem em um grande círculo de cerca de 3,5 metros de diâmetro, em uma sala ou ao ar livre com bastante espaço. Fechem os olhos e sintam os pés no chão. Respirem fundo. Etapa 2: Pensem em alguém que vocês amam ou admiram, da idade de seus avós. Foquem no que nessa pessoa desperta calor em vocês. Pode ser o sorriso, algo que fazia rir, as mãos, qualquer coisa. Etapa 3: Deem um passo para trás de onde estão e imaginem estar com essa pessoa 40 anos no passado. Como aparece essa mesma qualidade que despertava calor em vocês? Etapa 4: Deem outro passo para trás e imaginem estar com essa pessoa mais 30 anos no passado, na festa de 9 anos dela. Onde vocês estão? Olhem pela janela – como é lá fora? Como as pessoas se comportam? Etapa 5: Voltem ao lugar onde começaram e imaginem uma pessoa pequena (filho, neto, sobrinha) que vocês amam ou admiram, e foquem no que nessa pessoa desperta calor em vocês. Etapa 6: Deem um passo à frente e imaginem estar com essa pessoa 40 anos no futuro. Etapa 7: Deem outro passo à frente novamente e imaginem que estão na festa de 90 anos dela. Os convidados fazem um brinde a vocês. Pelo que eles escolhem brindar? Etapa 8: Voltem ao lugar onde começaram e façam duas respirações profundas, abrindo os olhos novamente. Vocês acabaram de viajar quase 200 anos no tempo. Compartilhem com o grupo como se sentem. O que está surgindo em vocês? FERRAMENTA Trocando óculos Passo 1: Volte ao seu gráfico de fogo do Capítulo 20. Pegue 2 conjuntos de post-its, cada um de uma cor diferente. Peça ao grupo que escreva em cores diferentes e coloque no gráfico exemplos positivos e negativos de: O foco no longo prazo dentro do sistema. Normas, relacionamentos, narrativas, processos e resultados que impulsionam conquistas de curto prazo Passo 2: Como grupo, discutam como as mudanças mais críticas no sistema estão ligadas ao longo prazo e ao curto prazo, e aos diferentes atores e esforços que vocês e outros consultados identificaram. Vocês poderiam concentrar seus esforços em fortalecer ou enfraquecer aqueles com maiores efeitos de longo prazo? Passo 3: Volte ao seu plano geral. Que mudanças você poderia fazer em sua Estrela Guia, Estrela Próxima ou em seu direcionamento para alcançar esses maiores efeitos de longo prazo? FERRAMENTA Ondas futuras Parte 1: Volte ao seu gráfico de fogo. Em seu grupo, atribuam a diferentes pessoas os relacionamentos-chave com os atores do sistema (não indivíduos específicos). Estes podem ser humanos ou não humanos, por exemplo: um rio com ecossistemas conectados / uma criança e sua mãe em uma comunidade afetada, o Presidente e o Banco Mundial. Parte 2: Peça que considerem as implicações de seus planos atualizados em termos de: Tempo: Quais podem ser suas necessidades em 5, 20, 50 anos? Como sua campanha poderia afetá-los? Suposições: Que suposições estamos fazendo sobre esses atores em nosso plano? Por que eles poderiam questioná-las? Praticidade: Que elementos esses atores precisam conhecer para fazer o que queremos que façam? Como poderiam eles mesmos abordar isso de forma diferente? Parte 3: Que mudanças de foco de longo prazo você precisa fazer em seu plano para torná-lo à prova do futuro? Pense nestas áreas Estrela Guia e Estrela Próxima Relacionamentos críticos e laço profundo Públicos-alvo, narrativa e atividades Prevenção e preparação para tempestades Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 15 As decisões são aprendidas Tomamos mais de 35.000 decisões diárias usando atalhos mentais e vieses. Para influenciar de forma eficaz, as campanhas devem acionar o pensamento rápido e emocional em vez do lento e racional. Usar sinais familiares, ganchos emocionais, mensageiros de confiança e a aversão à perda pode mudar hábitos rapidamente. Ativar os atalhos mentais e vieses certos pode influenciar qualquer pessoa a tomar uma decisão. Todos nós somos tomadores de decisão, mas nenhum de nós é 100% racional. Em média, tomamos mais de 35.000 decisões por dia.* Nossos cérebros adotam estilos de pensamento e criam atalhos mentais e vieses para reduzir a quantidade de reflexão profunda necessária, tornando o processo de decisão mais eficiente e nossa vida mais gerenciável. Esses se tornam hábitos que guiam nossas vidas: Estilos de pensamento: Pensamos de duas formas: rápido (instintivo, emocional) e devagar (mais deliberativo e lógico).* Nosso objetivo ao influenciar é acionar a tomada de decisão rápida no público-alvo, reduzindo a necessidade de pensamento lento, como a análise detalhada de custos, benefícios ou probabilidades antes de agir.** Atalhos mentais: Desenvolvemos atalhos mentais para reduzir a complexidade e tomar decisões rapidamente. As decisões são influenciadas por fatores internos (emoções, intuição, memórias relacionadas à decisão) e fatores externos (tipo de opções disponíveis, objetivos concorrentes, cultura em torno da decisão). Viés: Uma discriminação ilógica entre dois conjuntos de dados. Nós também aprendemos estilos de pensamento, atalhos e preconceitos com nossa família, amigos, colegas e até inimigos. Os navegadores polinésios transmitiram, de geração em geração, a sabedoria de rastrear a ascensão, o declínio e a posição do sol e das estrelas. Eles também aprenderam a levar pássaros terrestres em suas jornadas pelo oceano. O navegador soltava os pássaros caso acreditasse que estavam próximos de terra firme. Se o pássaro não retornasse, o navegador sabia que a terra estava próxima. “Não vemos as coisas como elas são, vemos as coisas como somos.” Anaïs Nin Do ponto de vista sistêmico, a forma mais impactante de influenciar milhares de pequenas decisões é mudar a narrativa. No entanto, qualquer ação para transformar essa narrativa exige que acionemos os atalhos mentais e vieses já existentes em quem detém o poder sobre essas narrativas. É muito mais eficaz ativar os atalhos mentais e vieses que o público já possui para modificar seus hábitos, em vez de sobrecarregá-lo com escolhas difíceis. Podemos influenciar alguém a transmitir uma mensagem da maneira que queremos ao compreender seus sentimentos, formas de pensar e padrões de comportamento. Este capítulo explora como as pessoas tomam decisões para que possamos entender como incentivá-las a agir de acordo com nossa teoria de mudança. Você pode se perguntar quais partes interessadas realmente deveriam ser o foco da campanha. Notas de rodapé: *Daniel Kahnemann explains these two forms of thinking (Systems 1 and Systems 2). Avaliar custo-benefício e probabilidades é chamado de tomada de decisão bayesiana. CONCEITO Estilos de pensamento, verificações racionais, atalhos mentais e vieses Humanos tendem a usar dois estilos de pensamento: Rápido (Sistema 1): Instintivo, emocional. Nossa influência deve direcionar os alvos que queremos alcançar para este tipo de pensamento. Devagar (Sistema 2): Deliberativo, lógico. Nossa influência deve minimizar este tipo de pensamento. O pensamento lento requer verificações racionais. Pesamos os custos e benefícios (o que temos que abrir mão e o que ganhamos) e as probabilidades (quão provável é que algo aconteça). Comunicadores estratégicos habilidosos ativam deliberadamente atalhos mentais e vieses no público para orientá-lo em direção a uma percepção, consideração e decisão rápidas ou mais refletidas. Em nossas vidas modernas, a maioria de nós é inundada com informações. Como primeiro passo, portanto, uma comunicação deve romper o ruído e ser notada (repetidamente). Atalhos mentais que guiam a percepção Alocação de atenção: A disseminação, o volume, a repetição por canais familiares e o senso de surpresa aumentam a probabilidade de atenção. Urgência: Ameaças, eventos ou oportunidades urgentes em vez de importantes. Proximidade: Relevância para a família, comunidade, trabalho, hobbies ou prioridades de vida de alguém. Atalhos mentais que guiam a consideração Ângulo: A moldura - o contexto e a perspectiva através dos quais a informação é apresentada. Afetar: Informação que inspira emoções fortes, positivas ou negativas. Disponibilidade: As informações já estão na sua memória ou experiência. Ancoragem: A primeira informação acessada sobre o assunto. Autoridade: Comunicação de um canal e mensageiro confiáveis ou autoritários. Aversão à perda: O risco percebido de perda (a dor é duas vezes mais poderosa que o ganho). Média: Probabilidade de um evento ou fato com base em uma noção preconcebida ou memória. Viés que orienta a consideração: Semelhança: A preferência pelo que é semelhante ao que você está acostumado. Expediente (viés de confirmação): As pessoas preferem informações que confirmam seus valores e não desafiam excessivamente sua compreensão do mundo. Experiência: Preferindo o que vivemos no passado. Distância: Preferindo o que está fisicamente próximo a eles ou recentemente. Segurança: Preferindo o que parece mais seguro para eles ou o que já foi provado ser seguro. Viés que orienta a tomada de decisão Otimismo: A superestimação de suas habilidades. Ilusão de controle: A superestimação do seu controle sobre os eventos. Ao criar e executar uma estratégia de comunicação para influenciar um tomador de decisão ou um público-alvo, é essencial pensar em como estruturar a narrativa, as histórias e as mensagens para aproveitar os atalhos mentais que impactam a tomada de decisão. Se observarmos grandes comunicadores e materiais de comunicação – seja em e-mails, postagens no TikTok, discursos de líderes ou campanhas de impacto – veremos que essas técnicas são amplamente utilizadas. Por exemplo, uma mensagem pode vir de um porta-voz influente (Autoridade), que compartilha uma história emocional (Afeto) sobre um risco assustador (Aversão à Perda) e apresenta uma solução simples e familiar (Familiaridade) para o problema. Como estruturar sua estratégia de comunicação para obter o mesmo efeito? Sempre que possível, posicione seu público-alvo em um contexto que exija tomadas de decisão rápidas e ative atalhos mentais e vieses que ressoem com ele, incentivando-o a agir da maneira desejada. Ao mesmo tempo, é fundamental revisar nossa própria abordagem antes de engajar o público, garantindo que não estejamos ativando vieses inconscientes que possam ser culturalmente insensíveis. Leitura adicional: Para mais informações sobre o modelo de viésSEEDS, veja o Instituto de NeuroLeadership: https://neuroleadership.com/your-brain-at-work/seeds-model-biases-affect-decision-making/ Para uma abordagem mais complexa sobre a influência de comportamentos, veja o relatório do Grupo de Insights Comportamentais aqui . HISTORIA Substituindo policiais por mímicos, Colômbia No início dos anos 1990, Bogotá enfrentava um cenário de corrupção, caos e trânsito perigoso. Antanas Mockus, recém-eleito prefeito, assumiu o desafio de transformar esse sistema disfuncional. Mockus percebeu que a cidade estava presa em um ciclo vicioso de corrupção, impunidade e desconfiança. A população não confiava na polícia de trânsito. Quando os agentes tentavam impor a lei, as pessoas simplesmente desobedeciam, criando ainda mais desordem nas ruas. Para mudar esse cenário, Mockus acabou com a polícia de trânsito e criou um novo ciclo virtuoso baseado na responsabilidade coletiva e no engajamento cívico. Mockus dissolveu toda a força policial de trânsito. Ele se ofereceu para recontratar os oficiais—mas como mímicos, que usariam humor e pressão social em vez de coerção para influenciar o comportamento dos motoristas. Ele empoderou os cidadãos de Bogotá distribuindo 350.000 cartões de "curtir/não curtir", permitindo que eles expressassem aprovação ou desaprovação do comportamento no trânsito diretamente. Os mimes, através de sua comunicação não verbal, destacaram o absurdo das infrações de trânsito, incentivando motoristas e pedestres a seguir as regras não por medo, mas por um senso compartilhado de responsabilidade. Mockus acionou de forma inteligente o pensamento rápido, aproveitando atalhos mentais e preconceitos para remodelar comportamentos e reduzir problemas de trânsito: Afetar (Emoção): Mockus usou humor para envolver o público emocionalmente. Ao substituir policiais corruptos por mímicos que usavam gestos brincalhões para fazer cumprir as regras de trânsito, ele aproveitou as emoções positivas de surpresa e diversão, tornando as pessoas mais receptivas a seguir as regras. Autoridade: Embora não convencionais, os mímicos passaram a ser percebidos como figuras de autoridade. A presença e as travessuras deles eram uma maneira nova de reforçar as regras de trânsito sem a aplicação tradicional, na qual o público havia perdido a confiança. Mockus também empoderou os cidadãos ao distribuir cartões de " joinha - positivo/negativo", fazendo com que se sentissem no papel de autoridades ao avaliar o comportamento no trânsito. Disponibilidade e Familiaridade: Mockus capitalizou sobre o que era familiar e memorável. As infrações de trânsito, uma vez ignoradas, tornaram-se absurdamente visíveis através das reações exageradas dos mímicos, tornando-as inesquecíveis. Os cartões dos cidadãos, prontamente disponíveis em suas mãos, permitiram feedback imediato, incorporando o novo comportamento nas rotinas diárias. Aversão à Perda: Mockus entendeu que as pessoas são mais motivadas pelo medo da perda do que pela perspectiva de ganho. Ao remover a força policial corrupta e substituí-la por mímicos, ele reduziu a "perda" percebida de ser tratado ou multado injustamente, incentivando a conformidade. Ancoragem: A primeira interação com os mímicos, que ridicularizavam as violações de maneira leve, tornou-se a âncora para comportamentos futuros. Essa experiência inicial estabeleceu um novo padrão para como as regras de trânsito eram percebidas e seguidas. Semelhança e Segurança: Os mimes representavam algo não ameaçador e relacionável—pessoas na comunidade aplicando regras de uma maneira segura e humorística. Os cidadãos se sentiram mais seguros do que com policiais corruptos. Ao utilizar esses atalhos mentais e vieses, Mockus efetivamente contornou a necessidade de um pensamento lento e deliberativo. Em vez disso, ele direcionou o público para decisões rápidas e instintivas que levaram a um comportamento mais seguro e cooperativo nas ruas de Bogotá. Sua estratégia foi altamente bem-sucedida, reduzindo as fatalidades no trânsito em mais de 50% e transformando a cultura das ruas da cidade de uma de anarquia para uma de respeito mútuo e responsabilidade compartilhada. Leia mais: https://www.nytimes.com/2015/07/17/opinion/the-art-of-changing-a-city.html FERRAMENTA Navegação e persuasão Depois de ler o restante desta Seção de Navegação, você poderá reunir sua estratégia de alcance e comunicação. Use o fluxograma aqui como guia. Rota: Um por um, selecione os tomadores de decisão mais influentes no sistema e trace a rota para alcançá-los. É provável que haja mais de um tomador de decisão e mais de uma rota para chegar até eles. Também é provável que algumas rotas precisem ser replanejadas. Lembre-se, cada pessoa nessa rota também é um tomador de decisão. Para cada tomador de decisão nessa rota, considere Resultado: Decida o que você quer que o tomador de decisão faça. Narrativa: Como você pode apelar para a narrativa existente no sistema enquanto cultiva sua própria contranarrativa? Foque em uma narrativa profunda e consistente, permitindo que diferentes pessoas contem histórias de maneiras variadas. Essa abordagem ajudará a mudar a narrativa de forma mais eficaz. Motivos: Quais são as necessidades e motivações desse tomador de decisão às quais precisamos apelar? Rede: De quais redes, grupos ou comunidades ele obtém valor e pertencimento? Como sua mensagem pode ressoar com eles para que seja adotada? Mensageiros: Quais mídias e outros mensageiros o tomador de decisão mais confia? O que sua mensagem precisa dizer para que esse mensageiro a repasse? Valores: Qual dos quatro quadros de valores é mais provável de motivar o tomador de decisão a agir? Atalhos mentais e vieses: Quais atalhos mentais e vieses garantirão que o tomador de decisão aja rapidamente? Decisão: Temos certeza de que a ação do tomador de decisão será a que desejamos? Emergência: Como nossas ações e as da rede, mensageiros e o tomador de decisão final podem se desenrolar no sistema? O que mais pode surgir que precisamos considerar? A decisão poderia criar um novo tipo de viés que devemos levar em conta? 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Seção 1 Sistema Capítulo 3 Níveis são Alavancas Este capítulo explora os cinco níveis dos sistemas — O quê, Como, Onde, Quem e Por quê — mostrando como as campanhas podem criar mudanças duradouras ao abordar valores, regras e mentalidades fundamentais. Os níveis mais profundos de um sistema têm a maior influência em suas funções. Olhe para fora da sua janela para uma árvore ou uma planta. Suas folhas se estendem em direção ao céu, mas abaixo da superfície suas raízes se aprofundam através das camadas de solo em busca de nutrientes e suporte. Para muitas árvores, suas raízes se espalham de duas a quatro vezes mais do que a copa visível acima. Essas camadas de solo através das quais essas raízes se estendem representam um sistema. Todo sistema tem cinco "níveis", com cada nível mais profundo tendo mais influência do que o acima dele: O que, Como, Onde, Quem e Por que. Compreendendo os níveis do sistema Pense no problema que você quer resolver como um sistema: Quais são os resultados do sistema e os parâmetros definidos para restringi-lo? Como funcionam interações, ciclos de feedback e atrasos? Onde e quando a informação flui no sistema para que ele funcione? Quem tem o poder de estabelecer as regras e estruturas do sistema? Por que o sistema existe, quais valores e objetivos ele busca manter? Cada nível de solo também pode ser estreito ou largo. Uma árvore com raízes estreitas ou fundações fracas em seu Por que nível pode ser fácil de mudar. Uma campanha, programa ou projeto pode ser mais eficaz ao atingir múltiplos níveis, e mais eficaz ainda ao focar no nível mais profundo. No entanto, é aceitável focar em um nível mais superficial se isso for o que seus recursos permitem. “Dê-me um lugar para ficar e com uma alavanca eu moverei o mundo inteiro.” Archimedes Abordando as Opressões sustentadas por Sistemas Muitos sistemas têm opressões que se interconectam em diferentes níveis. À medida que você explora o sistema, pode descobrir que algumas partes interessadas enfrentam múltiplas e sobrepostas opressões. Investigue essas conexões para descobrir lugares úteis para colaboração e concentre seus esforços de campanha. Você pode ler mais sobre como fazer isso no Capítulo 7: A solidariedade é um verbo . Fontes: 1 Archimedes quote - Source via Wikipedia: This variant derives from an earlier source than Pappus: The Library of History of Diodorus Siculus, Fragments of Book XXVI, as translated by F. R. Walton, in Loeb Classical Library (1957) Vol. XI. In Doric Greek this may have originally been Πᾷ βῶ, καὶ χαριστίωνι τὰν γᾶν κινήσω πᾶσαν [Pā bō, kai kharistiōni tan gān kinēsō [variant kinasō] pāsan]. CONCEITO Sistemas, Níveis e Alavancas HISTORIA O movimentoChipko, Índia Chipko, um movimento de base das décadas de 1970 e 1980 em Uttarakhand, Índia, começou como uma luta local contra o desmatamento por parte de contratantes externos. Foi iniciado pelos moradores locais, principalmente liderado por Chandi Prasad Bhatt e Sunderlal Bahuguna. O movimento visava atender às necessidades econômicas locais e à degradação ambiental, interrompendo o corte de árvores e defendendo o controle local sobre os recursos florestais. As principais tarefas do Chipko eram: Prevenir o Desmatamento: Parar a exploração comercial de madeira por contratantes externos. Empoderar Comunidades Locais: Defender o controle local sobre os recursos florestais e promover o desenvolvimento econômico local. Conscientizar: Destacar os impactos ambientais e sociais do desmatamento tanto em nível nacional quanto internacional. O movimento fez isso através de: Mobilização Local: Os aldeões, liderados por Bhatt e Bahuguna, se envolveram em ação direta ao abraçar fisicamente as árvores para impedir que fossem cortadas. Este método ganhou destaque pela primeira vez em Mandal em 1973 e continuou pela região. Advocacia Política: Chipko buscou mudanças de políticas por meio de protestos locais e apelos diretos ao governo, o que levou a proibições temporárias na exploração comercial de madeira e à formação do Van Nigam para gerenciar florestas. Conectando necessidades e lutas locais: O movimento gerou um novo e sustentado diálogo entre os trabalhadoresChipko (originalmente, homens) e as vítimas dos desastres ambientais nas áreas montanhosas de Garhwal (principalmente mulheres). A mensagem dos trabalhadoresChipko se conectou com suas próprias lutas para gerenciar as necessidades de alimentos e segurança diante das enchentes recorrentes. O apoio das mulheres ao movimento fortaleceu-o exponencialmente e impulsionou seu engajamento e liderança em espaços públicos. Impacto Internacional e Nacional: O movimento ganhou atenção global, contribuindo para a promulgação da Lei de Conservação das Florestas (Forest Conservation Act) de 1980 e o estabelecimento do Ministério do Meio Ambiente da Índia. Isso também inspirou movimentos globais ambientais e ecofeministas. A movimentação teve impacto local: Sucessos de Curto Prazo: OChipko efetivamente interrompeu o desmatamento em algumas áreas e levou a proibições temporárias de extração de madeira. Conseguiu uma mobilização local significativa e demonstrou o poder do ativismo de base. Descontentamento Econômico e Social: Apesar de seus sucessos, o movimento não atendeu plenamente às necessidades econômicas das comunidades locais. A criação das áreas de Van Nigam e conservação restringiu o acesso local aos recursos florestais, levando à insatisfação. Os moradores sentiram que suas necessidades de subsistência foram ignoradas e que seus direitos tradicionais aos recursos florestais não foram totalmente restaurados. A movimentação também teve impacto nacional e internacional: Mudanças Legislativas: Chipko desempenhou um papel na formação da política nacional, incluindo a Lei de Conservação das Florestas de 1980. Levou questões ambientais em escala global. Reconhecimento Global: O movimento foi celebrado internacionalmente e influenciou o ambientalismo global e o ecofeminismo. Desafiou a noção de que os pobres são indiferentes às questões ambientais. Podemos ver que o movimentoChipko ajudou a fazer mudanças nos cinco níveis do sistema, no entanto, enfrentou vários desafios que levaram a um impacto local e político misto: Nível “Qual”: As ações diretas do Chipko, como os protestos de abraços em árvores, foram eventos significativos que atraíram atenção imediata e tiveram efeitos de curto prazo no desmatamento. Nível “Como” (infraestrutura, ciclos e atrasos): O movimento destacou conflitos recorrentes entre as necessidades locais e os interesses econômicos externos, enfatizando a tensão entre conservação e desenvolvimento econômico. O movimento desacelerou o desmatamento que estava sendo causado. Nível “Onde”: Influência Crítica: A cobertura da mídia moldou significativamente a percepção do movimentoChipko. Isso ampliou o perfil global do movimento, mas muitas vezes distorceu as realidades e conflitos locais. Um ativista daChipko observou que os relatos da mídia se baseavam em boatos e não interagiam diretamente com os moradores, contribuindo para as eventuais falhas do movimento. Ruptura Entre Líderes: De acordo com Pratap Shikhar, os relatórios da mídia exacerbaram as tensões entre Bhatt e Bahuguna, criando uma divisão que prejudicou a coesão e a eficácia do movimento. Nível “Quem”: Exposição: O movimentoChipko expôs questões estruturais na gestão florestal, incluindo a preferência por contratados externos e as inadequações dos mecanismos de controle local. Regras: Embora políticas como a Lei de Conservação da Floresta tenham sido implementadas, elas não atenderam completamente às necessidades das comunidades locais. Desinteresse partidário O CPI nacional e outros partidos políticos não apoiaram totalmente o movimento, levando a uma situação onde o potencial radical do movimento Chipko de autogoverno e gestão de recursos foi minado. Dentro do próprio movimento: Fações se separaram dentro do movimento, uma inclinando-se para a organização de base e a outra inclinando-se para uma abordagem liderada por mídia e relações públicas. Sem dúvida, o movimento perdeu oportunidades de organização política e engajamento eleitoral, o que poderia ter fortalecido sua influência. Nível “Por que”: O movimento alterou a percepção das florestas, passando de meros recursos para elementos essenciais da subsistência local e da saúde ambiental. No entanto, à medida que Chipko ganhou reconhecimento internacional, o foco se deslocou para preocupações ambientais globais, ofuscando os objetivos econômicos e sociais locais. O movimentoChipko alcançou marcos significativos na conscientização e na influência de políticas, mas enfrentou limitações para atingir seus objetivos locais. A transformação do movimento em uma causa ambiental global ofuscou seu foco original nas necessidades econômicas locais e na gestão de recursos. O papel da mídia em amplificar o movimento internacionalmente, embora crucial, também contribuiu para mal-entendidos e conflitos internos. Politicamente, o movimentoChipko não conseguiu aproveitar todo o seu potencial para uma mudança sistêmica, levando a oportunidades perdidas para uma influência mais ampla. Enquanto Chipko inspirou movimentos ambientais globais e destacou a interseção entre pobreza e questões ambientais, seu impacto local tem sido misto. Muitos ativistas originais e moradores se sentem desiludidos, pois as promessas do movimento de empoderamento local e benefício econômico não foram totalmente realizadas. O contraste entre os objetivos do movimentoChipko iniciais e seus resultados ilustra a dinâmica complexa do ativismo de base, influência da mídia e engajamento político. Leia mais: https://www.downtoearth.org.in/environment/chipko-an-unfinished-mission-30883 O que Quais são os resultados do sistema e os parâmetros que o restringem? Números As pessoas se concentram muito nos números que rastreiam ou limitam os sistemas. Esses números incluem taxas de imposto, taxas de juros, taxas de emprego, taxas de salário mínimo, taxas de crescimento do PIB, taxas de desmatamento, taxas de população, taxas de poluição do ar e as taxas de energia fóssil versus renovável. Os debates midiáticos e políticos frequentemente giram em torno desses números. Muitas campanhas visam mudar esses números, como acabar com os subsídios aos combustíveis fósseis ou aumentar o salário mínimo. Esses parâmetros são fáceis de entender e mudar, e as pessoas tendem a se importar com eles. No entanto, mudar esses números geralmente tem o efeito mais fraco nos sistemas. Eles geralmente não mudam o comportamento individual ou do sistema, a menos que atinjam um limite que afete um nível mais profundo do sistema. A curto prazo, mudar esses números pode ser importante. Mas a longo prazo, os sistemas tendem a retornar ao seu estado original, mantendo as mesmas desigualdades. Campanhas focadas nesses números podem ser valiosas se forem a opção mais realista, dadas as recursos, relacionamentos e tempo disponíveis. Eles também podem ajudar a organizar*, construir poder e aumentar a participação do movimento por meio da ação coletiva. Mas, como um objetivo de longo prazo, mudar apenas os números raramente leva a mudanças duradouras e justas nos sistemas. Hardware As partes físicas de um sistema—estoques, fluxos e buffers—são mais impactantes. Isso inclui a infraestrutura, elementos e conexões dentro de um sistema. Eles podem afetar muito como um sistema se parece e o que ele faz, mas são mais difíceis de mudar rapidamente. Uma campanha de nível "O-que" para melhorar a poluição do ar e reduzir o tráfego pode exigir a melhoria da infraestrutura de estoque e fluxo, como localizações de rodovias e ferrovias, redes elétricas e projetos de construção. Uma campanha de nível "O-que" para combater a seca pode se concentrar nos amortecedores que estabilizam o sistema, exigindo que a água potável reservada para empresas seja redistribuída, ou pedindo a realocação de fundos de emergência estaduais. Mudar a infraestrutura física dos sistemas é mais fácil antes de serem construídos. Esforços proativos para influenciar o planejamento e o zoneamento são desafiadores, mas mais viáveis do que tentar mudar sistemas uma vez que estão estabelecidos. Campanhas que atingem o nível "O-que", por meio dos Números ou do Hardware de um sistema, podem ser eficazes, mas gerarão mudanças de curta duração e não alterarão o sistema mais amplo a longo prazo. Fontes: Para mais análises sobre pontos de alavancagem e a base a partir da qual esses cinco níveis são extraídos, veja ‘Leverage Points: Places to Intervene in a System” por Donella Meadows. *Organizing for Social Change: Midwest Academy : Manual for Activists: A Manual for Activists HISTORIA Plantando bananeiras para envergonhar as autoridades a agir, Zimbábue Em 2018, as autoridades do município de Kadoma, no Zimbábue, haviam negligenciado sua responsabilidade de reparar as estradas locais cheias de buracos. Qualquer pessoa que se deslocasse ou transportasse mercadorias por Kadoma corria o risco de se ferir. Uma organização juvenil chamada Vision Africa organizou uma intervenção no nível O-que para chamar a atenção das autoridades locais e forçá-las a agir. Os jovens plantaram bananeiras em buracos nas ruas de Kadoma: Estoques e Fluxos: As bananeiras crescem rapidamente, são resistentes e notoriamente difíceis de arrancar uma vez que atingem uma certa altura. Uma vez que as árvores foram notadas, as autoridades tiveram que agir rapidamente ou se tornariam um problema maior para as rotas de transporte. Sistema de Buffer: As autoridades locais tiveram que aumentar os fundos disponíveis como um buffer para consertar as estradas, para que o sistema melhorasse. Os moradores começaram a compartilhar imagens via Twitter das bananeiras surgindo em Kadoma e isso se tornou uma fonte de constrangimento nacional para as autoridades locais, que agiram rapidamente para consertar as estradas. A Inteligência de Segurança Interna da Polícia da República do Zimbábue prendeu e interrogou líderes doVision Africa , mas depois os liberou. Leia mais: https://www.tactics4change.org/case-studies/potholes-to-garden-beds/ https://www.news24.com/news24/africa/zimbabwe/photos-zim-activist-plant-trees-in-potholes-govt-not-pleased-20180330 Como Como o sistema funciona através de interações, ciclos de feedback e atrasos? Se nossa balsa quebrar enquanto atravessamos um rio, não adianta termos novos materiais se não soubermos como consertar-la. Alterar o funcionamento de um sistema é mais eficaz do que tentar mudar do que ele é composto. Atrasos Precisamos acampar e consertar a balsa, mas há sinais de uma tempestade se aproximando. Como fazemos o melhor uso do tempo que temos? Devemos acampar perto do rio e arriscar uma inundação? Ou devemos acampar mais longe e voltar para pegar água? Atrasos acontecem em todos os lugares e são difíceis de controlar, mas importantes de considerar. Por exemplo, uma escassez de água em fazendas agora pode impactar a disponibilidade de alimentos e os preços em alguns meses. Um aumento ou diminuição repentina nas taxas de natalidade agora impactará a necessidade de professores e escolas locais nos anos seguintes. Uma casa na árvore projetada para crianças pequenas pode não ser estável para seus netos que olham para uma árvore muito maior. Usar e-mail em vez de uma máquina de fax é ótimo até que a internet caia durante uma emergência. Os atrasos adicionam complexidade aos sistemas. Uma campanha de "nível de como" deve se preparar para vários cenários e atrasos a curto, médio e longo prazo. Ciclos de feedback Um sistema sobrevive pela força de seus ciclos de feedback corretivos (negativos) e reforçadores (positivos). Esses ciclos geralmente envolvem algum tempo de atraso entre um evento ocorrendo e a resposta associada. Os ciclos de reforço (positivos) são mais poderosos do que os ciclos de equilíbrio (negativos). “Um sistema simplesmente não pode responder a mudanças de curto prazo quando tem atrasos de longo prazo.” Donella Meadows Ciclo de equilíbrio (negativo): Neutraliza as mudanças para manter um sistema estável. Quando funciona: Um termostato (sistema complicado) que mantém um ambiente na temperatura certa, ou um processo de segurança em uma usina nuclear (sistema complexo). Quando não funciona: É muito fácil subestimar o valor de um ciclo de feedback. Os governos e as corporações frequentemente eliminam esses mecanismos para economizar dinheiro, gerando problemas. Por exemplo, quando os governos enfraquecem as regulamentações, isso pode permitir violações de direitos, distorções nos preços de mercado, erosão da democracia ou a disseminação de desinformação. Como direcioná-lo em uma campanha: Uma campanha de "nível como" poderia considerar a introdução ou o fortalecimento desses mecanismos de segurança. Ciclo de reforço (positivo): Amplifica mudanças rapidamente para manter um sistema em crescimento. Quando funciona: Uma bola de neve fica maior à medida que rola. Quando é forte demais: Pode levar ao colapso se não for controlada, como a extinção de espécies ou bolhas de investimento. Quanto mais recursos alguém tem, mais pode ganhar, levando a desequilíbrios de poder. Os poderosos podem ganhar dinheiro mais facilmente, melhor educação, acesso ao governo, influência sobre políticas para se apoiar. Como direcioná-lo em uma campanha: Uma campanha no nível de "como" para introduzir impostos mais altos para os que têm rendas elevadas (reduzindo o ciclo positivo) é mais eficaz do que apenas oferecer pagamentos de assistência aos desempregados (aumentando os ciclos negativos). Campanhas que focam no nível de "como" dos atrasos e ciclos embutidos de um sistema podem parecer eficazes e podem fazer diferença no curto e médio prazo na forma como os cidadãos e o meio ambiente vivem. Mas eles não mudarão o sistema ou as vidas a longo prazo. HISTORIA O greenwashing permite que a poluição plástica global aumente, em todo o mundo. Todos os anos, mais de 8 milhões de toneladas de plástico acabam no oceano, matando uma estimativa de 100.000 mamíferos marinhos. Apenas 60 empresas são responsáveis por mais da metade da poluição plástica do mundo. À medida que a conscientização pública sobre a poluição plástica aumentou, as empresas enfrentaram uma pressão crescente para abordar seu impacto ambiental. Essas corporações sabem que precisam responder às preocupações ambientais e manter sua lucratividade enquanto gerenciam a percepção pública e as pressões regulatórias sobre elas em relação à poluição plástica. É mais caro para essas empresas mudar seus sistemas e processos usando menos plásticos ou investindo na reutilização de plásticos. É mais barato aumentar as campanhas de marketing para promover processos existentes e aumentar as vendas e a conscientização da marca. Essas empresas usam atrasos e ciclos de feedback no nível “Como” dos sistemas globais: Criando atraso: Eles promovem ou expandem iniciativas de reciclagem existentes. Isso é menos caro do que mudar para alternativas reutilizáveis. Fortalecendo um ciclo negativo: Empresas estabelecem novas parcerias para promover iniciativas de reciclagem existentes por meio de campanhas de marketing em mídias tradicionais e digitais. Os clientes acreditam que as empresas estão comprometidas com a sustentabilidade e compram mais de seus produtos. Criando atraso: Empresas defendem iniciativas de reciclagem em vez de práticas mais sustentáveis em fóruns internacionais, como o Comitê Intergovernamental de Negociação sobre Poluição Plástica. Isso causa atrasos para o Comitê concordar e implementar alternativas mais ecológicas. Fortalecendo o ciclo negativo entre sistemas: Os governos, influenciados por essas narrativas, também priorizam a reciclagem em vez da redução, reforçando essa abordagem. Ao priorizar a reciclagem, essas empresas podem continuar seus altos níveis de produção de plástico sob o pretexto de sustentabilidade, aumentando assim seus lucros e participação no mercado sem fazer mudanças substanciais em suas práticas. Essa abordagem trava o problema da poluição plástica, em vez de abordar suas causas raízes. Leia mais: https://earth.org/inc-4-provides-limited-progress-towards-a-global-plastics-treaty Onde Onde e quando informações estão fluindo, e para quem? O que não sabemos pode nos machucar. Se ninguém compartilhar um mapa do rio que estamos atravessando, como saberemos quais são as áreas para evitar? Acesso e Distribuição Mesmo quando um país tem mídia independente, nem todos podem acessá-la. A mídia digital precisa de uma conexão com a internet. Os jornais não chegam rapidamente a áreas remotas. As redes sociais podem ser monitoradas ou banidas. Mesmo que a informação esteja disponível, ela precisa chegar às pessoas certas através dos canais mais disponíveis. Algumas pessoas evitam telefonemas ou e-mails, mas não conseguem evitar a publicidade. “Se você não tiver cuidado, os jornais farão você odiar as pessoas que estão sendo oprimidas e amar as pessoas que estão oprimindo.” Malcolm X Vencer uma campanha não significa que a mensagem chegará a todos. Aqueles que estão no poder podem controlar onde e quando a informação flui, mantendo o público no escuro. Eles podem distrair as pessoas, usar brechas ou introduzir novas leis para contrariar a mudança original. Se não houver como verificar ou medir mudanças, como um aumento de impostos sobre os ricos, não saberemos se realmente aconteceu. Se não conseguirmos comunicar as mudanças políticas, elas podem ser adiadas até depois das eleições. Uma campanha no nível de "onde" poderia se associar a mídias locais e jornalistas investigativos para expor crimes cometidos por elites, informando populações remotas para que possam agir. Transparência e Responsabilidade Criar infraestrutura para destacar informações importantes - para transparência e responsabilidade - gera confiança e incentiva a ação coletiva. O Índice de Corrupção da Transparência Internacional e os rankings de direitos humanos da Anistia Internacional são poderosos porque os governos se preocupam com sua imagem. Grandes empresas como Coca-Cola e Nestlé queriam ter um bom posicionamento na campanha Behind the Brands da Oxfam (2012-2017) para manter uma boa reputação. As campanhas do Greenpeace contra marcas nas redes sociais, em frente às lojas e pressionando parceiros impactam a reputação das empresas e, consequentemente, sua popularidade. Todas as sociedades se beneficiam de mecanismos sólidos de responsabilização. Por exemplo, poder votar para destituir um político local pode pressionar aqueles com maior poder a mudar. No entanto, muitas vezes isso não é o caso. Uma equipe na Índia construiu o site ipaidabribe.com que foi usado mais de mil vezes para destacar a corrupção, mas isso não levou a uma repressão geral à corrupção. A educação comunitária realizada pela mesma equipe, no entanto, resultou em um aumento de estudantes dispostos a recusar o pagamento de subornos, passando de 23% para 47% mais contrários a pagar subornos. Uma campanha no nível de "onde" para fazer um governo publicar seus orçamentos permite que o público e outras instituições ao redor do mundo exijam sua responsabilização. Campanhas que mudam onde a informação é distribuída, acessada e, ainda melhor, aumentam a transparência e a responsabilidade, podem ter impactos positivos a longo prazo nos sistemas que governam nossas vidas. No entanto, as pessoas em um nível ainda mais profundo do sistema decidem as condições para que os processos de informação funcionem. ** Fonte: “I paid a bribe: Participatory website to combat corruption in India”, https://participedia.net/case/5579 HISTORIA Violência durante a Revolução Tunisiana, 2010-2011 Durante a revolução tunisiana de 2010-2011, protestos em massa se espalharam pelo país, levando o governo a apertar seu controle sobre a distribuição de informação. No final de dezembro de 2010, as cidades de Thala e Kasserine, localizadas próximas à fronteira com a Argélia, enfrentaram uma severa repressão durante o surgimento de protestos. As autoridades tunisianas sabiam do poder da mídia. A polícia bloqueou estradas, isolou as cidades e reprimiu violentamente as manifestações para evitar que qualquer informação vazasse. Apesar dos esforços do governo para suprimir informações, os moradores locais e ativistas precisavam encontrar uma maneira de documentar e compartilhar evidências de brutalidade policial. Com acesso à internet precário e poucos smartphones disponíveis, eles enfrentaram o desafio de levar suas filmagens para o mundo exterior. Os ativistas deram quatro passos: Acesso: Os residentes usaram telefones celulares e câmeras de bolso para capturar imagens da violência. Distribuição: Os ativistas então transferiram essas filmagens para cartões de memória e engenhosamente esconderam os cartões dentro de tênis. Esses tênis foram jogados sobre a fronteira para a Argélia, onde os cartões de memória foram transportados para Túnis. Transparência: Em Túnis, ativistas colocaram os vídeos online, que eventualmente chegaram às redações da Al Jazeera. Responsabilidade: As imagens chocantes transformaram o que poderia ter sido uma tragédia local em notícias nacionais, surpreendendo os tunisianos em todo o país e preparando o terreno para uma revolta generalizada. Este caso ilustra como residentes e ativistas criaram efetivamente redes híbridas de informação, combinando elementos humanos e não humanos para contornar o controle do governo e tornar informações críticas acessíveis. Leia mais: Lim, M. (2013). Framing Bouazizi:‘White lies’, hybrid network, and collective/connective action in the 2010–11 Tunisian uprising. Jornalismo, 14(7), 921-941. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1464884913478359 HISTORIA O movimentoENDSARS - A luta contra a brutalidade policial, Nigéria Em 1992 o governo nigeriano estabeleceu a Unidade Especial de Combate a Assaltos (Special Anti-Robbery Squad-SARS) para lidar com roubos, agitações e outros crimes graves na Nigéria. No entanto, membros desta unidade foram acusados de abusar de seu poder e cometer crimes como estupro, assassinatos injustos, extorsão e opressão de cidadãos. Devido a essas acusações, o movimento ENDSARS começou em 2017, exigindo mudanças. O SARS enfrentou múltiplas proibições, sendo oficialmente banido quatro vezes entre 2017 e 2020. Apesar dessas proibições, oSARS continuou suas operações. Os ativistas sabiam que novas táticas eram necessárias, então usaram as redes sociais para escalar: Acesso, Distribuição e Transparência: Em 2020, um vídeo surgiu online mostrando um oficial doSARS atirando em um jovem em um hotel em Lagos, levando seu carro e fugindo. Demandas por Responsabilidade: Este vídeo provocou indignação entre os nigerianos, que exigiram a dissolução permanente do SARS e o fim da brutalidade policial e das violações dos direitos humanos por parte das agências de segurança. # Ressurgimento do movimento ENDSARS: Uma série de protestos nacionais online / presenciais. Imensa conscientização: A hashtag #ENDSARS ficou em alta com mais de 28 milhões de tweets e recebeu solidariedade internacional. Movimento de financiamento coletivo: O grupo feminista, Coalizão Feminista (Feminist Coalition -FemCo) usou aplicativos como o Twitter (X) e WhatsApp para arrecadar fundos para o movimento organizar mais protestos e continuar seu trabalho. Nigerianos em casa e no exterior doaram para a causa. Ativistas compartilharam rapidamente os locais de protesto Onde onde poderiam ter mais influência no sistema. Eles começaram os protestos no dia8 de outubro de2020 de duas maneiras principais: Reuniões Espontâneas: Ativistas não típicos lideraram os protestos reunindo-se em locais estratégicos e chamando outras pessoas para se juntarem por meio do WhatsApp ou Twitter, informando sobre suas localizações. Com uma resposta rápida, isso resultou em marchas de protesto ou no bloqueio de estradas principais (o nível de "como" do sistema). Protestos Pré-Planejados: Ativistas identificaram e compartilharam locais específicos via Twitter (X) para protestos planejados. Um exemplo é o protesto do PedágioLekki, que atraiu a atenção do Governador do Estado deLagos, que se dirigiu aos manifestantes. Apesar de serem amplamente descentralizados, os jovens nigerianos se uniram em torno de cinco demandas principais: Liberação imediata de todos os manifestantes presos; Avaliação psicológica e requalificação dos oficiais da SARS desmantelada antes de sua redistribuição. Compensação para todas as vítimas de brutalidade policial; Investigação e processo de policiais errantes; e aumentou os salários da polícia. O movimento #ENDSARS alcançou sucesso parcial: O governo do Estado de Lagos compensou algumas vítimas de brutalidade policial. O governo dissolveu a unidade SARS no dia 11 de outubro de 2020, poucos dias depois que os protestos começaram. No entanto, muitos nigerianos estavam céticos, e com razão, já que desmantelamentos semelhantes foram feitos no passado que pareciam apenas promessas vazias. No dia5 de junho de2021, o governo nigeriano baniu o uso do Twitter no país devido a alegações de que a plataforma estava sendo usada para "fins subversivos e atividades criminosas." O governo então levantou a proibição no dia 13 de janeiro de2022. Embora tenha alcançado sucesso mínimo ou limitado, o movimento ENDSARS destacou o poder das redes sociais como uma ferramenta de solidariedade, força e planejamento. Também destacou a importância do direito de cada ser humano de acessar informações e se conectar com os outros na luta por justiça e direitos humanos. O dia 20 de outubro continua sendo um lembrete para todos os nigerianos de todos aqueles que morreram injustamente lutando por seus direitos à liberdade e contra todas as formas de opressão. Leia mais: https://qz.com/africa/1916319/how-nigerians-use-social-media-to-organize-endsars-protests https://gjia.georgetown.edu/2021/12/13/endsars-a-evaluation-of-successes-and-failures-one-year-later/ https://www.bbc.com/news/world-africa-54531449 https://www.amnesty.org/en/latest/campaigns/2021/02/nigeria-end-impunity-for-police-violence-by-sars-endsars/ https://businessday.ng/features/article/nigerians-insist-on-disbandment-of-sars-as-igp-bans-killer-police-unit-for-third-time/ Quem Quem detém o poder de estabelecer as regras e estruturas do sistema? Quem decide que precisamos reconstruir uma jangada para descer o rio, quando há uma loja vendendo botes a apenas um quilômetro de distância? Regras e Criadores de Regras As pessoas ou grupos que estabelecem regras têm muito poder. Isso pode incluir governos, diretores de empresas, líderes religiosos ou até mesmo forças naturais. As regras podem ser limites, leis, contratos ou expectativas sociais. Por exemplo, as regras que permitem que as corporações financiem campanhas eleitorais permitem que essas corporações influenciem decisões políticas. Uma campanha no nível de "quem" poderia se concentrar em mudar as regras estabelecidas por governos e corporações, embora acessar esses espaços possa ser custoso. Na conferência climática da ONU COP28, havia 2.400 lobistas corporativos, mais do que os delegados dos dez países mais vulneráveis às mudanças climáticas juntos. “If you want to understand the deepest malfunctions of systems, pay attention to the rules, and to who has power over them. That’s why my system intuition was sending off alarm bells while the new world trade system was explained to me. It is a system with rules designed by corporations, run by corporations, for the benefit of corporations. Its rules exclude almost any feedback from any other sector of society. Most of its meetings are closed even to the press (no information flow, no feedback). It forces nations into positive loops “racing to the bottom,” competing with each other to weaken environmental and social safeguards in order to attract investment and trade. It is a recipe for unleashing “success to the successful” loops, until they generate enormous accumulations of power and huge centralized planning systems that will destroy themselves, just as the Soviet Union destroyed itself, and for similar systemic reasons.” Meadows, Leverage Points, 1999 A capacidade de se auto-organizar Não é suficiente apenas influenciar "as regras" para mudar um sistema. Um sistema bem-sucedido pode se adaptar e mudar qualquer parte de si mesmo nos níveis Onde, Como ou O Que para sobreviver. Isso utiliza matérias-primas (como componentes de DNA na natureza), variedade (abordagens flexíveis) e um processo de seleção (priorização). Uma campanha no nível de "quem" precisa compreender quais formuladores de regras podem se adaptar e o que eles precisam para implementar mudanças. Isso inclui saber quais evidências (matérias-primas) eles precisam, quão flexíveis são (adaptabilidade e visão) e o que valorizam (como votos, reputação ou lucro). Então, podemos planejar como ativá-los para apoiar nossos objetivos. Campanhas que se concentram no nível Quem, direcionando-se às Regras, aos Criadores de Regras e à sua Capacidade de se auto-organizar, podem criar mudanças sistêmicas de longo prazo. Mas há uma camada mais profunda que as campanhas podem alcançar para ter uma mudança verdadeiramente duradoura. HISTORIA Campanha Cree contra um projeto hidrelétrico, EUA Em 1972, a comunidade Cree no norte de Quebec descobriu que suas terras estavam ameaçadas por um enorme projeto hidrelétrico planejado pelo governo de Quebec, que submergiria suas aldeias e interromperia seu modo de vida. A comunidade Cree se propôs a impedir a construção das barragens e proteger as terras e o modo de vida dos Cree. Direcionando as regras do sistema: Campanha Legal: Os Cree organizaram uma campanha legal e ganharam uma liminar inicial contra o projeto. Embora isso tenha sido revertido, destacou seus direitos legais. Negociações e Acordos: Após reveses legais, os Cree negociaram o Acordo da Baía de James e do Norte de Quebec (James Bay and Northern Quebec Agreement -JBNQA), que prometia saúde, educação e proteção de seus recursos em troca da permissão para a construção da primeira represa. Mudando a liderança e visando novos formuladores de regras: Formação do Grande Conselho: Oito comunidades Cree formaram o Grande Conselho para liderar a campanha, transferindo a liderança para membros mais jovens e dinâmicos. Tornando os perigos amplamente conhecidos: Atividades de alto perfil para aumentar a conscientização Ação direta não violenta: O Grande Conselho usou protestos e construiu um barco simbólico que eles então remaram até a cidade de Nova York, ganhando cobertura significativa da mídia e apoio político. Parcerias: Os Cree se uniram a grupos ambientais e realizaram campanhas educativas. Campanhas educativas e de mídia: foram usadas para aumentar a conscientização no Canadá e nos EUA, destacando os impactos ambientais e sociais das barragens. Aproveitando relacionamentos poderosos: Cidades e Hydro-Quebec Após remar até a cidade de Nova York, os Cree negociaram com seu prefeito para rejeitar a eletricidade do projeto Hydro-Quebec. Uma vez que Nova York concordou, os Cree conseguiram persuadir outros também, forçando a empresa a parar a segunda fase do projeto. Ao aplicar pressão por meio de meios legais e ação direta, os Cree mudaram as regras do sistema e usaram seu poder para proteger suas terras e influenciar projetos futuros em seus próprios termos: A campanha inovadora dos Cree e o uso estratégico de métodos legais e de ação direta levaram ao adiamento indefinido da segunda fase do projeto da Baía de James em 1994. Os Cree conseguiram negociar melhores termos para quaisquer projetos futuros, garantindo que suas terras e direitos fossem protegidos e que tivessem voz nas decisões de desenvolvimento. Nota: Para mais detalhes sobre como os Cree permitiram que seu movimento evoluísse, a liderança fosse renovada e alcançassem sucesso em suas campanhas, consulte o Capítulo25: Finais são Começos. Leia mais: A Nação Cree de Waskaganish: O Projeto James Bay: (The Cree Nation of Waskaganish: James Bay Project) https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Base de datos: Ação Direta Não Violenta (Non Violent Direct Action database) https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north Por que Por que o sistema existe, quais valores e objetivos ele busca manter? Por que cruzamos o rio? Se for por diversão, talvez queiramos superar desafios. Se necessário, pode ser para obter suprimentos que nossa comunidade precisa. Essas razões vêm de mentalidades ou formas de pensar que nos condicionaram - como a necessidade de "conquistar" nosso ambiente. Essas mentalidades moldam a realidade em que vivemos. Nós criamos essa realidade nós mesmos. Metas Os objetivos de um sistema são fundamentais. Podemos entendê-los observando o que um sistema ou pessoa faz, não apenas o que dizem que fazem. Os objetivos podem incluir sobrevivência, viver em harmonia ou crescimento. A educadora ambiental americana e ativista, Donella Meadows cita a visão de John Kenneth Galbraith de que o objetivo corporativo é engolir e dominar tudo. Uma campanha no nível de "por quê" compreende a razão por trás das ações de um sistema. Infelizmente, há certas instâncias em que o 'porquê' é fixo e não negociável - por exemplo, você não pode negociar com o fungo na Estação Espacial Internacional. Seu único objetivo é crescer. “Vivemos em um tempo em que todas as elites, sejam da esquerda ou da direita, acreditam em regras rígidas que dizem que não há alternativa ao atual sistema político e econômico.” Adam Curtis Mentalidades e Paradigmas Mikhail Gorbachev queria evoluir a União Soviética. Ele foi o Quem que abriu fluxos de informação (glasnost) e mudou as regras econômicas (perestroika). A mudança aconteceu, mas não da maneira que ele esperava, porque os líderes soviéticos anteriores tinham relacionamentos contenciosos com outros cujo apoio seu país precisava para fazer sua visão funcionar. Isso levou ao caos em vez de complexidade. Ele não conseguiu impedir o colapso da União Soviética. Vivemos em sistemas crescidos a partir de mitos e histórias. As sociedades têm uma ideia do que é "justo", que o crescimento é bom, que o dinheiro tem valor, que a natureza está lá para usarmos. Enquanto os indivíduos podem mudar de ideia rapidamente, leva mais tempo para pessoas poderosas agirem com base nessas mudanças. Uma campanha no nível de "por quê" expõe falhas, coloca agentes de mudança em espaços públicos e privados que falam de forma incisiva e frequente, e trabalha com as massas intermediárias para alterar a opinião pública. É preciso coragem para reconhecer que vivemos em uma série de paradigmas e sair dessas crenças limitantes. Fazer isso levou as pessoas a se livrarem do vício e até a começarem religiões. Uma campanha no nível de "por quê" acredita no potencial e na capacidade de outros para agir e compartilha a visão, como disse Arundhati Roy, de que "Outro mundo não é apenas possível, ela está a caminho. Em um dia tranquilo, posso ouvir sua respiração.” Campanhas que focam no nível de "por quê", buscando mudar os Objetivos, Mentalidades e Paradigmas de um sistema, têm a chance de garantir mudanças reais e duradouras para todos nesse sistema. Políticos populistas usam crises para moldar suas próprias narrativas e atrair o público. Se pudermos mudar narrativas em momentos de crise, podemos gerar um impacto duradouro. Pode levar décadas ou até centenas de anos para alcançar a vitória, mas este é o ponto de maior influência. HISTORIA Os Sucessos da Comissão da Verdade da Colômbia, Colômbia Em 2016, a Colômbia havia sido devastada por 60 anos de um brutal e massivo conflito armado civil, que resultou em mais de 500.000 homicídios, 100.000 desaparecimentos e 8 milhões de pessoas forçadas a deixar suas casas e territórios. Mas o governo colombiano acreditava no potencial de seu povo para coexistir pacificamente. Era necessário cultivar uma nova mentalidade para possibilitar isso. Como parte de um quadro legal, político e judicial mais amplo acordado no Acordo de Paz assinado em 2016 com as Forças Armadas Revolucionárias da Colômbia (Revolutionary Armed Forces of Colombia -FARC), o governo estabeleceu uma Comissão da Verdade independente especificamente para: Esclarecer o que aconteceu durante as décadas de conflito e os impactos em todos os cidadãos Promover o reconhecimento de: Todos os afetados como cidadãos. Todos aqueles individualmente e coletivamente, direta e indiretamente, responsáveis. O legado da violência a ser rejeitado e nunca repetido. Promover a coexistência, criando um ambiente para a resolução pacífica de conflitos, bem como a tolerância e a democracia. “O que a guerra deixou para trás foi o silêncio, por isso nossa tentativa inicial de comunicação foi dizer que não éramos indiferentes, que estávamos colocando um fim a essa etapa de silêncio, honrando a dignidade das vítimas: suas vozes e suas histórias.” Estratégia Nacional de Comunicação da Comissão da Verdade da Colômbia (Colombia Truth Commission National Communications Strategy) Para fazer isso, a Comissão da Verdade (Truth Commission) se propôs a mudar a mentalidade ou paradigma que havia se apoderado da Colômbia: uma cultura de silêncio construída sobre uma associação profundamente enraizada entre verdade e medo, punição e dor. Com base nos quatro pilares do marco da justiça de transição que orientaram o Acordo de Paz — verdade, justiça, reparações e não repetição — a Comissão entendeu que, para mudar a mentalidade dos colombianos, era necessário que os próprios colombianos contassem a história em toda sua complexidade — não a história “oficial”, mas uma narrativa multidimensional e matizada que ouvisse e integrasse múltiplas vozes. A Comissão da Verdade criou um plano de trabalho detalhado de três anos, que incluía uma Estratégia Nacional de Comunicação para ajudar todos os colombianos a entender e discutir publicamente a complexidade do conflito, permitindo que eles contribuíssem e estabelecessem as bases para evitar qualquer repetição do que aconteceu. A Estratégia apoiou o trabalho da Comissão, bem como as atividades públicas, educacionais e de divulgação relacionadas à publicação do relatório final da Comissão, "Há Futuro se Há Verdade", incluindo uma plataforma transmedia de legado. A estratégia foi informada por pesquisa encomendada sobre as mentalidades culturais colombianas em torno da verdade e os arquétipos sociais associados a ela, bem como insights chave do papel da comunicação na Justiça de Transição: “o processo de humanização daqueles que foram sistematicamente desumanizados só pode acontecer na arena em que a desumanização ocorreu: o discurso público moldado pela mídia e pela política”.* A Comissão tomou as seguintes medidas para alcançar o povo colombiano e construir um novo paradigma: Mudança de narrativa: Amplificou as vozes e a resiliência dos sobreviventes e vítimas para: Mostrou uma imagem mais profunda e complexa do conflito, sua escala e impactos. Mostrou como eles estavam criando um futuro melhor no qual o conflito não seria repetido. "Propôs posições analíticas para o país que vão além dos lugares ideológicos aos quais estamos acostumados" Enfatizou a verdade, a memória, a justiça social e cultural, e as reparações para ajudar a população a avançar. Principais partes interessadas e comunidades: Direcionou todos os colombianos, mas em particular aquelas comunidades em regiões fortemente afetadas, incluindo aqueles que foram anteriormente negligenciados e foram críticos para a reconstrução de relacionamentos, como: Povos indígenas. Comunidades negras, afro-colombianas, raizais, palenqueiras e rom. Camponeses e outras comunidades rurais. A Comissão também trabalhou especificamente com as pessoas mais confiáveis dessas comunidades. Mensageiros e canais confiáveis: A Comissão criou parcerias culturais e colaborou com: Artistas, arte e organizações culturais. Autores e escritores de quadrinhos. Mídia em grande, média e pequena escala. Rádio comunitária. Mídia digital e canais de mídia social. Valores: A Comissão sustentou os valores que fundamentavam seus próprios objetivos, que entendeu estarem alinhados com o que o povo colombiano queria: Transparência: A Comissão manteve uma abordagem transparente, fornecendo informações extensas em seu site, incluindo estruturas legais, contratos e dados abertos, o que construiu a confiança pública. Isso pode ser visto, por exemplo, no que o Grupo de Análise de Dados de Direitos Humanos fez para a Comissão. Reconhecimento: Conforme mencionado acima, a Comissão trabalhou arduamente para entrar em contato com todos os afetados e incentivar o diálogo. Incluiu também um diálogo aberto com o público (as pessoas podiam enviar perguntas sobre o conflito, a Comissão da Verdade e o Acordo de Paz), e um sistema aberto regular para acompanhar a implementação de suas atividades ("rendición de cuentas") Coexistência: Mensagens centradas na ideia de "nunca mais" (de que esses eventos nunca sejam repetidos) e memória coletiva, usando as experiências de resistência e sobrevivência dos afetados como base para essas demandas. Espaços que promovem a participação, interação e aprendizado: Eventos públicos, incluindo ativações artísticas e culturais, exposições. Séries de livros e quadrinhos para crianças, usados em atividades em todo o país. Estratégia de engajamento digital voltada para o público mais jovem. Alcance por meio de mídias de grande, médio e pequeno porte. Diálogos offline. Mensagens concisas: A Comissão centrou seu trabalho, colaborações, parcerias e mensagens em torno da ideia de Não Repetição. Isto veio através de: Produtos de mídia "evergreen" (atemporais) que podem ser utilizados repetidamente. Alcance às comunidades. Redes de mídia locais, incluindo rádio comunitária. Atividades artísticas e culturais. Produtos editoriais e de mídia. Conteúdo adaptado para diferentes demografias, particularmente crianças e idosos. Uma coleção editorial inteira que explorou palavras-chave relacionadas a conflito, futuro, memória e verdade (há uma sobre Comunicação), exposições, podcasts, quadrinhos, peças de teatro e muito mais. Estratégia digital voltada para o público mais jovem. A Comissão da Verdade foi, sem dúvida, bem-sucedida em atender seus dois primeiros objetivos. Proporcionou uma compreensão mais profunda e pública da natureza e complexidade do conflito, permitindo que cidadãos e a sociedade em geral reconhecessem e se reconciliem com seus papéis e responsabilidades compartilhadas e, em última análise, contribuíssem para estabelecer as bases para uma mudança cultural e social progressiva e de longo prazo em torno da memória, justiça social e reconhecimento. Fonte: *p2, Mudando a Narrativa - o Papel das Comunicações na Justiça de Transição, Leia mais: Estratégia Nacional de Comunicação da Comissão da Verdade da Colômbia: https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf Plataforma de Mídia do Legado da Comissão da Verdade da Colômbia: https://archivo.comisiondelaverdad.co/estrategia-nacional-de-comunicacoes Instituto para Transições Integradas, Mudando a Narrativa: O papel das Comunicações na Justiça de Transição, https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf HISTORIA Os Desafios do referendo nacional colombiano do Acordo de Paz entre o governo colombiano e FARC, 2016, Colômbia Antes que as negociações do Acordo de Paz terminassem em 2016, o governo do presidente Juan Manuel Santos decidiu (sem qualquer obrigação legal para fazê-lo) convocar um referendo para que o povo colombiano pudesse efetivamente "aprovar" o processo e seu resultado final. A esperança do governo era que o referendo mostrasse que a maioria do público e do sistema político apoiava o processo. Assumiu-se que um bom resultado continuaria a cultivar uma mudança em mentalidades e uma mudança no paradigma por causa disso. No entanto, esse já era um processo e uma decisão altamente divisivos na época. A questão do referendo foi: Você apoia o acordo final para acabar com o conflito e construir uma paz estável e duradoura? O governo fez uma campanha de "Sim". O voto Sim recebeu 49.8% dos votos, mas o Não recebeu 50.2%. O governo cometeu os seguintes erros: Subestimou os riscos de fazer algo que não era necessário: O governo não precisou realizar um referendo popular, uma vez que o Acordo de Paz deveria se tornar parte da Constituição. Esse risco comprometeu o objetivo de alcançar apoio social e público. Compreensão equivocada da narrativa: O governo se envolveu com as narrativas políticas das negociações, não com uma narrativa sobre os benefícios dos acordos de paz. Isso permitiu que a desinformação se estabelecesse e alimentasse a desconfiança e a oposição pública. O governo argumentou que o objetivo do processo de paz (do qual o referendo era uma parte chave) era "acabar com o conflito". As FARC não foram o único ator no amplo conflito civil/violento, e, portanto, o Processo de Paz não impediria outras atividades ilegais relacionadas à apropriação de terras e ao tráfico de drogas. Compreensão equivocada de públicos-chave e excesso de confiança em pesquisas: Havia muito pouco apoio público para qualquer coisa relacionada as FARC. Sendo o grupo guerrilheiro mais antigo, aquele que tinha mais poder militar/territorial e que cometeu alguns dos "piores" crimes hediondos, sua percepção pública era, em grande parte, extremamente negativa. A campanha confiou demais em pesquisas de opinião, que inicialmente mostraram forte apoio, mas não conseguiram acompanhar com precisão a mudança da opinião pública, resultando em uma divisão estreita 51-50% no voto final. Cidadãos mais conservadores e de direita não estavam falando abertamente em espaços públicos sobre votar NÃO, então havia menos visibilidade da perspectiva oposicionista. Negligência das comunidades-chave e suas redes sociais: O governo tentou construir uma campanha coesa e abrangente, tanto digital quanto offline, mas não conseguiu abordar a importância das redes locais e comunitárias, especialmente a forma como elas se comunicam. O governo desconsiderou ou minimizou: A forma como a mídia foi consumida e circulada socialmente Os incentivos que diferentes pessoas/atores tiveram para promover desinformação/mis-informação A importância das redes digitais e aplicativos de mensagens como o WhatsApp para a comunicação entre família/amigos/comunidade A influência da mídia tradicional (mídia impressa, TV, rádio e publicidade) e sua circulação digital. Usando os mensageiros errados: O governo e sua campanha do Sim conseguiram usar figuras culturais relevantes (cantores, jogadores de futebol, artistas), mas tomaram outras medidas que contrariaram isso, por exemplo: A campanha não conseguiu encontrar porta-vozes confiáveis que pudessem unir as diferentes regiões. Contou com figuras polarizadoras, em particular o presidente colombiano da época, Juan Manuel Santos, para compartilhar sua mensagem amplamente: Santos havia servido como Ministro da Defesa sob o presidente anterior Alvaro Uribe, o oponente de maior destaque do processo de paz. Mas quando Santos foi eleito presidente (principalmente por causa de seu trabalho no governo), ele decidiu fazer os Acordos de Paz acontecerem. Muitos colombianos se sentiram irritados e traídos por isso. O Centro Democrático de Uribe conduziu a campanha do Não, que enfatizou esse sentimento de traição por parte de Santos e a indignação em relação ao governo Santos e qualquer coisa relacionada ao processo de Paz ("salir a votar verracos"). Falta de sensibilidade aos valores culturais: A campanha do referendo não abordou suficientemente as atitudes e comportamentos profundamente enraizados moldados por 60 anos de guerra, negligenciando a importância da pesquisa psicossocial, da mudança sistêmica, do trabalho narrativo profundo e da construção de estratégias que desencadeassem respostas diferentes de acordo com os valores de públicos diversos. Gestão ineficaz de timing e comunicação: O governo concentrou a discussão principalmente na dimensão política, quando deveria ter explorado muitas outras (como fez a Comissão da Verdade). O governo marcou o referendo para ocorrer antes do término das negociações do Acordo de Paz. Isso significava que todas as divergências durante as negociações afetaram a campanha do Referendo, alimentando os argumentos da oposição. TOOL Excavating System Levels Passos: Desenhe o diagrama do solo mostrado aqui. Escreva e coloque post-its no diagrama com as diferentes partes tangíveis (pessoas, produtos, coisas) e intangíveis (valores, crenças) do sistema que você está analisando. Se houver elementos que não são essenciais para o sistema, coloque-os fora da amostra de solo. Eles podem estar até mesmo acima da camada superior. Dica: A vida cresce a partir da raiz. Você descobrirá que a melhor maneira de mudar um sistema é ir até a raiz. Reserve tempo para erros. Você pode perceber, nesse processo, que está analisando o sistema errado e precisa olhar mais profundamente para outro aspecto como um sistema em si mesmo! Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 4 Tempestades Capítulo 18 A flexibilidade é perseverança As tempestades—crises ou oportunidades—podem ser enfrentadas com quatro estratégias flexíveis: Desviar , Adaptar , Abrigar , Avançar . Planejar essas respostas com antecedência permite que os movimentos não apenas sobrevivam, mas também transformem os resultados a seu favor. Quatro estratégias para lidar com qualquer crise ou oportunidade. Os animais respondem às tempestades com base no que sabem e trabalhando juntos. Os humanos fazem o mesmo. Em Bangladesh, aldeões estão criando hortas flutuantes para proteger seu sustento das enchentes; enquanto no Vietnã, comunidades estão ajudando a plantar manguezais densos ao longo da costa para amenizar as ondas de tempestades tropicais.* “Cair, bem pode ser voar – sem a tirania das coordenadas.” Bayo Akomolafe Quando as organizações enfrentam uma crise ou oportunidade, é muito melhor trabalhar com a tempestade do que confrontá-la de frente. As organizações às vezes planejam para uma crise, mas raramente para oportunidades. Os mecanismos de resposta a desastres geralmente se concentram na prevenção, mitigação, preparação, resposta e recuperação. Propomos aqui uma ferramenta de flexibilidade com quatro estratégias inspiradas nas respostas dos animais às tempestades. Esquivar: Contorne as bordas da tempestade para encontrar seu próprio modo de sobreviver ou se beneficiar. Adaptar: Mude sua localização, foco ou estratégia. Abrigar: Fique em silêncio até a tempestade passar. Atacar: Aumente seus esforços para ser ouvido acima do barulho. Essas estratégias podem te ajudar: Responda e aproveite ao máximo uma tempestade. Supere o possível impacto de uma tempestade. Crie uma tempestade que force seu oponente a responder de algumas dessas maneiras. Planeje essas estratégias antes de iniciar sua campanha (você pode praticá-las com a ferramenta Simulação é Prevenção no Capítulo 19 ): HISTORIA Iftar do Parque Gezi, Turquia Em 2013, o Parque Gezi de Istambul tornou-se o epicentro de protestos contra um plano de desenvolvimento urbano que provocou manifestações generalizadas em toda a Turquia. O movimento uniu diversos grupos, incluindo manifestantes muçulmanos anti-capitalistas seculares e observantes. Durante o mês sagrado do Ramadã, as autoridades turcas tentaram enfraquecer essa aliança reprimindo os manifestantes, na esperança de explorar as diferenças religiosas entre eles. Os manifestantes enfrentaram um desafio crítico: como manter sua unidade diante dos esforços do governo para dividi-los, particularmente durante o Ramadã, quando os manifestantes muçulmanos estavam em jejum. A tarefa era impedir que as autoridades usassem a observância religiosa como uma ferramenta para quebrar a solidariedade do movimento. Esquivar Em resposta a esse desafio, os manifestantes muçulmanos anticapitalistas decidiram aproveitar a oportunidade das tradições do Ramadã para construir mais inclusão e unidade entre os grupos: Eles convidaram todos os manifestantes a se juntarem a eles para o Iftar, chamando-o de 'mesa da terra', convidando todos - de todas as perspectivas e práticas - a jantarem juntos no chão em solidariedade coletiva. O Iftar foi realizado no coração da área de protesto, se estendendo da Rua Istiklal até a Praça Taksim. As pessoas trouxeram pratos simples, simbolizando sua luta compartilhada contra o capitalismo, e as pessoas vieram em suas verdadeiras essências, religiosas ou não religiosas, modestas ou seculares. A reunião se transformou em uma poderosa demonstração de solidariedade, que não apenas desafiou as tentativas das autoridades de dividi-los, mas também fortaleceu a unidade do movimento. Quando a polícia ordenou aos manifestantes que se dispersassem, a multidão pacífica e unida permaneceu firme, fazendo com que a polícia recuasse. Resultados O Iftar público foi um ponto de virada nos protestos do Parque Gezi. Ao contornar a tentativa das autoridades de fragmentar o movimento, os manifestantes reforçaram sua unidade e expandiram sua resistência do Parque Gezi para a Praça Taksim e além. O evento se tornou um símbolo de solidariedade e resiliência contra o capitalismo, demonstrando que as pessoas podiam superar suas diferenças e se unir por uma causa comum. O espírito de união que emergiu deste momento foi transformador, inspirando resistência contínua em toda Istambul e em toda a Turquia. Leia mais: https://www.dw.com/en/remembering-gezi-during-ramadan-ground-dining-brings-together-anti-war-activists/a-19329255 and https://psa.ac.uk/sites/default/files/conference/papers/2014/RETHINKING%20THE%20SECULAR-ISLAMIC%20DIVIDE%20AFTER%20GEZI.pdf HISTORIA O movimento Pinjra Tod, Índia Em 2015, a universidadeJamia Milia Islamia impôs novas restrições às mulheres residentes, cancelando saídas noturnas e impondo toques de recolher. Em resposta, um estudante escreveu uma carta poderosa ao Vice-Reitor, provocando a formação de um coletivo autônomo de mulheres chamadoPinjra Tod (“Quebre a Gaiola”). Pinjra Tod enfrentou o desafio de lidar com normas patriarcais profundamente enraizadas que restringiam as liberdades das estudantes, particularmente em albergues universitários. A tarefa deles era mobilizar estudantes em todo o país para desafiar essas normas e defender uma maior igualdade de gênero, focando em questões como regras de toque de recolher, policiamento moral e práticas discriminatórias nas instituições educacionais. Eles também buscaram criar um movimento feminista mais inclusivo e interseccional que abordasse as preocupações de mulheres de diversas origens, incluindo aquelas de comunidades marginalizadas. Adaptar Pinjra Tod se adaptou mudando sua localização, foco, estratégia e táticas: Organização Descentralizada e Abordagem Replicável: Estrutura descentralizada ajudou na agilidade e adaptabilidade: Pinjra Tod adotou uma estrutura não hierárquica, permitindo a tomada de decisões coletivas. Ao evitar um único líder, eles garantiram a propriedade igual entre os membros. Isso ajudou a espalhar seu movimento para universidades em toda a Índia. Eles construíram solidariedade entre movimentos conectando lutas contra vigilância, policiamento moral e discriminação. Essa abordagem permitiu que o movimento ressoasse com as estudantes mulheres em todo o país, impulsionando a ação coletiva. O movimento também envolveu mulheres de diferentes grupos sociais, reconhecendo a importância da interseccionalidade e da inclusão de vozes marginalizadas. No entanto, essa abordagem também enfrentou desafios, pois alguns membros das comunidades tribais, muçulmanas e Bahujan expressaram posteriormente preocupações sobre práticas excludentes dentro do grupo. Estratégias e Táticas: O movimento tomou ações ágeis que alguns membros puderam organizar rapidamente: Bloqueio Chakka jam, bloqueando o tráfego para simbolizar a imobilização dos toques de recolher dos albergues. Viajando Marchas noturnas, escaladas e até quebrando portões de albergues. Simbolismo: Escritórios administrativos trancados para refletir seu próprio confinamento. Adaptando Táticas para Segurança: Reconhecendo os riscos, Pinjra Tod cuidadosamente equilibrava visibilidade e anonimato: Táticas de guerrilha: Colagem de cartazes durante a noite, pichações e uso estratégico das redes sociais para evitar identificação e retaliação. Voluntariado para funções: Os planos foram feitos através de grupos do WhatsApp, e durante protestos de alto risco como o chakka jam, eles atribuíram funções com base nos níveis de conforto dos alunos. Obedecendo certas regras: Eles realizaram ações após 6:30 PM para evitar prisões policiais. Eles também cobriram as câmeras de CCTV para proteger a identidade dos participantes. Expandindo Através de Alianças: Pinjra Tod recebeu feedback positivo e ampliou seu escopo: Formou alianças com não-hospedeiros, outros movimentos estudantis e grupos queer. Pinjra Tod efetivamente aproveitou o apoio de aliados, incluindo outros movimentos estudantis, grupos queer e a Comissão de Delhi para Mulheres (Delhi Commission for Women -CDW). O apoio do DCW, em particular, ajudou a desafiar as narrativas da mídia que retratavam a Jamia como uma instituição minoritária que justificava regras regressivas. Esse apoio do DCW inspirou mulheres de outras universidades, especialmente da Universidade de Delhi, a se organizarem sob a bandeira Pinjra Tod. Organizou-se eventos conjuntos como ‘Humara Mohalla’ para abordar os desafios enfrentados pelas mulheres no mercado de aluguel informal, ligando essas questões à luta mais ampla por moradia acessível e não discriminatória. Empurrando contra a opressão estrutural interseccional: Essas alianças ajudaram o movimento a pressionar as universidades a reconhecer as barreiras estruturais que afetam a educação das mulheres. Foco na Interseccionalidade e Questões Mais Amplas: Além de abordar as regras do toque de recolher, Pinjra Tod ampliou seu foco para o assédio sexual, códigos de vestimenta discriminatórios e a exclusão de mulheres de espaços públicos. Pinjra Tod envolveu-se em atividades como Jan Sunwais (audiências públicas) para trazer as vozes das mulheres à tona, discutindo suas experiências com discriminação e a noção falha de segurança em albergues. O movimento também destacou questões relacionadas à classe, casta e discriminação religiosa, desafiando a dominância do feminismo Savarna (de castas superiores) e das ideologias de direita. Resultado Pinjra Tod transformou-se com sucesso de um protesto baseado no campus em um movimento nacional desafiando as normas patriarcais na educação superior. No entanto, desafios internos relacionados à inclusividade e representação surgiram, levando alguns membros de comunidades marginalizadas a deixar a organização, citando práticas excludentes por parte de membros de castas superiores. Apesar desses desafios, Pinjra Tod continua sendo uma força significativa na luta contra a opressão patriarcal nas universidades indianas. O movimento tem sido fundamental na reformulação do discurso sobre os direitos das mulheres, defendendo um feminismo mais inclusivo e interseccional, e inspirando outros movimentos feministas em todo o país. Leia mais: https://haiyya.medium.com/pinjra-tod-4-important-movement-building-lessons-2e70902f0eb3 and https://armchairjournal.com/pinjra-tod-a-contemporary-feminist-movement/ and https://pinjratod.wordpress.com/ HISTORIA Registrando uma história do #MeToo na blockchain, China Em 2018, Yue Xin, uma estudante do último ano da Universidade de Pequim, buscou expor um caso de estupro e suicídio de décadas envolvendo um ex-professor. Yue e sete outros alunos apresentaram um pedido de Liberdade de Informação (Freedom Of Information -FOI) à universidade, buscando transparência sobre o assunto. No entanto, a universidade e o governo chinês rapidamente se moveram para suprimir a história, pressionando Yue e censurando sua mensagem da internet chinesa rigidamente controlada. Yue e suas colegas ativistas enfrentaram um desafio significativo: como preservar e disseminar sua história diante de uma severa censura governamental. A tarefa era garantir que a história não pudesse ser apagada, mesmo enquanto as autoridades buscavam silenciá-la completamente. FERRAMENTA Storm Strategies Abrigar Reconhecendo a futilidade do confronto direto com os censores, ativistas online empregaram o princípio do abrigo ao mudar discretamente sua estratégia para a tecnologia blockchain: Um usuário anônimo incorporou a carta de Yue na blockchain Ethereum, um registro descentralizado e imutável que não pode ser alterado ou deletado. Essa abordagem garantiu que a história permanecesse acessível, além do alcance da censura chinesa. Além disso, os ativistas compartilharam o link da blockchain por meio de códigos QR e mensagens criptografadas, disseminando ainda mais a carta enquanto evitavam o confronto direto com as autoridades. Resultado Os ativistas preservaram com sucesso a mensagem de Yue Xin na blockchain, tornando-a permanentemente disponível, apesar da censura em andamento. Ao permanecer em silêncio e evitar conflitos diretos até que a história estivesse devidamente codificada, eles contornaram a repressão enquanto garantiam que a história não pudesse ser removida. Esta ação não apenas protegeu a mensagem de Yue, mas também demonstrou um novo método de resistir à censura, inspirando outros ativistas que enfrentam desafios semelhantes. O uso da blockchain se tornou um símbolo de resiliência e inovação na luta pela liberdade de expressão na China. Leia mais: https://www.rfa.org/english/news/china/blockchain-04272018110005.html#:~:text=Online%20activists%20in%20China%20employed,from%20China%27s%20tightly%20controlled%20internet . Passo 1 Modele a tempestade como um sistema (talvez você já tenha feito isso no primeiro capítulo desta seção). Mais uma vez, descreva os laços profundos que a sustentam: Por quê: Quais são os valores que sustentam o poder desta tempestade? Como isso está mudando os valores do sistema mais amplo ou da sua organização? Quem: Quem está impulsionando essa tempestade, estabelecendo as regras de como ela funciona? Como isso está mudando os relacionamentos que movem o sistema mais amplo ou os relacionamentos-chave da sua organização? Onde: Onde flui a informação que permite à tempestade prosperar? Como isso se cruza, fortalece ou interrompe os fluxos de informação dentro do sistema mais amplo ou da sua organização? Como: Como a tempestade funciona na prática? Como isso afeta as operações do sistema mais amplo e as suas próprias? O quê: Quais são as entradas e saídas básicas da tempestade? O que vemos publicamente? Como isso se cruza com o sistema mais amplo, e com as suas próprias entradas e saídas? Laço profundo: Qual é o laço profundo que mantém a tempestade? Ele é estabilizador, estagnado, vicioso ou virtuoso? Que efeito esse laço tem sobre o sistema mais amplo e sobre a sua própria campanha? Passo 2 Explore as diferentes estratégias que você poderia adotar em relação à tempestade. Rotule suas abordagens junto às estratégias relevantes no gráfico da tempestade. Observação: Às vezes, pode ser necessário usar uma estratégia diferente da mostrada no gráfico. Desviar: Quais são os limites da tempestade? Podemos transformar elementos da tempestade em vantagem? Com quem precisaríamos trabalhar para desviar com sucesso? Adaptar: Precisamos mudar nossa abordagem ou o alvo da campanha? Poderíamos mudar nossa mensagem, navegação ou relacionamentos-alvo para desestabilizar a tempestade ou sua narrativa? Devemos mudar os canais que usamos para comunicar, ou colaborar com novos aliados que possam impactar onde já não conseguimos? Abrigar-se: É seguro esperar a tempestade passar? Quanto tempo acreditamos que precisamos esperar? Qual é o custo de não agir ou responder, em comparação com o custo de fazê-lo? Avançar: Que recursos precisamos para intensificar nossos esforços? Com quem poderíamos colaborar para gerar maior impacto? Que intervenções poderiam transformar o estagnado em estabilizador? Que intervenções poderiam transformar o vicioso em virtuoso? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Propósito Aprenda a navegar narrativas, alcançar e ativar pessoas dentro do sistema. Como usar esta seção Leia isso antes de escolher uma estratégia. Os polinésios cruzaram o oceano usando as posições relativas do sol, da lua, das estrelas e das ondas, em vez de apenas usar força ou força de vontade. Da mesma forma, para mudar um sistema, precisamos entender como alcançar e ativar as pessoas, em vez de depender de táticas fixas. Por essa razão, planeje sua abordagem de comunicação antes de decidir as táticas. Esta Seção usa um gráfico de água para nos ajudar a planejar como influenciar os outros. Os capítulos são: Narrativa é água: Para ativar as partes interessadas, entenda os fluxos narrativos no sistema, onde contra-narrativas existem, e como usá-las. As necessidades são motivos: Toda criatura na água tem uma razão para sua direção. Identifique as necessidades e motivações de cada parte interessada para planejar como você irá mudar o sistema. Redes de pessoas são correntes: Comunidades e grupos são correntes que ajudam as pessoas a se conectar e pertencer. Uma rede de pessoas forte se movendo em uma nova direção levará seus membros mais longe. Valores são fundamentais: Nossos valores definem nossa visão de mundo e raramente mudam, a menos que vivenciemos um evento que altera a vida ou conforme nossa fase de vida muda. Para ativar alguém, molde sua mensagem para ressoar com os valores deles. O mensageiro é a mensagem: As ondulações são correntes recorrentes no oceano. Em um sistema, as ondulações são os meios ou as pessoas que ouvimos com mais frequência. Uma ondulação que comunica consistentemente uma mensagem alinhada com os valores de alguém tem maior probabilidade de ser ouvida. Decisões são aprendidas: As pessoas desenvolvem atalhos mentais e preconceitos que as ajudam a tomar decisões. Estruture sua mensagem para acionar atalhos e preconceitos específicos. Emoção é oxigênio: A emoção humana é essencial para a tomada de decisões. Toda contra-narrativa precisa de uma poderosa ideia ou metáfora para ativar os outros. Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 13 O mensageiro é a mensagem As mensagens só funcionam se forem entregues por mensageiros em quem o público confia. Os mensageiros são como ondulações do oceano — carregam narrativas através dos sistemas. Para ter sucesso, as campanhas devem escolher vozes credíveis e autênticas, cujas motivações sejam claras e estejam alinhadas com o seu público. Um mensageiro que realmente acredita que sua mensagem é poderosa. Os mensageiros são como ondulações no oceano: correntes repetitivas que transportam narrativas através do sistema. Ignorá-los pode ser um grande erro. Comunicar nossa história através de um "mensageiro" que nosso público-alvo confia é tão importante quanto a própria mensagem. Deve ficar claro por que o mensageiro está compartilhando e acreditando nesta mensagem. “Aquele que conta as histórias governa o mundo.” provérbio Hopi Como podemos trabalhar com mensageiros para promover mudanças? Um plano de comunicação simples pode se concentrar em uma mensagem, alguns meios de comunicação e uma tática. Uma abordagem de senso incomum mapeia os vários atores que podem ajudar a espalhar e reforçar nossa mensagem por todo o sistema. Por exemplo: Especialistas/Cientistas - Compartilham fatos que influenciam crenças Artistas/Músicos/Performers - Criam esperança, mudam atitudes e comportamentos Jornalistas - Expõem escândalos ou descobrem a verdade Escritores de ficção - Inspiram esperança e imaginação Líderes de setor - Falam por seus pares Organizadores - Reunem diferentes atores e mensageiros Lideranças Comunitárias - Representam a voz das bases Devemos pensar sobre o papel da nossa organização neste ecossistema e com quem podemos nos associar para aumentar a pressão e compartilhar comunicações amplamente. CONCEITO Não é sempre quem você pensa A Climate Outreach realizou uma pesquisa de audiência no Reino Unido durante a preparação para a conferência climática da CQNUMC em Glasgow em 2021. As descobertas deles mostraram que o público do Reino Unido confiava muito mais em figuras conhecidas fora do governo do que naquelas responsáveis dentro do governo em relação às mudanças climáticas e políticas relacionadas ao clima. De fato, o Primeiro-Ministro e o Ministro do Clima foram os menos confiáveis em uma lista de figuras públicas. Fonte: Clima Outreach, pré-CQNUMC COP26, 2021, https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# HISTORIA Campanha Segunda Sem Carne, Brasil A campanha Segunda Sem Carne no Brasil foi uma campanha malsucedida que mostrou como não trabalhar com influenciadores online. O agronegócio é uma indústria nacional no Brasil. Seu foco na produção em massa de carne bovina, muitas vezes através do desmatamento, contribui para as mudanças climáticas. Um banco brasileiro chamado Bradesco, com investimentos significativos no agronegócio, queria realizar uma campanha de relações públicas para afirmar que tinha uma abordagem sustentável em relação ao meio ambiente. O banco lançou a campanha Segunda Sem Carne, pagando dois influenciadores online para promover a ideia de não comer carne nas segundas-feiras, a fim de ajudar o planeta. Houve uma enorme reação pública, incluindo ondas de comentários sexistas direcionados aos dois influenciadores. Erros do banco Bradesco: Falta de Compreensão do Público: O Brasil tem altos níveis de insegurança alimentar. As duas influenciadoras eram mulheres brancas de altos níveis da sociedade que tinham o privilégio e o luxo de fazer escolhas alimentares diferentes, ao contrário dos 33 milhões de pessoas no Brasil que estavam lutando para conseguir o suficiente para comer. Promover dias sem carne sem considerar esse contexto mostrou um desconexão das realidades enfrentadas por muitos brasileiros. Mensagens Inconsistentes: O envolvimento do banco no agronegócio, frequentemente associado a preocupações ambientais e éticas, contradizia a mensagem da campanha Segunda Sem Carne. Isso comprometeu a credibilidade da campanha. Falta de Apoio das Parte interessadas: O banco não forneceu muito apoio as influenciadoras para lidar com a reação negativa. Quando as críticas surgiram, as influenciadoras suportaram o peso disso, enquanto o banco emitiu um comunicado para proteger sua própria reputação, que reforçou seus interesses ao incluir alegações de que o agronegócio era bom para o Brasil. Ignorando Impactos Sistêmicos: A campanha não abordou as questões sistêmicas mais amplas, como os impactos negativos das práticas do agronegócio nas comunidades indígenas e locais, na biodiversidade e na resiliência, nem ofereceu soluções sustentáveis e de longo prazo para reduzir o consumo de carne. Ele se concentrou estritamente em um dia da semana, sem abordar os valores, regras e estruturas mais profundas que sustentam o consumo de carne. Comunicação Estratégica Insuficiente: Houve uma falta de planejamento de comunicações estratégicas. A campanha não considerou os riscos nem preparou uma estratégia de resposta abrangente para reações negativas. Isso levou a um desastre de relações públicas quando ocorreu uma reação negativa. Compreender um público também significa entender em quem eles confiam e com quais mensagens confiam nessas pessoas. Se um mensageiro confiável transmite uma mensagem insincera ou desconectada da realidade, ela não será bem recebida por seu público. HISTORIA Direcionando comunidades através de mídias e mensageiros específicos, América do Sul, África Central e Sudeste Asiático A iniciativa do Pulitzer Center foca em abordar questões urgentes relacionadas às florestas tropicais por meio de uma estratégia abrangente que integra jornalismo, educação e comunicações estratégicas. O projeto abrange várias regiões, incluindo a América do Sul, a África Central e o Sudeste Asiático. A abordagem enfatiza a adaptação das estratégias aos diferentes contextos locais em vez da aplicação de uma solução uniforme. A estratégia é co-desenvolvida com especialistas locais e membros da comunidade, garantindo maior impacto e relevância. O objetivo principal era comunicar de forma eficaz e mobilizar ações para a conservação das florestas tropicais em regiões diversas, com características culturais, políticas e sociais distintas. O projeto combinou jornalismo inovador com engajamento do público, desenvolvendo estratégias específicas para cada região, tornando-as mais eficazes. A abordagem deles incluiu: Análise Regional e Personalização: América do Sul (Bacia Amazônica): Os jovens brasileiros foram alvo de campanhas que refletiam a narrativa nacional sobre a Amazônia como um patrimônio essencial do país. Por outro lado, os jovens colombianos, que não se identificavam tão fortemente com a Amazônia, precisaram de uma abordagem de comunicação diferente para despertar um senso de conexão e urgência. África Central (RDC e Bacia do Congo): Na República Democrática do Congo, iniciativas de rádio comunitário foram utilizadas para alcançar as populações locais, combinadas com programas educacionais em escolas para envolver o público jovem. Sudeste Asiático (Região do Mekong e Indonésia/Malásia): A campanha na região do Mekong focou em iniciativas impulsionadas por influenciadores, adaptando métodos a diferentes níveis de liberdade de comunicação e diferenças regionais na cultura dos influenciadores. Diversidade Metodológica: Rádio Comunitária: Na África Central, o rádio comunitário foi utilizada para envolver as populações locais em discussões sobre a conservação da floresta tropical, aproveitando o alcance e a acessibilidade generalizados do rádio nessas regiões. Programas Educacionais: As escolas foram alvo na RDC por meio de parcerias com professores para incorporar questões da floresta tropical ao currículo, promovendo a conscientização e a ação desde cedo. Colaborações de Influenciadores: No Sudeste Asiático, influenciadores foram contratados para alcançar públicos mais jovens, com estratégias personalizadas de acordo com as paisagens midiáticas locais e dinâmicas de influenciadores. Engajando a Juventude: O projeto adaptou sua abordagem com base nas diferenças regionais no engajamento juvenil. Na Bacia Amazônica, as estratégias abordaram diferentes níveis de preocupação e narrativas nacionais, enquanto na Colômbia e no Peru, esforços foram feitos para cultivar uma conexão mais forte com a floresta tropical. Desafios e Soluções Necessidades Diversas: O desafio de abordar questões da floresta tropical em diversas regiões exigiu uma compreensão sutil e soluções personalizadas. O projeto superou isso ao usar uma abordagem de pensamento sistêmico para analisar as necessidades únicas de cada região e desenvolver estratégias personalizadas de acordo. Evitando a Uniformidade: A iniciativa evitou intencionalmente a adoção de uma estratégia única para todos. Em vez disso, concentrou-se em co-criar soluções com o público local, garantindo que as comunicações fossem relevantes e impactantes dentro de cada contexto específico. Empatia e Colaboração Local: O projeto enfatizou a empatia e a colaboração com as comunidades locais para garantir que as estratégias não fossem impostas, mas sim desenvolvidas em parceria com aqueles diretamente afetados pelas questões da floresta tropical. Resultados A integração do pensamento sistêmico e da comunicação estratégica levou a vários resultados-chave: Aumento do Engajamento: A adaptação de estratégias aos contextos locais resultou em um engajamento mais eficaz com públicos diversos, aumentando a conscientização e os esforços de mobilização. Impacto Localizado: Ao personalizar abordagens, o projeto conseguiu enfrentar desafios e oportunidades regionais específicos, levando a interações e resultados mais significativos. Compreensão Aprimorada: A ênfase na co-criação de soluções com as comunidades locais fomentou uma compreensão mais profunda das dinâmicas complexas que influenciam os esforços de conservação da floresta tropical. Ao evitar uma abordagem uniforme e, em vez disso, desenvolver estratégias específicas para cada região, a iniciativa do Pulitzer Center envolveu com sucesso públicos diversos com mensageiros confiáveis e apoiou esforços de conservação da floresta tropical em várias regiões. O projeto demonstra como investigações aprofundadas e narrativas envolventes, traduzidas em estratégias de comunicação empáticas e personalizadas, podem enfrentar desafios complexos em diferentes contextos culturais e sociais. FERRAMENTA Ecossistema do mensageiro Identificar mensageiros: Quem você precisa alcançar e persuadir em suas redes-alvo ou relacionamentos-chave? Definir papéis: Qual papel sua organização terá? Colocá-los no gráfico: Posicione-os no gráfico de ondas. Colaborar: Marque reuniões com outros que tenham objetivos semelhantes. Encontre pontos em comum para trabalharem juntos. Capítulo anterior Próximo capítulo