Seção 2 Equilíbrio Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Os sistemas são movidos por ciclos que podem impulsionar o progresso ou reforçar a estagnação. Identificar o ciclo profundo de um sistema —o ciclo subjacente que o sustenta— é fundamental para desbloquear mudanças duradouras. A Primavera Árabe ilustra como ciclos virtuosos, viciosos, estabilizadores e estagnadores podem moldar a trajetória de movimentos inteiros. Desbloquear e substituir um ciclo profundo do sistema para mudar o próprio sistema. No Capítulo 6 vimos como as relações impulsionam os sistemas. Sejam mutualistas, comensalistas ou parasitárias, os diferentes membros ou elementos de cada relação (sejam pessoas ou coisas) podem ganhar ou perder com suas interações. Essas interações são chamadas de ciclos. Neste capítulo, exploramos como os ciclos impulsionam as relações. Todo sistema possui múltiplos ciclos entre diversos atores e elementos e, em sua base, tem um ciclo profundo (ou ciclos) que o impulsiona e sustenta, mantendo-o alinhado com sua Estrela Guia. Agentes de mudança passam horas tentando desenhar ou escrever uma teoria linear de mudança para explicar por que ou como seus esforços terão sucesso, muitas vezes sem identificar quais são os elementos, relações ou ciclos essenciais que precisam ser transformados. Aqui propomos uma abordagem mais eficaz liderada por sistemas: identificar um ciclo profundo para explicar o que precisa mudar em níveis específicos do sistema. Então as Seções 3 e 4 deste guia nos ajudarão a estabelecer como fazer essas mudanças acontecerem. Existem três etapas para este processo: Identifique os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Para entender como esses ciclos funcionam, é útil considerar os quatro tipos de ciclo: Ciclos viciosos tornam as coisas piores. Por exemplo, a pobreza reduz a alfabetização. Isso aumenta o desemprego, o que aumenta a pobreza. Ciclos Virtuosos tornam as coisas melhores. Por exemplo, um pai que tem alta confiança em seu filho oferece mais liberdade ao filho. A criança quer que isso continue e, por isso, se comporta bem, ganhando mais confiança. Ciclos estabilizados impedem que as coisas piorem. Por exemplo, o uso de combustíveis fósseis aumenta. Isso reduz as reservas disponíveis, fazendo com que o preço suba. Isso reduz o uso de combustíveis fósseis pelas pessoas. Os ciclos estagnados impedem que as coisas melhorem. Por exemplo, o comportamento de um aluno melhora, então as expectativas do professor aumentam. Então, o professor elogia menos o aluno e o comportamento do aluno não melhora mais. Identifique os principais temas ou questões que resumem os ciclos. Esses podem variar desde o espaço cívico e a liberdade de expressão até a aprovação da política do governo pela igreja. Identifique onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam focar para mudar o sistema, e seus objetivos e metas. Notas de rodapé: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEITOS Ciclo virtuoso CONCEITOS Ciclo vicioso CONCEITOS Ciclos de Estabilização CONCEITOS Ciclos de Estagnação HISTORIA Protestos e levantes se espalham pelo Oriente Médio, no final de 2010 Uma série de protestos e levantes anti-governamentais conhecidos no mundo ocidental como a "Primavera Árabe" começou no Oriente Médio no final de 2010 e se espalhou por vários países, incluindo Tunísia, Egito, Líbia, Iémen e Síria. De modo geral, os movimentos em cada país visavam desafiar regimes autoritários, exigir reformas democráticas e abordar queixas econômicas. Buscou-se usar as redes sociais para mobilizar as massas e amplificar a dissidência. Os ativistas em alguns países se comunicaram e compartilharam táticas entre si. Esses protestos e levantes demonstraram múltiplos tipos de ciclos: Ciclos Virtuosos: Na Tunísia, a autoimolação de Mohamed Bouazizi provocou protestos generalizados. A rápida disseminação de informações através das redes sociais criou um ciclo virtuoso: a maior visibilidade dos protestos levou a um maior apoio internacional e a uma mobilização ainda maior. O sucesso na Tunísia inspirou movimentos semelhantes em outros países, criando um ciclo de feedback positivo que incentivou protestos adicionais. Ciclos Viciosos: Em países como a Síria e a Líbia, os levantes rapidamente se tornaram conflitos violentos. As respostas brutais dos regimes levaram a um ciclo vicioso: quanto mais severa a repressão, mais radicalizada a oposição se tornava. Isso foi exacerbado por diferentes formas de intervenções internacionais e geopolíticas, incluindo o apoio e a facilitação de combatentes estrangeiros nos países, especialmente na Síria. Essas dinâmicas exacerbaram o conflito, levando a uma violência e instabilidade prolongadas, e tornando a resolução pacífica cada vez mais difícil. Ciclos de Estabilização: Em alguns casos, regimes usaram ciclos estabilizadores para manter seu controle. Por exemplo, no Egito, a intervenção militar após a queda do presidente Mubarak visava estabilizar a situação mantendo uma aparência de ordem. Embora inicialmente bem-sucedido em conter a agitação imediata, também resultou na perpetuação de práticas autoritárias e na consolidação do poder militar, que muitos viam como um retorno ao antigo regime em um novo disfarce. Ciclos de Estagnação: As consequências dos protestos em vários países viram ciclos de estagnação. A falta de governança eficaz e os impactos de conflitos em andamento e guerras por procuração geopolíticas que afetam diretamente países como a Líbia e o Iémen levaram a uma estagnação do progresso. Em vez de alcançar reformas democráticas, essas nações experimentaram uma instabilidade prolongada e recessões econômicas, com sistemas políticos permanecendo em turbulência. A estabilidade desses países permanece agravada devido às suas posições no centro de conflitos geopolíticos entre outros estados poderosos, incluindo os EUA, a Arábia Saudita e o Irã. Esses protestos e levantes levaram a resultados variados em toda a região. A Tunísia conseguiu uma transição relativamente bem-sucedida para a democracia, mostrando o impacto positivo de ciclos virtuosos. Em contraste, países como a Síria e a Líbia caíram em conflitos prolongados e instabilidade devido a ciclos viciosos e estagnantes que não mudaram o sistema positivamente. O complexo entrelaçamento desses ciclos, que resulta em uma estagnação geral, demonstra como o ímpeto positivo inicial pode ser minado por estruturas de poder arraigadas e fatores externos, impactando o sucesso de longo prazo dos movimentos sociais. Isso ilustra como múltiplos tipos de ciclos podem interagir dentro de um único movimento mais amplo, afetando diferentes aspectos e regiões de maneira diferente, e moldando o resultado geral da ação coletiva. FERRAMENTA Ciclo profundo Identificar os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Identificar os principais temas que resumem os ciclos. Por exemplo, em um país altamente religioso e rico em florestas que exporta uma grande quantidade de madeira, pode haver desmatamento ilegal que ameaça as comunidades florestais e os ecossistemas. Uma eleição geral se aproxima. O governo quer continuar. Assim, um ciclo profundo pode incluir a relação entre os seguintes temas: Segurança das comunidades florestais ao realizar o monitoramento da floresta Níveis de desmatamento legal e ilegal Liberdade da mídia para acessar e compartilhar informações Reputação do governo Investimento internacional no país Aprovação da igreja em relação ao governo Potencial de reeleição do governo 3. Identificar onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam se concentrar para mudar o sistema, e quais são suas metas e objetivos. Por exemplo, no país rico em florestas sua organização ou seus aliados poderiam desejar focar em: Construir relações com a Igreja para acompanhar as comunidades florestais no monitoramento da floresta Construir conexões com diferentes meios de comunicação para garantir acesso rápido a eventos relevantes conforme acontecem nas florestas, bem como apoiar as comunidades florestais para que se tornem porta-voze Advogar junto a outros governos sobre a necessidade de um monitoramento florestal independente e seguro em seu país Construir relações com líderes de opinião para que falem sobre os benefícios de respeitar as comunidades florestais e de proteger o meio ambiente Depois de fazer isso, recomendamos comparar esse ciclo profundo com as narrativas que você encontrar em todo o sistema no Capítulo 10. Como esse ciclo profundo é a causa de / fortalecido ou enfraquecido por essas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Introdução Por que a mudança é difícil Todo mundo tem uma teoria sobre como fazer a mudança acontecer. Mas não há uma maneira universal para resolver todos os problemas. Quanto mais pensamos que uma pessoa sozinha resolverá as coisas, ou nos dizemos que algo é problema de outra pessoa, mais tempo permaneceremos presos. Os povos indígenas e das Primeiras Nações, desde os australianos aborígines até os povos Lakota da Ilha das Tartarugas, sabem há milhares de anos que todos estamos interconectados, interdependentes e podemos encontrar soluções para os desafios da vida observando como a natureza funciona nos ecossistemas. Só nos últimos 30 anos que o resto do mundo começou a fazer o mesmo, chamando isso de pensamento sistêmico (systems thinking). Os governos modernos, corporações e grupos tendem a fazer pequenas mudanças iterativas para benefícios de curto prazo, criando muito pouco impacto para sociedades e ecossistemas. E, apenas um olhar para as novas manchetes deixa claro que ações mais ousadas e eficazes são necessárias para proteger as pessoas e o planeta. Criar mudanças fundamentais, duradouras e significativas requer pensamento sistêmico. O pensamento sistêmico exige que façamos mudanças nos níveis mais profundos dos sistemas que moldam nossas vidas e o mundo. “Eu sou porque nós somos.” Tradução de Ubuntu, nome de uma filosofia africana. Para aqueles de nós que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica, também estamos envolvidos no pensamento de curto prazo dos sistemas que estamos tentando mudar. É muito fácil sentir-se sobrecarregado pela complexidade dos problemas que buscamos resolver. Então, vamos imaginar a vida em toda sua complexidade, como uma bacia hidrográfica – um imenso ecossistema formado por milhares de outros ecossistemas que interagem e influenciam uns aos outros. Trabalhar para promover mudanças é como construir uma jangada e atravessar esse ecossistema de rios turbulentos. Para atravessar o rio com sucesso, não podemos apenas remar em linha reta de uma margem para a outra. O mesmo ocorre ao projetar e implementar iniciativas de comunicação estratégica e mudança. Simplificar toda a complexidade para se concentrar em um caminho linear e de curto prazo de mudança raramente altera algo por muito tempo. Acabamos ocupados apenas em estar ocupados. Compreender a dinâmica dos sistemas inter-relacionados dentro do rio pelo qual estamos navegando nos ajuda a traçar um curso que se beneficia de fluxos úteis, gerencia correntes opostas e evita redemoinhos perigosos. Para nos movermos pelos sistemas, devemos nos ver como parte deles. Isso é 'Pensamento Sistêmico' e estratégia. Sentido Comum e Incomum O que nos impede de adotar uma abordagem baseada no Pensamento Sistêmico (Systems Thinking)? Senso comum. O senso comum é o conhecimento básico que a maioria das pessoas em uma sociedade compartilha e acredita ser verdade. É moldado pelas normas daquela sociedade em uma narrativa poderosa. O senso comum informa - muitas vezes implicitamente - como agimos, entendemos, nos comportamos, vivemos e fazemos como comunidades e sociedades. Quando é preciso, o senso comum pode nos ajudar a navegar pelas milhares de decisões diárias da vida. Quando o senso comum está errado ou equivocado, pode levar as sociedades a delírios e erros coletivos. Pense nas pessoas que foram mortas por argumentar que a Terra orbita o Sol. Às vezes, mudar o mundo para melhor exige um senso incomum. É necessário definir um novo e melhor senso comum. Vamos voltar à bacia do rio. Se nosso caiaque virar enquanto atravessamos o rio e nos encontrarmos debaixo d'água, há duas possíveis respostas: Um senso comum intuitivo e guiado pelo medo pode nos dizer que respirar é o mais importante, então precisamos colocar a cabeça acima da água o mais rápido possível. Então, sacudimos a cabeça tentando nos levantar e respirar, mas a cabeça está pesada e enfrentamos dificuldades. O senso incomum do Pensamento Sistêmico nos diria que o problema é causado pela gravidade, pelo peso do nosso corpo e pela densidade da água agindo juntos, então precisamos agir em harmonia com o fluxo do sistema. Precisamos agir de forma contraintuitiva. Então, colocamos nosso corpo em posição sob o nível da água e movemos nossos quadris ou joelhos para levantar o caiaque novamente. Isso ajuda a trazer nossa cabeça acima da água novamente. Em vez de agir no sistema, trabalhamos com as várias forças dentro do sistema. Essa abordagem nos ajudará a navegar em torno de rochas, correntes convergentes e outros obstáculos enquanto nos movemos pela água. “O senso comum na verdade não é nada mais do que um depósito de preconceitos acumulados na mente antes dos dezoito anos.” Albert Einstein O que é aceito como senso comum também muda ao longo do tempo. Por milênios, muitas culturas aceitaram como senso comum a ideia de que o mundo era plano. Muitas culturas também usaram hierarquias raciais e de gênero baseados no ‘senso comum’ para justificar o assassinato e a opressão de outros grupos. O senso comum pode não fazer sentido sempre, mas é a visão de mundo comum que mantém os grupos unidos. “As desconstruções de ontem frequentemente se tornam os clichês ortodoxos de amanhã.” Professor Stuart Hall Profissionais de publicidade e relações públicas inteligentes estão bem cientes do poder do senso comum, assim como de como ele pode ser moldado por meio de comunicações estratégicas sustentadas e direcionadas: O senso comum no Ocidente na década de 1950 era que o plástico era apenas mais um item que podíamos permitir acumular como lixo. Quando o público começou a tomar consciência do plástico como poluente, as empresas criaram campanhas contra o descarte inadequado, incentivando os consumidores a se concentrarem em "limpar" e reciclar, apesar das baixas taxas globais de reciclagem. Isso permitiu que as empresas continuassem a produzir e vender produtos plásticos. O senso comum agora é que os consumidores são responsáveis por lidar com o plástico. O senso comum em grande parte do Sul da Ásia nas décadas de1980e 1990 era de que as pessoas podiam pegar mantimentos com o que quer que tivessem à disposição. O senso comum agora é que sacolas plásticas ajudam a manter as compras secas e podem ser reutilizadas para outros fins. O senso comum no Ocidente durante a maior parte do século XX era que a extração de petróleo não era um problema. O senso comum agora é que, como consumidores, devemos reduzir nossa pegada de carbono para mitigar as mudanças climáticas. A empresa petrolífera BP trabalhou com a agência de publicidade Ogilvy & Mather para criar a ideia de uma pegada de carbono nos anos 2000. Isso mudou a forma como entendemos o problema, a solução e quem é responsável, transferindo a responsabilidade das empresas para os indivíduos – da desinformação climática para a pegada de carbono. Além disso, as empresas de combustíveis fósseis promovem o gás natural como uma solução "limpa", apesar de ainda ser um combustível fóssil. O senso comum em muitos países no século dezenove era que poderíamos administrar terras adequadamente para alimentar nossas populações. O senso comum hoje é que precisamos de monoculturas, pesticidas, fertilizantes e culturas geneticamente modificadas para alimentar a todos. Campanhas de empresas alimentícias em muitos países e culturas avançam o argumento de que desmatar florestas e paisagens naturais para a produção de alimentos, assim como o uso de pesticidas, culturas geneticamente modificadas e fertilizantes petroquímicos, é necessário para fornecer alimentos saudáveis suficientes a uma população crescente. Na realidade, há mais do que terra arável suficiente para alimentar uma população mundial em crescimento, se for bem gerida, e muitas dessas "soluções" propostas, como o monocultivo, na verdade estão gerando novos problemas. Ideias de senso incomum podem ser óbvias ou disponíveis, mas não reconhecidas, valorizadas ou adotadas suficientemente. Por exemplo, o mapa do mundo não é correto. Ninguém pode medir uma viagem com base nisso. Mas, na verdade, se você estiver viajando de norte a sul de forma convencional, o segundo mapa-múndi provavelmente seria mais sensato. Comparação de 3 imagens: Criando um novo caminho “As pessoas estão presas na história e a história está presa nelas.” James Baldwin As sociedades e ambientes em que vivemos são complexos e estão em constante mudança. Conduzir mudanças sociais progressivas raramente é tão fácil quanto começar em um lugar fixo e passar para outro. Precisamos ser ágeis ao viver, respirar, nos mover e atuar em sistemas interconectados. Se compreendermos os sistemas pelos quais passamos ao atravessar o rio, podemos contornar seus desafios e aproveitar oportunidades inesperadas. Se movermos as pedras no rio enquanto passamos, também podemos fazer um caminho melhor para todos. Vivemos em sistemas que vêm em todas as formas e tamanhos: da família ao planetário. Os povos Lakota da América do Norte e os indígenas australianos não têm uma palavra para "natureza" porque veem os humanos e a natureza como um único sistema, não como entidades separadas. Esta visão interconectada é uma maneira mais lógica e estratégica de ver e entender o mundo. Neste manual, analisamos sistemas que vão desde relacionamentos interpessoais, comunidades locais, sociedades inteiras até narrativas globais. Vivemos em sistemas interdependentes, fundamentados em informações e impulsionados por relacionamentos. A abordagem de senso incomum combina o pensamento sistêmico, comunicações estratégicas e estratégia de mudança narrativa, para nos dar cinco maneiras de realmente mudar sistemas e narrativas para um mundo mais saudável. Como usar este guia Este guia foi desenvolvido para pessoas que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica em níveis local, nacional ou internacional. Se você está em busca de novos insights para compreender os obstáculos à mudança e encontrar soluções melhores para acelerar a transformação, então você está no lugar certo. Seja você alguém que doa seu tempo para trabalhar em mudanças sociais na sua comunidade, um profissional de transformação em uma organização sem fins lucrativos da sociedade civil, um doador buscando aumentar o impacto de seus investimentos filantrópicos ou um formulador de políticas governamentais querendo liderar mudanças de forma mais eficaz, este recurso foi desenvolvido para ajudar a fortalecer sua eficiência e impacto. Este manual está repleto de ideias, histórias e ferramentas. Se você já tem uma base em pensamento sistêmico, compreenderá as metodologias e ferramentas apresentadas aqui com mais facilidade. Se não for o caso, fique atento a mais conteúdos que serão lançados em breve... As ideias apresentadas aqui foram selecionadas, não criadas. Este guia se beneficia e integra as experiências e conhecimentos de profissionais e pesquisadores das Américas, do Sul e Sudeste Asiático, da Ásia Oriental, da Europa, da Austrália e da África. Exploramos a complexidade e os sistemas nas práticas de movimento, no pensamento indígena, nos estudos acadêmicos, no mundo natural e nos exemplos mais recentes de comunicadores e ativistas ao redor do mundo. A metodologia introduzida neste guia é construída sobre três fundamentos principais: Pensamento Sistêmico para justiça social, ambiental e econômica Comunicações Estratégicas em várias plataformas e canais Exemplos Práticos de campanhas bem-sucedidas e esforços de mudança narrativa Como agentes de mudança, precisamos sentir nosso caminho ao redor e através dos sistemas para poder mudá-los. Organizamos este guia em cinco etapas - soletrando a palavra S.E.N.S.E. - para ajudá-lo a enfrentar seu desafio: Sistema Equilíbrio Navegação Tempestades Energia Usamos a metodologia S.E.N.S.E. para explorar e planejar mudanças em todos os níveis do sistema: desde a relação interpessoal até a narrativa comunitária, nacional e planetária. Se esta é a sua primeira vez trabalhando com a metodologia S.E.N.S.E., recomendamos que você a siga em ordem cronológica. Considere ler todo o material ao longo de uma semana, e depois trabalhar com as ferramentas e ideias ao longo de alguns meses ou mais enquanto você projeta e entrega uma campanha de comunicação estratégica orientada para sistemas. Dê a si mesmo o espaço para ponderar, explorar e desafiar suas próprias suposições. Lembre-se, a metodologiaS.E.N.S.E. envolve uma maneira diferente de ver os sistemas ao nosso redor e estabelecer estratégias para mudanças a longo prazo. Quando você estiver mais familiarizado com os conceitos, perceberá que este guia foi projetado para que você possa alternar entre os capítulos ou seções de que mais precisa em um determinado momento do seu trabalho de transformação. Utilize este guia da maneira que for mais útil para você. Participe de uma Iniciativa de Liderança Multicultural (Multicultural Leadership Initiative) treinamento. Crie sua própria oficina de estratégia. Copie, coloque na parede, adapte como preferir. E, por favor, compartilhe conosco como foi sua experiência. Compartilhe novas histórias e estudos de caso. Ofereça sugestões de como este recurso comunitário pode ser ainda melhor. Aguardamos seu retorno: uncommonsense@multiculturalleadership.org Seção 1

Seção 4 Tempestades Propósito Prepare-se para se adaptar, para estar pronto quando crises ou oportunidades surgirem. Como usar esta seção Leia isto antes de definir um cronograma de atividades ou planejar riscos. Aprendemos que vivemos em sistemas, que precisamos mudar seu equilíbrio para deslocá-los, e que precisamos navegar por narrativas, necessidades, comunidades, mensageiros e valores para ativar as pessoas. Mas a mudança não acontece em um vácuo. Crises e oportunidades vêm e vão como tempestades no mundo natural - e é possível se preparar para elas. Os povos aborígines australianos e das Ilhas do Estreito de Torres seguem seus próprios ciclos sazonais, diferentes do sistema ocidental de quatro estações. Eles observam sinais naturais para prever mudanças climáticas* e planejam atividades como rotação de culturas ou coleta de recursos de acordo. Preparando-se para Cada Tempestade Tempestades podem afetar qualquer nível de um sistema. As tempestades vêm em três tipos: desenvolvimental (um desafio ou oportunidade de identidade), situacional (desafio ou oportunidade operacional) e existencial (desafio ou oportunidade de sobrevivência ou evolução). As tempestades também têm um começo, meio e fim como qualquer história. Aqui usamos um gráfico de tempestade para ajudar a planejar ou criar um evento que afete sua campanha e o sistema. Interpretando tempestades Assistindo a uma tempestade se aproximar, sentimos mudanças na pressão do ar. Da mesma forma, os eventos podem começar positivamente ou negativamente e mudar inesperadamente. Não devemos subestimar as tempestades ou nossa capacidade de lidar com elas. No Capítulo 16 estamos sentados no olho do furacão, capazes de diagnosticar todo tipo de crise ou oportunidade sob um dos três tipos. Sinais da Natureza A natureza oferece sinais de tempestades ou estações que se aproximam. Os golfinhos notam mudanças na salinidade da água, os pássaros detectam variações na pressão do ar e os povos aborígines observam a chegada de insetos. Explicamos o que observar. Prevenção através da Simulação A prevenção é melhor do que a cura. Simulação ajuda a prevenir crises, preparando-nos para nos adaptar em tempo real. Testar nossas respostas nos ajuda a transformar situações a nosso favor e remodelar o sistema. Trabalhando com Tempestades Quando uma tempestade atinge, é melhor trabalhar com ela do que confrontá-la diretamente. Os animais usam quatro estratégias: esquivar, adaptar, abrigar-se ou atacar. Eles se comunicam e se organizam de forma eficaz. Mostramos como aplicar essas estratégias em várias situações. Lidando com desafios sustentados Durante a temporada de monções ou tempestades prolongadas, podemos precisar ajustar nossos objetivos ou estratégias para influenciar as partes interessadas de forma eficaz. Esta seção o orienta sobre como gerenciar crises sustentadas, mudanças de sistema ou desafios contínuos. Fontes: * https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 ** https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusão Os humanos dos últimos 100 anos fizeram diversas coisas: Criaram arte, música e cultura lindas. Chegaram à lua e novas descobertas na ciência Tiveram um impacto mais destrutivo sobre o restante do planeta do que qualquer outro ser vivo na história – sendo superado na extinção de espécies apenas por eventos cataclísmicos de grande escala, como o meteoro que levou à extinção dos dinossauros. Até que os seres humanos percebam que somos partes interconectadas da natureza, que precisamos respeitar os laços que nos unem e que a forma como nos comunicamos é o que realmente pode impulsionar a mudança, os filhos de nossos filhos não viverão em um mundo seguro, vibrante e pleno de vida — algo que tantas gerações antes de nós consideraram garantido. O senso comum é que isso é homem contra a natureza. O senso incomum é que somos natureza. Precisamos de um novo senso comum. “Ação é o antídoto para o desespero” Joan Baez Há sementes crescendo: Economias agroecológicas como a Papua Ocidental Movimentos globais liderados por indígenas A percepção da floresta amazônica como um tesouro mais do que uma mercadoria; Aumentar o interesse em novos modelos econômicos pós-crescimento, pensamento indígena e complexidade Campanhas priorizando a força do movimento e a justiça social junto com metas regulares Países que concedem cidadania e direitos aos rios Fundos de caridade distribuindo seu dinheiro para a sociedade civil sem condições. Sociedades de colonizadores começando a lidar com seus legados sangrentos “E o que parecia quase impossível olhando para frente parece quase inevitável olhando para trás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Mas não é suficiente. A abordagem iterativa da maioria das iniciativas corporativas Governança Ambiental e Social (Environmental and Social Governance -ESG) é iterativa e pouco provável de catalisar mudanças sistêmicas de forma suficiente. A polarização política, a desinformação, os deepfakes e as bolhas de eco nas redes sociais estão mais dominantes e difundidos do que nunca, amplificando a propagação de teorias da conspiração. Precisamos de um salto, não apenas de um passo adiante. Governos e economias que valorizam a reciprocidade mais do que o crescimento, que concedem e aplicam direitos coletivos para a terra e os recursos naturais ao lado das pessoas e da justiça ambiental interseccional. E uma compreensão de que juntos, cada um de nós tem o poder de fazer com que governos e empresas assumam a responsabilidade, façam as mudanças de curto prazo para proteger o planeta que amamos e do qual fazemos parte. “Todo momento é uma oportunidade de organização, cada pessoa um potencial ativista, cada minuto uma chance de mudar o mundo.” Dolores Huerta Cada um de nós pode lutar por mudanças. Vamos começar uma revolução com senso incomum. Esperamos que este livro ajude você a dar esse salto em frente em qualquer trabalho que você faça. Convidamos você a pegar o que gostar, ignorar o que não gostar e compartilhar suas opiniões sobre o que poderia ser adicionado ou melhorado. Queremos inspirar conversas em diferentes idiomas e culturas sobre como podemos contribuir para tornar o mundo um pouco melhor. Vamos tornar um futuro mais coletivo e sustentável inevitável. Capítulo anterior Escolha seu caminho

Seção 4 Tempestades Capítulo 17 Tempestades são histórias Todo sistema enfrenta tempestades—de desenvolvimento, situacionais ou existenciais—que testam a resiliência. Preparar-se com antecedência permite que os ativistas transformem crises em oportunidades. Ao diagnosticar o tipo de tempestade e seus impactos no nível do sistema, podemos agir de forma estratégica em vez de reativa. Existem apenas 3 tipos de desafio e podemos lidar com todos eles. Nos ecossistemas naturais, as espécies que sobrevivem se adaptaram às mudanças ao seu redor. Mas muitas organizações perecem porque falham em se preparar para crises e oportunidades dentro e ao seu redor. Frequentemente, enfrentamos crises e nos dizemos: "isso também passará", ou lamentamos oportunidades perdidas, em vez de nos prepararmos com antecedência. Entendendo e criando tempestades Toda tempestade é uma história com um começo, um meio e um fim. Embora não possamos prever o tempo com perfeita precisão, podemos nos preparar para o que pode vir e construir resiliência para tempestades prováveis ou potenciais. Nós também podemos criar tempestades nós mesmos. Por exemplo, tomar ação direta pode desestabilizar um sistema, dificultar um oponente e impulsionar o debate público em torno da sua questão. “Uma crise é uma oportunidade cavalgando um vento perigoso.” Provérbio Chinês Navegando diferentes tempestades Para compreender como uma tempestade pode impactar nosso sistema-alvo ou nossa campanha, nós a categorizamos em três tipos: Desenvolvimentista: Desafia a identidade de um sistema ou aumenta sua visibilidade. Situacional: Dificulta as operações de um sistema ou aumenta sua influência. Existencial: Ameaça a sobrevivência de um sistema ou permite a evolução para algo mais forte. Analisando causas e efeitos Para lidar efetivamente com uma tempestade, devemos analisar suas causas e consequências. Isso envolve identificar se o problema é simples, complicado, complexo ou caótico (veja o Capítulo 2), observar seus cinco níveis de sistema (Capítulo 3), sua Estrela Guia e Estrela Próxima (Capítulo 5) e o Ciclo Profundo que o impulsiona (Capítulo 8). Preparando-se para o impacto Não subestime o impacto de uma tempestade ou sua capacidade de lidar com isso. A ecolocalização dos morcegos é interrompida por tempestades, impedindo-os de perceber seu ambiente. Eles se abrigam e esperam a tempestade passar. Mas a dura verdade para os defensores e organizações é que buscar abrigo raramente é a melhor opção para lidar com uma crise ou oportunidade. Quando nos preparamos com antecedência, podemos estar prontos para todos os tipos de circunstâncias. Certifique-se de ler todos os capítulos desta Seção para se preparar e lidar com os três tipos de tempestade, porque as tempestades virão. Você se sairá muito melhor se se preparar com antecedência. Ninguém quer saltar de crise em crise. Notas de rodapé: Gráficos de estação aborígene: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Gráfico mostrando o fogo dos aborígenes australianos queimando de acordo com a estação: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 FERRAMENTA Diagnóstico de tempestade Identificando Ameaças Desenhe ou imprima o Gráfico da Tempestade. Escreva em um Post-it de cada vez: Um desafio ou oportunidade que você possa enfrentar Anote se está relacionado a: o sistema que você está tentando mudar sua campanha ambos Escreva o tipo de Tempestade correspondente: Desenvolvimento: Um desafio à identidade de um sistema ou uma oportunidade de aumentar seu perfil Situacional: Um desafio que impede o que o sistema faz ou uma oportunidade de ampliar seu alcance Existencial: Uma ameaça à existência de um sistema ou uma oportunidade de criar algo mais forte Anote se essa ameaça ou oportunidade em si é: Caótica Complexa Ordenada Coloque o Post-it no anel de Ameaça / Oportunidade de acordo com o tipo de Tempestade. Continue esse processo para todas as possíveis ameaças que você possa enfrentar. Deve haver uma distribuição relativamente equilibrada de Post-its. Tempestade como sistema Numa folha A3, escolha a ameaça mais prejudicial e mais provável. Anote: Por quê: Por que essa ameaça surgiu? Foi por causa da sua campanha? Quem: A Estrela Guia e a Estrela Próxima da tempestade. As relações-chave que lhe dão equilíbrio, poder e estabelecem as regras de como funciona. Onde: As relações que permitem que a informação circule e possibilitam o funcionamento da ameaça. Como: Como a tempestade se manifesta. O quê: Quais são os impactos de curto, médio e longo prazo, em você e em outros dentro e fora do sistema. Isso lhe mostra algo novo para se preparar, sobre como a tempestade afeta o sistema ou a sua campanha? Olho da tempestade Em uma folha separada, desenhe os principais ciclos que você acredita estar impulsionando essa tempestade. Adicione setas para mostrar a direção, e sinais de mais e menos para indicar onde alguns elementos aumentam ou reduzem outros. Identifique os ciclos como estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos. Revise os ciclos e identifique os mais críticos. Afaste o olhar. Você poderia ver esses ciclos juntos como um grande ciclo? O que isso lhe diz sobre o que está impulsionando a tempestade e como você poderia lidar com ela? A tempestade é uma ameaça ou uma oportunidade como você acreditava inicialmente? Poderia evoluir para uma, ou você poderia transformá-la em uma vantagem? HISTORIA Interrompendo o transporte de armas para o Zimbábue, África do Sul Durante as eleições 2008 no Zimbábue, o partido no poder ZANU-PF suprimiu a oposição e manipulou os resultados. Enquanto isso, um navio chinês carregando armas para a Força de Defesa do Zimbábue chegou à África do Sul para que as armas fossem enviadas ao Zimbábue, levantando temores de aumento da violência. Grupos da sociedade civil na África do Sul visavam impedir que o navio entregasse armas ao Zimbábue, evitando assim mais violência e abusos dos direitos humanos. Eles fizeram isso entendendo o tipo de crise e oportunidade e respondendo a elas de forma apropriada: Houve três crises inter-relacionadas: Crise de Desenvolvimento: Resultados falsos da eleição. Este foi um sintoma das crises situacionais e existenciais mais profundas. Lidar com isso era mais crítico. Crise Situacional: Supressão de eleitores e manipulação de resultados. A chegada do navio carregando armas. Isso precisava ser tratado imediatamente ou teria um risco de uma crise existencial - a vida das pessoas no Zimbábue. Crise Existencial: O potencial para o aumento da violência estatal e a supressão da oposição. A luta de longo prazo do Zimbábue contra a corrupção e a violência política. Abordar esses pontos levaria mais tempo, mas entender sua conexão com as crises situacionais era importante para construir força nas sociedades civis na longa luta contra a repressão. Os ativistas tomaram ações coordenadas: Usando voz no nível “O Quê”: Grupos religiosos e ONGs na África do Sul protestaram no porto de Durban. Bloqueando a infraestrutura no nível “Como”: O Sindicato de Transportes e Trabalhadores Aliados da África do Sul (South African Transport and Allied Workers Union) recusou-se a descarregar as armas. Grupos da sociedade civil e sindicatos em Moçambique, Namíbia e Angola coordenaram-se para impedir que o navio atracasse e descarregasse armas em seus países. Desafio legal no nível “Quem”: O Centro de Litígios da África Austral (Southern African Litigation Centre -SALC) entrou com uma ação legal para impedir a transferência de armas. Resultados: Sabotagem do sistema: Os sindicatos, grupos religiosos e ONGs navegaram nas tempestades conectadas para impedir o funcionamento do sistema. O navio não conseguiu descarregar sua carga de armas em nenhum dos portos e, eventualmente, retornou à China. Impacto legal e social: A campanha destacou a disposição dos líderes regionais em apoiar a anarquia do Zimbábue e provocou a indignação pública. Mostrou a força da solidariedade e resistência regional futura: Enviou uma mensagem clara contra a violência estatal no Zimbábue. Leia mais: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Filtro de conteúdo Navegar por conceito , história , ferramenta ou seção para descobrir rapidamente os insights mais relevantes. Filter by Section Filter by Concept, Story or Tool Select Language CONCEPT Systems, Levels, and Levers Section 1: System STORY Buen Vivir, Bolivia and Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Bell Bajao Campaign, India Section 5: Energy TOOL Changing Spectacles Section 5: Energy TOOL Deep Loop Section 2: Equilibrium TOOL Excavating Systems Levels Section 1: System TOOL Future Ripples Section 5: Energy CONCEPT How Populists Use Narrative Section 3: Navigation TOOL Networks and Ripples Section 3: Navigation CONCEPT It's Not Always What You Think It is Section 3: Navigation TOOL Networks Matrix Section 3: Navigation TOOL Navigation and Persuasion Section 3: Navigation STORY Planting Banana Trees to Shame Authorities, Zimbabwe Section 1: System STORY Racist Public Health Response, Australia Section 3: Navigation TOOL Shooting Star Section 2: Equilibrium TOOL Storm Strategies Section 4: Storms CONCEPT Ten Basic Personal Values Section 3: Navigation STORY The Chipko Movement, India Section 1: System STORY The Salt March, India Section 2: Equilibrium STORY Transgender Person Protection of Right Act, Pakistan Section 3: Navigation STORY Women Use Anlu for Change, Cameroon Section 3: Navigation STORY The Beginning of the End of the Gulag, Russia Section 2: Equilibrium STORY Ayuda a Delhi a respirar, India Section 1: System TOOL Bucle profundo Section 2: Equilibrium TOOL Cambiando lentes Section 5: Energy TOOL Anti-oppression checklist Section 2: Equilibrium TOOL Burning Through Bias Section 5: Energy CONCEPT Building Resilience Section 4: Storms STORY Cree Campaign Against Hydro Electric Project, USA Section 1: System CONCEPT Vicious Loop Section 2: Equilibrium CONCEPT Stagnating Loop Section 2: Equilibrium STORY Gezi Park Iftar, Turkey Section 4: Storms TOOL Human Layers Section 5: Energy STORY Idle No More, Canada Section 2: Equilibrium STORY Meatless Monday Campaign, Brazil Section 3: Navigation CONCEPT Movement Compass Section 5: Energy TOOL Obstacles As Targets Section 3: Navigation TOOL Privilege Walk Section 2: Equilibrium TOOL Relationship Constellations Section 2: Equilibrium TOOL Social Identity Wheel Section 2: Equilibrium CONCEPT Systems Thinking Embraces Interconnectedness Section 1: System CONCEPT Thinking Styles, Rational Checks, Mental Shortcuts, Biases Section 3: Navigation STORY The Endsars Movement and the Fight to End Police Brutality, Nigeria Section 1: System TOOL Star Setting Section 2: Equilibrium TOOL Trending Down The Fire Section 5: Energy TOOL Steps for SWOT Analysis Section 1: System TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms CONCEPT Brújula de movimientos Section 5: Energy CONCEPT Bucle vicioso Section 2: Equilibrium TOOL Caminata de privilegios Section 2: Equilibrium STORY Bolivia's Water War Section 1: System CONCEPT Social Threats and Rewards Section 5: Energy TOOL Campfire Dashboard Section 5: Energy CONCEPT Cycle of Oppression Section 2: Equilibrium STORY Doxing Abusive Police, Sudan Section 3: Navigation TOOL Finding Bedrock Section 3: Navigation STORY Greenwash Allows Global Plastic Pollution Increase Section 1: System TOOL Idea and Metaphor Section 3: Navigation STORY Indigenous Land Rights Movement, the Philippines Section 4: Storms TOOL Messenger Ecosystem Section 3: Navigation TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms STORY Panties for Peace Campaign, Myanmar Section 3: Navigation TOOL Problem Statement And Systems Circles Section 1: System STORY Religious Values and Climate Change, Indonesia Section 3: Navigation STORY Stamping #metoo on Blockchain, China Section 4: Storms TOOL Systems Trigger And Consequences Section 1: System STORY The Bentley Blockade, Australia Section 1: System CONCEPT The Features of Narrative Section 3: Navigation STORY The Successes of the Colombia Truth Commission Section 1: System STORY Violence During the Tunisian Revolution Section 1: System STORY Cree Campaign Against James Bay Hydroelectric Dam, Canada Section 5: Energy CONCEPT Amenazas y recompensas sociales Section 5: Energy CONCEPT Bucle estabilizador Section 2: Equilibrium CONCEPT Bucle virtuoso Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bell Bajao, India Section 5: Energy CONCEPT Stablising Loop Section 2: Equilibrium TOOL Attention Economics Section 4: Storms STORY Challenges of the Colombian National Referendum Section 1: System STORY Dealing With Government Crackdown, India Section 4: Storms TOOL Early Warning Signs Section 4: Storms CONCEPT Virtuous Loop Section 2: Equilibrium STORY Help Delhi Breathe, India Section 1: System STORY Identifying Palm Oil Company Strategies, Indonesia Section 4: Storms TOOL Integrity Checklist Section 5: Energy STORY Miniskirt March, Zimbabwe Section 3: Navigation TOOL Narrative Ripples Section 3: Navigation TOOL Sensemaking Section 1: System STORY Protests and Uprising Lops in the Middle East Section 2: Equilibrium STORY Replacing Cops With Memes, Colombia Section 3: Navigation STORY Stopping Arms Transportation to Zimbabwe Section 4: Storms STORY Targeting Communities Through Media and Messengers Section 3: Navigation TOOL Storm Diagnosis Section 4: Storms STORY The Pinjra Tod Movement, India Section 4: Storms CONCEPT Three Horizons Section 5: Energy CONCEPT Warning Signs Section 4: Storms STORY Breaking Barriers: Feminist Levers & Loops in Urban Mobility Transformation. Bangalore, India, 2019-2023 Section 2: Equilibrium STORY Apuntando a comunidades a través de medios y mensajeros Section 3: Navigation CONCEPT Bucle estancado Section 2: Equilibrium STORY Buen Vivir, Bolivia y Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bragas por la Paz, Myanmar Section 3: Navigation

Seção 1 Sistema Capítulo 2 A simplicidade da complexidade Compreender a complexidade de um sistema é essencial para uma mudança eficaz. Este capítulo explica como identificar se os desafios são simples, complicados, complexos ou caóticos. Por meio de histórias reais como o Bloqueio de Bentley mostra como as comunidades podem transformar sistemas ao abraçar a complexidade. A complexidade de um sistema revela até onde podemos deslocá-lo. Sistemas existem dentro de outros sistemas. Se olharmos de perto para um órgão dentro do corpo humano, veremos sistemas complexos. Se ampliarmos, vemos células e átomos. Se ampliarmos a visão, vemos milhões de humanos vivendo entre várias estruturas, organismos e sistemas interconectados dentro de comunidades, vilas, cidades e países. Compreender a complexidade de um sistema é essencial antes de enfrentá-lo. Existem três graus de complexidade: Complicado: Previsível e impulsionado por relações de causa e efeito. Embora tenham muitas partes interconectadas, seu comportamento pode ser previsto se todas as partes e interações forem compreendidas. Por exemplo, um motor de carro. Complexo: Principalmente imprevisível e impulsionado por muitas variáveis, interações e ciclos de feedback. Esses sistemas são adaptativos e às vezes podem ser compreendidos em retrospectiva. Por exemplo, os fungos adaptativos e auto-organizáveis na Estação Espacial Internacional. Caótico: Quase completamente imprevisível, impulsionado por inúmeras variáveis, interações dinâmicas e ciclos. Esses sistemas são adaptativos e inerentemente incertos. Por exemplo, padrões climáticos. Explorando Sistemas Em qualquer escala, sistemas interconectados podem ser ordenados / complicados, complexos ou caóticos. Considere a travessia de um rio: Sistema Complicado: Em um sistema ordenado simples, a gravidade nos puxa para baixo da água, uma causa e efeito simples. Em um Sistema Ordenado Complicado, múltiplos fatores como correntes de água e obstáculos afetam nossos passos. Sistema Complexo: A vida vibrante do rio, incluindo fungos, samambaias e peixes, se adapta e se auto-organiza. Sistema Caótico: Incluir o clima e o tempo prolongado adiciona muitas variáveis, tornando as previsões difíceis. “… bagunça é o material do qual a vida e a criatividade são construídas …” Ralph Stacey Um erro comum é tentar resolver problemas caóticos ou complexos como se fossem simples ou complicados. Isso muitas vezes resulta em pouco ou nenhum progresso. Ao analisar e entender o tipo de sistema, podemos projetar uma estratégia mais propensa ao sucesso. Por exemplo, ao atravessar um rio, precisamos considerar a gravidade, as partes da canoa, fungos escorregadios nas pedras e as condições climáticas que estão surgindo. Ignorar esses elementos pode causar problemas. Use a ferramenta de complexidade (complexity tool) neste capítulo para aprofundar sua compreensão do sistema que você está visando. Nós adaptamos a partir da MatrizStaceypara a tomada de decisão e do frameworkCynefin. Ao identificar um problema como um desses tipos, podemos começar a revelar os tipos de sistemas, ou interações de sistemas, que impulsionam esse problema e, em seguida, identificar como resolver o problema. Uma vez que você tenha usado esta ferramenta, você pode realizar uma SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) análise.** FERRAMENTA Etapas para SWOT Análise Desenhe uma tabela2 x 2 em uma folha A4 ou maior. Liste os pontos fortes e fracos do sistema que você está visando. Identifique oportunidades e ameaças ao seu sucesso. Alternativamente, analise os pontos fortes e fracos de sua campanha e as oportunidades e ameaças para o sistema ou seu oponente. HISTORIA O BloqueioBentley, Austrália Em 2014, a indústria de carvão e gás planejou expandir suas operações em New South Wales, Austrália, mas várias comunidades locais se opuseram a essa expansão. A aliança dos “Rios do Norte sem Campos de Gás”(Gasfield Free Northern Rivers -GFNR) havia se formado e precisava coordenar um movimento que consistia em diferentes grupos autônomos trabalhando juntos: agricultores, indígenas, moradores, ambientalistas, profissionais e empresários. A aliança enfrentou múltiplos tipos de desafio: caótico, complexo, complicado e óbvio. A aliança GFNR usou o framework Cynefin para avaliar as melhores maneiras de lidar com esses diferentes problemas, adaptando suas estratégias e estilos de liderança. A aliança organizou ações diretas não violentas, realizou pesquisas de casa em casa, realizou reuniões públicas e usou as redes sociais para espalhar sua mensagem. Eles também forneceram treinamento em protesto não violento e desobediência civil. GFNR usou o frameworkCynefin para experimentar abordagens das seguintes maneiras: Identificado e Adaptado a Diferentes Situações: Ao empurrar o sistema para fora do caos em situações mais estruturadas por meio da construção de redes e narrativas de compreensão. Situações Caóticas: OGFNR reduziu o caos da situação em andamento para complexidade ao apoiar a formação de novos grupos, a adesão de novos indivíduos a grupos existentes e ao compartilhar uma narrativa unificadora para dar sentido à batalha. Situações Complexas: Os próximos passos da indústria do gás criaram muitas incertezas para os ativistas. O GFNR disse ao movimento que havia regras mínimas além de "não violento; não negociável." Isso permitiu que as pessoas se organizassem e se adaptassem rapidamente por meio de redes descentralizadas e criassem novas ideias. Situações Ordenadas (Complicadas): Quando os problemas eram complicados, mas compreensíveis, o GFNR combinava esforços centralizados e localizados. Por exemplo, oGFNR enviou grupos de residentes e agricultores juntos para fazer advocacia junto ao governo. Situações Ordenadas (Óbvias): Quando os problemas eram claros e previsíveis, o GFNR sabia que poderia aumentar a pressão rapidamente através do movimento. Usou um banco de dados central e mobilizou todos os apoiadores para ligar em massa para o Ministro de Recursos. Estrutura equilibrada: O GFNR utilizou diferentes estilos de liderança, alternando funções e abordagens para responder de forma eficiente e eficaz nos momentos certos: Liderança Distribuída: Pessoas diferentes assumiram papéis de liderança conforme necessário. Às vezes, os líderes assumiam o controle, e outras vezes deixavam que outros liderassem. Flexibilidade Contextual: Eles mudaram suas lideranças e estilos organizacionais dependendo da situação, permitindo tanto a tomada de decisão centralizada quanto descentralizada. Continuou Experimentando para apoiar a resposta rápida e Fomentar a Auto-Organização: Permitiu que soluções criativas e adaptativas surgissem ao aplicar restrições mínimas em situações complexas. OGFNR testou continuamente diferentes abordagens para ver qual funcionava melhor. Eles mantiveram o que funcionou e rapidamente descartaram o que não funcionou. Jeff Loy, Comissário Adjunto da Polícia de New South Wales, chamou o Bloquei Bentley de "o maior desafio de ordem pública na história da polícia de New South Wales." Levou anos para construir seu extenso apoio da comunidade e táticas sofisticadas de bloqueio. No final, o governo de New South Wales suspendeu a operação de perfuração e a operação policial, e até 2015, o governo recomprou todas as licenças de gás na região. O movimento protegeu com sucesso os Northern Rivers do desenvolvimento de campos de gás. Leia mais: https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/ TOOL Sensemaking Etapas Esta ferramenta vai te ajudar a destrinchar o problema e as relações que o sustentam, permitindo compreender sua complexidade individualmente e em conjunto. Em uma folha A3, desenhe o diagrama de Criação de sentido mostrado aqui e escreva acima uma frase explicando o Problema que você deseja mudar. Relações: Escreva e coloque um Post-It no diagrama para cada relação-chave que mantém ou poderia ajudar a resolver esse problema, de acordo com seu nível de complexidade. Essas relações podem ser tangíveis ou intangíveis – desde o diretor de um banco até um líder comunitário local. Conexões: Desenhe linhas no diagrama entre cada relação. Use linhas grossas para relações fortes e linhas finas para relações fracas. Nota: Você pode querer separar indivíduos em Post-Its diferentes. Complexidade: Quantas relações influentes e tensões concorrentes existem? Poderiam existir outras conexões entre elas? Certeza: Quão previsíveis são as interações entre esses atores e suas relações? Você precisa mover os Post-Its? Criação de sentido: Considere as relações mais significativas. O seu problema é o que você pensava? Ele é Simples, Complicado, Complexo ou Caótico? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 4 Tempestades Capítulo 19 Falar depois é fácil A preparação e o ensaio são a espinha dorsal da resposta a crises. Os sinais de alerta anunciam as tempestades cedo; praticar cenários fortalece a resiliência, a adaptabilidade e a confiança. Com simulações e sistemas de monitoramento, as organizações podem antecipar desafios em vez de reagirem às cegas. Você não está preparado até ter praticado como irá responder. A confiança pode levar anos para ser construída, mas minutos para ser destruída. Algumas crises surgem de repente, enquanto outras, como cortes de financiamento ou narrativas anti-imigração, se infiltram lentamente. CONCEITO Sinais de advertência Nos ecossistemas naturais, os golfinhos detectam mudanças na salinidade da água e os pássaros sentem a pressão do ar para saber quando uma tempestade está chegando. Precisamos de um sistema semelhante para monitorar os sinais precoces de que uma crise ou oportunidade está chegando, e também precisamos ensaiar o que faremos quando a tempestade chegar. Recomendamos: Usar a seção do gráfico de tempestade em “O que” monitorar para procurar sinais de alerta Criando um termômetror para classificar a gravidade de crises e oportunidades, e identificar quando monitorar / preparar / responder / mudar. Planeje para a imprevisibilidade. Devemos começar pelo que precisa mudar e as barreiras para a mudança, e situar nossos esforços dentro dessa órbita, em vez de imaginar que tudo flui do que fazemos. Com isso, podemos identificar um caminho a seguir. E então, mudar constantemente. Jim Coe and Rhonda Schlangen, No Royal Road CONCEITO Construindo resiliência Da mesma forma, as bases de uma campanha ou organização forte não estão apenas no planejamento, mas na construção de uma cultura. Isso fortalece nossa resiliência assim como nossa capacidade de usar as quatro estratégias para tempestades e nossa capacidade de mudar rapidamente. Algumas organizações defendem a organização de resiliência em vez de organização de campanha - priorizar a resiliência, a cultura e a força do movimento é tão importante quanto a mudança externa que você busca.* Recomendamos que você veja sua campanha ou organização como um sistema, procure sinais de alerta de tempestades e construa resiliência da seguinte forma: Gerações de conhecimento e prática comunitária ajudaram as pessoas a sobreviver e se adaptar a desastres naturais. Durante a pandemia do COVID-19, a comunidade Inga na Colômbia usou suas fortes redes comunitárias para organizar a distribuição de colheitas com base nas localizações das famílias, ajudando-as a lidar com as restrições de movimento.** Os ativistas devem estar sempre preparados para crises ou oportunidades. Uma boa gestão de crises é 90% preparação. Ao praticar cenários-chave, os ativistas podem construir resiliência e adaptabilidade. O caminho mais comum para o sucesso não é a inovação pura, mas sim cavalgar habilmente uma onda de mudança. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy As organizações frequentemente planejam crises escrevendo um registro completo de riscos, mas raramente fazem isso para oportunidades. Alguns avaliadores sugerem um "pré-morte"—imaginando que a campanha falhou uma semana após o lançamento e perguntando o que deu errado. Nós propomos dar um passo a mais. Após entender o sistema (Seção 1), criar um gráfico de tempestade (Capítulo 15 ) e entender boas respostas de partes interessadas internas e externas (Seção 3 ) - realize um "exercício de simulação" em tempo real para cada ameaça e oportunidade chave. Discuta qual das quatro estratégias do Capítulo 18 você pode precisar. Recomendamos os seguintes princípios inspirados nas práticas de resiliência em seu ensaio: Pratique o coletivismo: Compartilhe recursos e aprenda com outros afetados. Fique conectado: Configure métodos de comunicação alternativos se os habituais falharem. Redes híbridas que combinam mensagens instantâneas com panfletagem física podem ter maior alcance. Proteja conexões críticas: Apoie pessoas mais velhas, mulheres e outros para manter as comunidades unidas. Encontre a bondade e conecte-se à tradição: Reserve um tempo para atividades positivas, como jogos ou música. Tenha uma visão de longo prazo: Faça hoje coisas que ajudarão a longo prazo. Fontes: Leia mais sobre organização baseada em resiliência no projeto Movement Generation Justice and Ecology, dos EUA, aqui: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 Leia mais Mais coisas que você pode fazer: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat As etapas que você pode seguir incluem: construir e financiar uma rede de apoio de aliados - veja o sistema de resposta rápida da Solidariedade Uganda aqui: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ Como a desinformação funciona de forma eficaz e como as redações podem copiar isso: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ HISTORIA Identificando estratégias de empresas de óleo de palma, Indonésia A produção em massa de óleo de palma na Indonésia levantou grandes preocupações nas comunidades locais e nos movimentos de direitos humanos e ambientais devido à conversão de terras em larga escala e à perda de florestas. Os ambientalistas também se tornaram preocupados com a rastreabilidade e aspectos sociais, como os direitos trabalhistas nas cadeias de suprimento de óleo de palma. Todo ano, durante momentos políticos e a temporada de incêndios florestais (o pico geralmente ocorre de julho a setembro), o óleo de palma se torna uma questão de alto perfil na mídia. A indústria do óleo de palma tem sido muito bem-sucedida em usar Relações Públicas (Public Relations -RP) para criar uma tempestade de desenvolvimento (veja o Gráfico de Tempestade anteriormente neste Capítulo e Seção) neste momento para influenciar o debate público indonésio a apoiar seu trabalho. A sociedade civil da indonésia articulou a necessidade de construir coletivismo e resiliência para influenciar melhor e, em seguida, moldar o debate público sobre o óleo de palma. Os comunicadores da sociedade civil identificaram as estratégias de relações públicas organizadas e consistentes utilizadas pela indústria do óleo de palma: Sinais de advertência: Onde: Os meios de comunicação sobre negócios e economia e as mídias sociais apresentaram muitos artigos e histórias sobre óleo de palma. Quem: O governo oficiais e acadêmicos foram porta-vozes chave. Quem: A narrativa principal era geralmente moldada por aqueles no poder e ligada ao desenvolvimento econômico, posicionando o óleo de palma como uma mercadoria que reduz a pobreza e fornece empregos para as pessoas e pequenos agricultores. Por que: A narrativa profunda foi nacionalismo diante da interferência estrangeira Destacando como a indústria do óleo de palma tem sido o orgulho da Indonésia, Enquadrando uma "falsa escolha" de que ONGs ou países estrangeiros que "criticam" a indústria são estrangeiros tentando prejudicar o negócio do óleo de palma / tentando "ditar" o que a Indonésia deve fazer. A sociedade civil desenvolveu campanhas em conjunto antes da alta temporada de incêndios florestais que poderiam impedir que a retórica da indústria do óleo de palma dominasse a mídia: Estratégias de resiliência para ajudar organizações a simular cenários para atacar, desviar e adaptar: Como e O Que: Mostre histórias de comunidades locais para adicionar mais perspectiva sobre o que acontece na prática, para contrariar a narrativa atual que destaca o aspecto econômico e os benefícios para os pequenos agricultores. Quem: Forme parcerias com acadêmicos para ter dados credíveis e curados em mãos, para desmascarar e questionar a afirmação feita pelas empresas. Por que: Desenvolver contra-narrativa que também utilize os ângulos econômico e nacionalista, e envolva a comunidade empresarial para encontrar uma maneira de contar histórias ligadas a essa contra-narrativa. Saber o momento e as táticas da indústria do óleo de palma foram fundamentais para a preparação que tornará suas tempestades mais fáceis de lidar. Isso ajuda a sociedade civil indonésia a construir resiliência e monitorar quando a tempestade chegar. FERRAMENTA Sistemas de Alerta Precoce Concordar responsabilidades Revise seu gráfico de Tempestades. Adicione responsabilidades de monitoramento em post-its no anel externo, como mostrado aqui, com os nomes da sua equipe que serão responsáveis. Sugerimos alternar essa função. Definir bases Configure um termômetro para classificar os níveis de ameaça. Faça a si mesmo as seguintes perguntas para ajudar. Tempestades de desenvolvimento Com que frequência você deseja ver sua organização mencionada e em quais mídias? Você gostaria de ver um artigo positivo todo mês, ou isso não é importante? Como você manterá contato com as opiniões da equipe sobre seu trabalho, garantindo que sintam que suas visões são valorizadas? Como você celebrará as ações tomadas? O que você gostaria de saber dos públicos-chave? Poderia realizar uma pesquisa anual? Há maneiras rápidas de verificar essas opiniões? Tempestades situacionais e tempestades existenciais Quando uma ameaça ou oportunidade se tornará séria para você? Com quem você poderia trabalhar para lidar com isso? Como você poderia precisar mudar de direção? FERRAMENTA A simulação é prevenção Reúna um grupo de pelo menos 6 pessoas em 1 ou 2 salas (com laptops) se possível. Inclua conselheiros ou voluntários, se necessário – é importante ter um grupo grande o suficiente. Escolha uma crise ou oportunidade das mais prováveis para você, por exemplo, um ataque amplo da mídia tradicional e das redes sociais contra sua organização, ou uma doação de um milhão de dólares de uma celebridade. Escreva em 2-3 frases. Certifique-se de que tenha implicações sérias para as comunidades, sua organização e as comunidades com as quais você trabalha. Em grupo, distribua os papéis da seguinte forma: Uma pessoa para coordenar a sessão e controlar o tempo Uma pessoa para representar um agressor ou responsável (ex.: CEO de empresa extrativa) Uma pessoa para representar um executor (ex.: tomador de decisão do governo) Uma pessoa para representar dois ou mais jornalistas Uma pessoa para representar membros do público, trolls e detentores de direitos Uma pessoa para representar sua organização ou campanha Em tempo real, o coordenador: Inicia o cronômetro Anuncia quando há um novo evento ou manchete que o grupo precisa responder Diz às pessoas que representam papéis que elas precisam agir ou responder Cabe a cada pessoa decidir o que fazer e como responder. Depois, faça uma pausa de 20 minutos e reflita sobre o que aprendeu com o exercício. O que te surpreendeu? Para quais cenários você precisa se preparar e como? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 22 Reflexão é ação Esta seção destaca a importância da reflexão coletiva como uma forma de ação, utilizando ferramentas como monitoramento, avaliação e aprendizado emergente para compreender como os sistemas estão mudando. Inspirando-se em tradições como o yarning aborígene e a práxis de Paulo Freire, enfatiza a importância de dar sentido à mudança por meio de histórias, dados e diálogo comunitário. Revise as mudanças em todo o sistema antes de se concentrar em sua própria área. Nós entendemos o mundo em mudança através de histórias. Os povos aborígenes falam de "yarning", o ato de se reunir com outros para conversar e permitir que ideias surjam e evoluam. Paulo Freire falou sobre a praxis, ou ação-reflexão: a necessidade de as pessoas se envolverem em um ciclo constante de ação e reflexão para entender e mudar sua realidade social.* Propomos que reconheçamos a reflexão como uma forma de ação. Precisamos fazer desse ato de reflexão respeitosa com os outros uma parte das nossas vidas cotidianas. “Líderes que... insistem em impor suas decisões, não organizam o povo--eles o manipulam. Eles não libertam, nem são libertados: eles oprimem” Paulo Freire A primeira pergunta de reflexão é "O que?" Em outras palavras, o que avaliamos? Os métodos comuns de reflexão incluem monitoramento, avaliação ou avaliação de impacto para verificar se os objetivos foram alcançados. É importante medir o que importa, não apenas o que é fácil. Uma abordagem de senso incomum começa examinando se e como o sistema mudou, em termos de mudanças de poder, alterações na narrativa e mudanças em sua Estrela Próxima, Estrela Guia e ciclo profundo. Isso nos ajuda a ver mudanças que talvez não tenhamos notado e informa nossos planos. “A história não é uma entidade fixa, mas uma narrativa em constante mudança que contamos a nós mesmos.” Adam Curtis Ao longo deste livro, propusemos indicadores para ajudá-lo a monitorar sua campanha à medida que ela se desenrola: Os limites do Sistema e seu conteúdo As relações e ciclo profundo dando ao Sistema seu Equilíbrio As partes interessadas mais importantes, e nossa Navegação para alcançá-las e ativá-las. As Tempestades que podemos encontrar Estes são elementos tangíveis do sistema que você pode medir. Neste capítulo compartilhamos com você uma ferramenta de painel fogueira para trabalho em grupo para compreender mudanças no sistema. Mantenha este processo simples e fácil de revisitar. Ao revisar esses indicadores, recomendamos que você resuma e considere as descobertas usando quatro princípios da aprendizagem emergente***: Dados brutos (pesquisa, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Insights - dando sentido a esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos que surgem e oferecem uma oportunidade para testar nosso pensamento Cada princípio nos ajuda a separar dados de insights, insights de hipóteses e identificar oportunidades de melhoria. Fontes: *Pedagogia do Oprimido (Pedagogy of the Oppressed) ***Adaptado do trabalho de Four Quadrant Partners sobre Mesas de Aprendizagem Emergente (Emergent Learning Tables), http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf HISTORIA Campanha Bell Bajao, Índia, 2008-2011 Breakthrough, uma organização de direitos humanos com sede na Índia e nos EUA, lançou a Bell Bajao (Toque a Campainha) campanha para convocar homens e meninos em toda a Índia a se posicionarem contra a violência doméstica, realizando uma simples intervenção de espectador – tocando a campainha quando testemunhassem a violência doméstica acontecendo. A campanha teve os seguintes objetivos: Torne a questão parte da conversa mainstream Aumentar o conhecimento e mudar as atitudes da comunidade em relação à violência doméstica e às mulheres HIV-positivas Alterar o comportamento individual Reflexão sobre campanhas passadas para moldar a campanhaBell Bajao: Em campanhas anteriores, os homens foram apresentados principalmente como perpetradores de violência. Bell Bajao buscou ativar valores e prioridades focados na solução, destacando os papéis dos homens como líderes de pensamento, parceiros e parte integral da solução para reduzir a violência. Avaliações de campanhas anteriores descobriram que a mensagem sutil da Breakthrough (combinando HIV/AIDS e Violência Contra as Mulheres) era muito complexa para ser absorvida por grandes públicos. Desta vez, a organização usou uma mensagem ampla e de fácil compreensão sobre violência doméstica, tornando outras nuances secundárias. A pesquisa de base sobre as atitudes do público em relação à violência doméstica foi realizada em uma pesquisa adicional. Isso descobriu que: as pessoas raramente tomavam uma atitude quando percebiam a violência doméstica ocorrendo; que tanto homens quanto mulheres eram igualmente propensos a agir; enquanto os homens tendiam a liderar a intervenção se decidissem agir. Isso ajudou a refinar ainda mais a mensagem da campanha, resultando finalmente na mensagem simples e direta: 'Ponha um fim à violência doméstica.' Toque o sino, com homens e meninos sendo o público-alvo principal. Monitoramento e Avaliação da campanha Bell Bajao A Breakthrough fez uma reflexão mais profunda e identificou: Mudanças em níveis de sistema: Após dois anos, a campanha não conseguiu avaliar as mudanças de comportamento e o impacto sobre as mulheres (Nível “O que”), mas conseguiu reunir informações sobre as mudanças no conhecimento e nas atitudes compartilhadas. Nível “Como” (infraestrutura comunitária, atrasos e ciclos): Muitos entrevistados ficaram surpresos que uma pessoa pudesse interromper a violência doméstica "dando qualquer motivo trivial" Nível “Onde” (fluxos de informação): A campanha se comunicou por meio de redes de mídia e educação em um distrito, e apenas por meio de mídia em outro: No primeiro distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 21% No segundo distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 8% Nível “Quem” (as regras e quem as molda): Não estava claro se mudanças significativas ocorreram no conhecimento, atitudes e comportamento entre os líderes comunitários e formadores de opinião, especificamente, pois não houve um estudo aprofundado de suas opiniões. Nível “Pôr que” (a mentalidade): Dados emergentes das opiniões dadas pelos respondentes: Mudança de atitudes: Uma diminuição grande (9%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam permanecer em silêncio ao experienciar violência doméstica. Um aumento (90%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam tomar medidas legais. Uma diminuição no número de entrevistados sugerindo que as mulheres apenas aceitem ou cometam suicídio. Os entrevistados costumavam compartilhar que "é preciso fazer esforços para parar a violência doméstica". Mudança de conhecimentos e atitudes: Os entrevistados compartilharam mais comumente que o que aprenderam com os anúncios de televisão foi que "é possível parar a violência doméstica sem dizer nada ao agressor." Antes da campanha, a pesquisa encontrou uma compreensão limitada da violência doméstica, associando-a principalmente ao assédio relacionado ao dote, enquanto outras formas, como abuso emocional, econômico e sexual, eram menos reconhecidas. Após a campanha, pesquisas descobriram que uma proporção significativamente maior de entrevistados relatou entender que abuso emocional, ameaças, privação econômica e abuso sexual também são formas de violência doméstica. Após a campanha, uma proporção significativamente menor de entrevistados identificou a violência doméstica como assédio relacionado ao dote. Mudanças em Relacionamentos e ciclos Profundos Dando ao Sistema Seu Equilíbrio A pesquisa pré-campanha sugeriu que: As normas sociais perpetuaram um ciclo prejudicial de silêncio e inação em relação à violência doméstica. Uma proporção significativa da população acreditava que a violência doméstica era uma questão privada, levando a uma ampla não intervenção. A avaliação pós-campanha encontrou: Uma mudança positiva nas opiniões: no distrito alcançado por redes de mídia e educação, os entrevistados disseram que estavam mais propensos a relatar violência doméstica (47%), especialmente entre as entrevistadas (69%). Mudanças nas Partes Interessadas Chaves e Navegação para alcançá-las e ativá-las Tempo: A avaliação constatou que pelo menos dois a três anos de esforço sustentado são necessários para a mobilização comunitária. É possível construir conhecimento e habilidades mais rapidamente, mas a mudança de comportamento e atitude requer tempo. Navegação: A campanha precisava continuar inovando para manter o entusiasmo - como, por exemplo, com carros de vídeo, que eram populares entre os jovens. Isso se somou ao resultado existente por meio de mídia, escolas, televisão, rádio e anúncios impressos. A campanha aprendeu a fazer divulgação por meio de escolas em vez de apenas pela mídia, para ter o impacto mais sustentado sobre o conhecimento e as atitudes mudadas. Mudanças durante e após desafios e oportunidades Dados Brutos: Os desafios incluíram restrições financeiras durante a recessão econômica de 2009, diversidade linguística em toda a Índia exigindo traduções e ceticismo da comunidade em relação à Breakthrough como uma organização externa. Insights: Esses desafios forneceram insights sobre a necessidade de estratégias adaptáveis e eficientes em termos de recursos. Por exemplo, a dificuldade em garantir tempo de transmissão gratuita levou a uma maior ênfase na mobilização de base e no engajamento digital. Hipóteses: A campanha hipotetizou que, apesar dos desafios financeiros e logísticos, o engajamento comunitário sustentado, juntamente com a colocação estratégica de mídia, ainda poderia impulsionar mudanças significativas. Oportunidades: Esses desafios também criaram oportunidades para inovação, como um maior foco em plataformas digitais para alcançar um público mais amplo durante a recessão econômica. A Breakthrough adaptou intensificando esforços em eventos comunitários, turnês de carros de vídeo e integrando mensagens na cultura popular, garantindo engajamento contínuo apesar dos recursos limitados. Leia mais: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_english.pdf FERRAMENTA Painel de controle do acampamento Parte 1 Passo 1: Recrie seu gráfico do sistema e ciclo profundo das Seções 1 ou 2 em formato de fogueira de cinco camadas e adicione com post-its os relacionamentos-chave em cada nível. Passo 2: Escreva quaisquer mudanças no sistema em post-its e cole-os no lado esquerdo do diagrama. Passo 3: Desenhe linhas grossas entre os post-its que tenham contribuído de forma significativa uns para os outros, positiva ou negativamente. Passo 4: Revise o gráfico. O que isso te diz sobre como sua campanha está indo? Passo 5: Quais são os ciclos profundos mais fortes? São estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos? O que isso te diz sobre onde você precisa focar seus esforços? Quais são as consequências não intencionais para outras partes do sistema, por exemplo a sociedade civil ou a narrativa dominante? Aprofunde: Você pode usar post-its vermelhos, laranjas e verdes para dar uma classificação de semáforo à relevância de cada mudança. O gráfico deve então mostrar uma visão codificada por cores de como a mudança do sistema está progredindo. Por exemplo: Adicione uma mudança positiva nos limites do sistema (ex.: sua equipe está sendo consultada pelo governo) em um post-it amarelo na seção Sistema. Adicione um relacionamento poderoso que foi desestabilizado em um post-it verde na seção Equilíbrio. Adicione uma tempestade que atrasou você em um post-it rosa na seção Tempestades. Parte 2 Resuma suas descobertas sob quatro títulos: Dados brutos (pesquisas, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Percepções - opiniões sobre esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos próximos que oferecem chance de testar nosso pensamento Quais são as mudanças mais significativas no sistema e em quais níveis? O que você pode celebrar? O que você pode melhorar? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Colaboradores Vozes de todo o mundo Senso Incomum foi moldado pela visão e colaboração de mais de 120 especialistas em comunicação climática de mais de 20 países. Sua sabedoria coletiva ajudou a elaborar as estratégias, histórias e ferramentas contidas nestas páginas. Abaixo estão os escritores e editores que destilaram esse conhecimento global em lições e insights compartilháveis encontrados em Uncommon Sense. HUGH MOUSER A systems coach, campaign strategist and strategic communications leader, Hugh believes in the power of people, movements and organizations to think creatively and transform the world. Hugh has spent 20 years leading teams and building multi-country social and environmental justice organizing programs for NGOs from Greenpeace to Oxfam. An ICF-accredited coach, Hugh has helped leaders from across the corporate and non-profit sectors to achieve their goals from starting new businesses to winning campaigns. Hugh led the campaign that made age discrimination illegal in the UK, managed Greenpeace and Oxfam digital strategies that mobilized millions and secured climate commitments from Procter & Gamble and Kellogg, introduced Global Witness’s first successful planning toolset, and co-created a record-breaking anti-racist ActionAid crowdfunder with activists in Ghana. Hugh is passionate about biomimicry, complexity thinking and indigenous methods of inquiry. He is fluent in Spanish and Portuguese and is a committed intersectional feminist who believes in building sustainable and transformative movements. RATHANA CHEA Listed in 2024's Most Impactful Asian-Australians, the Winner of the Asia Pacific CEO of the Year Award, University Vice Chancellor's Human Rights Award, Centre for Independent Journalism Award and Advisor to the Groundswell Giving Major Donors Circle, Rathana is the Founding CEO of the Multicultural Leadership Initiative. Rathana has spent over 20 years working internationally strengthening people, building organisations and delivering impactful strategies. He has worked in the areas of environmental sustainability, climate change, human rights and technology. He has served on senior management and executive teams in Europe, Australia, Asia and globally for Greenpeace, Amnesty International, the Sunrise Project and other leading change agents. He has also served on countless boards, including as Vice Chair of ECC, a peak body for multicultural communities, as well as serving on the board of leading advocacy and campaign training institutes such as, New York based Mobilisation Lab and regionally-focused AktivAsia. Rathana has co-founded and successfully scaled up numerous social enterprise, not-for-profit and charity startups into fully-fledged impact-focused organisations across Asia and Australia. Rathana holds several qualifications across multiple disciplines from Oxford University, UNSW, the London School of Economics and Political Science, and the University of Technology Sydney. ENGGAR PARAMITA Communications professional with 15+ years of combined experience in multi-national advertising agencies and non-profit organisations. Her role is focused on advancing the use of strategic communications to help organisations achieve their objectives and have their voices heard. She has worked on development projects on various topics, such as sexual reproductive health, agroforestry, and climate adaptation. In her current work with the Strategic Communications Initiative in Indonesia (Development Dialogue Asia/DDA), she combines strategic grant-making, insights and research development, and partner collaboration to strengthen the pro-climate narrative building in Indonesia. In 2020 - 2023, she led the first-of-its-kind, nationally representative research on public beliefs and behaviour on climate change and collective action. The research project is a collaborative work with Communication for Change, Kantar Indonesia, and the Yale Program on Climate Change Communication. Enggar holds a Master of Communication from the University of Queensland, Australia and a Bachelor of Social Science from the University of Indonesia. DR. MERLYNA LIM Canada Research Chair in Digital Media and Global Network Society and a Professor of Communication and Media Studies at the School of Journalism and Communication, Carleton University. Lim's research and publications explore the interplay between digital technologies and society, focusing on power dynamics, justice, citizen engagement, and democratic processes. As the founder and director of the ALiGN Media Lab, Lim grounds her research empirically in Southeast Asia and the MENA region, advocates for recognizing the Global South as a crucial research hub, and emphasizes addressing its issues on its own terms. Her notable publications include Social Media and Politics in Southeast Asia (Cambridge University Press, 2024), Roots, Routes, Routers: Communication and Media of Contemporary Social Movements (Sage, 2018), and Online Collective Action: Dynamics of the Crowds in Social Media (Springer, 2014). In 2016, Lim was elected to the Royal Society of Canada's New College of Scholars, Artists, and Scientists. Throughout her career, she has delivered over 200 invited talks and received more than 150 media mentions. Before joining Carleton University, Lim held positions at Princeton University, Arizona State University, and the University of Southern California. For more, see: merlyna.org. DR. NICOLÁS LLANO A communication and media researcher, educator and practitioner. Currently, he is the Insights & Research Manager at Food Nature Climate Dialogue, the global strategic communication initiative of the Climate and Land Use Alliance. He holds a PhD in Communication Studies from São Paulo University and is a lecturer at Fundação Getúlio Vargas' School of Communication, Media and Information. DR. THELMA RAMAN Director of Research and Education at the Multicultural Leadership Initiative, Thelma has over 30 years in education and training across Australia, New Zealand and the Pacific Islands. She has held several academic and managerial roles across various institutions and organisations. Thelma has extensive experience in developing and presenting education and training programs for diverse audiences in a range of areas including climate change, sustainability and business. Thelma’s fervent belief in the power that education has to inspire change led her to complete a PhD in Education for Sustainable Development in 2017. Since then, she has been actively working to engage individuals, organisations, and communities to take action towards creating a safer and more sustainable world. Thelma holds qualifications across multiple disciplines including education, business, history, politics and geography from RMIT University, University of New South Wales, Deakin University, University of Auckland and the University of the South Pacific. She is also a Fellow with the Higher Education Academy, United Kingdom. MATT DAGGETT Founding Director of the Strategic Communications Initiative for the Climate and Land Use Alliance (CLUA). An accomplished philanthropic and non-profit leader with an expertise on environmental issues, strategic communications, global campaigns, and organizational governance. Mr. Daggett brings extensive experience managing teams and working with partners in Latin America, SE Asia, Europe, the US and Central & East Africa with a focus on catalyzing change towards more just, sustainable food, forest, and land use systems. Prior to joining CLUA, Matt was the Global Campaign Leader for Forests at Greenpeace International. In this role, he guided global teams advocating for forest conservation and Indigenous Rights protection in the Amazon, Congo Basin, Indonesia, and Northern Boreal forests. Previously, Matt served as the Strategy Director for Greenpeace USA, an Associate Partner at Dalberg Global Development Advisors, and a Consultant at the Boston Consulting Group in London. Matt earned an MBA at Oxford University in the UK and a BA in Government from Harvard University in the USA. DIYA DEB Executive Director of Mindworks Lab, a global cognitive science innovation lab . Incubated in Greenpeace, Mindworks pioneers new approaches to creating change built on understanding of how the human mind works. Diya grew up in India and has spent close to two decades working both in the grassroot and international NGO spaces in leadership roles . She has headed up campaigns in Amnesty International India and was the Campaign Director in Greenpeace India, worked with the Indian nobel peace laureate Satyarthi to mobilise millions of youth globally, worked in the field of child rights, human rights and climate for all these years to lead strategy, engage and mobilise people. She also has acted in advisory capacities to several non profits and has co-founded her own initiative PowerSouth focussed on women leadership in grassroots. Her experience of working in harsh political and social realities in India has strengthened her resilience in crisis and made her an advocate to decolonise knowledge and drive systemic change in the global south. JUDE LEE Leading the Climate Diversity Foundation, a long time womens' rights and environmental campaigner for over 20 years, Jude and is a leader in climate advocacy. She has a strong focus on promoting climate action, diversity, and JEDI(Justice, Equity, Diversity and Inclusion). Jude served as the Deputy Executive Director at Greenpeace East Asia, where they manage one of the organisation's largest offices and oversee an annual budget of approximately $45 million USD. Jude's work is characterised by a commitment to inclusive and equitable solutions for the most pressing environmental issues. As the lead for the Climate Diversity Foundation is the Director of Asia Partnerships for the Multicultural Leadership Initiative. NANA DARKOA SEKYIAMAH Cited as BBC's 100 inspirational and influential women in the world, Nana is the author of The Sex Lives of African Women, which Publishers Weekly described as “an astonishing report on the quest for sexual liberation” in their starred review. It was also listed by The Economist as the best book of the year. She is also co-founder of Adventures from the Bedrooms of African Women, a website, podcast and festival that publishes and creates content that tells stories of African women’s experiences around sex, sexualities, and pleasure. In 2022. In 2023, New Africa magazine listed her as one of 100 inspirational Africans. RENATA SENLLE A journalist with 20 years of experience in various areas of communication. Since 2020, she has been Communications Manager for strategic relationships with digital influencers focusing on socio-environmental issues at Diálogo Brasil. She has a master's degree in Communication Sciences from ECA/USP and a doctorate in Feminist Studies from the University of Coimbra. VON HERNANDEZ Leading Filipino environmental activist based in Manila, Philippines, who has been campaigning on climate and pollution issues for nearly 30 years. He is the Global Coordinator of Break Free from Plastic, a global movement of about 3,500 organizations representing millions of supporters, working. together to end the plastic pollution crisis. Previously, Von was Global Development Director of Greenpeace International where he oversaw the development and performance of Greenpeace’s national and regional offices worldwide. He also served as the Executive Director of Greenpeace Southeast Asia (GPSEA), where he led some of the group’s most successful campaigns and programs in Southeast Asia. He co-founded and spearheaded various environmental coalitions and partnerships at the national, regional, and global levels including the Ecowaste Coalition in the Philippines and the Global Alliance for Incinerator Alternatives (GAIA). In 2003, he was awarded the Goldman Environmental Prize for his work, which led to the first national ban on waste incineration. Von was also recognized by Time magazine as one of the Heroes for the Environment in 2007. He graduated from the University of the Philippines (BA English), and holds a Masters degree in Public Management from the National University of Singapore. DR. AMIERA SAWAS A feminist researcher and advocate who works at the intersections of climate change, gender justice, public participation and the social contract. Amiera has almost 20 years experience working on these issues across academia, the private sector, think tanks and NGOs, with her most previous roles at Climate Outreach, ActionAid and the Grantham Institute for Climate Change at Imperial College. Amiera has a PhD on water and human rights in Pakistan and is a contributing author to the IPCC sixth assessment report on gender and climate security. As a person of both Syrian and Irish heritage, with close links to Pakistan, she has lived life with an acute awareness of the impacts of colonial histories and believes passionately in the need to decolonise. BEC SANDERS Director of Research at the FrameWorks Institute. Before joining the FrameWorks team in 2022, Bec worked for ten years in framing research, mostly in the UK and Europe. She was Research Lead at the Public Interest Research Centre and then a consultant supporting non-profits, charities and grassroots campaigners with evidence-based reframing strategies. She has led mixed-methods research on framing climate justice, anti-racism, and LGBTQIA+ equality. One of her areas of expertise is in values, and applying the Schwartz values model to communications. Working with the Common Cause Foundation she investigated the connection between perceptions of other people’s values and civic engagement, publishing on this in Frontiers in Psychology, and she was a contributing author to the Springer book Values and Behavior: Taking a Cross Cultural Perspective. Her work has also been featured in The Guardian, Vice and The Psychologist magazine. She holds an MA in Psychology and Philosophy from the University of Edinburgh. DR. LORI REGATTIERI Has directed global and regional portfolios in the philanthropic sector, successfully managing projects across multiple disciplines and regions. As the former Senior Fellow for Trustworthy AI at the Mozilla Foundation (2022-2023), they played a pivotal role in advancing ethical AI practices. In recognition of their impactful work, Lori received the Media Ecology Association's 2024 Jacques Ellul Award for Outstanding Media Ecology Activism. With over 15 years of experience, Lori has worked at the intersection of digital transformation, strategic communications, and policy strategies to promote just and sustainable technologies. Their expertise includes working with progressive political movements, climate justice, indigenous peoples, afro-descendants and local communities (IPADLC) rights, LGBTQIAPAN+, and queer issues, particularly in the Global Majority world. Lori collaborates with a range of stakeholders, including governments, inter-governmental agencies, foundations, companies, NGOs, CSOs, academia, and grassroots organizations. They earned a PhD in Communication and Culture from the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ). Their research has focused on cybernetics, information theory, digital methods, decolonial equity, and social justice, as well as internet laws and policy issues. More info is available at eco-midia.com. NATALIA VIDALON A senior strategic communications professional with more than 10+ years working in sustainable development, conservation, and indigenous rights. She has extensive experience in project design and management, qualitative research, and communication strategies for the private and public sector and environmental projects and organizations. Natalia has worked for the Ministry of Environment in Peru and civil society organizations, where she has led communications and fundraising strategies focused on fighting illegal activities, environmental defenders, advocacy in favor of Indigenous territorial rights, and establishing key protected areas, focusing on the Peruvian Amazon. She specializes in communication diagnosis, stakeholder and media engagement, and strengthening local communications initiatives. She is a Social Communicator from the Pontificia Universidad Católica del Perú, where she has also taught in the Communications Master Program. She has a master’s degree in International Development from the University of Manchester, UK. Currently, she works as Strategic Communications Manager in Peru for Diálogo Colombia & Perú. RIKA NOVAYANTI Co-founder and Steering Committee member of MOSAIC (Muslims for Shared Action on Climate Impact). Her leadership led to the launch of a manifesto supported by the Vice President of Indonesia. Through this manifesto, MOSAIC developed initiatives to leverage Islamic philanthropy for climate funds and utilize Islamic infrastructure for climate solutions. MOSAIC also earned a Silver Medal in the Partnership and Collaboration category at the Anthem Awards. Her expertise is in strategic communications on climate and environmental issues. Currently she is consulting for the World Bank’s Environmental, Natural Resources and Blue Economy (ENB) team. She is also a Senior Advisor for Purpose Climate Lab, and serves as a Board Member for Solar Chapter, a nonprofit focusing on improving access to clean water through renewable energy and water monitoring systems. Rika has significant experience in structuring and implementing system convening and fostering collaboration among unlikely partners. Rika frequently writes or speaks on climate and environmental issues, particularly around environmental behavior and strategic communications. She is also an awardee of the USAID Program to Extend Scholarships to Achieve Sustainable Impacts (PRESTASI) and Australian Awards Scholarship (AAS). YEMI AGBENIYI A climate leader with a background in health policy and pharmaceuticals, Yemi is a experienced business operations and management leader. She currently serves as the Director of Global Operations for the Multicultural Leadership Initiative, where she plays a crucial role in shaping organisational strategy. Her work has allowed her to explore and champion sustainability and climate initiatives across Africa, striving to make the continent a safer and more sustainable place for its people. Yemi holds a degree in Pharmacy from Obafemi Awolowo University in Nigeria, along with additional certifications from the University of Cape Town and the University of Cambridge.

Seção 3 Navegação Capítulo 12 As comunidades são correntes A verdadeira mudança acontece quando as redes —não apenas os indivíduos— adotam e compartilham novas crenças. Comunidades e grupos fortemente ligados moldam a identidade, o sentimento de pertencimento e a tomada de decisões. Para mudar um sistema, devemos identificar as redes que influenciam os alvos, compreender seus riscos e recompensas sociais, e transmitir mensagens por meio de membros confiáveis com repetição. Uma rede fortemente ligada influencia os sentimentos de seus membros. Conseguir que nossa história seja divulgada por um grande veículo de notícias pode parecer uma vitória. Mas a verdadeira mudança acontece apenas se as próprias comunidades, grupos e redes de nosso público adotarem essas mudanças primeiro. “Se suas palavras não se espalham, elas não funcionam.” Anat Shenker-Osorio Comunidades, grupos e redes são as correntes que ajudam as pessoas a encontrar pertencimento, identidade e segurança. Eles compartilham informações e desenvolvem ideias, que seus membros podem então adotar ou construir. Para influenciar alguém, não precisamos que eles concordem totalmente conosco. Em vez disso, podemos querer que eles reajam de maneiras que enfraqueçam sua posição atual ou perturbem seu controle. Quando membros influentes de nossas redes discordam de nós, isso pode nos fazer reconsiderar nossa posição. “Os fatores que determinam como as pessoas escolhem suas redes também são os fatores que determinam quem influencia seu comportamento” Damon Centola Toda rede compartilha valores, prioridades e experiências entre seus membros. Para influenciar alguém, precisamos alcançar e ativar os membros mais confiáveis de suas redes. Isso também se aplica à comunicação entre diferentes redes. “É preciso mil vozes para contar uma única história.” Nez Perce provérbio nativo americano Para influenciar uma comunidade, grupo ou rede em torno de um objetivo, devemos: Revisão: Identifique as redes das quais o publico alvo faz parte, como sua família ou um gabinete do governo. Risco e recompensa: Selecione a rede com os ciclos mais fortes entre seus membros. Considere: ciclos fortes vs ciclos fracos dentro da rede de um alvo (por exemplo, família vs. gabinete do governo) Risco social vs recompensa social para membros do grupo que adotam novas crenças ou comportamentos ciclos fortes vs fracos entre redes Relacionamento: Identifique os membros da rede que têm o relacionamento mais próximo com o alvo. Esses membros precisam adotar e espalhar a nova crença. Alcance: Certifique-se de que sua história ou mensagem seja entregue em lugares onde a rede e o público-alvo a verão. Saiba quando e onde eles estarão olhando. Repetição: Repita sua mensagem através de histórias, mensagens e outros meios várias vezes. Use mensageiros confiáveis (veja o Capítulo 13) para ajudar a espalhar a mensagem. Os indivíduos podem mudar suas opiniões ou tomar decisões, mas podem não se manter firmes nelas se sua comunidade também não mudar. Lembre-se de usar todos os capítulos nesta seção para moldar sua mensagem com os valores certos, direcionar as pessoas certas e acionar os atalhos mentais necessários para alcançar seu objetivo. Leia mais Lin, Nan Capital Social: Uma Teoria da Estrutura Social e de Ação: https://www.cambridge.org/core/books/social-capital/E1C3BB67419F498E5E41DC44FA16D5C0 HISTORIA Doxing de policiais abusivos, Sudão As mulheres no Sudão enfrentaram severa repressão sob o regime do presidente Omar al-Bashir, que governou de 1989 até sua destituição em 2019. As políticas do governo dele incluíam leis de moralidade que restringiam as liberdades das mulheres e autorizavam a punição corporal. A Lei de Ordem Pública do Estado de Cartum de 1996 teve impactos de gênero particulares, com mulheres sendo alvo de violência de gênero e restrições de mobilidade - afetando não apenas sua autonomia corporal, mas também seus direitos socioeconômicos. Quando protestos em todo o país eclodiram em dezembro de2018, provocados por queixas econômicas e alimentados por demandas mais amplas por mudança política, o regime respondeu com repressões brutais, incluindo violência e intimidação por parte de agentes de segurança do estado. A sociedade civil precisava se organizar e prevenir mais violência contra os manifestantes. O desafio era como fazer isso com segurança. As mulheres foram catalisadoras de mudanças fundamentais, muitas das quais passaram a ser conhecidas simbolicamente como “Kandakat” em homenagem a rainhas e mães rainhas núbias históricas. Eles impulsionaram mudanças em múltiplos níveis - publicamente e privadamente. Por exemplo, antes dos protestos, muitas mulheres no Sudão usavam grupos privados do Facebook para socializar e discutir suas vidas românticas. Mas, em resposta à repressão, algumas delas começaram a usar essas plataformas como uma forma de “dox” (exposição) dos homens que atacavam os manifestantes: “Se você é uma mulher no Sudão que decidiu tomar uma ação política, você já lutou contra tantas autoridades. E uma vez que você tomou essa decisão, as forças de segurança não vão te assustar.” Muzan Alnail, um engenheiro e manifestante Revisão: As mulheres começaram a compartilhar, nesses grupos do Facebook, fotos de homens que haviam visto atacando manifestantes, perguntando nos grupos se outros conheciam suas identidades. Risco e Recompensa: A recompensa social para as mulheres envolvidas era alta. Eles poderiam manter o anonimato enquanto participavam de ativismo, e seus esforços poderiam levar a mudanças tangíveis no comportamento dos oficiais de segurança. Relacionamento: Quando fotos de oficiais foram compartilhadas, os membros do grupo rapidamente forneceram informações detalhadas, muitas vezes provenientes de conexões pessoais. Isso incluía nomes, endereços e histórico pessoal, aproveitando efetivamente os ciclos estreitos dentro da comunidade para reunir informações. Alcance: As mensagens que expunham os oficiais de segurança foram disseminadas através dos grupos privados do Facebook, que eram acessíveis via Redes Privadas Virtuais (Virtual Private Networks -VPNs) após o governo bloquear as redes sociais. O anonimato proporcionado por esses grupos dificultou para o regime rastrear os organizadores. Repetição: As mulheres repetidamente transmitiram sua mensagem por meio de várias postagens e discussões dentro dos grupos. Eles compartilharam histórias de exposição bem-sucedida de oficiais de segurança, incentivaram a vigilância contínua e usaram membros de confiança para espalhar a mensagem ainda mais. Essa repetição ajudou a reforçar a ideia de que os oficiais de segurança não eram invencíveis e que suas ações tinham consequências dentro de suas próprias comunidades. “Uma vez, uma mulher respondeu a um homem que compartilhou uma foto de um agente de segurança nacional, dizendo que ela a compartilharia com seu grupo. Em cinco minutos, tivemos informações sobre ele: o nome da mãe, se ele é casado ou não. Algumas de suas ex-namoradas estavam no grupo e falaram sobre ele. Esse foi o momento em que as coisas começaram a mudar no grupo. De repente, as pessoas perceberam: ‘Podemos usar isso” Enas Suliman, professora que conversou com o BuzzFeed News Os resultados foram significativos: Os oficiais de segurança, uma vez confiantes em seu anonimato, começaram a temer a exposição. Relatos surgiram de oficiais escondendo seus rostos em público, e alguns foram até expulsos de seus bairros após serem identificados. O momento criado por essas ações contribuiu para a pressão geral sobre o regime, levando à participação generalizada nos protestos e à eventual queda do governo de Bashir em abril de2019. Leia mais: Ali, N.M. (2019) Sudanese women's groups on Facebook and# Civil_Disobedience: Nairat or Thairat?(Radiant or revolutionary?). https://www.cambridge.org/core/journals/african-studies-review/article/abs/sudanese-womens-groups-on-facebook-and-civildisobedience-nairat-or-thairatradiant-or-revolutionary/BC66DCA737353C5C6BB9154279E2A50A Mulheres sudanesas no centro da revolução: https://africanfeminism.com/sudanese-women-at-the-heart-the-revolution/ HISTORIA Lei de Proteção dos Direitos das Pessoas Transgênero, Paquistão, 2018 Em 2018, o parlamento do Paquistão aprovou a Lei de Proteção dos Direitos das Pessoas Transgênero (Transgender Persons Protection of Rights Act), uma lei inovadora que permite aos indivíduos se autoidentificarem como transgênero e terem essa identidade reconhecida em documentos oficiais. A lei também proíbe a discriminação contra pessoas transgênero, conhecidas como Khawaja Sira no Paquistão, e afirma seus direitos de participar plenamente da vida democrática, incluindo o direito de votar e ocupar cargos públicos. De acordo com esta lei, o Estado é obrigado a garantir a proteção dessas pessoas, por meio de "Centros de Proteção e Casas Seguras" — juntamente com prisões ou outros locais de confinamento separados. A comunidade Khawaja Sira passou anos construindo uma ampla coalizão que inclui membros do movimento feminista, advogados de direitos humanos e outros ativistas da comunidade. Eles consideraram cuidadosamente diferentes caminhos para formar aliados e mensageiros de confiança em elementos-chave do Estado e do sistema social. Isso envolveu os cinco passos de engajar comunidades: Revisão: A campanha identificou as principais redes dentro da paisagem social e política do Paquistão que poderiam influenciar a aprovação do projeto de lei. Isto incluiu: Parlamentares Líderes religiosos Mídias Importantes O público em geral. Risco e Recompensa: Syed Naveed Qamar, um membro do parlamento, tornou-se um defensor chave, apoiado por vários senadores. À medida que a campanha se desenvolvia, a recompensa social para esses parlamentares era significativa—eles podiam ser vistos como defensores dos direitos humanos e da igualdade. No entanto, o risco social também era alto, particularmente em uma sociedade conservadora onde o apoio aos direitos transgêneros poderia ser visto como controverso. Relacionamento: A campanha levou tempo para construir relacionamentos no início do processo, como com líderes religiosos. Embora houvesse alguns líderes religiosos que se opusessem à ideia, o Conselho de Ideologia Islâmica, um órgão constitucional que aconselha o parlamento sobre leis, ofereceu seu apoio, particularmente em termos de sua relação com a defesa dos direitos estabelecidos na Lei Sharia. Alcance: Ativistas focaram em acender diálogos na mídia sobre a experiência vivida da comunidade Khawaja Sira e as múltiplas formas de discriminação que estavam enfrentando. Esses diálogos chamaram a atenção para sua importância histórica e cultural na região; bem como a necessidade urgente de quebrar estigmas, discriminação e violência contra eles e defender seus direitos básicos. Repetição: Ao construir alianças com o movimento feminista, e parlamentares e líderes religiosos que se pronunciaram, a campanha conseguiu aproveitar um sentimento público geral, comprovado em pesquisas, de que pessoas transgênero não deveriam ser submetidas a tal violência e discriminação. O que veio a seguir O Khawaja Sira co-desenhou o Projeto de Lei, que o Paquistão agora aprovou como uma Lei. Embora leve algum tempo para avaliar os impactos do projeto de lei sobre os direitos das comunidades Khawaja Sira em todo o Paquistão, certamente houve uma maior visibilidade de sua liderança na política e nas instituições desde então. Nas eleições gerais de2024, 3.000 eleitores trans foram registrados na lista eleitoral e três mulheres trans disputaram de forma independente. No entanto, pesquisas mostram que enfrentar a marginalização e a violência generalizadas contra eles é um desafio de longo prazo. Além disso, em2023, o Tribunal Federal Shariat do Paquistão declarou que elementos da Lei das Pessoas Transgênero são incompatíveis com os princípios islâmicos, e agora está sujeito a um debate público, onde a defesa por membros de diferentes comunidades, incluindo líderes políticos, de base, de fé e da mídia é fundamental.*** Nota de rodapé: * https://www.undp.org/pakistan/publications/journey-mapping-transgender-political-candidates ** https://www.thedailystar.net/opinion/geopolitical-insights/news/pakistan-elections-2024-widespread-exclusion-the-trans-community-3538386 *** https://tribune.com.pk/story/2378007/law-minister-defends-transgender-act ; https://www.theguardian.com/world/2022/nov/20/pakistan-trans-community-steps-out-of-shadows FERRAMENTA Matriz de redes Traçar: Identifique e trace os relacionamentos-chave, as comunidades e os mensageiros mais influentes (por exemplo, veículos de notícias) na matriz. Ampliar: Decomponha esses relacionamentos e grupos até os indivíduos mais influentes e coloque-os na matriz. Identificar lacunas: Identifique onde há lacunas na transferência de informação para as redes-chave. Preencher lacunas: Encontre atores/mensageiros atuais ou emergentes dos seus exercícios anteriores que possam ajudar. Considere como você pode conectar ou apoiar atores/comunidades-chave para comunicar, colaborar e canalizar mensagens. Checagem de realidade Revise a narrativa predominante e a possível contra-narrativa. Entenda os valores que o(s) alvo(s) preza(m), como tomam decisões e quem os influencia. Planeje sua abordagem para alcançá-los e desenvolva um pitch curto (elevator pitch) para cada etapa do caminho (mensageiro/membro da rede/alvo). FERRAMENTA Redes e Ondulações Trace no gráfico oceânico as redes que você identificou. Inicie a rede a partir do nível mais profundo em que estão influenciando a informação (narrativa profunda / narrativa / histórias / interações / mensagens). Onde você vai priorizar seus esforços, quando e como? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 7 A solidariedade é um verbo A justiça depende da solidariedade: enfrentar o privilégio e o poder enquanto apoiamos os outros em suas lutas. A opressão atua em todos os níveis do sistema, e as abordagens interseccionais nos ajudam a desmontá-la. Não há justiça até que todos nós estejamos livres. Experiência, relacionamentos e poder não estão limitados ao que podemos ver ou dizer. Eles podem ser visíveis, invisíveis e ocultos, e se manifestam em pequenas e grandes escalas dentro de nossas organizações e sociedade. Para adaptar uma definição simples de racismo* à opressão, poderíamos dizer: Privilégio + Preconceito x Poder = Opressão Solidariedade é a prática ativa contínua de confrontar nosso próprio poder, privilégio e preconceito e apoiar os outros em suas lutas. Opressão é o tratamento injusto contínuo ou uso de autoridade sobre os outros. Privilégio é uma vantagem ou direito que beneficia membros de certos grupos em detrimento de outros. Preconceito é um sentimento ou opinião preconcebida sobre os outros. A mudança não acontece em um vácuo. Precisamos apoiar as lutas uns dos outros para garantir um mundo mais justo. Isto é solidariedade. Não é sempre fácil confrontar esses desafios e desconfortos dentro de nós mesmos, mas a solidariedade a longo prazo é importante. Isso pode significar fazer sacrifícios pessoais, mudar nossas próprias visões de mundo e renunciar a amigos e familiares para fazer o que é certo. “Injustiça em qualquer lugar é uma ameaça à justiça em todo lugar. Estamos presos em uma rede inescapável de mutualidade, ligados em uma única vestimenta de destino. O que afeta um diretamente, afeta todos indiretamente.” Martin Luther King Jr, carta da prisão do Alabama, 1963 A opressão vive em sistemas e pode nos afetar de maneiras diferentes ao mesmo tempo. Adaptamos os "Quatro I's da opressão"* em cinco níveis para mostrar como a opressão atua sobre nós. Tentando desafiar a opressão em qualquer um de seus níveis de sistema afetará e influenciará os outros: Interno (Nível "O quê"): O que acreditamos sobre nós mesmos, definido pelas desigualdades, informações, estruturas e crenças do sistema dominante. Desigualdades (Nível "Como"): Os elementos do sistema, fluxos e buffers que garantem diferentes resultados de vida e renda entre nós - e como eles interagem e se retroalimentam. Interpessoal (Nível "Onde"): O acesso à informação e às relações que afetam como percebemos uns aos outros em relação a identidades interseccionais. Institucional (Nível "Quem"): As instituições e estruturas que tratam pessoas que possuem identidades diferentes de forma diferente por causa do racismo, sexismo, classismo, homofobia e mais. Ideológico (Nível "Por quê"): As ideias, suposições e crenças que moldam nossa compreensão do que é certo, bom, justo e equitativo. “Não existe tal coisa como uma luta de um único problema porque não vivemos vidas de um único problema” Audre Lorde Assim como os sistemas se sobrepõem e interagem, as opressões podem combinar, dividir e unir as pessoas. Interseccionalidade, um termo criado pela Professora Kimberlé Williams Crenshaw, descreve as sobreposições entre identidades sociais como raça, gênero e classe, e opressões como racismo, sexismo e homofobia. Esses assumem formas diferentes dependendo do lugar ou contexto cultural onde alguém está. É importante estar ciente de que essa teoria foi fundamentada no trabalho da Professora Crenshaw sobre as experiências de mulheres negras no sistema de justiça. A interseccionalidade como uma lente e abordagem analítica era fundamentalmente sobre racismo - particularmente a anti-negritude, sobrepondo-se ao sexismo e ao classismo. Privilégio é qualquer direito ou vantagem especial vivenciada por um indivíduo ou grupo. Pessoas com múltiplas identidades interseccionais tendem a experimentar múltiplos tipos de opressão e, às vezes, privilégios em relação a outros, portanto, suas perspectivas e experiências diferem daquelas que experimentam menos opressões. Simplesmente considerar os grupos "mais marginalizados" pode ser arriscado porque "mais marginalizados" é frequentemente definido pela nossa incapacidade de reconhecer nossos próprios privilégios e preconceitos. Precisamos pensar além dos nossos limites habituais. “Se você veio aqui para me ajudar, então está desperdiçando seu tempo... Mas se você veio porque sua libertação está ligada à minha, então vamos trabalhar juntos.” Grupo ativista aborígene As histórias mais duradouras baseadas nas estrelas no céu resultam da colaboração proativa da comunidade, do desejo de encontrar um entendimento comum ao longo de muitos séculos. Colaborar com intenção dessa forma é como aplicar nossa própria gravidade ao mundo ao nosso redor. Para alcançar os resultados que queremos, precisamos desmontar proativamente a opressão para criar sistemas mais saudáveis. Os problemas afetam diferentes pessoas de maneiras diferentes, então precisamos trabalhar juntos para encontrar soluções que funcionem para todos. Trabalhar juntos para contar histórias poderosas com mensagens importantes pode impactar positivamente a sociedade por muitos anos. Nos últimos 100 anos, a maioria dos planos de campanha na Europa e na América do Norte falhou em grande parte em se concentrar na desmantelação de sistemas opressivos ou em criar espaço para os mais oprimidos construírem poder. Propomos adotar uma abordagem radical ao poder, sistemas e solidariedade para apoiar os outros na realização de seus objetivos: Revisão: Olhe novamente para cada nível do gráfico estelar do seu sistema-alvo para ver como as opressões se manifestam ideologicamente, internamente, institucionalmente e interpessoalmente. Aprender: Eduque-se com os muitos recursos online ou offline sobre opressão e interseccionalidade. Ouça os grupos impactados por opressões perpetuadas pelo sistema e observe as relações-chave que o mantêm forte. Realmente busque entender isso. Não coloque fardo sobre os grupos impactados pedindo que eles o eduquem. Pratique a auto-reflexão contínua sobre seus próprios privilégios e suposições. Pergunte a si mesmo, qual é o seu papel tanto em manter quanto em desmantelar o status quo? Como você pode fazer a sua parte com o privilégio que tem? Criar: Crie espaço para grupos oprimidos na tomada de decisões conjuntas, na garantia e reflexão sobre dados desagregados e em sua comunicação. Leve-os com você para reuniões de advocacy com tomadores de decisão. Centralize suas vozes para garantir que sejam ouvidas ao seu lado, e não atrás de você. Isso afirma a equidade do movimento e começa a mudar as normas prejudiciais ligadas ao sistema. Compartilhe: Compartilhe informações, espaços de trabalho, fundos, voluntários e outros recursos. Repita: Seja consistente em cumprir seus compromissos. Resista a recriar uma hierarquia injusta no movimento. A solidariedade significa estar preparado para sacrificar suas próprias crenças pelo bem do movimento mais amplo se o grupo mais oprimido acreditar que isso apoiará melhor sua causa. Crie uma representação de membros de grupos e organizações-chave dentro de sua própria campanha. Reflita sobre quem compõe a liderança. Seja visível, prático, proativo e comprometido. Foi provado que movimentos diversos e inesperados, onde pessoas que enfrentam diferentes opressões se organizam juntas, podem ter um grande impacto na tomada de decisões políticas. CONCEITO Ciclo de Opressão Fontes: *Leia mais sobre os quatro Is da opressão: https://www.grcc.edu/sites/default/files/docs/diversity/the_four_is_of_oppression.pdf Roda do privilégio https://unitedwaysem.org/wp-content/uploads/2021-21-Day-Equity-Challenge-Social-Identity-Wheel-FINAL.pdf HISTORIA Breaking Barriers: Feminist Levers and Loops in Urban Mobility Transformation - Bangalore, India, 2019-2023 Em 2019, o tráfego e a poluição do ar em Bangalore eram grandes problemas. As pessoas ficaram presas no trânsito por horas. Devido à falta de transporte público, a posse privada de veículos estava mais alta do que nunca. As árvores estavam sendo cortadas para dar espaço a construção de mais rodovias e pontes. Campanhas de clima e mobilidade incentivaram os cidadãos a se comprometerem a viver sem carros e pressionaram com sucesso as autoridades locais a construírem uma ciclovia de 75 km. No entanto, o sistema de transporte público era deplorável, e a infraestrutura voltada para carros fazia com que as pessoas gastassem mais com seus veículos, agravando o problema e deixando a ciclovia praticamente inutilizada. A campanha não conseguiu explorar as verdadeiras alavancas para a mudança. Assim, o Greenpeace Índia se uniu a aliados para aprofundar a pesquisa e encontrar uma maneira de diminuir o uso de veículos e melhorar a mobilidade urbana. Eles tomaram as seguintes medidas: Aprendizado Realizou-se um grande exercício de pesquisa de audiência entre grupos de pessoas afetadas por exclusões, barreiras e opressões sistêmicas interseccionais. Foi descoberto que quase 40% dos passageiros eram mulheres. Essas mulheres estavam vivenciando múltiplas e sobrepostas formas de opressão que impactavam severamente sua segurança e autonomia no sistema de transporte: Interpessoal (Nível "Onde"): Uma das maiores barreiras para as mulheres que se deslocam em Bangalore era a segurança - desde o transporte público até as ciclovias, elas enfrentavam múltiplas ameaças, desde assédio até sequestro ou até pior. Desigualdades (Nível “Qual”): Com o surgimento da Covid, a grande maioria da população da classe trabalhadora não tinha condições de ter carros e, por isso, precisava caminhar. Institucional (Nível “Quem”): As mulheres de origens socioeconômicas da classe trabalhadora não tinham bicicletas ou motos, então a carga horária de suas tarefas diárias – desde levar os filhos à escola, voltar para casa, cozinhar para a família e depois ir para seus locais de trabalho, como fábricas – aumentou drasticamente. Ideológico (Nível "Por quê"): Os carros sempre foram um símbolo de status em grande parte da Índia. Além disso, de modo geral, os moradores das cidades se sentiam muito mais seguros em veículos particulares e, por isso, preferiam usá-los. Interno (Nível “Como”) : As ameaças à segurança, barreiras e custos do deslocamento, e o aumento da carga horária de trabalho e do cuidado não remunerado se combinaram para tornar as coisas muito difíceis para a maioria das mulheres. Criar A coalizão decidiu focar nas mulheres que se usavam transporte público como seu público principal. Eles projetaram a campanha em torno de suas necessidades e barreiras: Mais de 200 cidadãos se reuniram para deliberar sobre como os orçamentos da cidade deveriam ser usados e como deveria ser o sistema de mobilidade na cidade. Na Fase 1 a coalizão tinha como objetivo mudar a narrativa sobre o direito das mulheres da classe trabalhadora desfavorecidas de ter acesso a bicicletas com marchas menos caras que elas pudessem andar usando saris. Na Fase 2 a coalizão tinha como objetivo tornar o transporte público mais acessível e barato, fazendo campanha por faixas exclusivas para ônibus que garantiriam um deslocamento mais rápido. A coalizão convidou mulheres de diferentes setores a se unirem à campanha no planejamento e na advocacy. Isso incluiu grupos feministas, associações de comerciantes lideradas por mulheres, movimentos transgêneros e vários aliados inusitados que se uniram para reivindicar e compartilhar o espaço da cidade e afirmar seu direito de se deslocar. Repetição Uma mensagem chave era associar o deslocamento à liberdade. Isso ressoou com as mulheres, especialmente no contexto cultural em que a campanha estava operando. A campanha teve algumas grandes vitórias: Uma abordagem focada no sistema ajudou grupos socioeconômicos de mulheres da classe trabalhadora a impulsionar e garantir mudanças em todo o sistema. O partido político de oposição fez um compromisso em manifesto para tornar os ônibus gratuitos para mulheres. Quando este partido ganhou a eleição estadual, eles cumpriram sua promessa. O número diário de passageiras aumentou de 39% para 57%. Essa grande vitória em torno da mobilidade e gênero aumentou um senso de agência sentido pelas mulheres em todo o movimento, independentemente de sua origem. Os cidadãos envolvidos na tomada de decisões em nível municipal puderam se sentir parte de um coletivo e conquistar solidariedade para outras causas que os ajudaram a reivindicar seus direitos e seu espaço na cidade, rumo à criação de espaços urbanos mais sustentáveis e equitativos. A abordagem empática em relação ao público para realmente entender as barreiras emocionais e psicológicas das pessoas ajudou-os a desenvolver estratégias que mudaram as narrativas sobre a mobilidade da cidade. A conversa sobre mobilidades seguras e responsivas ao gênero para mulheres e meninas ganhou destaque em toda a Índia. Não há dúvida de que campanhas como essa desempenharam um papel na construção de uma massa crítica em que as mulheres estão liderando as discussões sobre o papel do governo na proposição de políticas e recursos para enfrentar essa questão. Por exemplo, o Plano de Desenvolvimento de Mumbai 2034 incluiu um novo capítulo sobre gênero e inclusão, reconhecendo a importância da análise de gênero e da responsividade no planejamento urbano. FERRAMENTA Roda de identidade social A Roda de Identidade Social da United Way for South Eastern Michigan é uma ferramenta em evolução para ajudar a mapear melhor as diferentes dimensões de nossas identidades sociais. Citando a United: "A roda nos permite entender melhor como nossas identidades moldam experiências em todas as dimensões." A identidade social refere-se aos aspectos de alguém que são formados em relação à sociedade à qual pertencem. Em vez de traços de personalidade ou interesses que compõem sua identidade e senso de si, identidades sociais descrevem os grupos socialmente construídos que estão presentes em ambientes específicos dentro das sociedades humanas (raça/gênero/religião, orientação sexual, etc.). Tente desenhar essa roda e adicionar as 'filiações' ou identidades que você já reivindica ou que foram atribuídas a você, para cada grupo de identidade. FERRAMENTA Caminhada de Privilégios Este exercício é ideal para ser feito em grupo. A Caminhada de Privilégios Ajuda cada um de nós a refletir sobre os próprios privilégios e em relação aos outros. Pode revelar vantagens ocultas ou invisíveis que nossa criação, classe social, raça, gênero ou outras identidades nos concedem. Pode nos encorajar a pensar mais profundamente sobre como podemos ser percebidos antes, durante e depois de nos engajarmos com outros no sistema. Assim, pode nos orientar sobre como precisamos nos esforçar mais para praticar solidariedade proativa, colaboração e inclusão. Instruções Peça aos participantes que formem uma linha reta no espaço, mantendo aproximadamente a distância de um braço entre si, deixando espaço suficiente à frente para avançar 10 passos e espaço atrás para recuar 10 passos. Leia em voz alta as declarações abaixo, uma por uma. Quando todas as declarações tiverem sido lidas, peça a cada participante que compartilhe uma palavra que expresse como está se sentindo. Pergunte ao grupo: Alguém gostaria de compartilhar mais sobre seus sentimentos? Algumas frases foram mais impactantes que outras? Como foi estar entre as pessoas no “lado de trás” da linha? Como foi estar entre as pessoas no “lado da frente” da linha? Se alguém ficou sozinho de um lado, como foi essa sensação? Houve alguém que esteve sempre em um mesmo lado da linha? (Se sim: Como foi essa sensação?) Alguém achava que tinha vivido uma quantidade média de privilégio, mas acabou sendo mais ou menos do que pensava? Alguém percebeu que sua infância teve um impacto mais profundo em sua trajetória de vida do que havia considerado antes? Declaraciones Si uno o ambos de tus padres se graduaron de la universidad, da un paso adelante. Si te has divorciado o te ha afectado un divorcio, da un paso atrás. Si en algún momento de tu vida tuviste que saltarte una comida o pasaste hambre porque no había suficiente dinero para comprar comida, da un paso atrás. Si tienes discapacidades visibles o invisibles, como dificultad para oír, da un paso atrás. Si en tu hogar trabajan ayudantes como jardineros, cocineros, niñeras, etc., da un paso adelante. Si tienes acceso a transporte, da un paso adelante. Si te has sentido incluido entre tus compañeros de trabajo, da un paso adelante. Si constantemente te sientes inseguro al caminar solo de noche, da un paso atrás. Si puedes moverte por la vida sin miedo a una agresión sexual, da un paso adelante. Si tu familia alguna vez huyó de su país de origen, da un paso atrás. Si estudiaste a tus antepasados y su historia en la escuela primaria, da un paso adelante. Si tu familia tiene seguro médico, da un paso adelante. Si alguna vez fuiste acosado o ridiculizado por algo que no puedes cambiar (como tu género, etnia, rasgos físicos, edad u orientación sexual), da un paso atrás. Si tus vacaciones escolares o laborales coinciden con festividades religiosas o culturales que celebras, da un paso adelante. Si alguna vez te ofrecieron un trabajo gracias a tu relación con un amigo o familiar, da un paso adelante. Si alguna vez la policía te detuvo e interrogó porque consideró que eras sospechoso, da un paso atrás. Si tú o tu familia heredaron dinero o propiedades, da un paso adelante. Si vienes de un entorno familiar de apoyo, da un paso adelante. Si uno de tus padres alguna vez fue despedido o estuvo desempleado sin ser su elección, da un paso atrás. Si alguna vez te sentiste incómodo por una broma o comentario que escuchaste relacionado con tu raza, etnia, género, apariencia u orientación sexual, da un paso atrás. Si tus antepasados fueron obligados a mudarse a otro país, da un paso atrás. Si nunca dudarías en llamar a la policía cuando ocurre un problema, da un paso adelante. Si pediste préstamos para tu educación, da un paso atrás. Si tú y tu pareja romántica pueden mostrarse como pareja en público sin miedo a burlas o violencia, da un paso adelante. Si alguna vez hubo abuso de sustancias en tu hogar, da un paso atrás. Si tus padres te dijeron que puedes ser lo que quieras ser, da un paso adelante. Isto foi adaptado do exercício de caminhada de privilégios da Kiwanis: https://www.kiwanis.org/wp-content/uploads/2023/08/privilege-walk-2023v6.pdf Existem muitas versões da “caminhada do poder” ou “caminhada de privilégios” que têm sido usadas e adaptadas por educadores feministas e antirracistas desde pelo menos a década de 1990. Atualmente não está claro quem originou a ideia, mas avise-nos se souber! FERRAMENTA Lista de verificação de anti-opressão Revisar: Revise novamente cada nível do mapa estelar do seu sistema-alvo para explorar como as opressões aparecem por meio da ideologia, do interno, das instituições e do interpessoal. Aprender: Busque, pergunte e ouça os grupos interseccionais impactados pelo sistema e pelas relações-chave que o mantêm forte. Como eles são afetados? Busque realmente compreender isso. Verifique seus privilégios e pressupostos. Como podemos apoiar esses grupos? Criar: Abra espaço para os grupos oprimidos na tomada conjunta de decisões, nos dados desagregados e em sua comunicação. Leve-os com você a reuniões de incidência com tomadores de decisão. Centralize suas vozes para garantir que sejam ouvidas ao seu lado e não atrás de você. Isso afirma a equidade do movimento. Compartilhar: Compartilhe informações, conhecimentos, espaços de trabalho, fundos, voluntários e outros recursos. Repetir: Seja consistente no cumprimento de seus compromissos. Resista à reprodução de uma hierarquia injusta dentro do movimento. Solidariedade significa estar disposto a sacrificar suas próprias crenças pelo bem do movimento mais amplo, se o grupo mais oprimido acreditar que isso apoiará melhor sua causa. Crie uma participação representativa de grupos e organizações-chave dentro de sua própria campanha. Seja visível, prático, proativo e comprometido. Capítulo anterior Próximo capítulo