Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusão Os humanos dos últimos 100 anos fizeram diversas coisas: Criaram arte, música e cultura lindas. Chegaram à lua e novas descobertas na ciência Tiveram um impacto mais destrutivo sobre o restante do planeta do que qualquer outro ser vivo na história – sendo superado na extinção de espécies apenas por eventos cataclísmicos de grande escala, como o meteoro que levou à extinção dos dinossauros. Até que os seres humanos percebam que somos partes interconectadas da natureza, que precisamos respeitar os laços que nos unem e que a forma como nos comunicamos é o que realmente pode impulsionar a mudança, os filhos de nossos filhos não viverão em um mundo seguro, vibrante e pleno de vida — algo que tantas gerações antes de nós consideraram garantido. O senso comum é que isso é homem contra a natureza. O senso incomum é que somos natureza. Precisamos de um novo senso comum. “Ação é o antídoto para o desespero” Joan Baez Há sementes crescendo: Economias agroecológicas como a Papua Ocidental Movimentos globais liderados por indígenas A percepção da floresta amazônica como um tesouro mais do que uma mercadoria; Aumentar o interesse em novos modelos econômicos pós-crescimento, pensamento indígena e complexidade Campanhas priorizando a força do movimento e a justiça social junto com metas regulares Países que concedem cidadania e direitos aos rios Fundos de caridade distribuindo seu dinheiro para a sociedade civil sem condições. Sociedades de colonizadores começando a lidar com seus legados sangrentos “E o que parecia quase impossível olhando para frente parece quase inevitável olhando para trás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Mas não é suficiente. A abordagem iterativa da maioria das iniciativas corporativas Governança Ambiental e Social (Environmental and Social Governance -ESG) é iterativa e pouco provável de catalisar mudanças sistêmicas de forma suficiente. A polarização política, a desinformação, os deepfakes e as bolhas de eco nas redes sociais estão mais dominantes e difundidos do que nunca, amplificando a propagação de teorias da conspiração. Precisamos de um salto, não apenas de um passo adiante. Governos e economias que valorizam a reciprocidade mais do que o crescimento, que concedem e aplicam direitos coletivos para a terra e os recursos naturais ao lado das pessoas e da justiça ambiental interseccional. E uma compreensão de que juntos, cada um de nós tem o poder de fazer com que governos e empresas assumam a responsabilidade, façam as mudanças de curto prazo para proteger o planeta que amamos e do qual fazemos parte. “Todo momento é uma oportunidade de organização, cada pessoa um potencial ativista, cada minuto uma chance de mudar o mundo.” Dolores Huerta Cada um de nós pode lutar por mudanças. Vamos começar uma revolução com senso incomum. Esperamos que este livro ajude você a dar esse salto em frente em qualquer trabalho que você faça. Convidamos você a pegar o que gostar, ignorar o que não gostar e compartilhar suas opiniões sobre o que poderia ser adicionado ou melhorado. Queremos inspirar conversas em diferentes idiomas e culturas sobre como podemos contribuir para tornar o mundo um pouco melhor. Vamos tornar um futuro mais coletivo e sustentável inevitável. Capítulo anterior Escolha seu caminho

Seção 5 Energia Capítulo 25 Finais são começos Esta seção reflete sobre o papel natural dos finais em movimentos e organizações, destacando que deixar ir pode preservar a energia, o legado e a justiça para o trabalho futuro. Incentiva a reflexão, a renovação e a transmissão de recursos ou papéis quando necessário, para que os movimentos possam continuar evoluindo dentro do ecossistema mais amplo. Até mesmo nosso fogo deve um dia ser apagado. O impacto das mudanças climáticas resultou em incêndios florestais cada vez mais destrutivos que devastam ecossistemas e remodelam nosso ambiente. Isso está mudando diante de nossos olhos e nós somos a causa. A quarta e mais importante questão de reflexão é "O que, eu?" Os finais são naturais, e devemos aceitá-los da mesma forma que acolhemos o nascimento dentro do ciclo da vida. O custo de um final ruim para uma organização pode incluir a perda de habilidades, experiência, boa vontade, dados e legado. Pode até incluir o fardo do trauma que funcionários e voluntários podem carregar para seu próximo empregador, grupo ou movimento. “Os finais são parte do ciclo natural de crescimento, mudança, renovação e inovação dentro do setor sem fins lucrativos.” Stewarding Loss Project: Sensing Endings toolkit Embora o fogo possa ser destrutivo, ele também pode trazer boas mudanças e renovação. Quando encontramos contratempos, também devemos estar prontos para "falhar rápido" e seguir em frente. Devemos aprender a perguntar a nós mesmos e aos outros quando é hora de reduzir nossas chamas e passar as brasas adiante, para que outros continuem o movimento pela mudança. “História é um revezamento de revoluções.” Saul Alinsky Normalmente, os métodos de avaliação e as medições de impacto são utilizados no “fim” de uma campanha, seja para verificar se um objetivo foi alcançado, em caso de uma grande derrota, ou quando um financiador retira seu apoio financeiro. Mas o planeta continua girando e os ecossistemas ao nosso redor continuam a buscar harmonia. Nesta Seção reformulamos a avaliação como reflexão e ação, para aprender como o sistema mudou e o que se tornou a nossa energia. Agora devemos nos treinar para aprender o que fazer com essa energia quando for hora de passá-la adiante. “Devemos perguntar se.. estruturas e organizações continuam a servir aos propósitos para os quais foram criadas pela primeira vez. Elas são fiéis ao espírito que uma vez as inspirou?” F. David Peat, From Certainty to Uncertainty Muitos grupos e organizações montam suas campanhas e programas para honrar pessoas, comunidades ou lugares que foram perdidos ou prejudicados. A paixão que temos pelo nosso trabalho é forte e duradoura. No entanto, é importante continuarmos a nos perguntar se estamos ajudando da melhor maneira a alcançar as mudanças que as pessoas e as comunidades desejam. Pode ser melhor distribuir nossos recursos para outros que podem desestabilizar melhor o status quo em vez de interferir em seus esforços. Podemos ter sido importantes para levar o movimento a este ponto, mas talvez não consigamos levá-lo adiante. Talvez tenhamos ficado sem dinheiro ou perdido o apoio de nossos parceiros. As respostas estão no ecossistema mais amplo. É por isso que recomendamos que qualquer campanha que você faça inclua força do movimento, equidade e justiça como resultados-chave, conectados à sua Estrela Próxima e Estrela Guia. “Eu não estou dizendo para se livrar dessas doze notas. Eu amo o que a música fez e o que ela será. Mas como um músico que se preocupa com a música, eu digo, o que está além dessas doze notas?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: The World of Black Sci-Fi and Fantasy Culture Aqui, compartilhamos dois conceitos: Os Três Horizontes, para ajudá-lo a pensar sobre o caminho necessário para a mudança, e uma Bússola do Movimento, para identificar em que estágio seu movimento se encontra. Em seguida, apresentamos duas ferramentas: uma Lista de Verificação de Integridade, para avaliar se você deve continuar seu papel na busca por essa mudança, e a ferramenta Cuidando do Fogo, para entender como reduzir gradualmente seu envolvimento e redistribuir esforços. Se você concluiu os exercícios deste capítulo e decidiu continuar sua campanha, recomendamos que volte ao início do processo S.E.N.S.E. para verificar se a estrutura e o equilíbrio do seu alvo e da sua organização permanecem os mesmos de antes. Fontes (fonte formal): Rosamond Stone Zander e Benjamin Zander, A Arte do Possível, p. 8 Leia mais: Os Compromissos de Reciprocidade em Direção a Futuros Decoloniais (Gesturing Towards Decolonial Futures) como exemplo: https://decolonialfutures.net/ CONCEITO Os Três horizontes O Fórum Internacional de Futuros e outros profissionais de futuros desenvolveram este modelo ao longo de dez anos para entender e guiar mudanças culturais. O modelo ajuda a explorar novas ideias e ações quando o futuro é incerto. Ele também pode ser aplicado a organizações. Os três horizontes são: Horizonte 1 - Negócios como sempre - A organização continua fazendo o que sempre fez. Como uma pessoa: Gerente avesso ao risco. Consequências: A narrativa dominante, o poder e os relacionamentos no sistema prevalecem. Perguntas para nos fazermos: O que significa "negócios como sempre" e como chegamos até aqui? Por que acreditamos que nossos esforços já não são adequados para o propósito? Com que rapidez precisamos encerrar ou reduzir nossas atividades? Existe algo essencial que devemos preservar? O que está chegando ao fim aqui, e como podemos facilitar esse processo de despedida de forma positiva? Horizonte 2: Inovação disruptiva Como uma pessoa: O Empreendedor Consequências: Eles veem os benefícios de ambos os modelos e podem aplicar o pensamento inovador de H3 para ajudar a alcançar o futuro H1 que realmente deseja - levando a H2+ em vez de H2- Perguntas para nos fazermos: Quais são as visões concorrentes sobre o futuro? Como podemos colaborar e não nos desviar uns dos outros? O que significa ser disruptivo, politicamente, economicamente, socialmente, tecnologicamente, legalmente e ambientalmente? Quais são as raízes dessas interrupções e o que significaria cultivá-las sem cooptá-las? Como podemos ajudar as interrupções úteis a se espalharem e com quem poderíamos trabalhar? Horizonte 3 - Pensamento futuro em grande escala Como uma pessoa: O Visionário Consequências: O futuro que queremos. Eles nos exigirã que assumamos riscos, experimentemos, repensemos as coisas completamente. Perguntas para nos fazermos: Qual é o futuro que queremos que aconteça? Quais sementes desse futuro já existem, que podemos ajudar a cultivar? Como? Essas possibilidades estão sendo construídas em cima do trabalho de quem? O que está nascendo aqui e como podemos ajudá-lo a chegar bem? CONCEITO Bússola de movimento Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Movimento NetLab (Movement NetLab) e Belas Dificuldades (Beautiful Trouble) refinaram as tentativas de Herbert Blumer de mapear o ciclo dos movimentos sociais. Embora movimentos e campanhas possam evoluir, se adaptar e flutuar de diversas maneiras, as seis fases deste modelo ajudam a identificar padrões e próximos passos. 1. Crise Duradoura: Crescimento da Indignação Pública Os movimentos geralmente começam em tempos de injustiça e frustração. Concentre-se em construir seu grupo, aumentar a conscientização e formar relacionamentos fortes. Defina claramente seus problemas e crie uma história envolvente para atrair apoiadores Isso ajuda a criar oportunidades para ação 2. Revolta Fase Heroica Identifique em qual fase seu movimento está para concentrar seus esforços de forma eficaz A fase de revolta começa com um evento desencadeador que motiva as pessoas a agir. Esta fase é impulsionada por um renovado senso de propósito, mesmo sem planos de longo prazo. 3. Pico: Lua de mel Durante o crescimento, sua causa ganha atenção significativa. Mantenha-se focado na sua mensagem e objetivos Use este tempo para recrutar novos membros, reabastecer e reunir recursos para o futuro 4. Contração: Desilusão Após alguns sucessos, o momento pode desacelerar e conflitos internos podem surgir. Concentre-se no bem-estar e crie espaços seguros para a recuperação emocional Explique que esta fase é normal e use-a para analisar o progresso e consolidar os ganhos. 5. Evolução: Aprendizado e Reflexão Após contratempos, é hora de reconstruir Reflita sobre experiências passadas e reorganize seu movimento Comece novos projetos e experimente novos objetivos para dar nova energia ao seu movimento. 6. Novo Normal: Recrescimento Fortalecer alianças, construir infraestrutura e desenvolver habilidades e relacionamentos Agora, tome ações ousadas e defina a agenda antecipando a próxima crise ou evento desencadeador. O movimento Belas Dificuldades (Beautiful Trouble) compartilha que o Ciclo do Movimento ajuda você a ver as contrações não como falhas, mas como fases estratégicas. Ele orienta os organizadores de movimentos sobre o que fazer a seguir e sugere táticas e estratégias eficazes para cada fase. Lembre-se de permanecer com os pés no chão durante os altos e otimista durante os baixos. Leia mais: Use a versão interativa que fornece mais dicas sobre estratégias e táticas para cada fase de movimento: https://beautifultrouble.org/compass HISTORIA Campanha da Cree contra a usina hidrelétrica de James Bay, Canadá O povo Cree do oeste do Canadá enfrentou uma crise existencial nas decadas de 1970 e 1980 com o proposto Projeto Hidrelétrico da Baía de James gerenciado pela Hydro-Quebec, que ameaçava inundar suas terras e acabar com seu modo de vida tradicional. Inicialmente, os líderes Cree se concentraram em uma campanha legal para interromper o projeto, levando a vitórias temporárias, mas acabaram perdendo terreno à medida que o Tribunal de Apelação de Quebec anulou decisões favoráveis. A necessidade de uma mudança estratégica tornou-se evidente com o anúncio da Fase 2 do projeto em 1989. Por volta da mesma época, os anciãos Cree começaram a se afastar do Grande Conselho que havia dirigido a campanha. Membros mais jovens começaram a se juntar ao Conselho, incluindo o novo Grande Chefe Matthew Coon Come. Essa liderança teria que considerar questões como: Estamos focando no ciclo profundo e nas relações certas? O ciclo profundo que impulsionava o sistema incluía um desrespeito pelas vozes indígenas. Ao mudar para um engajamento público mais ágil e notável, a campanha poderia ter mais sucesso. Somos as pessoas certas para fazer este trabalho? Um maior engajamento público não era algo que os anciãos Cree haviam solicitado anteriormente. Quando a primeira represa foi construída, um grupo mais jovem de Cree havia ocupado assentos no Grande Conselho Cree. Estamos sendo eficazes em trabalhar com comunidades? Sim. A comunidade confiou no Grande Conselho e agora deu um mandato ao Grande Conselho para usar quaisquer meios necessários para se opor à construção da segunda fase do projeto. Devemos nos associar a outros ou dar espaço a eles? A decisão de envolver parceiros públicos e internacionais, como Greenpeace e Sierra Club, provou ser crucial para amplificar a causa dos Cree. A estratégia deles seguiu amplamente um ciclo de movimento: Crise Duradoura: Diante do descaso governamental, os novos líderes canalizaram a crescente indignação pública em relação aos direitos ambientais e indígenas, construindo um movimento que ressoou além dos limites legais. Revolta Eles deram início à "fase heroica" ao focar em ações diretas, como protestos, campanhas midiáticas e alcance internacional, passando de um foco exclusivamente legal para um engajamento público mais amplo. Pico: Durante a "fase da lua de mel", a causa dos Cree ganhou atenção significativa, particularmente nos EUA, onde questões ambientais e de direitos humanos se tornaram pontos de mobilização, sustentando o ímpeto. Contração: Antecipando conflitos internos e fadiga, os líderes garantiram que a campanha fosse impulsionada pela comunidade, mantendo a moral e a solidariedade. Evolução: Após os contratempos iniciais, os Cree refletiram, reorganizaram e ajustaram suas estratégias, mantendo seus objetivos finais em vista. Novo Normal: A campanha evoluiu para um movimento mais amplo, incorporando os direitos indígenas e as preocupações ambientais na conversa nacional, influenciando políticas futuras. A segunda fase da campanha foi bem-sucedida: O foco da campanha mudou de uma batalha legal estreita para uma campanha pública mais ampla e eficaz que envolveu comunidades, mídia e públicos internacionais em todo o sistema. Essa abordagem holística levou, em última análise, à suspensão da segunda fase. Essa transição estratégica de liderança guiada pelo pensamento sistêmico garantiu que os Cree pudessem navegar seu movimento de forma eficaz através de suas várias fases, alcançando seus objetivos enquanto estabeleciam as bases para a defesa futura. Nota: Para mais informações sobre como os Cree foram bem-sucedidos ao se concentrar no nível Quem do sistema, veja o Capítulo 3: Níveis são Alavancas. Leia mais: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Base de datos: Ação Direta Não Violenta (Non Violent Direct Action database) https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north FERRAMENTA Verificação de integridade Passo 1: Revisem seu gráfico de fogo e seus gráficos de solo, estrela, oceano e tempestade em grupo, de preferência com aliados. Passo 2: Perguntem a si mesmos estas questões: A mudança de sistema que queremos ainda é necessária? Estamos focando no ciclo profundo e nos relacionamentos certos para que essa mudança aconteça? O processo de tomada de decisão e a comunicação no sistema que queremos mudar permaneceram os mesmos? Somos as pessoas certas para realizar este trabalho? Estamos sendo eficazes ao trabalhar com comunidades para criar a mudança que desejamos? Devemos nos associar a outros ou dar espaço para que ajudem a alcançar nossa visão ou missão? Nota: Se muitas de suas respostas a essas perguntas forem Não, pode ser hora de começar a reduzir seu fogo e encerrar sua organização. Use a próxima ferramenta para esse propósito. Nota (sinais de alerta) : Sua campanha já passou do prazo ou da data de término prevista Vocês estão usando fundos de emergência para manter a campanha ativa O restante do movimento dá retorno regularmente de que seus esforços não são necessários Vocês pararam de se importar Sentem que têm algo a provar Têm medo do fracasso Vocês mudaram Estão tentando justificar as muitas horas que investiram Acham que não têm outra opção* FERRAMENTA Atenuando o fogo NOTA: Esta ferramenta não substitui aconselhamento profissional, jurídico, financeiro ou de outro tipo. Ela foi criada para ajudar você a pensar a partir de uma perspectiva sistêmica e de comunicação estratégica sobre como encerrar seu trabalho e apoiar outros a levar seu movimento adiante. Passo 1: Documente a avaliação, exploração e aprendizados que você já fez até agora para tomar a decisão de encerrar sua campanha ou organização. Passo 2: Níveis: Desenhe um diagrama do seu sistema com os níveis Por quê, Quem, Onde, Como e O quê. Passo 3: Por quê: Em grupo, escrevam os nomes de outras campanhas ou organizações que trabalhem para alcançar uma mudança de sistema semelhante à sua, e que compartilhem valores/interesses parecidos, em notas adesivas. Ex.: Essas campanhas ou organizações podem não fazer campanhas públicas, mas podem colocar mulheres e meninas no centro de seu trabalho. Passo 4: Quem: Cole essas notas adesivas no nível do sistema em que a campanha ou organização atua – ex.: influenciar relacionamentos-chave / alcançar públicos / fazer campanha para mudar impostos. Elas podem ainda não estar ativas no seu tema específico, mas podem estar alinhadas com seus valores. Passo 5: Onde: Faça um levantamento dos seus ativos – as habilidades, fundos, conexões que você utilizou em sua campanha: equipe, recursos, financiamento, relacionamentos. Quais dessas organizações e grupos já estão acostumados a trabalhar com ativos semelhantes? Passo 6: Como: Revise sua abordagem até aqui. Quais dessas organizações poderiam assumir e continuar seu trabalho? Quais possuem estruturas e práticas sólidas de governança (gestão, prestação de contas)? Quais poderiam retomar o ritmo rapidamente mantendo a integridade da sua abordagem? Quais poderiam se adaptar e se reposicionar diante de crises com sucesso? Passo 7: O quê: Sustentabilidade – Você tem um plano de sucessão viável, incluindo como vai encerrar ou ampliar seu trabalho? Poderia transferir ativos para outra organização? Existem custos ocultos nisso? Quais são os elementos essenciais que você exige que qualquer organização que receba seus ativos mantenha? Passo 8: Discussão: Reúna-se com sua comunidade, aliados e aqueles a quem você gostaria de passar a tocha do seu trabalho. Negociem e concordem sobre a transição. Passo 9: Narrativa: Quais são os momentos que você, sua equipe, os titulares de direitos com quem trabalha, seus aliados e outros gostariam de marcar? Como podem reunir pessoas para celebrar? Que história querem contar que fortaleça o movimento e o leve mais longe? Capítulo anterior Conclusão

Seção 4 Tempestades Capítulo 19 Falar depois é fácil A preparação e o ensaio são a espinha dorsal da resposta a crises. Os sinais de alerta anunciam as tempestades cedo; praticar cenários fortalece a resiliência, a adaptabilidade e a confiança. Com simulações e sistemas de monitoramento, as organizações podem antecipar desafios em vez de reagirem às cegas. Você não está preparado até ter praticado como irá responder. A confiança pode levar anos para ser construída, mas minutos para ser destruída. Algumas crises surgem de repente, enquanto outras, como cortes de financiamento ou narrativas anti-imigração, se infiltram lentamente. CONCEITO Sinais de advertência Nos ecossistemas naturais, os golfinhos detectam mudanças na salinidade da água e os pássaros sentem a pressão do ar para saber quando uma tempestade está chegando. Precisamos de um sistema semelhante para monitorar os sinais precoces de que uma crise ou oportunidade está chegando, e também precisamos ensaiar o que faremos quando a tempestade chegar. Recomendamos: Usar a seção do gráfico de tempestade em “O que” monitorar para procurar sinais de alerta Criando um termômetror para classificar a gravidade de crises e oportunidades, e identificar quando monitorar / preparar / responder / mudar. Planeje para a imprevisibilidade. Devemos começar pelo que precisa mudar e as barreiras para a mudança, e situar nossos esforços dentro dessa órbita, em vez de imaginar que tudo flui do que fazemos. Com isso, podemos identificar um caminho a seguir. E então, mudar constantemente. Jim Coe and Rhonda Schlangen, No Royal Road CONCEITO Construindo resiliência Da mesma forma, as bases de uma campanha ou organização forte não estão apenas no planejamento, mas na construção de uma cultura. Isso fortalece nossa resiliência assim como nossa capacidade de usar as quatro estratégias para tempestades e nossa capacidade de mudar rapidamente. Algumas organizações defendem a organização de resiliência em vez de organização de campanha - priorizar a resiliência, a cultura e a força do movimento é tão importante quanto a mudança externa que você busca.* Recomendamos que você veja sua campanha ou organização como um sistema, procure sinais de alerta de tempestades e construa resiliência da seguinte forma: Gerações de conhecimento e prática comunitária ajudaram as pessoas a sobreviver e se adaptar a desastres naturais. Durante a pandemia do COVID-19, a comunidade Inga na Colômbia usou suas fortes redes comunitárias para organizar a distribuição de colheitas com base nas localizações das famílias, ajudando-as a lidar com as restrições de movimento.** Os ativistas devem estar sempre preparados para crises ou oportunidades. Uma boa gestão de crises é 90% preparação. Ao praticar cenários-chave, os ativistas podem construir resiliência e adaptabilidade. O caminho mais comum para o sucesso não é a inovação pura, mas sim cavalgar habilmente uma onda de mudança. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy As organizações frequentemente planejam crises escrevendo um registro completo de riscos, mas raramente fazem isso para oportunidades. Alguns avaliadores sugerem um "pré-morte"—imaginando que a campanha falhou uma semana após o lançamento e perguntando o que deu errado. Nós propomos dar um passo a mais. Após entender o sistema (Seção 1), criar um gráfico de tempestade (Capítulo 15 ) e entender boas respostas de partes interessadas internas e externas (Seção 3 ) - realize um "exercício de simulação" em tempo real para cada ameaça e oportunidade chave. Discuta qual das quatro estratégias do Capítulo 18 você pode precisar. Recomendamos os seguintes princípios inspirados nas práticas de resiliência em seu ensaio: Pratique o coletivismo: Compartilhe recursos e aprenda com outros afetados. Fique conectado: Configure métodos de comunicação alternativos se os habituais falharem. Redes híbridas que combinam mensagens instantâneas com panfletagem física podem ter maior alcance. Proteja conexões críticas: Apoie pessoas mais velhas, mulheres e outros para manter as comunidades unidas. Encontre a bondade e conecte-se à tradição: Reserve um tempo para atividades positivas, como jogos ou música. Tenha uma visão de longo prazo: Faça hoje coisas que ajudarão a longo prazo. Fontes: Leia mais sobre organização baseada em resiliência no projeto Movement Generation Justice and Ecology, dos EUA, aqui: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 Leia mais Mais coisas que você pode fazer: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat As etapas que você pode seguir incluem: construir e financiar uma rede de apoio de aliados - veja o sistema de resposta rápida da Solidariedade Uganda aqui: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ Como a desinformação funciona de forma eficaz e como as redações podem copiar isso: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ HISTORIA Identificando estratégias de empresas de óleo de palma, Indonésia A produção em massa de óleo de palma na Indonésia levantou grandes preocupações nas comunidades locais e nos movimentos de direitos humanos e ambientais devido à conversão de terras em larga escala e à perda de florestas. Os ambientalistas também se tornaram preocupados com a rastreabilidade e aspectos sociais, como os direitos trabalhistas nas cadeias de suprimento de óleo de palma. Todo ano, durante momentos políticos e a temporada de incêndios florestais (o pico geralmente ocorre de julho a setembro), o óleo de palma se torna uma questão de alto perfil na mídia. A indústria do óleo de palma tem sido muito bem-sucedida em usar Relações Públicas (Public Relations -RP) para criar uma tempestade de desenvolvimento (veja o Gráfico de Tempestade anteriormente neste Capítulo e Seção) neste momento para influenciar o debate público indonésio a apoiar seu trabalho. A sociedade civil da indonésia articulou a necessidade de construir coletivismo e resiliência para influenciar melhor e, em seguida, moldar o debate público sobre o óleo de palma. Os comunicadores da sociedade civil identificaram as estratégias de relações públicas organizadas e consistentes utilizadas pela indústria do óleo de palma: Sinais de advertência: Onde: Os meios de comunicação sobre negócios e economia e as mídias sociais apresentaram muitos artigos e histórias sobre óleo de palma. Quem: O governo oficiais e acadêmicos foram porta-vozes chave. Quem: A narrativa principal era geralmente moldada por aqueles no poder e ligada ao desenvolvimento econômico, posicionando o óleo de palma como uma mercadoria que reduz a pobreza e fornece empregos para as pessoas e pequenos agricultores. Por que: A narrativa profunda foi nacionalismo diante da interferência estrangeira Destacando como a indústria do óleo de palma tem sido o orgulho da Indonésia, Enquadrando uma "falsa escolha" de que ONGs ou países estrangeiros que "criticam" a indústria são estrangeiros tentando prejudicar o negócio do óleo de palma / tentando "ditar" o que a Indonésia deve fazer. A sociedade civil desenvolveu campanhas em conjunto antes da alta temporada de incêndios florestais que poderiam impedir que a retórica da indústria do óleo de palma dominasse a mídia: Estratégias de resiliência para ajudar organizações a simular cenários para atacar, desviar e adaptar: Como e O Que: Mostre histórias de comunidades locais para adicionar mais perspectiva sobre o que acontece na prática, para contrariar a narrativa atual que destaca o aspecto econômico e os benefícios para os pequenos agricultores. Quem: Forme parcerias com acadêmicos para ter dados credíveis e curados em mãos, para desmascarar e questionar a afirmação feita pelas empresas. Por que: Desenvolver contra-narrativa que também utilize os ângulos econômico e nacionalista, e envolva a comunidade empresarial para encontrar uma maneira de contar histórias ligadas a essa contra-narrativa. Saber o momento e as táticas da indústria do óleo de palma foram fundamentais para a preparação que tornará suas tempestades mais fáceis de lidar. Isso ajuda a sociedade civil indonésia a construir resiliência e monitorar quando a tempestade chegar. FERRAMENTA Sistemas de Alerta Precoce Concordar responsabilidades Revise seu gráfico de Tempestades. Adicione responsabilidades de monitoramento em post-its no anel externo, como mostrado aqui, com os nomes da sua equipe que serão responsáveis. Sugerimos alternar essa função. Definir bases Configure um termômetro para classificar os níveis de ameaça. Faça a si mesmo as seguintes perguntas para ajudar. Tempestades de desenvolvimento Com que frequência você deseja ver sua organização mencionada e em quais mídias? Você gostaria de ver um artigo positivo todo mês, ou isso não é importante? Como você manterá contato com as opiniões da equipe sobre seu trabalho, garantindo que sintam que suas visões são valorizadas? Como você celebrará as ações tomadas? O que você gostaria de saber dos públicos-chave? Poderia realizar uma pesquisa anual? Há maneiras rápidas de verificar essas opiniões? Tempestades situacionais e tempestades existenciais Quando uma ameaça ou oportunidade se tornará séria para você? Com quem você poderia trabalhar para lidar com isso? Como você poderia precisar mudar de direção? FERRAMENTA A simulação é prevenção Reúna um grupo de pelo menos 6 pessoas em 1 ou 2 salas (com laptops) se possível. Inclua conselheiros ou voluntários, se necessário – é importante ter um grupo grande o suficiente. Escolha uma crise ou oportunidade das mais prováveis para você, por exemplo, um ataque amplo da mídia tradicional e das redes sociais contra sua organização, ou uma doação de um milhão de dólares de uma celebridade. Escreva em 2-3 frases. Certifique-se de que tenha implicações sérias para as comunidades, sua organização e as comunidades com as quais você trabalha. Em grupo, distribua os papéis da seguinte forma: Uma pessoa para coordenar a sessão e controlar o tempo Uma pessoa para representar um agressor ou responsável (ex.: CEO de empresa extrativa) Uma pessoa para representar um executor (ex.: tomador de decisão do governo) Uma pessoa para representar dois ou mais jornalistas Uma pessoa para representar membros do público, trolls e detentores de direitos Uma pessoa para representar sua organização ou campanha Em tempo real, o coordenador: Inicia o cronômetro Anuncia quando há um novo evento ou manchete que o grupo precisa responder Diz às pessoas que representam papéis que elas precisam agir ou responder Cabe a cada pessoa decidir o que fazer e como responder. Depois, faça uma pausa de 20 minutos e reflita sobre o que aprendeu com o exercício. O que te surpreendeu? Para quais cenários você precisa se preparar e como? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 22 Reflexão é ação Esta seção destaca a importância da reflexão coletiva como uma forma de ação, utilizando ferramentas como monitoramento, avaliação e aprendizado emergente para compreender como os sistemas estão mudando. Inspirando-se em tradições como o yarning aborígene e a práxis de Paulo Freire, enfatiza a importância de dar sentido à mudança por meio de histórias, dados e diálogo comunitário. Revise as mudanças em todo o sistema antes de se concentrar em sua própria área. Nós entendemos o mundo em mudança através de histórias. Os povos aborígenes falam de "yarning", o ato de se reunir com outros para conversar e permitir que ideias surjam e evoluam. Paulo Freire falou sobre a praxis, ou ação-reflexão: a necessidade de as pessoas se envolverem em um ciclo constante de ação e reflexão para entender e mudar sua realidade social.* Propomos que reconheçamos a reflexão como uma forma de ação. Precisamos fazer desse ato de reflexão respeitosa com os outros uma parte das nossas vidas cotidianas. “Líderes que... insistem em impor suas decisões, não organizam o povo--eles o manipulam. Eles não libertam, nem são libertados: eles oprimem” Paulo Freire A primeira pergunta de reflexão é "O que?" Em outras palavras, o que avaliamos? Os métodos comuns de reflexão incluem monitoramento, avaliação ou avaliação de impacto para verificar se os objetivos foram alcançados. É importante medir o que importa, não apenas o que é fácil. Uma abordagem de senso incomum começa examinando se e como o sistema mudou, em termos de mudanças de poder, alterações na narrativa e mudanças em sua Estrela Próxima, Estrela Guia e ciclo profundo. Isso nos ajuda a ver mudanças que talvez não tenhamos notado e informa nossos planos. “A história não é uma entidade fixa, mas uma narrativa em constante mudança que contamos a nós mesmos.” Adam Curtis Ao longo deste livro, propusemos indicadores para ajudá-lo a monitorar sua campanha à medida que ela se desenrola: Os limites do Sistema e seu conteúdo As relações e ciclo profundo dando ao Sistema seu Equilíbrio As partes interessadas mais importantes, e nossa Navegação para alcançá-las e ativá-las. As Tempestades que podemos encontrar Estes são elementos tangíveis do sistema que você pode medir. Neste capítulo compartilhamos com você uma ferramenta de painel fogueira para trabalho em grupo para compreender mudanças no sistema. Mantenha este processo simples e fácil de revisitar. Ao revisar esses indicadores, recomendamos que você resuma e considere as descobertas usando quatro princípios da aprendizagem emergente***: Dados brutos (pesquisa, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Insights - dando sentido a esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos que surgem e oferecem uma oportunidade para testar nosso pensamento Cada princípio nos ajuda a separar dados de insights, insights de hipóteses e identificar oportunidades de melhoria. Fontes: *Pedagogia do Oprimido (Pedagogy of the Oppressed) ***Adaptado do trabalho de Four Quadrant Partners sobre Mesas de Aprendizagem Emergente (Emergent Learning Tables), http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf HISTORIA Campanha Bell Bajao, Índia, 2008-2011 Breakthrough, uma organização de direitos humanos com sede na Índia e nos EUA, lançou a Bell Bajao (Toque a Campainha) campanha para convocar homens e meninos em toda a Índia a se posicionarem contra a violência doméstica, realizando uma simples intervenção de espectador – tocando a campainha quando testemunhassem a violência doméstica acontecendo. A campanha teve os seguintes objetivos: Torne a questão parte da conversa mainstream Aumentar o conhecimento e mudar as atitudes da comunidade em relação à violência doméstica e às mulheres HIV-positivas Alterar o comportamento individual Reflexão sobre campanhas passadas para moldar a campanhaBell Bajao: Em campanhas anteriores, os homens foram apresentados principalmente como perpetradores de violência. Bell Bajao buscou ativar valores e prioridades focados na solução, destacando os papéis dos homens como líderes de pensamento, parceiros e parte integral da solução para reduzir a violência. Avaliações de campanhas anteriores descobriram que a mensagem sutil da Breakthrough (combinando HIV/AIDS e Violência Contra as Mulheres) era muito complexa para ser absorvida por grandes públicos. Desta vez, a organização usou uma mensagem ampla e de fácil compreensão sobre violência doméstica, tornando outras nuances secundárias. A pesquisa de base sobre as atitudes do público em relação à violência doméstica foi realizada em uma pesquisa adicional. Isso descobriu que: as pessoas raramente tomavam uma atitude quando percebiam a violência doméstica ocorrendo; que tanto homens quanto mulheres eram igualmente propensos a agir; enquanto os homens tendiam a liderar a intervenção se decidissem agir. Isso ajudou a refinar ainda mais a mensagem da campanha, resultando finalmente na mensagem simples e direta: 'Ponha um fim à violência doméstica.' Toque o sino, com homens e meninos sendo o público-alvo principal. Monitoramento e Avaliação da campanha Bell Bajao A Breakthrough fez uma reflexão mais profunda e identificou: Mudanças em níveis de sistema: Após dois anos, a campanha não conseguiu avaliar as mudanças de comportamento e o impacto sobre as mulheres (Nível “O que”), mas conseguiu reunir informações sobre as mudanças no conhecimento e nas atitudes compartilhadas. Nível “Como” (infraestrutura comunitária, atrasos e ciclos): Muitos entrevistados ficaram surpresos que uma pessoa pudesse interromper a violência doméstica "dando qualquer motivo trivial" Nível “Onde” (fluxos de informação): A campanha se comunicou por meio de redes de mídia e educação em um distrito, e apenas por meio de mídia em outro: No primeiro distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 21% No segundo distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 8% Nível “Quem” (as regras e quem as molda): Não estava claro se mudanças significativas ocorreram no conhecimento, atitudes e comportamento entre os líderes comunitários e formadores de opinião, especificamente, pois não houve um estudo aprofundado de suas opiniões. Nível “Pôr que” (a mentalidade): Dados emergentes das opiniões dadas pelos respondentes: Mudança de atitudes: Uma diminuição grande (9%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam permanecer em silêncio ao experienciar violência doméstica. Um aumento (90%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam tomar medidas legais. Uma diminuição no número de entrevistados sugerindo que as mulheres apenas aceitem ou cometam suicídio. Os entrevistados costumavam compartilhar que "é preciso fazer esforços para parar a violência doméstica". Mudança de conhecimentos e atitudes: Os entrevistados compartilharam mais comumente que o que aprenderam com os anúncios de televisão foi que "é possível parar a violência doméstica sem dizer nada ao agressor." Antes da campanha, a pesquisa encontrou uma compreensão limitada da violência doméstica, associando-a principalmente ao assédio relacionado ao dote, enquanto outras formas, como abuso emocional, econômico e sexual, eram menos reconhecidas. Após a campanha, pesquisas descobriram que uma proporção significativamente maior de entrevistados relatou entender que abuso emocional, ameaças, privação econômica e abuso sexual também são formas de violência doméstica. Após a campanha, uma proporção significativamente menor de entrevistados identificou a violência doméstica como assédio relacionado ao dote. Mudanças em Relacionamentos e ciclos Profundos Dando ao Sistema Seu Equilíbrio A pesquisa pré-campanha sugeriu que: As normas sociais perpetuaram um ciclo prejudicial de silêncio e inação em relação à violência doméstica. Uma proporção significativa da população acreditava que a violência doméstica era uma questão privada, levando a uma ampla não intervenção. A avaliação pós-campanha encontrou: Uma mudança positiva nas opiniões: no distrito alcançado por redes de mídia e educação, os entrevistados disseram que estavam mais propensos a relatar violência doméstica (47%), especialmente entre as entrevistadas (69%). Mudanças nas Partes Interessadas Chaves e Navegação para alcançá-las e ativá-las Tempo: A avaliação constatou que pelo menos dois a três anos de esforço sustentado são necessários para a mobilização comunitária. É possível construir conhecimento e habilidades mais rapidamente, mas a mudança de comportamento e atitude requer tempo. Navegação: A campanha precisava continuar inovando para manter o entusiasmo - como, por exemplo, com carros de vídeo, que eram populares entre os jovens. Isso se somou ao resultado existente por meio de mídia, escolas, televisão, rádio e anúncios impressos. A campanha aprendeu a fazer divulgação por meio de escolas em vez de apenas pela mídia, para ter o impacto mais sustentado sobre o conhecimento e as atitudes mudadas. Mudanças durante e após desafios e oportunidades Dados Brutos: Os desafios incluíram restrições financeiras durante a recessão econômica de 2009, diversidade linguística em toda a Índia exigindo traduções e ceticismo da comunidade em relação à Breakthrough como uma organização externa. Insights: Esses desafios forneceram insights sobre a necessidade de estratégias adaptáveis e eficientes em termos de recursos. Por exemplo, a dificuldade em garantir tempo de transmissão gratuita levou a uma maior ênfase na mobilização de base e no engajamento digital. Hipóteses: A campanha hipotetizou que, apesar dos desafios financeiros e logísticos, o engajamento comunitário sustentado, juntamente com a colocação estratégica de mídia, ainda poderia impulsionar mudanças significativas. Oportunidades: Esses desafios também criaram oportunidades para inovação, como um maior foco em plataformas digitais para alcançar um público mais amplo durante a recessão econômica. A Breakthrough adaptou intensificando esforços em eventos comunitários, turnês de carros de vídeo e integrando mensagens na cultura popular, garantindo engajamento contínuo apesar dos recursos limitados. Leia mais: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_english.pdf FERRAMENTA Painel de controle do acampamento Parte 1 Passo 1: Recrie seu gráfico do sistema e ciclo profundo das Seções 1 ou 2 em formato de fogueira de cinco camadas e adicione com post-its os relacionamentos-chave em cada nível. Passo 2: Escreva quaisquer mudanças no sistema em post-its e cole-os no lado esquerdo do diagrama. Passo 3: Desenhe linhas grossas entre os post-its que tenham contribuído de forma significativa uns para os outros, positiva ou negativamente. Passo 4: Revise o gráfico. O que isso te diz sobre como sua campanha está indo? Passo 5: Quais são os ciclos profundos mais fortes? São estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos? O que isso te diz sobre onde você precisa focar seus esforços? Quais são as consequências não intencionais para outras partes do sistema, por exemplo a sociedade civil ou a narrativa dominante? Aprofunde: Você pode usar post-its vermelhos, laranjas e verdes para dar uma classificação de semáforo à relevância de cada mudança. O gráfico deve então mostrar uma visão codificada por cores de como a mudança do sistema está progredindo. Por exemplo: Adicione uma mudança positiva nos limites do sistema (ex.: sua equipe está sendo consultada pelo governo) em um post-it amarelo na seção Sistema. Adicione um relacionamento poderoso que foi desestabilizado em um post-it verde na seção Equilíbrio. Adicione uma tempestade que atrasou você em um post-it rosa na seção Tempestades. Parte 2 Resuma suas descobertas sob quatro títulos: Dados brutos (pesquisas, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Percepções - opiniões sobre esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos próximos que oferecem chance de testar nosso pensamento Quais são as mudanças mais significativas no sistema e em quais níveis? O que você pode celebrar? O que você pode melhorar? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Colaboradores Vozes de todo o mundo Senso Incomum foi moldado pela visão e colaboração de mais de 120 especialistas em comunicação climática de mais de 20 países. Sua sabedoria coletiva ajudou a elaborar as estratégias, histórias e ferramentas contidas nestas páginas. Abaixo estão os escritores e editores que destilaram esse conhecimento global em lições e insights compartilháveis encontrados em Uncommon Sense. HUGH MOUSER A systems coach, campaign strategist and strategic communications leader, Hugh believes in the power of people, movements and organizations to think creatively and transform the world. Hugh has spent 20 years leading teams and building multi-country social and environmental justice organizing programs for NGOs from Greenpeace to Oxfam. An ICF-accredited coach, Hugh has helped leaders from across the corporate and non-profit sectors to achieve their goals from starting new businesses to winning campaigns. Hugh led the campaign that made age discrimination illegal in the UK, managed Greenpeace and Oxfam digital strategies that mobilized millions and secured climate commitments from Procter & Gamble and Kellogg, introduced Global Witness’s first successful planning toolset, and co-created a record-breaking anti-racist ActionAid crowdfunder with activists in Ghana. Hugh is passionate about biomimicry, complexity thinking and indigenous methods of inquiry. He is fluent in Spanish and Portuguese and is a committed intersectional feminist who believes in building sustainable and transformative movements. RATHANA CHEA Listed in 2024's Most Impactful Asian-Australians, the Winner of the Asia Pacific CEO of the Year Award, University Vice Chancellor's Human Rights Award, Centre for Independent Journalism Award and Advisor to the Groundswell Giving Major Donors Circle, Rathana is the Founding CEO of the Multicultural Leadership Initiative. Rathana has spent over 20 years working internationally strengthening people, building organisations and delivering impactful strategies. He has worked in the areas of environmental sustainability, climate change, human rights and technology. He has served on senior management and executive teams in Europe, Australia, Asia and globally for Greenpeace, Amnesty International, the Sunrise Project and other leading change agents. He has also served on countless boards, including as Vice Chair of ECC, a peak body for multicultural communities, as well as serving on the board of leading advocacy and campaign training institutes such as, New York based Mobilisation Lab and regionally-focused AktivAsia. Rathana has co-founded and successfully scaled up numerous social enterprise, not-for-profit and charity startups into fully-fledged impact-focused organisations across Asia and Australia. Rathana holds several qualifications across multiple disciplines from Oxford University, UNSW, the London School of Economics and Political Science, and the University of Technology Sydney. ENGGAR PARAMITA Communications professional with 15+ years of combined experience in multi-national advertising agencies and non-profit organisations. Her role is focused on advancing the use of strategic communications to help organisations achieve their objectives and have their voices heard. She has worked on development projects on various topics, such as sexual reproductive health, agroforestry, and climate adaptation. In her current work with the Strategic Communications Initiative in Indonesia (Development Dialogue Asia/DDA), she combines strategic grant-making, insights and research development, and partner collaboration to strengthen the pro-climate narrative building in Indonesia. In 2020 - 2023, she led the first-of-its-kind, nationally representative research on public beliefs and behaviour on climate change and collective action. The research project is a collaborative work with Communication for Change, Kantar Indonesia, and the Yale Program on Climate Change Communication. Enggar holds a Master of Communication from the University of Queensland, Australia and a Bachelor of Social Science from the University of Indonesia. DR. MERLYNA LIM Canada Research Chair in Digital Media and Global Network Society and a Professor of Communication and Media Studies at the School of Journalism and Communication, Carleton University. Lim's research and publications explore the interplay between digital technologies and society, focusing on power dynamics, justice, citizen engagement, and democratic processes. As the founder and director of the ALiGN Media Lab, Lim grounds her research empirically in Southeast Asia and the MENA region, advocates for recognizing the Global South as a crucial research hub, and emphasizes addressing its issues on its own terms. Her notable publications include Social Media and Politics in Southeast Asia (Cambridge University Press, 2024), Roots, Routes, Routers: Communication and Media of Contemporary Social Movements (Sage, 2018), and Online Collective Action: Dynamics of the Crowds in Social Media (Springer, 2014). In 2016, Lim was elected to the Royal Society of Canada's New College of Scholars, Artists, and Scientists. Throughout her career, she has delivered over 200 invited talks and received more than 150 media mentions. Before joining Carleton University, Lim held positions at Princeton University, Arizona State University, and the University of Southern California. For more, see: merlyna.org. DR. NICOLÁS LLANO A communication and media researcher, educator and practitioner. Currently, he is the Insights & Research Manager at Food Nature Climate Dialogue, the global strategic communication initiative of the Climate and Land Use Alliance. He holds a PhD in Communication Studies from São Paulo University and is a lecturer at Fundação Getúlio Vargas' School of Communication, Media and Information. DR. THELMA RAMAN Director of Research and Education at the Multicultural Leadership Initiative, Thelma has over 30 years in education and training across Australia, New Zealand and the Pacific Islands. She has held several academic and managerial roles across various institutions and organisations. Thelma has extensive experience in developing and presenting education and training programs for diverse audiences in a range of areas including climate change, sustainability and business. Thelma’s fervent belief in the power that education has to inspire change led her to complete a PhD in Education for Sustainable Development in 2017. Since then, she has been actively working to engage individuals, organisations, and communities to take action towards creating a safer and more sustainable world. Thelma holds qualifications across multiple disciplines including education, business, history, politics and geography from RMIT University, University of New South Wales, Deakin University, University of Auckland and the University of the South Pacific. She is also a Fellow with the Higher Education Academy, United Kingdom. MATT DAGGETT Founding Director of the Strategic Communications Initiative for the Climate and Land Use Alliance (CLUA). An accomplished philanthropic and non-profit leader with an expertise on environmental issues, strategic communications, global campaigns, and organizational governance. Mr. Daggett brings extensive experience managing teams and working with partners in Latin America, SE Asia, Europe, the US and Central & East Africa with a focus on catalyzing change towards more just, sustainable food, forest, and land use systems. Prior to joining CLUA, Matt was the Global Campaign Leader for Forests at Greenpeace International. In this role, he guided global teams advocating for forest conservation and Indigenous Rights protection in the Amazon, Congo Basin, Indonesia, and Northern Boreal forests. Previously, Matt served as the Strategy Director for Greenpeace USA, an Associate Partner at Dalberg Global Development Advisors, and a Consultant at the Boston Consulting Group in London. Matt earned an MBA at Oxford University in the UK and a BA in Government from Harvard University in the USA. DIYA DEB Executive Director of Mindworks Lab, a global cognitive science innovation lab . Incubated in Greenpeace, Mindworks pioneers new approaches to creating change built on understanding of how the human mind works. Diya grew up in India and has spent close to two decades working both in the grassroot and international NGO spaces in leadership roles . She has headed up campaigns in Amnesty International India and was the Campaign Director in Greenpeace India, worked with the Indian nobel peace laureate Satyarthi to mobilise millions of youth globally, worked in the field of child rights, human rights and climate for all these years to lead strategy, engage and mobilise people. She also has acted in advisory capacities to several non profits and has co-founded her own initiative PowerSouth focussed on women leadership in grassroots. Her experience of working in harsh political and social realities in India has strengthened her resilience in crisis and made her an advocate to decolonise knowledge and drive systemic change in the global south. JUDE LEE Leading the Climate Diversity Foundation, a long time womens' rights and environmental campaigner for over 20 years, Jude and is a leader in climate advocacy. She has a strong focus on promoting climate action, diversity, and JEDI(Justice, Equity, Diversity and Inclusion). Jude served as the Deputy Executive Director at Greenpeace East Asia, where they manage one of the organisation's largest offices and oversee an annual budget of approximately $45 million USD. Jude's work is characterised by a commitment to inclusive and equitable solutions for the most pressing environmental issues. As the lead for the Climate Diversity Foundation is the Director of Asia Partnerships for the Multicultural Leadership Initiative. NANA DARKOA SEKYIAMAH Cited as BBC's 100 inspirational and influential women in the world, Nana is the author of The Sex Lives of African Women, which Publishers Weekly described as “an astonishing report on the quest for sexual liberation” in their starred review. It was also listed by The Economist as the best book of the year. She is also co-founder of Adventures from the Bedrooms of African Women, a website, podcast and festival that publishes and creates content that tells stories of African women’s experiences around sex, sexualities, and pleasure. In 2022. In 2023, New Africa magazine listed her as one of 100 inspirational Africans. RENATA SENLLE A journalist with 20 years of experience in various areas of communication. Since 2020, she has been Communications Manager for strategic relationships with digital influencers focusing on socio-environmental issues at Diálogo Brasil. She has a master's degree in Communication Sciences from ECA/USP and a doctorate in Feminist Studies from the University of Coimbra. VON HERNANDEZ Leading Filipino environmental activist based in Manila, Philippines, who has been campaigning on climate and pollution issues for nearly 30 years. He is the Global Coordinator of Break Free from Plastic, a global movement of about 3,500 organizations representing millions of supporters, working. together to end the plastic pollution crisis. Previously, Von was Global Development Director of Greenpeace International where he oversaw the development and performance of Greenpeace’s national and regional offices worldwide. He also served as the Executive Director of Greenpeace Southeast Asia (GPSEA), where he led some of the group’s most successful campaigns and programs in Southeast Asia. He co-founded and spearheaded various environmental coalitions and partnerships at the national, regional, and global levels including the Ecowaste Coalition in the Philippines and the Global Alliance for Incinerator Alternatives (GAIA). In 2003, he was awarded the Goldman Environmental Prize for his work, which led to the first national ban on waste incineration. Von was also recognized by Time magazine as one of the Heroes for the Environment in 2007. He graduated from the University of the Philippines (BA English), and holds a Masters degree in Public Management from the National University of Singapore. DR. AMIERA SAWAS A feminist researcher and advocate who works at the intersections of climate change, gender justice, public participation and the social contract. Amiera has almost 20 years experience working on these issues across academia, the private sector, think tanks and NGOs, with her most previous roles at Climate Outreach, ActionAid and the Grantham Institute for Climate Change at Imperial College. Amiera has a PhD on water and human rights in Pakistan and is a contributing author to the IPCC sixth assessment report on gender and climate security. As a person of both Syrian and Irish heritage, with close links to Pakistan, she has lived life with an acute awareness of the impacts of colonial histories and believes passionately in the need to decolonise. BEC SANDERS Director of Research at the FrameWorks Institute. Before joining the FrameWorks team in 2022, Bec worked for ten years in framing research, mostly in the UK and Europe. She was Research Lead at the Public Interest Research Centre and then a consultant supporting non-profits, charities and grassroots campaigners with evidence-based reframing strategies. She has led mixed-methods research on framing climate justice, anti-racism, and LGBTQIA+ equality. One of her areas of expertise is in values, and applying the Schwartz values model to communications. Working with the Common Cause Foundation she investigated the connection between perceptions of other people’s values and civic engagement, publishing on this in Frontiers in Psychology, and she was a contributing author to the Springer book Values and Behavior: Taking a Cross Cultural Perspective. Her work has also been featured in The Guardian, Vice and The Psychologist magazine. She holds an MA in Psychology and Philosophy from the University of Edinburgh. DR. LORI REGATTIERI Has directed global and regional portfolios in the philanthropic sector, successfully managing projects across multiple disciplines and regions. As the former Senior Fellow for Trustworthy AI at the Mozilla Foundation (2022-2023), they played a pivotal role in advancing ethical AI practices. In recognition of their impactful work, Lori received the Media Ecology Association's 2024 Jacques Ellul Award for Outstanding Media Ecology Activism. With over 15 years of experience, Lori has worked at the intersection of digital transformation, strategic communications, and policy strategies to promote just and sustainable technologies. Their expertise includes working with progressive political movements, climate justice, indigenous peoples, afro-descendants and local communities (IPADLC) rights, LGBTQIAPAN+, and queer issues, particularly in the Global Majority world. Lori collaborates with a range of stakeholders, including governments, inter-governmental agencies, foundations, companies, NGOs, CSOs, academia, and grassroots organizations. They earned a PhD in Communication and Culture from the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ). Their research has focused on cybernetics, information theory, digital methods, decolonial equity, and social justice, as well as internet laws and policy issues. More info is available at eco-midia.com. NATALIA VIDALON A senior strategic communications professional with more than 10+ years working in sustainable development, conservation, and indigenous rights. She has extensive experience in project design and management, qualitative research, and communication strategies for the private and public sector and environmental projects and organizations. Natalia has worked for the Ministry of Environment in Peru and civil society organizations, where she has led communications and fundraising strategies focused on fighting illegal activities, environmental defenders, advocacy in favor of Indigenous territorial rights, and establishing key protected areas, focusing on the Peruvian Amazon. She specializes in communication diagnosis, stakeholder and media engagement, and strengthening local communications initiatives. She is a Social Communicator from the Pontificia Universidad Católica del Perú, where she has also taught in the Communications Master Program. She has a master’s degree in International Development from the University of Manchester, UK. Currently, she works as Strategic Communications Manager in Peru for Diálogo Colombia & Perú. RIKA NOVAYANTI Co-founder and Steering Committee member of MOSAIC (Muslims for Shared Action on Climate Impact). Her leadership led to the launch of a manifesto supported by the Vice President of Indonesia. Through this manifesto, MOSAIC developed initiatives to leverage Islamic philanthropy for climate funds and utilize Islamic infrastructure for climate solutions. MOSAIC also earned a Silver Medal in the Partnership and Collaboration category at the Anthem Awards. Her expertise is in strategic communications on climate and environmental issues. Currently she is consulting for the World Bank’s Environmental, Natural Resources and Blue Economy (ENB) team. She is also a Senior Advisor for Purpose Climate Lab, and serves as a Board Member for Solar Chapter, a nonprofit focusing on improving access to clean water through renewable energy and water monitoring systems. Rika has significant experience in structuring and implementing system convening and fostering collaboration among unlikely partners. Rika frequently writes or speaks on climate and environmental issues, particularly around environmental behavior and strategic communications. She is also an awardee of the USAID Program to Extend Scholarships to Achieve Sustainable Impacts (PRESTASI) and Australian Awards Scholarship (AAS). YEMI AGBENIYI A climate leader with a background in health policy and pharmaceuticals, Yemi is a experienced business operations and management leader. She currently serves as the Director of Global Operations for the Multicultural Leadership Initiative, where she plays a crucial role in shaping organisational strategy. Her work has allowed her to explore and champion sustainability and climate initiatives across Africa, striving to make the continent a safer and more sustainable place for its people. Yemi holds a degree in Pharmacy from Obafemi Awolowo University in Nigeria, along with additional certifications from the University of Cape Town and the University of Cambridge.

Seção 1 Sistema Capítulo 2 A simplicidade da complexidade Compreender a complexidade de um sistema é essencial para uma mudança eficaz. Este capítulo explica como identificar se os desafios são simples, complicados, complexos ou caóticos. Por meio de histórias reais como o Bloqueio de Bentley mostra como as comunidades podem transformar sistemas ao abraçar a complexidade. A complexidade de um sistema revela até onde podemos deslocá-lo. Sistemas existem dentro de outros sistemas. Se olharmos de perto para um órgão dentro do corpo humano, veremos sistemas complexos. Se ampliarmos, vemos células e átomos. Se ampliarmos a visão, vemos milhões de humanos vivendo entre várias estruturas, organismos e sistemas interconectados dentro de comunidades, vilas, cidades e países. Compreender a complexidade de um sistema é essencial antes de enfrentá-lo. Existem três graus de complexidade: Complicado: Previsível e impulsionado por relações de causa e efeito. Embora tenham muitas partes interconectadas, seu comportamento pode ser previsto se todas as partes e interações forem compreendidas. Por exemplo, um motor de carro. Complexo: Principalmente imprevisível e impulsionado por muitas variáveis, interações e ciclos de feedback. Esses sistemas são adaptativos e às vezes podem ser compreendidos em retrospectiva. Por exemplo, os fungos adaptativos e auto-organizáveis na Estação Espacial Internacional. Caótico: Quase completamente imprevisível, impulsionado por inúmeras variáveis, interações dinâmicas e ciclos. Esses sistemas são adaptativos e inerentemente incertos. Por exemplo, padrões climáticos. Explorando Sistemas Em qualquer escala, sistemas interconectados podem ser ordenados / complicados, complexos ou caóticos. Considere a travessia de um rio: Sistema Complicado: Em um sistema ordenado simples, a gravidade nos puxa para baixo da água, uma causa e efeito simples. Em um Sistema Ordenado Complicado, múltiplos fatores como correntes de água e obstáculos afetam nossos passos. Sistema Complexo: A vida vibrante do rio, incluindo fungos, samambaias e peixes, se adapta e se auto-organiza. Sistema Caótico: Incluir o clima e o tempo prolongado adiciona muitas variáveis, tornando as previsões difíceis. “… bagunça é o material do qual a vida e a criatividade são construídas …” Ralph Stacey Um erro comum é tentar resolver problemas caóticos ou complexos como se fossem simples ou complicados. Isso muitas vezes resulta em pouco ou nenhum progresso. Ao analisar e entender o tipo de sistema, podemos projetar uma estratégia mais propensa ao sucesso. Por exemplo, ao atravessar um rio, precisamos considerar a gravidade, as partes da canoa, fungos escorregadios nas pedras e as condições climáticas que estão surgindo. Ignorar esses elementos pode causar problemas. Use a ferramenta de complexidade (complexity tool) neste capítulo para aprofundar sua compreensão do sistema que você está visando. Nós adaptamos a partir da MatrizStaceypara a tomada de decisão e do frameworkCynefin. Ao identificar um problema como um desses tipos, podemos começar a revelar os tipos de sistemas, ou interações de sistemas, que impulsionam esse problema e, em seguida, identificar como resolver o problema. Uma vez que você tenha usado esta ferramenta, você pode realizar uma SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) análise.** FERRAMENTA Etapas para SWOT Análise Desenhe uma tabela2 x 2 em uma folha A4 ou maior. Liste os pontos fortes e fracos do sistema que você está visando. Identifique oportunidades e ameaças ao seu sucesso. Alternativamente, analise os pontos fortes e fracos de sua campanha e as oportunidades e ameaças para o sistema ou seu oponente. HISTORIA O BloqueioBentley, Austrália Em 2014, a indústria de carvão e gás planejou expandir suas operações em New South Wales, Austrália, mas várias comunidades locais se opuseram a essa expansão. A aliança dos “Rios do Norte sem Campos de Gás”(Gasfield Free Northern Rivers -GFNR) havia se formado e precisava coordenar um movimento que consistia em diferentes grupos autônomos trabalhando juntos: agricultores, indígenas, moradores, ambientalistas, profissionais e empresários. A aliança enfrentou múltiplos tipos de desafio: caótico, complexo, complicado e óbvio. A aliança GFNR usou o framework Cynefin para avaliar as melhores maneiras de lidar com esses diferentes problemas, adaptando suas estratégias e estilos de liderança. A aliança organizou ações diretas não violentas, realizou pesquisas de casa em casa, realizou reuniões públicas e usou as redes sociais para espalhar sua mensagem. Eles também forneceram treinamento em protesto não violento e desobediência civil. GFNR usou o frameworkCynefin para experimentar abordagens das seguintes maneiras: Identificado e Adaptado a Diferentes Situações: Ao empurrar o sistema para fora do caos em situações mais estruturadas por meio da construção de redes e narrativas de compreensão. Situações Caóticas: OGFNR reduziu o caos da situação em andamento para complexidade ao apoiar a formação de novos grupos, a adesão de novos indivíduos a grupos existentes e ao compartilhar uma narrativa unificadora para dar sentido à batalha. Situações Complexas: Os próximos passos da indústria do gás criaram muitas incertezas para os ativistas. O GFNR disse ao movimento que havia regras mínimas além de "não violento; não negociável." Isso permitiu que as pessoas se organizassem e se adaptassem rapidamente por meio de redes descentralizadas e criassem novas ideias. Situações Ordenadas (Complicadas): Quando os problemas eram complicados, mas compreensíveis, o GFNR combinava esforços centralizados e localizados. Por exemplo, oGFNR enviou grupos de residentes e agricultores juntos para fazer advocacia junto ao governo. Situações Ordenadas (Óbvias): Quando os problemas eram claros e previsíveis, o GFNR sabia que poderia aumentar a pressão rapidamente através do movimento. Usou um banco de dados central e mobilizou todos os apoiadores para ligar em massa para o Ministro de Recursos. Estrutura equilibrada: O GFNR utilizou diferentes estilos de liderança, alternando funções e abordagens para responder de forma eficiente e eficaz nos momentos certos: Liderança Distribuída: Pessoas diferentes assumiram papéis de liderança conforme necessário. Às vezes, os líderes assumiam o controle, e outras vezes deixavam que outros liderassem. Flexibilidade Contextual: Eles mudaram suas lideranças e estilos organizacionais dependendo da situação, permitindo tanto a tomada de decisão centralizada quanto descentralizada. Continuou Experimentando para apoiar a resposta rápida e Fomentar a Auto-Organização: Permitiu que soluções criativas e adaptativas surgissem ao aplicar restrições mínimas em situações complexas. OGFNR testou continuamente diferentes abordagens para ver qual funcionava melhor. Eles mantiveram o que funcionou e rapidamente descartaram o que não funcionou. Jeff Loy, Comissário Adjunto da Polícia de New South Wales, chamou o Bloquei Bentley de "o maior desafio de ordem pública na história da polícia de New South Wales." Levou anos para construir seu extenso apoio da comunidade e táticas sofisticadas de bloqueio. No final, o governo de New South Wales suspendeu a operação de perfuração e a operação policial, e até 2015, o governo recomprou todas as licenças de gás na região. O movimento protegeu com sucesso os Northern Rivers do desenvolvimento de campos de gás. Leia mais: https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/ TOOL Sensemaking Etapas Esta ferramenta vai te ajudar a destrinchar o problema e as relações que o sustentam, permitindo compreender sua complexidade individualmente e em conjunto. Em uma folha A3, desenhe o diagrama de Criação de sentido mostrado aqui e escreva acima uma frase explicando o Problema que você deseja mudar. Relações: Escreva e coloque um Post-It no diagrama para cada relação-chave que mantém ou poderia ajudar a resolver esse problema, de acordo com seu nível de complexidade. Essas relações podem ser tangíveis ou intangíveis – desde o diretor de um banco até um líder comunitário local. Conexões: Desenhe linhas no diagrama entre cada relação. Use linhas grossas para relações fortes e linhas finas para relações fracas. Nota: Você pode querer separar indivíduos em Post-Its diferentes. Complexidade: Quantas relações influentes e tensões concorrentes existem? Poderiam existir outras conexões entre elas? Certeza: Quão previsíveis são as interações entre esses atores e suas relações? Você precisa mover os Post-Its? Criação de sentido: Considere as relações mais significativas. O seu problema é o que você pensava? Ele é Simples, Complicado, Complexo ou Caótico? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 4 Tempestades Capítulo 17 Tempestades são histórias Todo sistema enfrenta tempestades—de desenvolvimento, situacionais ou existenciais—que testam a resiliência. Preparar-se com antecedência permite que os ativistas transformem crises em oportunidades. Ao diagnosticar o tipo de tempestade e seus impactos no nível do sistema, podemos agir de forma estratégica em vez de reativa. Existem apenas 3 tipos de desafio e podemos lidar com todos eles. Nos ecossistemas naturais, as espécies que sobrevivem se adaptaram às mudanças ao seu redor. Mas muitas organizações perecem porque falham em se preparar para crises e oportunidades dentro e ao seu redor. Frequentemente, enfrentamos crises e nos dizemos: "isso também passará", ou lamentamos oportunidades perdidas, em vez de nos prepararmos com antecedência. Entendendo e criando tempestades Toda tempestade é uma história com um começo, um meio e um fim. Embora não possamos prever o tempo com perfeita precisão, podemos nos preparar para o que pode vir e construir resiliência para tempestades prováveis ou potenciais. Nós também podemos criar tempestades nós mesmos. Por exemplo, tomar ação direta pode desestabilizar um sistema, dificultar um oponente e impulsionar o debate público em torno da sua questão. “Uma crise é uma oportunidade cavalgando um vento perigoso.” Provérbio Chinês Navegando diferentes tempestades Para compreender como uma tempestade pode impactar nosso sistema-alvo ou nossa campanha, nós a categorizamos em três tipos: Desenvolvimentista: Desafia a identidade de um sistema ou aumenta sua visibilidade. Situacional: Dificulta as operações de um sistema ou aumenta sua influência. Existencial: Ameaça a sobrevivência de um sistema ou permite a evolução para algo mais forte. Analisando causas e efeitos Para lidar efetivamente com uma tempestade, devemos analisar suas causas e consequências. Isso envolve identificar se o problema é simples, complicado, complexo ou caótico (veja o Capítulo 2), observar seus cinco níveis de sistema (Capítulo 3), sua Estrela Guia e Estrela Próxima (Capítulo 5) e o Ciclo Profundo que o impulsiona (Capítulo 8). Preparando-se para o impacto Não subestime o impacto de uma tempestade ou sua capacidade de lidar com isso. A ecolocalização dos morcegos é interrompida por tempestades, impedindo-os de perceber seu ambiente. Eles se abrigam e esperam a tempestade passar. Mas a dura verdade para os defensores e organizações é que buscar abrigo raramente é a melhor opção para lidar com uma crise ou oportunidade. Quando nos preparamos com antecedência, podemos estar prontos para todos os tipos de circunstâncias. Certifique-se de ler todos os capítulos desta Seção para se preparar e lidar com os três tipos de tempestade, porque as tempestades virão. Você se sairá muito melhor se se preparar com antecedência. Ninguém quer saltar de crise em crise. Notas de rodapé: Gráficos de estação aborígene: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Gráfico mostrando o fogo dos aborígenes australianos queimando de acordo com a estação: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 FERRAMENTA Diagnóstico de tempestade Identificando Ameaças Desenhe ou imprima o Gráfico da Tempestade. Escreva em um Post-it de cada vez: Um desafio ou oportunidade que você possa enfrentar Anote se está relacionado a: o sistema que você está tentando mudar sua campanha ambos Escreva o tipo de Tempestade correspondente: Desenvolvimento: Um desafio à identidade de um sistema ou uma oportunidade de aumentar seu perfil Situacional: Um desafio que impede o que o sistema faz ou uma oportunidade de ampliar seu alcance Existencial: Uma ameaça à existência de um sistema ou uma oportunidade de criar algo mais forte Anote se essa ameaça ou oportunidade em si é: Caótica Complexa Ordenada Coloque o Post-it no anel de Ameaça / Oportunidade de acordo com o tipo de Tempestade. Continue esse processo para todas as possíveis ameaças que você possa enfrentar. Deve haver uma distribuição relativamente equilibrada de Post-its. Tempestade como sistema Numa folha A3, escolha a ameaça mais prejudicial e mais provável. Anote: Por quê: Por que essa ameaça surgiu? Foi por causa da sua campanha? Quem: A Estrela Guia e a Estrela Próxima da tempestade. As relações-chave que lhe dão equilíbrio, poder e estabelecem as regras de como funciona. Onde: As relações que permitem que a informação circule e possibilitam o funcionamento da ameaça. Como: Como a tempestade se manifesta. O quê: Quais são os impactos de curto, médio e longo prazo, em você e em outros dentro e fora do sistema. Isso lhe mostra algo novo para se preparar, sobre como a tempestade afeta o sistema ou a sua campanha? Olho da tempestade Em uma folha separada, desenhe os principais ciclos que você acredita estar impulsionando essa tempestade. Adicione setas para mostrar a direção, e sinais de mais e menos para indicar onde alguns elementos aumentam ou reduzem outros. Identifique os ciclos como estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos. Revise os ciclos e identifique os mais críticos. Afaste o olhar. Você poderia ver esses ciclos juntos como um grande ciclo? O que isso lhe diz sobre o que está impulsionando a tempestade e como você poderia lidar com ela? A tempestade é uma ameaça ou uma oportunidade como você acreditava inicialmente? Poderia evoluir para uma, ou você poderia transformá-la em uma vantagem? HISTORIA Interrompendo o transporte de armas para o Zimbábue, África do Sul Durante as eleições 2008 no Zimbábue, o partido no poder ZANU-PF suprimiu a oposição e manipulou os resultados. Enquanto isso, um navio chinês carregando armas para a Força de Defesa do Zimbábue chegou à África do Sul para que as armas fossem enviadas ao Zimbábue, levantando temores de aumento da violência. Grupos da sociedade civil na África do Sul visavam impedir que o navio entregasse armas ao Zimbábue, evitando assim mais violência e abusos dos direitos humanos. Eles fizeram isso entendendo o tipo de crise e oportunidade e respondendo a elas de forma apropriada: Houve três crises inter-relacionadas: Crise de Desenvolvimento: Resultados falsos da eleição. Este foi um sintoma das crises situacionais e existenciais mais profundas. Lidar com isso era mais crítico. Crise Situacional: Supressão de eleitores e manipulação de resultados. A chegada do navio carregando armas. Isso precisava ser tratado imediatamente ou teria um risco de uma crise existencial - a vida das pessoas no Zimbábue. Crise Existencial: O potencial para o aumento da violência estatal e a supressão da oposição. A luta de longo prazo do Zimbábue contra a corrupção e a violência política. Abordar esses pontos levaria mais tempo, mas entender sua conexão com as crises situacionais era importante para construir força nas sociedades civis na longa luta contra a repressão. Os ativistas tomaram ações coordenadas: Usando voz no nível “O Quê”: Grupos religiosos e ONGs na África do Sul protestaram no porto de Durban. Bloqueando a infraestrutura no nível “Como”: O Sindicato de Transportes e Trabalhadores Aliados da África do Sul (South African Transport and Allied Workers Union) recusou-se a descarregar as armas. Grupos da sociedade civil e sindicatos em Moçambique, Namíbia e Angola coordenaram-se para impedir que o navio atracasse e descarregasse armas em seus países. Desafio legal no nível “Quem”: O Centro de Litígios da África Austral (Southern African Litigation Centre -SALC) entrou com uma ação legal para impedir a transferência de armas. Resultados: Sabotagem do sistema: Os sindicatos, grupos religiosos e ONGs navegaram nas tempestades conectadas para impedir o funcionamento do sistema. O navio não conseguiu descarregar sua carga de armas em nenhum dos portos e, eventualmente, retornou à China. Impacto legal e social: A campanha destacou a disposição dos líderes regionais em apoiar a anarquia do Zimbábue e provocou a indignação pública. Mostrou a força da solidariedade e resistência regional futura: Enviou uma mensagem clara contra a violência estatal no Zimbábue. Leia mais: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Filtro de conteúdo Navegar por conceito , história , ferramenta ou seção para descobrir rapidamente os insights mais relevantes. Filter by Section Filter by Concept, Story or Tool Select Language CONCEPT Systems, Levels, and Levers Section 1: System STORY Buen Vivir, Bolivia and Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Bell Bajao Campaign, India Section 5: Energy TOOL Changing Spectacles Section 5: Energy TOOL Deep Loop Section 2: Equilibrium TOOL Excavating Systems Levels Section 1: System TOOL Future Ripples Section 5: Energy CONCEPT How Populists Use Narrative Section 3: Navigation TOOL Networks and Ripples Section 3: Navigation CONCEPT It's Not Always What You Think It is Section 3: Navigation TOOL Networks Matrix Section 3: Navigation TOOL Navigation and Persuasion Section 3: Navigation STORY Planting Banana Trees to Shame Authorities, Zimbabwe Section 1: System STORY Racist Public Health Response, Australia Section 3: Navigation TOOL Shooting Star Section 2: Equilibrium TOOL Storm Strategies Section 4: Storms CONCEPT Ten Basic Personal Values Section 3: Navigation STORY The Chipko Movement, India Section 1: System STORY The Salt March, India Section 2: Equilibrium STORY Transgender Person Protection of Right Act, Pakistan Section 3: Navigation STORY Women Use Anlu for Change, Cameroon Section 3: Navigation STORY The Beginning of the End of the Gulag, Russia Section 2: Equilibrium STORY Ayuda a Delhi a respirar, India Section 1: System TOOL Bucle profundo Section 2: Equilibrium TOOL Cambiando lentes Section 5: Energy TOOL Anti-oppression checklist Section 2: Equilibrium TOOL Burning Through Bias Section 5: Energy CONCEPT Building Resilience Section 4: Storms STORY Cree Campaign Against Hydro Electric Project, USA Section 1: System CONCEPT Vicious Loop Section 2: Equilibrium CONCEPT Stagnating Loop Section 2: Equilibrium STORY Gezi Park Iftar, Turkey Section 4: Storms TOOL Human Layers Section 5: Energy STORY Idle No More, Canada Section 2: Equilibrium STORY Meatless Monday Campaign, Brazil Section 3: Navigation CONCEPT Movement Compass Section 5: Energy TOOL Obstacles As Targets Section 3: Navigation TOOL Privilege Walk Section 2: Equilibrium TOOL Relationship Constellations Section 2: Equilibrium TOOL Social Identity Wheel Section 2: Equilibrium CONCEPT Systems Thinking Embraces Interconnectedness Section 1: System CONCEPT Thinking Styles, Rational Checks, Mental Shortcuts, Biases Section 3: Navigation STORY The Endsars Movement and the Fight to End Police Brutality, Nigeria Section 1: System TOOL Star Setting Section 2: Equilibrium TOOL Trending Down The Fire Section 5: Energy TOOL Steps for SWOT Analysis Section 1: System TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms CONCEPT Brújula de movimientos Section 5: Energy CONCEPT Bucle vicioso Section 2: Equilibrium TOOL Caminata de privilegios Section 2: Equilibrium STORY Bolivia's Water War Section 1: System CONCEPT Social Threats and Rewards Section 5: Energy TOOL Campfire Dashboard Section 5: Energy CONCEPT Cycle of Oppression Section 2: Equilibrium STORY Doxing Abusive Police, Sudan Section 3: Navigation TOOL Finding Bedrock Section 3: Navigation STORY Greenwash Allows Global Plastic Pollution Increase Section 1: System TOOL Idea and Metaphor Section 3: Navigation STORY Indigenous Land Rights Movement, the Philippines Section 4: Storms TOOL Messenger Ecosystem Section 3: Navigation TOOL Simulation and Prevention Section 4: Storms STORY Panties for Peace Campaign, Myanmar Section 3: Navigation TOOL Problem Statement And Systems Circles Section 1: System STORY Religious Values and Climate Change, Indonesia Section 3: Navigation STORY Stamping #metoo on Blockchain, China Section 4: Storms TOOL Systems Trigger And Consequences Section 1: System STORY The Bentley Blockade, Australia Section 1: System CONCEPT The Features of Narrative Section 3: Navigation STORY The Successes of the Colombia Truth Commission Section 1: System STORY Violence During the Tunisian Revolution Section 1: System STORY Cree Campaign Against James Bay Hydroelectric Dam, Canada Section 5: Energy CONCEPT Amenazas y recompensas sociales Section 5: Energy CONCEPT Bucle estabilizador Section 2: Equilibrium CONCEPT Bucle virtuoso Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bell Bajao, India Section 5: Energy CONCEPT Stablising Loop Section 2: Equilibrium TOOL Attention Economics Section 4: Storms STORY Challenges of the Colombian National Referendum Section 1: System STORY Dealing With Government Crackdown, India Section 4: Storms TOOL Early Warning Signs Section 4: Storms CONCEPT Virtuous Loop Section 2: Equilibrium STORY Help Delhi Breathe, India Section 1: System STORY Identifying Palm Oil Company Strategies, Indonesia Section 4: Storms TOOL Integrity Checklist Section 5: Energy STORY Miniskirt March, Zimbabwe Section 3: Navigation TOOL Narrative Ripples Section 3: Navigation TOOL Sensemaking Section 1: System STORY Protests and Uprising Lops in the Middle East Section 2: Equilibrium STORY Replacing Cops With Memes, Colombia Section 3: Navigation STORY Stopping Arms Transportation to Zimbabwe Section 4: Storms STORY Targeting Communities Through Media and Messengers Section 3: Navigation TOOL Storm Diagnosis Section 4: Storms STORY The Pinjra Tod Movement, India Section 4: Storms CONCEPT Three Horizons Section 5: Energy CONCEPT Warning Signs Section 4: Storms STORY Breaking Barriers: Feminist Levers & Loops in Urban Mobility Transformation. Bangalore, India, 2019-2023 Section 2: Equilibrium STORY Apuntando a comunidades a través de medios y mensajeros Section 3: Navigation CONCEPT Bucle estancado Section 2: Equilibrium STORY Buen Vivir, Bolivia y Ecuador Section 2: Equilibrium STORY Campaña Bragas por la Paz, Myanmar Section 3: Navigation

Seção 3 Navegação Capítulo 16 A emoção é oxigênio No cenário midiático acelerado de hoje, mensagens concisas e emotivas são vitais. Contranarrativas eficazes dependem de rapidez, clareza e autenticidade, alcançando o público por meio de vozes confiáveis no momento certo. Uma mensagem concisa, clara e emotiva pode se espalhar rapidamente e inspirar ação. O ciclo de notícias está mais rápido do que nunca. Os algoritmos e a inteligência artificial avançaram tanto que os dados podem ser coletados, reutilizados e compartilhados instantaneamente. Isso gera sobrecarga para as pessoas e está levando à crise da mídia tradicional em muitos países. “De tantas maneiras, a internet serve mais como uma rodovia de afirmação, uma forma de afirmar crenças políticas e identidades.” An Xiao Mina Mas a emoção humana nos dá esperança para nossas contra-narrativas. Os sistemas não morrem; eles evoluem. Histórias centradas no ser humano são reais, memoráveis e emocionantes. O jornalismo cidadão e as ONGs de mídia em países do Brasil à Indonésia preencheram as lacunas. A Inteligência Artificial baseada nos valores, atalhos mentais e preconceitos de programadores baseados em San Francisco não pode contar histórias que ressoem com toda a humanidade. Comunicações estratégicas são fundamentais. Os australianos aborígenes usam canções para ensinar os jovens caminhos pelo interior de onde moram. Precisamos usar uma narrativa contrária nos canais certos para as pessoas certas no momento certo. Este é o oxigênio que precisamos para nossa contra-narrativa se espalhar. Essas mensagens e contra-narrativas podem ser entregues subliminalmente também. A campanha Flip the script teve sucesso em fazer com que os produtores de Hollywood normalizassem o uso de garrafas reutilizáveis em vez de plásticos, para ajudar a promover a mudança de comportamento e afastar-se dos plásticos. “Política é onde algumas das pessoas estão algumas das vezes. A cultura é onde a maioria das pessoas está na maior parte do tempo.” The Culture Group, Making Waves Existem três maneiras principais de aproveitar ao máximo qualquer momento*: Tempo: Identifique o tipo de crise ou oportunidade. Você precisa responder a esta história? Seja rápido e o primeiro a responder. Use sua estratégia previamente planejada e ensaiada. Mensagem: Adapte a abordagem de valores para o público de cada canal de mídia. Mantenha seu comunicado de imprensa curto, urgente, com uma mensagem clara e memorável. Conte sua história para entregar sua contra narrativa. Mostre o que você acredita e em contraste, o que o seu oponente acredita, por exemplo. "Isto é racista." Espaço: Treine porta-vozes da comunidade afetada, com antecedência, como vozes autênticas. Centralize essas vozes autênticas em toda a sua contra-narrativa, história, mensagem e cite-as em seu comunicado à imprensa. Coloque novos porta-vozes em mídias mais favoráveis. Mantenha o momento envolvendo a comunidade em ações online entre outras ações. Uma mensagem forte precisa ser memorável, e não apenas um slogan. Ajuste o tom para o público e pratique-o para momentos específicos. Recomendamos criar: Um pitch de elevador - é um resumo de três frases projetado para engajar alguém rapidamente em um encontro breve. Ele deve mostrar ao público como eles podem ajudar a criar mudanças. Uma ideia memorável - uma metáfora, símbolo, hashtag ou slogan que é facilmente reconhecido e lembra as pessoas dos objetivos e desejos da sua campanha. Se for muito memorável, pode se tornar um meme, viajando longe e amplamente através da mídia e entre o público. Fonte: *Com agradecimentos a Aliya Ahmad e Neha Madhok e seus destaques da entrevista em https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips Estrutura de uma mensagem vencedora: NEON Nadefinição da economia da atenção: https://acroll.substack.com/p/what-comes-after-the-attention-economy#:~:text=Economies%20are%20driven%20by%20what,live%20in%20an%20attention%20economy . FONTE: Com agradecimentos a https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips HISTORIA Destacando a resposta racista da saúde pública, Austrália No início do surto da Covid-19 Delta, várias pessoas no sudoeste de Sydney testaram positivo. O governo regional de New South Wales na Austrália aumentou o policiamento e culpou as comunidades locais por não seguirem as ordens de saúde pública. A maioria dessas comunidades era racialmente e culturalmente diversa, além de pertencer à classe trabalhadora, e assim a resposta do governo perpetuou subtextos e estereótipos racistas e classistas. Os ativistas que trabalham em justiça social, econômica e racial buscaram rapidamente interromper e mudar a narrativa de culpar as comunidades afetadas para destacar a resposta injusta e racista do governo regional. Os esforços deles se concentraram em: Pontualidade: Resposta Imediata: Organizou-se e reagiu rapidamente à cobertura negativa inicial da mídia, sendo isso apoiado por uma estrutura estratégica e responsiva de mensagens que foi desenvolvida para caso surgisse tal necessidade. Comunicado de Imprensa: Enviando um comunicado de imprensa rápido e claro dentro de 30-45 minutos após a divulgação da notícia. Espaço: Engajamento da Comunidade: Trabalhou dentro das comunidades afetadas para reunir suas perspectivas. Plataformas Midiáticas: Utilizou diferentes plataformas de mídia, incluindo rádio comunitário e redes sociais, para espalhar a mensagem. Mensagem: Clara e Emotiva: Mudou a formulação de "atividade policial em regiões problemáticas" para "repressão racista ao Covid." Por exemplo: O governo regional influenciou a cobertura inicial como a manchete: "Atividade policial reforçada em regiões problemáticas de Sydney em tentativa desesperada de conter a transmissão da Delta." A mensagem central culpava essas comunidades pelo surto. Os líderes comunitários e ativistas rapidamente se organizaram e contataram veículos de mídia, levando à manchete: "Repressão à Covid no sudoeste de Sydney é rotulada como racista em meio a grande operação policial." A mensagem central aqui destacou a perseguição injusta e racista às comunidades. Conflito: Usou uma retórica forte para apelar à mídia, rotulando a resposta como racista. Vozes da Comunidade: Garantiu que os porta-vozes das comunidades afetadas se pronunciassem, acrescentando legitimidade. Os ativistas tiveram sucesso em aumentar a conscientização, mudar a narrativa e a opinião pública local. O debate público mudou de culpar as comunidades para criticar a repressão racista. Mais pessoas entenderam e apoiaram a situação das comunidades afetadas. Ao usar o tempo de forma eficaz, engajar os espaços adequados e criar uma mensagem concisa e emotiva, a narrativa foi rapidamente alterada para inspirar ação e apoio às comunidades afetadas. Leia mais: https://commonslibrary.org/fast-and-first-shifting-narratives-through-rapid-response-media-campaigning/#Tips HISTORIA Campanha Calcinhas pela Paz, Mianmar Em 2007, após uma dura repressão aos protestos democráticos em Myanmar, protestos públicos tornaram-se impossíveis. Apesar disso, a resistência continuou por meio de ações criativas e de menor risco. Neste caso - hoje conhecido como a campanha 'Calcinhas pela Paz' ou Revolução Sarong - mulheres transformaram normas de gênero prejudiciais contra seus corpos em algo positivo, usando seus corpos como instrumentos de protesto e revolução. Ativistas mulheres se mobilizaram contra o controle militarizado do Estado de forma imaginativa e transgressora, usando um artefato de gênero - suas roupas íntimas. A campanha, coordenada por um grupo ativista birmanês na Tailândia, pediu às mulheres que enviassem suas roupas íntimas aos generais da Junta Militar de Myanmar através de embaixadas internacionais e enviassem seus htamein (saias femininas) antes do referendo de 2008. Esta foi uma forma de zombar das regras e superstições de gênero dos militares - particularmente da crença de que qualquer contato com roupas íntimas femininas drenariam seu poder. Os manifestantes encontraram uma forma de protestar contra a junta militar de Myanmar que era mais segura, facilmente disseminável e inspirava ação apesar dos perigos de reuniões públicas. Tempo Resposta Rápida e Oportuna: O protesto utilizou as superstições dos generais ao pedir que apoiadores enviassem calcinhas rapidamente para manter o momentum e aproveitar a crença cultural de que roupas íntimas femininas poderiam drenar seu poder. Espaço: Protestos Distribuídos: A ação permitiu que indivíduos participassem de suas próprias casas enviando calcinhas, tornando possível protestar sem se reunir em espaços públicos, que eram fortemente controlados. Mensagem: Mensagem Clara e Emotiva: A mensagem de protesto era simples e provocativa: “Envie calcinhas para os generais.” Essa mensagem usou do humor e tabus culturais para ridicularizar os líderes militares e destacar seu medo, tornando fácil de entender e espalhar. Espalhando a Mensagem: Usando Humor: A ação usou humor para zombar dos generais, quebrando sua imagem de poder e facilitando para as pessoas se juntarem e apoiarem a causa. Uso de Símbolos: O uso de roupas íntimas femininas como símbolo tornou o protesto visualmente marcante e memorável, ajudando a mensagem a se espalhar rapidamente tanto local quanto internacionalmente. Esta atividade teve sucesso em inspirar uma participação generalizada. Muitas pessoas, tanto em Myanmar quanto globalmente, participaram enviando calcinhas, tornando o protesto eficaz enquanto gerenciavam riscos à sua segurança mantendo o anonimato. O uso do humor e da superstição enfraqueceu o poder da junta na esfera pública, mostrando que eles podiam ser ridicularizados e zombados. Isso inspirou outros ao mostrar que a resistência era possível mesmo sob repressão severa. Leia mais: This Bra Protects Me Better Than The Military: Bodies and Protests in the Myanmar Spring Revolution, Mra, Khin Khin and Hedström, Jenny: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00472336.2024.2344117#abstract FERRAMENTA Ideia e Metáfora Ondulações Escreva em Post-Its e cole na parede, no máximo 2-3 frases para cada ondulação narrativa que se espalha pela água. Escolha Post-Its separados para diferentes atores-chave, redes, mensageiros. Como a sua narrativa se espalha? Tudo se conecta? Ideia ou metáfora Considere a narrativa dominante e sua contranarrativa com as mensagens. Você consegue pensar em uma ideia, metáfora, símbolo ou slogan que expresse os valores da sua contranarrativa e das suas demandas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 23 A verdade é moldada pelo ser humano Esta seção enfatiza a importância de avaliar as mudanças do sistema por meio de perspectivas diversas, não apenas por métricas internas. Reconhecendo que o viés, a percepção seletiva e as dinâmicas sociais moldam como interpretamos os resultados, o processo pede valorizar relatos e opiniões junto com os dados para construir uma visão mais verdadeira e equilibrada do impacto. Reunir-se com críticos e neutros para identificar as contribuições de todos para as mudanças dentro e fora do sistema. Muitas sociedades ocidentais baseiam sua análise na objetividade científica, acreditando que há apenas uma resposta verdadeira para cada pergunta. Isso pode reduzir nossa percepção de risco. No entanto, os humanos têm visão e memórias seletivas. Nós frequentemente mentimos para nós mesmos e para os outros. O que acontece se descobrirmos que não tivemos um impacto ou pioramos as coisas? “Os olhos humanos são seletivos... Achamos que podemos ver 'tudo', até lembrarmos que as abelhas percebem padrões em luz ultravioleta nas flores, e as corujas veem no escuro. Os sentidos de cada espécie são ajustados para perceber informações críticas para sua sobrevivência.” Rosamond Stone Zander e Benjamin Zander, The Art of Possibility Na Rússia, acredita-se que existem dois tipos de verdade: verdade universal e pravda - verdade moldada pelo ser humano. Todo mundo tem sua própria verdade a contar. “Não podemos escapar da ideologia, mas podemos nos esforçar para estar cientes de sua influência.” Adam Curtis Após refletir sobre as mudanças no sistema, devemos valorizar as opiniões dos outros para nos ajudar a avaliar. Isso é especialmente importante ao considerar o que contribuiu para essas mudanças e quaisquer resultados que alcançamos. As organizações frequentemente avaliam suas contribuições por conta própria ou contratam consultores independentes que podem ser tendenciosos. Eles também dependem muito de números para medir o sucesso. “Glorificar a democracia e silenciar o povo é uma farsa; discursar sobre humanismo e negar as pessoas é uma mentira.” Paulo Freire, Pedagogy of the Oppressed Há poder em perguntar e verificar abertamente se há viés, buscando opiniões de críticos, neutros e daqueles que nos apoiam. Vamos nos conectar com aliados, oponentes e outros no sistema que estamos tentando mudar para coletar histórias, opiniões e anedotas. Até nossos inimigos podem compartilhar o mesmo objetivo final, mas discordar sobre como alcançá-lo. Dependendo do quão alto é o risco do ambiente para o seu trabalho, você pode considerar perguntar aos seguintes interessados: Um tomador de decisão ou conselheiro do governo (não precisa ser o tomador de decisão que você está visando) Um membro local do público afetado pela questão, mas inconsciente da sua campanha. Um jornalista interessado em discussões do governo Um funcionário de uma empresa que você esta mirando. “Se você não tiver críticos, provavelmente não terá sucesso.” Malcolm X Recomendamos: Peça a cada parte interessada que compartilhe o que eles acreditam que foi a mudança mais crítica no sistema, na visão deles, e por que eles acham que isso aconteceu. Reúna essas respostas e explore elas ao lado do gráfico do sistema, ciclo profundo e narrativa que você criou no exercício do Capítulo 20 ou anteriormente. Tire o viés deste processo perguntando a si mesmo: Estamos tratando os dados de forma justa? Estamos considerando isso muito rapidamente? Estamos buscando confirmação? Estamos evitando algum tipo de risco em nossa conclusão? Fonte: Rosamond Stone Zander e Benjamin Zander, The Art of Possibility, Transforming Professional and Personal Life (2000), p.4 Leia mais Para explorar metodologias mais profundas, pesquise a abordagem focada na solução de Investigação Apreciativa ou a abordagem anedótica de Mudança Mais Significativa . CONCEITO Ameaças sociais e recompensas David Rocks inventou o MODELO DE SCARF para mostrar como nossos cérebros respondem de maneira diferente, dependendo se percebemos as pessoas ou situações ao nosso redor como ameaças ou recompensas. Quando o cérebro está em um estado de ameaça, ele se fecha para novas ideias. Quando está em um estado de recompensa, ajuda-nos a comunicar e colaborar de forma mais eficaz. De acordo com o modelo SCARF, existem cinco domínios de ameaça ou recompensa social. Por exemplo, sentir-se respeitado nos ajuda a sentir que temos status e a estar mais abertos à colaboração; enquanto sentir-se criticado ou como se tivéssemos perdido status nos faz nos fechar para a interação ou para uma colaboração eficaz com os outros. Esse senso de ameaça ou recompensa também influencia a maneira como recebemos ideias, opiniões e percepções dos outros – e nossa capacidade de avaliar o que é informação valiosa ou não. Para mais informações sobre o modelo de viés e atalhos mentaisSEEDS,que afeta o que percebemos e como consideramos, veja o Capítulo 15. As decisões são aprendidas. Video: https://neuroleadership.com/research/tools/nli-scarf-assessment/ Fonte desta imagem: MobLab apresentação do curso Leia mais: https://www.mindtools.com/akswgc0/david-rocks-scarf-model Faça a avaliação SCARF: https://neuroleadership.com/research/tools/nli-scarf-assessment/ FERRAMENTA Queimando através do viés Etapa 1: Se você não reuniu aliados, opositores e observadores (por exemplo, jornalistas, o público) usando a ferramenta do Capítulo 20, reúna-os agora e peça que considerem as perguntas de VIÉS na forma de SEMENTES* ao refletir sobre mudanças no sistema, quem contribuiu e ao compartilhar com honestidade no grupo: Similaridade: Estou escolhendo acreditar no que ou em quem já estou acostumado? Conveniência: Isso desafia meus pensamentos ou agrada meus instintos? Experiência: Estou presumindo que todos tiveram a mesma experiência que eu? Distância: Estou escolhendo a resposta que combina com meu humor atual ou que é mais conveniente? Segurança: Estou escolhendo a opção mais segura, de menor risco? Etapa 2: Peça a cada um, por sua vez, que compartilhe qual acreditam ter sido a mudança mais crítica no sistema durante o período da sua campanha, e por que acham que isso aconteceu. O que está funcionando? Peça a uma pessoa que registre essas ideias por completo. Peça a outra que escreva cada uma de forma resumida em um post-it e coloque no lado direito do quadro. Etapa 3: Revisem juntos os ciclos e conexões no diagrama do fogo. O que isso lhes diz sobre como está indo a campanha? Aprofunde: Os avaliadores usam a ferramenta original de Mudança Mais Significativa para perguntar aos membros da comunidade afetada sobre a mudança mais significativa em suas vidas. As múltiplas perspectivas desse processo podem desafiar os vieses dos facilitadores e também identificar padrões e causas. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 5 Os sistemas não morrem A mudança duradoura não vem de novos líderes, mas de remodelar a visão de um sistema. Este capítulo apresenta as Estrelas-Guia — visões de longo prazo enraizadas na confiança, na empatia e no bem-estar coletivo — e as Estrelas Próximas, marcos de curto prazo que mostram que estamos no caminho certo. Mude a visão do sistema para reequilibrá-lo. Os ativistas muitas vezes correm em direção aos seus objetivos, não percebendo que é uma longa jornada. Os cidadãos votam em novos líderes, esperando grandes mudanças, mas muitas vezes veem pouco progresso em suas vidas enquanto os novos oficiais lidam com o mesmo sistema antigo. Nós muitas vezes olhamos no lugar errado para encontrar nosso caminho para a mudança de sistema. Recomendamos definir uma Estrela Guia como uma visão ou objetivo para o sistema que estamos tentando mudar. Uma Estrela Guia significa que um saudável sistema está em vigor, com o porquê, quem, o quê e como em vigor que ajuda a se manter. Um exemplo de uma Estrela Guia para uma sociedade é um governo em que os cidadãos confiam e, ao exercer essa confiança, eles votam nas eleições gerais - mostrando seu apoio a estruturas como o estado de direito. O sistema estaria em risco se muitos cidadãos se rebelassem contra essas estruturas. Estratégias para alcançar uma Estrela Guia devem abordar uma mentalidade de escassez e promover empatia e valores coletivos. “ O movimento dos direitos civis tendia a se concentrar na integração, mas havia aqueles que diziam: 'Não queremos nos assimilar a um navio que está afundando, então vamos mudar o navio completamente' ” 2014 entrevista em Conversations with Angela Davis Editado por Sharon Lynette Jones (2021) (REFERINDO-SE AO SURGIMENTO DO PARTIDO DOS PANTERAS NEGRAS) Recomendamos estabelecer uma Estrela Próxima como um resultado significativo de 5 a 10 anos que mostre que estamos no caminho certo para alcançar nossa Estrela Guia ou visão. Este é um grande passo em direção a alcançar sua visão. Uma Estrela Próxima significa que as condições para um sistema saudável estão em vigor. Um exemplo de uma Estrela Próxima é um processo de votação fácil. O sistema se tornaria instável se esse processo não estivesse em vigor. Os defensores estão acostumados a estabelecer uma visão e, em seguida metas - Específicas (Specific), Mensuráveis (Measurable), Alcançáveis (Achievable), Realistas (Realistic) e Com prazo (Time-bound) (SMART). Essa abordagem se baseia nessa fundação, adaptando-a para uma mentalidade de sistemas. Primeiro, é importante entender que os sistemas não morrem. Todo sistema já tem uma Estrela Guia mostrando que está em boa saúde, e uma Estrela Próxima mostrando o que precisa acontecer para que continue saudável. Então, comece entendendo como o(s) sistema(s) operam hoje e, em seguida, determine como você gostaria de vê-los evoluir - em vez de estabelecer visões e metas SMART assumindo um ponto de partida estático e uma página em branco. A ferramenta neste Capítulo mostra como identificar a Estrela Guia e a Estrela Próxima existentes para o sistema, e como identificar novas estrelas para substituí-las. HISTORIA Buen Vivir, Bolívia e Equador Durante grande parte do século 20 a Bolívia e o Equador adotaram políticas econômicas baseadas em conselhos de Washington, do Banco Mundial e do Fundo Monetário Internacional (International Monetary Fund -FMI). Em meados dos anos 2000, a extração e venda de recursos naturais por empresas multinacionais havia deixado muitos bolivianos e equatorianos na pobreza. Movimentos progressistas em cada país reuniram coalizões representando movimentos indígenas e pessoas brancas da classe trabalhadora de esquerda. Esses movimentos reconheceram a estabilidade na comunidade que os povos indígenas haviam estabelecido muito antes das fronteiras do país serem traçadas. Isso poderia ser uma nova Estrela Guia para garantir que suas sociedades e ambientes pudessem prosperar. Esse foco no coletivo em vez do individual estava enraizado na visão Quechua de “sumac kawsay”, que significa “a plenitude da vida, vivendo em comunidade e harmonia com outras pessoas e a natureza.” Os Quechuas praticavam sua administração da natureza, levando apenas o que precisavam de seu ambiente, focando em ajudar a natureza a manter-se em equilíbrio. “We… hereby decide to build a new form of public coexistence, in diversity and in harmony with nature, to achieve the good way of living.” Constitution of Ecuador, 2008 Evo Morales, um líder indígena na Bolívia, e Rafael Correa, um intelectual de classe média no Equador, venceram eleições com base na ideia de que restringiriam a extração de recursos naturais e reinvestiriam uma grande parte dos lucros para combater a pobreza e a desigualdade. Em 2008, o Equador estabeleceu a Estrela Guia do “buen vivir” (uma frase em espanhol, baseada em sumac kawsay) como um pilar de sua constituição. Em 2011, a Bolívia aprovou a Lei da Mãe Natureza, a primeira legislação nacional do mundo a conceder direitos ao mundo natural. As reformas mudaram a ideia de desenvolvimento, priorizando "o equilíbrio ecológico em vez do crescimento implacável."* Os sistemas foram totalmente e efetivamente reformados com base nessas novas estrelas-guia? Não. Mas ainda é relevante considerar como um exemplo de um passo chave para implementar a mudança de sistema.. Fontes (fonte formal): *Aliança de Transição Rápida: https://rapidtransition.org/stories/the-rights-of-nature-in-bolivia-and-ecuador/ Artigo do Guardian: https://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/buen-vivir-philosophy-south-america-eduardo-gudynas HISTORIA A Marcha do Sal, Índia, 1930 Sob o domínio colonial britânico, em 1930 a Índia foi dominada por uma crescente demanda por independência. Mahatma Gandhi, o líder do movimento de independência indiano, decidiu desafiar o monopólio britânico na produção de sal, que forçou os indianos a comprar sal exclusivamente do governo. A Estrela Próxima de Gandhi não era apenas um objetivo para desafiar a lei do sal, mas para usar esse ato como um catalisador para unir a população indiana em um movimento de massa contra o imperialismo britânico. Sua Estrela Guia era conquistar a independência da Índia por meio da desobediência civil não violenta, em vez de apenas alcançar pequenas mudanças políticas. Ele aprendeu com outros indianos que praticaram ‘Satyagraha’ - resistir pela não-cooperação não violenta com a opressão. “Para Gandhi, satyagraha, a força da verdade, era a força de não cooperar com leis injustas que pediam um ‘não’ de nossa mais profunda consciência.” Gandhi organizou a Marcha do Sal, uma caminhada de240-milhas até o Mar Arábico, onde ele quebrou simbolicamente as leis do sal ao fazer sal da água do mar. Este ato de desafio provocou uma ampla desobediência civil em toda a Índia, levando à prisão de mais de 100.000 pessoas. A campanha conseguiu levar os britânicos à mesa de negociações, resultando no Pacto Gandhi-Irwin de 1931, mas isso parecia oferecer concessões limitadas. Muitos dentro do Congresso Nacional Indiano se sentiram desiludidos, acreditando que Gandhi se contentou com muito pouco—apenas pequenas exceções à lei do sal e a libertação de alguns prisioneiros políticos. Embora os ganhos imediatos da Marcha do Sal parecessem modestos, Gandhi viu o quadro geral e permaneceu fiel ao seu objetivo de longo prazo. Ele entendeu que a vitória simbólica de forçar os britânicos a negociar com um líder indiano em termos de igualdade foi uma vitória moral e estratégica significativa. Isso mudou a opinião pública e construiu a capacidade do movimento de independência indiano para futuras lutas. A campanha também demonstrou o poder da resistência não violenta, inspirando mobilizações em massa que eventualmente levariam à independência da Índia. A capacidade de Gandhi de se concentrar em sua Estrela Guia, em vez de se distrair com os objetivos imediatos e menores, ajudou, em última análise, a desmantelar o domínio imperial britânico na Índia. Leia mais: Shiva, V. (2021).Satyagraha: The Highest Practise of Democracy and Freedom. Mudança Social, 51(1), 80-91 . Mudança Social, 51(1), 80-91. Sharma, A. (2015) .Gandhi’s Non-Violent “Raid” During the Salt March. FERRAMENTA Cenário Estelar Pegue uma folha de papel e desenhe a estrela guia e a estrela próxima do sistema que você deseja mudar no canto superior esquerdo. Em seguida, desenhe a estrela guia e a estrela próxima da sua campanha no canto superior direito. Ambas precisam ser inspiradoras, significativas e convincentes. Como diz Donella Meadows: “Bons objetivos de sistemas —as estrelas guias e próximas do mundo, o sistema que queremos— exigem: Buscar o bem do todo Ampliar os horizontes do tempo Ampliar os horizontes do pensamento Ampliar os limites do cuidado Celebrar a complexidade Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 15 As decisões são aprendidas Tomamos mais de 35.000 decisões diárias usando atalhos mentais e vieses. Para influenciar de forma eficaz, as campanhas devem acionar o pensamento rápido e emocional em vez do lento e racional. Usar sinais familiares, ganchos emocionais, mensageiros de confiança e a aversão à perda pode mudar hábitos rapidamente. Ativar os atalhos mentais e vieses certos pode influenciar qualquer pessoa a tomar uma decisão. Todos nós somos tomadores de decisão, mas nenhum de nós é 100% racional. Em média, tomamos mais de 35.000 decisões por dia.* Nossos cérebros adotam estilos de pensamento e criam atalhos mentais e vieses para reduzir a quantidade de reflexão profunda necessária, tornando o processo de decisão mais eficiente e nossa vida mais gerenciável. Esses se tornam hábitos que guiam nossas vidas: Estilos de pensamento: Pensamos de duas formas: rápido (instintivo, emocional) e devagar (mais deliberativo e lógico).* Nosso objetivo ao influenciar é acionar a tomada de decisão rápida no público-alvo, reduzindo a necessidade de pensamento lento, como a análise detalhada de custos, benefícios ou probabilidades antes de agir.** Atalhos mentais: Desenvolvemos atalhos mentais para reduzir a complexidade e tomar decisões rapidamente. As decisões são influenciadas por fatores internos (emoções, intuição, memórias relacionadas à decisão) e fatores externos (tipo de opções disponíveis, objetivos concorrentes, cultura em torno da decisão). Viés: Uma discriminação ilógica entre dois conjuntos de dados. Nós também aprendemos estilos de pensamento, atalhos e preconceitos com nossa família, amigos, colegas e até inimigos. Os navegadores polinésios transmitiram, de geração em geração, a sabedoria de rastrear a ascensão, o declínio e a posição do sol e das estrelas. Eles também aprenderam a levar pássaros terrestres em suas jornadas pelo oceano. O navegador soltava os pássaros caso acreditasse que estavam próximos de terra firme. Se o pássaro não retornasse, o navegador sabia que a terra estava próxima. “Não vemos as coisas como elas são, vemos as coisas como somos.” Anaïs Nin Do ponto de vista sistêmico, a forma mais impactante de influenciar milhares de pequenas decisões é mudar a narrativa. No entanto, qualquer ação para transformar essa narrativa exige que acionemos os atalhos mentais e vieses já existentes em quem detém o poder sobre essas narrativas. É muito mais eficaz ativar os atalhos mentais e vieses que o público já possui para modificar seus hábitos, em vez de sobrecarregá-lo com escolhas difíceis. Podemos influenciar alguém a transmitir uma mensagem da maneira que queremos ao compreender seus sentimentos, formas de pensar e padrões de comportamento. Este capítulo explora como as pessoas tomam decisões para que possamos entender como incentivá-las a agir de acordo com nossa teoria de mudança. Você pode se perguntar quais partes interessadas realmente deveriam ser o foco da campanha. Notas de rodapé: *Daniel Kahnemann explains these two forms of thinking (Systems 1 and Systems 2). Avaliar custo-benefício e probabilidades é chamado de tomada de decisão bayesiana. CONCEITO Estilos de pensamento, verificações racionais, atalhos mentais e vieses Humanos tendem a usar dois estilos de pensamento: Rápido (Sistema 1): Instintivo, emocional. Nossa influência deve direcionar os alvos que queremos alcançar para este tipo de pensamento. Devagar (Sistema 2): Deliberativo, lógico. Nossa influência deve minimizar este tipo de pensamento. O pensamento lento requer verificações racionais. Pesamos os custos e benefícios (o que temos que abrir mão e o que ganhamos) e as probabilidades (quão provável é que algo aconteça). Comunicadores estratégicos habilidosos ativam deliberadamente atalhos mentais e vieses no público para orientá-lo em direção a uma percepção, consideração e decisão rápidas ou mais refletidas. Em nossas vidas modernas, a maioria de nós é inundada com informações. Como primeiro passo, portanto, uma comunicação deve romper o ruído e ser notada (repetidamente). Atalhos mentais que guiam a percepção Alocação de atenção: A disseminação, o volume, a repetição por canais familiares e o senso de surpresa aumentam a probabilidade de atenção. Urgência: Ameaças, eventos ou oportunidades urgentes em vez de importantes. Proximidade: Relevância para a família, comunidade, trabalho, hobbies ou prioridades de vida de alguém. Atalhos mentais que guiam a consideração Ângulo: A moldura - o contexto e a perspectiva através dos quais a informação é apresentada. Afetar: Informação que inspira emoções fortes, positivas ou negativas. Disponibilidade: As informações já estão na sua memória ou experiência. Ancoragem: A primeira informação acessada sobre o assunto. Autoridade: Comunicação de um canal e mensageiro confiáveis ou autoritários. Aversão à perda: O risco percebido de perda (a dor é duas vezes mais poderosa que o ganho). Média: Probabilidade de um evento ou fato com base em uma noção preconcebida ou memória. Viés que orienta a consideração: Semelhança: A preferência pelo que é semelhante ao que você está acostumado. Expediente (viés de confirmação): As pessoas preferem informações que confirmam seus valores e não desafiam excessivamente sua compreensão do mundo. Experiência: Preferindo o que vivemos no passado. Distância: Preferindo o que está fisicamente próximo a eles ou recentemente. Segurança: Preferindo o que parece mais seguro para eles ou o que já foi provado ser seguro. Viés que orienta a tomada de decisão Otimismo: A superestimação de suas habilidades. Ilusão de controle: A superestimação do seu controle sobre os eventos. Ao criar e executar uma estratégia de comunicação para influenciar um tomador de decisão ou um público-alvo, é essencial pensar em como estruturar a narrativa, as histórias e as mensagens para aproveitar os atalhos mentais que impactam a tomada de decisão. Se observarmos grandes comunicadores e materiais de comunicação – seja em e-mails, postagens no TikTok, discursos de líderes ou campanhas de impacto – veremos que essas técnicas são amplamente utilizadas. Por exemplo, uma mensagem pode vir de um porta-voz influente (Autoridade), que compartilha uma história emocional (Afeto) sobre um risco assustador (Aversão à Perda) e apresenta uma solução simples e familiar (Familiaridade) para o problema. Como estruturar sua estratégia de comunicação para obter o mesmo efeito? Sempre que possível, posicione seu público-alvo em um contexto que exija tomadas de decisão rápidas e ative atalhos mentais e vieses que ressoem com ele, incentivando-o a agir da maneira desejada. Ao mesmo tempo, é fundamental revisar nossa própria abordagem antes de engajar o público, garantindo que não estejamos ativando vieses inconscientes que possam ser culturalmente insensíveis. Leitura adicional: Para mais informações sobre o modelo de viésSEEDS, veja o Instituto de NeuroLeadership: https://neuroleadership.com/your-brain-at-work/seeds-model-biases-affect-decision-making/ Para uma abordagem mais complexa sobre a influência de comportamentos, veja o relatório do Grupo de Insights Comportamentais aqui . HISTORIA Substituindo policiais por mímicos, Colômbia No início dos anos 1990, Bogotá enfrentava um cenário de corrupção, caos e trânsito perigoso. Antanas Mockus, recém-eleito prefeito, assumiu o desafio de transformar esse sistema disfuncional. Mockus percebeu que a cidade estava presa em um ciclo vicioso de corrupção, impunidade e desconfiança. A população não confiava na polícia de trânsito. Quando os agentes tentavam impor a lei, as pessoas simplesmente desobedeciam, criando ainda mais desordem nas ruas. Para mudar esse cenário, Mockus acabou com a polícia de trânsito e criou um novo ciclo virtuoso baseado na responsabilidade coletiva e no engajamento cívico. Mockus dissolveu toda a força policial de trânsito. Ele se ofereceu para recontratar os oficiais—mas como mímicos, que usariam humor e pressão social em vez de coerção para influenciar o comportamento dos motoristas. Ele empoderou os cidadãos de Bogotá distribuindo 350.000 cartões de "curtir/não curtir", permitindo que eles expressassem aprovação ou desaprovação do comportamento no trânsito diretamente. Os mimes, através de sua comunicação não verbal, destacaram o absurdo das infrações de trânsito, incentivando motoristas e pedestres a seguir as regras não por medo, mas por um senso compartilhado de responsabilidade. Mockus acionou de forma inteligente o pensamento rápido, aproveitando atalhos mentais e preconceitos para remodelar comportamentos e reduzir problemas de trânsito: Afetar (Emoção): Mockus usou humor para envolver o público emocionalmente. Ao substituir policiais corruptos por mímicos que usavam gestos brincalhões para fazer cumprir as regras de trânsito, ele aproveitou as emoções positivas de surpresa e diversão, tornando as pessoas mais receptivas a seguir as regras. Autoridade: Embora não convencionais, os mímicos passaram a ser percebidos como figuras de autoridade. A presença e as travessuras deles eram uma maneira nova de reforçar as regras de trânsito sem a aplicação tradicional, na qual o público havia perdido a confiança. Mockus também empoderou os cidadãos ao distribuir cartões de " joinha - positivo/negativo", fazendo com que se sentissem no papel de autoridades ao avaliar o comportamento no trânsito. Disponibilidade e Familiaridade: Mockus capitalizou sobre o que era familiar e memorável. As infrações de trânsito, uma vez ignoradas, tornaram-se absurdamente visíveis através das reações exageradas dos mímicos, tornando-as inesquecíveis. Os cartões dos cidadãos, prontamente disponíveis em suas mãos, permitiram feedback imediato, incorporando o novo comportamento nas rotinas diárias. Aversão à Perda: Mockus entendeu que as pessoas são mais motivadas pelo medo da perda do que pela perspectiva de ganho. Ao remover a força policial corrupta e substituí-la por mímicos, ele reduziu a "perda" percebida de ser tratado ou multado injustamente, incentivando a conformidade. Ancoragem: A primeira interação com os mímicos, que ridicularizavam as violações de maneira leve, tornou-se a âncora para comportamentos futuros. Essa experiência inicial estabeleceu um novo padrão para como as regras de trânsito eram percebidas e seguidas. Semelhança e Segurança: Os mimes representavam algo não ameaçador e relacionável—pessoas na comunidade aplicando regras de uma maneira segura e humorística. Os cidadãos se sentiram mais seguros do que com policiais corruptos. Ao utilizar esses atalhos mentais e vieses, Mockus efetivamente contornou a necessidade de um pensamento lento e deliberativo. Em vez disso, ele direcionou o público para decisões rápidas e instintivas que levaram a um comportamento mais seguro e cooperativo nas ruas de Bogotá. Sua estratégia foi altamente bem-sucedida, reduzindo as fatalidades no trânsito em mais de 50% e transformando a cultura das ruas da cidade de uma de anarquia para uma de respeito mútuo e responsabilidade compartilhada. Leia mais: https://www.nytimes.com/2015/07/17/opinion/the-art-of-changing-a-city.html FERRAMENTA Navegação e persuasão Depois de ler o restante desta Seção de Navegação, você poderá reunir sua estratégia de alcance e comunicação. Use o fluxograma aqui como guia. Rota: Um por um, selecione os tomadores de decisão mais influentes no sistema e trace a rota para alcançá-los. É provável que haja mais de um tomador de decisão e mais de uma rota para chegar até eles. Também é provável que algumas rotas precisem ser replanejadas. Lembre-se, cada pessoa nessa rota também é um tomador de decisão. Para cada tomador de decisão nessa rota, considere Resultado: Decida o que você quer que o tomador de decisão faça. Narrativa: Como você pode apelar para a narrativa existente no sistema enquanto cultiva sua própria contranarrativa? Foque em uma narrativa profunda e consistente, permitindo que diferentes pessoas contem histórias de maneiras variadas. Essa abordagem ajudará a mudar a narrativa de forma mais eficaz. Motivos: Quais são as necessidades e motivações desse tomador de decisão às quais precisamos apelar? Rede: De quais redes, grupos ou comunidades ele obtém valor e pertencimento? Como sua mensagem pode ressoar com eles para que seja adotada? Mensageiros: Quais mídias e outros mensageiros o tomador de decisão mais confia? O que sua mensagem precisa dizer para que esse mensageiro a repasse? Valores: Qual dos quatro quadros de valores é mais provável de motivar o tomador de decisão a agir? Atalhos mentais e vieses: Quais atalhos mentais e vieses garantirão que o tomador de decisão aja rapidamente? Decisão: Temos certeza de que a ação do tomador de decisão será a que desejamos? Emergência: Como nossas ações e as da rede, mensageiros e o tomador de decisão final podem se desenrolar no sistema? O que mais pode surgir que precisamos considerar? A decisão poderia criar um novo tipo de viés que devemos levar em conta? 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