Seção 2 Equilíbrio Capítulo 8 A força gera resistência Os sistemas resistem à mudança — mas a resistência pode ser transformada em impulso. Este capítulo explora como identificar e trabalhar com “estrelas cadentes”: forças disruptivas e aliados inesperados que podem mudar a direção de um sistema. Existem forças resistentes em todos os sistemas com os quais você pode trabalhar. O provérbio Lakota "A força gera resistência" pode inspirar esperança - e frustrações familiares - em qualquer ativista. Quando olhamos ao redor, vemos que não estamos sozinhos em buscar mudanças. Outros ativistas, grupos e alianças também estão perseguindo objetivos, que podem estar alinhados ou em conflito com os nossos. Quando você age, espere reações. Em cada nível do sistema, haverá resistência real, potencial ou emergente por parte de pessoas e organizações com graus variados de sucesso. Chamamos essas estrelas cadentes - elas podem ser destrutivas, mudando a órbita e a estrutura de planetas, luas e outras estrelas - mas em muitas culturas, ver essas estrelas representa boa sorte e esperança. Com uma perspectiva de mudança de sistemas, reconhecemos a importante oportunidade de interrupção produtiva que pode surgir a partir da mudança de padrões de como as interações estão acontecendo, onde as informações fluem e quem está tomando decisões. Algumas das campanhas mais impactantes vieram de alianças inesperadas entre movimentos, quando atores diversos se unem para criar novas narrativas compartilhadas. Os aparentes sucessos ou reações exageradas dos oponentes podem criar oportunidades importantes e inesperadas. “Os movimentos nascem de conexões críticas em vez de massa crítica.” Grace Lee Boggs, ativista feminista americana Algumas estrelas cadentes de exemplo com as quais campanhas colaboraram com sucesso incluem: Organizações de ação direta Professores Médicos e enfermeiros Sindicatos Movimentos sem terra OrganizaçõesLGBTQI+ Cientistas Celebridades Trabalhadores de transporte Empresas de tecnologia startup Investidores ativistas (investidores que buscam proativamente mudar como as empresas funcionam) Bilionários pró-impostos Trabalhadores de fábricas, por exemplo, em fábricas de munições Associações de advogadas Movimentos de pessoas mais velhas Funcionários do banco Modelos de moda Redes de ativistas digitais, por exemplo, Anonymous É essencial identificar essas estrelas cadentes como disrupções e alternativas com as quais podemos trabalhar para fortalecer e construir uma resistência eficaz e melhorar a saúde de um sistema. Uma estrela cadente pode criar impulso para a mudança de sistemas, e a chave é trabalhar com ela para mudar o sistema em uma direção que avance em direção às suas estrelas próximas e guias. Frequentemente, as organizações planejam alcançar mudanças assumindo que podem fazer isso sozinhas, mesmo que criem um mapa visualizando as partes interessadas. Uma organização de campanha global bem conhecida é conhecida por ter a teoria da mudança de que apenas ela poderia fazer a diferença. Desde então, diversificou-se para apoiar outras organizações locais mais adequadas para lidar com conflitos e outras questões. Precisamos nos concentrar em construir poder com e poder interior para desmantelar ou mudar o poder que nos é imposto. A mudança não é unidirecional. Não podemos ignorar aqueles ao nosso redor se quisermos mudar sistemas. À medida que o extrativismo se agrava e se transforma em novas formas para justificar sua continuidade (por exemplo: mineração de minerais críticos no continente africano em nome da energia renovável para estilos de vida superconsumidores na Europa e na América do Norte), alianças intermovimentais e inesperadas se tornam mais cruciais para a mudança de sistemas. Propomos que você olhe para o sistema que está visando para estrelas cadentes e entre em contato proativamente com eles para: Compartilhe seus objetivos Compartilhe sua análise de sistema e abordagens para mudança Discuta como você poderia colaborar agora e em diferentes cenários. Concorde com compromissos conjuntos, colaborações e como vocês compartilharão recursos. HISTORIA Inativo Não Mais, Canadá A campanha “Ação Agora" (Idle No More) foi lançada por quatro mulheres indígenas—Sheila Watt-Cloutier, Nina Wilson, Jessica Gordon e Sylvia McAdam—que estavam preocupadas com as mudanças legislativas que ameaçavam os direitos indígenas e as proteções ambientais no Canadá. Elas construíram um impulso de movimento através das mídias sociais e da organização de base, mobilizando um amplo apoio entre comunidades indígenas e não indígenas. A campanha visava abordar e opor-se a medidas legislativas como o Projeto de Lei C-45 do Canadá, que, segundo o movimento, prejudicava os direitos territoriais indígenas e as proteções ambientais. A campanha adotou a seguinte abordagem: Reconhecimento de que a mudança sistêmica precisa de alianças em todo o sistema: O campanha “Ação Agora” destacou a necessidade de uma mudança sistêmica e de um relacionamento respeitoso, de nação para nação, entre o Canadá e os povos indígenas. Isso se tornou uma parte central de sua mensagem. Procure estrelas cadentes: A campanha sabia que precisava construir uma ampla coalizão de apoiadores para desafiar essas políticas e defender um maior respeito e reconhecimento dos direitos indígenas, então começou a trabalhar com outras estrelas em ascensão. Conexões críticas antes da massa crítica: A campanha enfatizou a importância da colaboração entre comunidades indígenas e não indígenas, para aproveitar o poder interior de cada um. “Ação Agora” construiu alianças diversificadas ao unir forças com grupos ambientalistas, sindicatos e organizações da sociedade civil, fortalecendo sua capacidade de advocacy e influenciando as discussões políticas. O movimento então usou essas conexões para amplificar sua mensagem. Táticas para ajudar as pessoas a se conectarem, aprenderem e se organizarem: Usou as redes sociais para conectar ativistas e apoiadores em todo o Canadá e globalmente. Protestos organizados, aulas públicas e flash mobs para chamar a atenção para questões de soberania indígena, justiça ambiental e direitos humanos. A campanha “Ação Agora” se tornou um movimento e teve sucesso de muitas maneiras: Trouxe questões indígenas para o centro do discurso político canadense. Ajudou a catalisar uma maior conscientização pública sobre os direitos indígenas e contribuiu para a criação da Comissão da Verdade e Reconciliação (Truth and Reconciliation Commission -CVR), que foi estabelecida para abordar o legado das escolas residenciais e promover a reconciliação. Os esforços do movimento tiveram um impacto duradouro na sociedade canadense, influenciando a opinião pública e a política sobre questões indígenas. Isso provocou discussões significativas sobre a necessidade de uma reconciliação genuína e mudanças sistêmicas para abordar injustiças históricas. “Ação Agora” continua a desempenhar um papel no processo de reconciliação mais amplo no Canadá. Tem ajudado a manter o impulso para abordar questões indígenas, incluindo direitos territoriais, autogoverno e disparidades socioeconômicas. O movimento também desempenhou um papel crucial em impulsionar ações e políticas concretas que apoiem os Chamados à Ação da TRC e promovam uma relação mais respeitosa entre os povos indígenas e o governo canadense. Leia mais: https://idlenomore.ca/ FERRAMENTA Estrelas Cadentes Identificar disrupções: Olhe novamente para o seu Mapa Estelar. Onde há disrupções atuais ou emergentes que estão mudando o equilíbrio do sistema? Quais relações lhes dão poder com outros ou dentro do sistema? O que esses disruptores poderiam precisar para ter um impacto maior? O que poderia ajudá-los ou impedi-los de consegui-lo? Traçar o caminho: Siga o caminho de cada estrela cadente. O que provavelmente acontecerá? Para onde ela está indo? Com que velocidade está se movendo? Vai colidir com outro elemento, relação ou outra estrela cadente? Avaliar impacto: Quão influente essa estrela cadente pode ser? O que acontecerá no momento do impacto? Vai fazer com que uma relação se estabilize, estanque, se torne viciosa ou virtuosa? A estrela cadente substituirá outro elemento em uma relação? Que efeito isso terá? Vai se fragmentar e impactar múltiplas relações? Considerar o tempo: O que acontece se várias estrelas cadentes impactarem ao mesmo tempo? Colaborar: Marque uma reunião com outras estrelas cadentes (organizações, indivíduos) ou com as pessoas mais relevantes para discuti-las. O que os outros querem do sistema? Compartilhe sua estratégia. É possível encontrar um terreno comum para colaborar? Como isso poderia mudar o sistema e em qual nível? Priorizar: Quais colaborações precisam ser priorizadas, quando e como? Embora o impacto no nível mais profundo crie a maior mudança, você ou seus aliados podem precisar priorizar o foco em outros níveis do sistema ao mesmo tempo para garantir que isso aconteça. 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Seção 1 Sistema Capítulo 1 Vivemos em sistemas Não há um único conjunto de definições para os conceitos-chave em pensamento sistêmico (systems thinking) e comunicações estratégicas. Até mesmo a palavra "narrativa" não se traduz bem em muitas línguas além do inglês. Para promover um entendimento comum, é útil construir um vocabulário compartilhado que utilizaremos com a metodologia S.E.N.S.E. Aqui está nossa definição de termos-chave em estratégia, comunicações e sistemas. Estratégia Estratégia: Um plano de ação para alcançar um objetivo específico. Envolve diferentes ações ou táticas em diferentes lugares e tempos. Comunicações Comunicações: A transmissão ou troca de informações, conhecimentos ou ideias por meio da fala, escrita, sinais não verbais, mídias eletrônicas ou tradicionais e conversas sociais em larga escala. A comunicação é a cola que une a estratégia e a impulsiona para frente no mundo real. Estratégias que tratam as comunicações como um pensamento posterior muitas vezes falham. Transmitir informações de forma simples, especialmente conteúdo alarmante ou controverso, pode exacerbar a negação e a polarização. Emoldurando: As escolhas que fazemos sobre como apresentar ideias (conscientemente ou inconscientemente) moldam como as pessoas pensam, sentem e agem, geralmente voltadas para mudanças a longo prazo. Nós moldamos ideias usando os seguintes blocos de construção: Narrativa: Uma grande ideia que ajuda a compreender o mundo – como a narrativa do "fazer seu próprio sucesso" por meio do trabalho árduo. Uma narrativa contém tipos de personagens, enredos, lugares - como a Jornada do Herói. As narrativas são compostas por histórias. História: Um relato específico de eventos ou ideias. Uma história contém personagens, enredos e lugares particulares - como Luke Skywalker em Star Wars. As histórias são feitas de mensagens. Mensagem: Uma ideia, ponto de discussão, frase ou hashtag que se adequa ao momento político, geralmente voltada para uma mudança de atitude/comportamento a curto prazo. Comunicações Estratégicas: Um programa de comunicações intencionalmente projetado para avançar o progresso em direção a um objetivo definido. Para alcançar esse objetivo, as estratégias entrelaçam abordagens de uma variedade de disciplinas de comunicação, incluindo, mas não se limitando a: relações públicas, engajamento da mídia, marketing de influenciadores e digital, publicidade, campanhas de questões, ciberadvocacia e mais. A comunicação estratégica eficaz começa com a compreensão eficaz do público-alvo e geralmente envolve engajar esse público com seu conhecimento ou ideias para inspirar uma mudança na compreensão, ação ou decisões. Para fazer isso: Identifique e ouça o público-alvo apropriado. Crie e troque informações personalizadas e baseadas em valores através do mensageiro mais eficaz, canais relevantes, no momento certo, em um processo repetido. Desenvolva e entregue estratégias e táticas das disciplinas de comunicação mais relevantes, incluindo relações públicas e com a mídia, marketing de influenciadores e digital, e pesquisa social e de audiência. Narrativa de mudança tentam influenciar as narrativas que moldam leis, sociedades e normas e como elas são implementadas. Sistemas Sistemas: Arranjos de elementos tangíveis (por exemplo, pessoas e instituições) e elementos intangíveis (valores e normas) trabalhando juntos em direção a um objetivo comum, como em um ecossistema natural, um governo ou o corpo humano. O pensamento estratégico linear assume uma relação direta de causa e efeito entre os elementos. A abordagem clássica envolve: Definir o problema Definir uma meta S.M.A.R.T. Identificar um tomador de decisão e/ou público-alvo Esboçar uma estratégia com objetivos Definir e executar táticas e planos O pensamento linear pode funcionar em situações ordenadas, menos complexas, com poucos atores, mas muitas vezes falha quando buscamos uma mudança de sistema em toda a sociedade. O pensamento sistêmico (systems thinking)foca nas relações entre as partes de um sistema, e não apenas nas partes em si. É como ver uma floresta e entender como as árvores, o solo, os animais e o clima interagem para formar um sistema interconectado. No pensamento sistêmico (systems thinking), o todo é mais do que a soma de suas partes, e as conexões entre as partes são cruciais. Enfrentando problemas como sistemas Campanhas, programas e projetos bem-sucedidos exigem uma estratégia eficaz de mudança narrativa - com comunicações estratégicas e sistema de pensamento (systems thinking) como elementos centrais. Use a ferramenta deste capítulo para praticar a aplicação de uma perspectiva sistêmica a uma abordagem comum de análise de problemas, como uma Análise de Contexto ou uma análise P.E.S.T.L.E.. Uma Análise de Contexto inclui fatores como normas sociais e públicos-chave que nem sempre são visíveis, mas que moldam o sistema e o status quo. Nota de rodapé: ** To run a P.E.S.T.L.E. analysis, list out the political, economic, social, technological, legal and environmental factors that are or could be affecting the challenge or system that you’re facing. To run a Context Analysis, list out the social norms, narratives, emotions and audience identities as well as the P.E.S.T.L.E. factors above. CONCEITO O pensamento sistêmico abraça a interconexão A maneira como muitos de nós somos ensinados a pensar sobre a resolução de problemas é mais eficaz para desafios simples e exercícios controlados em sala de aula. Décadas de educação tradicional e socialização – enraizadas no pensamento iluminista vindo da Europa – nos ensinaram a fragmentar o mundo em partes gerenciáveis e a enxergar os problemas de forma isolada, abordando cada desafio individualmente. Essa abordagem de resolução de problemas baseada no senso comum influencia implicitamente como adultos em muitas culturas e regiões do mundo enfrentam os desafios em suas vidas profissionais, seja na definição de políticas governamentais ou na formulação da estratégia corporativa de uma empresa. Embora essa possa ser a abordagem mais eficaz para organizar uma família na divisão das tarefas domésticas ou amigos na compra de mantimentos no supermercado, raramente é a estratégia ideal para avançar de maneira significativa na resolução de grandes questões ambientais e sociais. O problema com essa abordagem de 'senso comum' é que tende a se concentrar em tratar os sintomas mais visíveis, mas não resolve realmente as causas raízes do que vemos. Mas quando olhamos para o mundo através de uma lente de sistemas, vemos que tudo está interconectado. Os problemas estão conectados a muitos elementos dentro de sistemas dinâmicos. Se tratarmos apenas um sintoma, os efeitos de nossas intervenções muitas vezes levam a consequências não intencionais em outras partes do sistema. O pensamento sistêmico (systems thinking) nos mostra que tudo é parte de um todo maior e que as conexões entre todos os elementos são críticas. Isso nos ajuda a ser mais eficazes.* Sistemas do mundo real são frequentemente não lineares e complexos, em vez de estarem organizados de forma ordenada em camadas estruturadas. Então, por onde começamos? Diagramas como os abaixo nos ajudam a entender inicialmente as camadas de um sistema. Se você está familiarizado com a analiseP.E.S.T.L.E. (Político (Political), Econômico (Economic), Social (Social), Tecnológico (Technologica), Legal (Legal), Ambiental (Environmental)) do problema que você está enfrentando, esse é um bom lugar para começar. A metodologiaS.E.N.S.E. A metodologia se inspira no MobLab para adaptar e ampliar uma análise PESTLE com uma perspectiva de sistemas. Leia a história abaixo como um exemplo e tente usar as ferramentas para olhar seus desafios através de uma perspectiva sistêmica. Nota de rodapé: *With thanks to MobLab (text adapted from MobLab presentation) HISTORIA Ajude Delhi a Respirar, Índia Os cidadãos de Delhi estavam frustrados. No inverno de 2015, décadas de poluição do ar em Delhi atingiram seus níveis mais críticos, estando entre os piores do mundo. O aumento da poluição industrial foi impulsionado por atividades humanas e pela demanda por produtos, incluindo a queima de culturas, emissões de automóveis e expansões infraestruturais. Juntamente com medidas governamentais inadequadas, isso teve grandes impactos ecológicos em Delhi e nas regiões ao seu redor. Os ativistas viram como essas camadas do sistema estavam interconectadas e quantos grupos sociais diferentes foram afetados. Eles sabiam que reunir os diferentes grupos de Delhi seria fundamental para fazer o governo mudar suas políticas, a fim de melhorar a qualidade do ar. Então, eles formaram a campanha Ajude Delhi a Respirar como uma plataforma para as pessoas compartilharem suas preocupações e mobilizarem ações. Isso estava enraizado em um movimento nacional mais amplo - a Coalizão Nacional pelo Ar Limpo (National Coalition for Clean Air). A campanha em Delhi utilizou as redes sociais e redes locais para aumentar a conscientização e engajar as pessoas em uma visão diferente para a cidade e suas comunidades. Mobilizando comunidades interconectadas A campanha se conectou com partes interessadas diretamente impactadas pela poluição: grupos locais, ativistas experientes e novos participantes. Usou mensagens criativas para espalhar conscientização e mobilizar ação. Eles miraram grupos específicos de classe média e alta influentes e conhecedores de tecnologia: Mães e Escolas: As escolas monitoraram a qualidade do ar e comunicaram os perigos às famílias, tornando as mães defensoras fundamentais do ar limpo. Este grupo foi difícil para aqueles no poder ignorar. Empreendedores: Líderes de pequenas empresas e startups, como uma empresa que fabrica máscaras de respiração estilosas, se juntaram à campanha, promovendo soluções e organizando eventos como Feiras de Ar Limpo (Clean Air Fairs). Isso mostrou que aqueles da indústria, responsáveis pela causa raiz da poluição, queriam ação. Expatriados: Estrangeiros vivendo em Delhi, acostumados a padrões ambientais mais rigorosos, expressaram suas preocupações, chamando mais atenção para o problema. Muitas dessas pessoas tinham conexões significativas com a indústria e o governo. Ações diretas para as partes interessadas realizarem e sentirem-se parte de algo maior: Eventos: Para demonstrar o apoio diversificado em toda a sociedade: O primeiro protesto contra a poluição do ar em janeiro de2016, que mobilizou centenas e gerou debate na mídia, levando à nova política de transporte do governo. Para mostrar apoio aos negócios: A campanha organizou a Feira do Ar Limpo, que reuniu empresas sustentáveis e organizações locais para promover soluções climáticas. PPetições conseguiram quase 100.000 assinaturas cada: Para exibições de poluição do ar - para que todas as partes interessadas pudessem ver o status atual da qualidade do ar. Para aprovação da Política Solar de Delhi - para que as pessoas e empresas pudessem responsabilizar o governo. Abordagem sistêmica para manter o impulso Leva tempo para construir a estrutura de uma campanha capaz de influenciar as camadas humanas e industriais do sistema e transformar o pensamento dos tomadores de decisão. Ajude Delhi a Respirar manteve a pressão e o impulso por meio de: Organizando e envolvendo comunidades: Atividades menores durante as estações menos poluídas. Parceria com grupos de base para pressionar por soluções renováveis, como energia solar residencial. Executando campanhas digitais e offline incluindo enquetes, vídeos e conteúdo de mídia social que alcançou milhões. Ajude Delhi a Respirar influenciou o discurso público, envolveu diversos grupos comunitários e pressionou com sucesso o governo a reconhecer e enfrentar a crise da poluição do ar. A campanha envolveu milhares de cidadãos e organizações, ganhou 50 menções na mídia e milhões de visualizações nas redes sociais. Também treinou 40 Embaixadores Solares, criou 1.750 leads de avaliação solar e apoiou coalizões em todo o país por um ar limpo, estabelecendo uma base para a defesa ambiental contínua. Como resultado, o governo aprovou uma nova Política Solar para Delhi, e o Ministro da Saúde se comprometeu a instalar displays de qualidade do ar para que o público pudesse ver o status da qualidade do ar a qualquer momento. Leia mais: https://mobilisationlab.org/stories/help-delhi-breathe-clean-air-delhi/ and https://www.purpose.com/case_studies/help-delhi-breathe. FERRAMENTA Declaração do Problema e Círculos de Sistemas Anote o problema que você está tentando resolver em 1–2 frases. Certifique-se de deixar claro as diferenças entre o problema e suas causas e consequências de curto e longo prazo. Círculos do Sistema Desenhe os círculos concêntricos acima em uma folha A3 e fixe-a na parede. Reúna um conjunto de Post-Its. Anote e cole em cada Post-It um fator-chave que está influenciando o funcionamento deste sistema, um por Post-It. Se estiver em grupo, trabalhe individualmente primeiro e só depois compare as anotações. Anote e cole no diagrama cada ator que pode ajudar a resolver o problema ou piorá-lo; e cada força motriz que pode persuadir os tomadores de decisão. Desenhe linhas de relacionamento (linhas grossas para influências ou relações fortes, linhas finas para fracas) entre os Post-Its. Agrupe os fatores. Entre eles, adicione também um ponto de interrogação àqueles sobre os quais você tem incerteza. Recuar e Discutir Considere juntos o Quadro do Problema e os Círculos do Sistema: O que esses diagramas dizem sobre o desafio que você está enfrentando? Como a comunicação impulsiona esses relacionamentos? “Um sistema nunca é a soma de suas partes; é o produto de sua interação.” Russell L. Ackoff Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Propósito Aprenda a definir metas eficazes e como mudar relacionamentos para mudar um sistema. Como usar esta seção Leia isto antes de analisar as partes interessadas ou definir um objetivo ou metas. Entendemos nossa posição atual e o sistema em que estamos. Agora, para onde vamos a partir daqui? Por milhares de anos, os humanos olharam para as estrelas para entender seu lugar no mundo e navegar de um lugar para outro. Elas nos dão significado, compreensão e equilíbrio. Da mesma forma, usamos um gráfico estelar para mapear quais relacionamentos alimentam o sistema e como considerar esses na definição de metas de longo e curto prazo. Os sistemas não morrem: Uma Estrela Guia e Estrela Próxima atuam como uma meta e objetivo para um sistema, servindo como sua bússola. Um sistema pode se dar ao luxo de perder de vista sua Estrela Próxima por um tempo, mas quando um sistema perde de vista sua Estrela Guia, pode perder seu equilíbrio e colidir. Relacionamentos são poder: Sabemos mais histórias sobre constelações de estrelas do que sobre estrelas individuais porque o poder e o significado estão nas relações, não nos indivíduos. Neste capítulo, aprendemos como identificar e focar nos relacionamentos mais influentes em um sistema através Constelações de Relacionamento. A solidariedade é um verbo: Diz-se que a história é escrita pelos vencedores. Aqueles que vencem são proativos, colaborativos e determinados. Aqui, aprendemos como aplicar nossa própria força para garantir justiça, particularmente para aqueles cujas exclusões são agravadas por múltiplas opressões sobrepostas ao mesmo tempo. A força gera resistência: É fácil ignorar as pessoas e grupos emergentes dentro de um sistema que poderiam nos ajudar a fazer a mudança acontecer. Estrelas cadentes podem ser destrutivas no espaço, mas são um sinal de boa sorte em algumas culturas. Trabalhar com estrelas cadentes colaborando entre movimentos e além pode ajudar significativamente a mudar sistemas. Os ciclos podem ser desbloqueados: Os ciclos de estrelas e planetas alimentam os relacionamentos entre eles. Entre esses ciclos, há um ciclo profundo que impulsiona todo o sistema. Somente colaborando para alterar este ciclo profundo podemos mudar um sistema. Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 14 Os valores são a base de tudo Os valores são a base das visões de mundo, moldando decisões, comunidades e comportamentos. Para mobilizar os envolvidos, as campanhas devem apelar para os valores que já priorizam, especialmente a comunidade (ética, conexão) e a autonomia (abertura à mudança). Uma parte interessada estará mais propenso a agir se a abordagem estiver alinhada com seus valores. Assim como a lua, os ventos e as correntes oceânicas influenciam os mares, o fundo do oceano também exerce um papel fundamental ao afetar a densidade e a temperatura da água acima dele. Os valores são a base da nossa visão de mundo. Eles moldam nosso comportamento, as comunidades das quais fazemos parte e até mesmo as pessoas e mídias que definem as regras da sociedade. Prioridades de valores são aqueles princípios que consideramos mais importantes. Eles servem como referência para nossas decisões sobre o que é certo, justo ou valioso. Essas prioridades podem mudar com o tempo ou até rapidamente em momentos de crise. Por exemplo, uma pessoa que valoriza o altruísmo pode passar a priorizar a segurança financeira para garantir o sustento da família. Como comunicadores e agentes de mudança, precisamos entender que nosso público nem sempre compartilha das mesmas prioridades que nós. Como um especialista em comunicações estratégicas disse: Lembre-se: Não somos o público. Nosso desafio é destacar prioridades de valores específicas conforme a situação exige. Podemos estruturar mensagens de forma a destacar diferentes valores, fortalecendo a capacidade do nosso público de reconhecer e aplicar esses valores em suas próprias decisões. “You can't get people to change, except in the direction that they want to change.” Milton Rokeach / Shalom Schwarz Criamos um guia para estruturar mensagens para diferentes relacionamentos e públicos com base em seus valores, adaptado do trabalho de Liz Manne e Harmony Labs, com base em Shalom Schwarz. Este guia começa delineando quatro áreas de prioridades de valor: Autonomia (Eu): Abertura à mudança (valores como hedonismo, estimulação, autodireção). Esses valores priorizam a busca por novas experiências. Comunidade (Nós) Autotranscendência (valores como universalismo, benevolência). Esses valores priorizam a ética, novas ideias e a conexão de ações com valores. Autoridade (Eu): Autoaperfeiçoamento (valores como realização e poder). Esses valores priorizam o sucesso pessoal e a influência. Ordem (Nós): Conservação (valores como segurança, conformidade, tradição). Esses valores priorizam a estabilidade e a autoestima. Esse modelo ajuda a identificar os valores que sustentam relacionamentos-chave e pessoas que mantêm o equilíbrio do sistema. Também orienta na construção de mensagens eficazes para influenciar essas relações e partes interessadas. “Alimente o que você quer fortalecer, não o que deseja combater – construir poder narrativo exige criar novas formas de comunicação." Isso requer que as pessoas se familiarizem com suas ideias em vez de usar estruturas e estereótipos antigos e prejudiciais para transmitir seu ponto de vista.” Thomas Coombes Para impulsionar mudanças sociais ou ambientais, devemos recorrer a valores intrínsecos que vão além do interesse individual, como comunidade (autotranscendência) e autonomia (abertura à mudança). Se nos basearmos apenas no interesse próprio ou em valores ligados ao status social, estaremos agindo de forma incoerente com nossa missão, reduzindo nossa efetividade e dificultando as transformações que buscamos. Quando combinado com outras ferramentas discutidas nesta Seção, temos uma maneira abrangente de direcionar e moldar todas as nossas mensagens. Leia mais: Liz Manne and Harmony Labs’ Narrative Observatory on audiences, with examples from the USA: https://narrativeobservatory.org/audiences CONCEITO Dez valores pessoais básicos Shalom Schwarz identificou dez valores pessoais básicos identificáveis em várias culturas: conformidade, tradição, segurança, poder, realização, hedonismo, estimulação, autodireção, universalismo e benevolência. O Centro de Pesquisa de Interesse Público (Public Interest Research Centre -PIRC) criou um mapa de valores para mostrar onde alguns desses valores e seus componentes estão relacionados. Recomendamos olhar para o mapa para explorar quão próximos certos valores estão uns dos outros. Se um público-alvo prioriza um valor, será mais fácil fazê-los priorizar outro próximo a esse valor no mapa. Embora seja útil para considerar agrupamentos de valores, não o recomendamos para fins de planejamento de campanhas direcionadas. Sources: *The values map and wheel are both from: Holmes T., Blackmore, E., Hawkins, R. and Wakeford, T. (2011), The Common Cause Handbook: Public Interest Research Centre https://publicinterest.org.uk/download/values/Common%20Cause%20Handbook.pdf HISTORIA Valores religiosos e mudanças climáticas, Indonésia A religião tem se mostrado uma poderosa lente ou visão de mundo, por meio da qual as pessoas se organizam na Indonésia, especialmente durante eleições, como a Presidencial de 2019. A Indonésia é altamente vulnerável às mudanças climáticas, sofrendo impactos e desastres relacionados ao clima todos os anos. No entanto, ainda não há uma narrativa unificada sobre as causas e soluções para a crise climática. Com 1.340 grupos étnicos e mais de 700 línguas locais, definir e identificar a mudança climática da maneira que a mídia ocidental e os cientistas fazem é um grande desafio. Esse cenário é liminar—existindo entre diferentes crenças e nos limites do entendimento. Enquanto algumas línguas locais conseguem descrever fenômenos climáticos com termos como "pancaroba", "pagebluk" ou "pacelik", nenhum termo único encapsula o conceito científico de mudança climática. Na Indonésia, pesquisas nacionais sobre o público climático revelaram que os indonésios confiam mais em líderes locais e religiosos do que em autoridades governamentais nacionais ou ONGs. Com 87% da população sendo muçulmana sunita, o Islã desempenha um papel significativo na formação das dinâmicas culturais e políticas. No entanto, comunicar a urgência da mudança climática em 2019 foi um desafio, devido à diversidade cultural e linguística do país, onde a terminologia científica ocidental não era facilmente compreendida ou aceita. A campanhaMuçulmanos por Ações Compartilhadas sobre o Impacto Climático (Muslims for Shared Actions on Climate Impact - MOSAIC) foi criada para mobilizar os indonésios a agir em relação ao clima, alinhando a mensagem com seus valores e sistemas de crença existentes. A campanha precisava envolver efetivamente a população aproveitando os valores de Comunidade (autotranscendência), priorizando a ética, novas ideias e conectando ações a valores. Essa abordagem enfatizou a responsabilidade ética dos muçulmanos em proteger o meio ambiente, conectando a ação climática com os ensinamentos islâmicos sobre administração e benevolência. A campanha fez isso através de Mapeamento e Engajamento do Ecossistema: A campanha começou com um mapeamento abrangente do ecossistema para identificar os principais atores e entender seus valores, necessidades e ações atuais. Organizações islâmicas significativas como Nahdlatul Ulama, Muhammadiyah e o Conselho de Ulemas da Indonésia (Indonesian Ulema Council -MUI) foram identificadas como fundamentais devido à sua influência e alinhamento com os valores de comunidade e benevolência. Essas organizações foram envolvidas por meio de diálogo e colaboração para promover a gestão ambiental como um valor islâmico fundamental. Construindo Confiança e Colaboração: A confiança e a colaboração foram construídas por meio de várias reuniões, incluindo a organização do "Kongres Umat Islam untuk Indonesia Lestari" (Congresso dos Muçulmanos pela Indonésia Sustentável). Acionando a prioridade dos valores da Comunidade: Este congresso enfatizou a responsabilidade ética dos muçulmanos em cuidar do meio ambiente, enquadrando a ação climática como um imperativo moral enraizado em valores islâmicos. O manifesto desenvolvido no congresso foi endossado pelo vice-presidente, um proeminente líder islâmico, reforçando ainda mais a mensagem. Desenvolvendo Iniciativas: Após o congresso, a campanha desenvolveu várias iniciativas alinhadas com os valores de comunidade e autotranscendência: Filantropia Islâmica para Financiamento Climático: Sedekah Energy e Forest Waqf para incentivar a ação ambiental baseada na comunidade, ligando doações de caridade com esforços de sustentabilidade. Projetos de treinamento e incubação: Bengkel Hijrah Iklim projetos liderados por jovens líderes islâmicos para capacitar a próxima geração de defensores do meio ambiente. Centro de Conhecimento: Um "Fiqh para a Transição Energética Justa" para legitimar e socializar a ação climática dentro da comunidade islâmica, garantindo que as ações estejam fundamentadas nos ensinamentos religiosos. Plataforma de mídia social: “Umat untuk Semesta” era uma plataforma de mídia social focada na interseção do Islã e do meio ambiente, ajudando a espalhar a mensagem da ação climática como uma responsabilidade comunitária e ética. A campanha foi bem-sucedida Engajou milhões de muçulmanos em toda a Indonésia ao conectar a ação climática com os valores islâmicos de benevolência e comunidade. Ganhou reconhecimento de veículos de mídia como AP, The New York Times e The Washington Post. Recebeu apoio do Vice-Presidente da Indonésia e do Grande Imã de Istiqlal, a maior mesquita do Sudeste Asiático. Estabeleceu as bases para um movimento climático sustentável e orientado por valores. FERRAMENTA Encontrando a base sólida Quais valores estão impulsionando sua missão e as principais partes interessadas ou relacionamentos que você precisa influenciar? Você está recorrendo aos valores que vão além do interesse individual, como comunidade ou autonomia? Como você pode conectar sua mensagem aos valores do seu público que vão além do interesse individual? Parte 1 Desenhe o gráfico de valores à esquerda. Escreva em Post-Its e coloque no gráfico: A missão da sua organização ou campanha; Os relacionamentos-chave que você precisa influenciar; Os elementos de ciclo profundo que mantêm o sistema; As comunidades mais confiadas pelos relacionamentos-chave; Os mensageiros mais confiados pelos relacionamentos-chave. Discuta onde os Post-Its estão agrupados e onde há lacunas. O que isso revela sobre as lacunas de valores que você precisa atravessar para que seus alvos ajam? Parte 2 Agora, como você poderia estruturar sua mensagem para apelar aos valores de comunidade e autonomia em seu público? Como poderia levá-los a pensar além de si mesmos e agir? Como grupo, redijam mensagens que possam ativar essa prioridade de valores em seu público, alinhadas com a missão da campanha. Considerem como essas mensagens poderiam funcionar dentro da marca ou da comunicação já existente da campanha, em sua defesa e divulgação. Busquem oportunidades para testar essas mensagens utilizando as técnicas do Capítulo 15: Decisões são aprendidas e Capítulo 16: Emoção é oxigênio . Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Os sistemas são movidos por ciclos que podem impulsionar o progresso ou reforçar a estagnação. Identificar o ciclo profundo de um sistema —o ciclo subjacente que o sustenta— é fundamental para desbloquear mudanças duradouras. A Primavera Árabe ilustra como ciclos virtuosos, viciosos, estabilizadores e estagnadores podem moldar a trajetória de movimentos inteiros. Desbloquear e substituir um ciclo profundo do sistema para mudar o próprio sistema. No Capítulo 6 vimos como as relações impulsionam os sistemas. Sejam mutualistas, comensalistas ou parasitárias, os diferentes membros ou elementos de cada relação (sejam pessoas ou coisas) podem ganhar ou perder com suas interações. Essas interações são chamadas de ciclos. Neste capítulo, exploramos como os ciclos impulsionam as relações. Todo sistema possui múltiplos ciclos entre diversos atores e elementos e, em sua base, tem um ciclo profundo (ou ciclos) que o impulsiona e sustenta, mantendo-o alinhado com sua Estrela Guia. Agentes de mudança passam horas tentando desenhar ou escrever uma teoria linear de mudança para explicar por que ou como seus esforços terão sucesso, muitas vezes sem identificar quais são os elementos, relações ou ciclos essenciais que precisam ser transformados. Aqui propomos uma abordagem mais eficaz liderada por sistemas: identificar um ciclo profundo para explicar o que precisa mudar em níveis específicos do sistema. Então as Seções 3 e 4 deste guia nos ajudarão a estabelecer como fazer essas mudanças acontecerem. Existem três etapas para este processo: Identifique os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Para entender como esses ciclos funcionam, é útil considerar os quatro tipos de ciclo: Ciclos viciosos tornam as coisas piores. Por exemplo, a pobreza reduz a alfabetização. Isso aumenta o desemprego, o que aumenta a pobreza. Ciclos Virtuosos tornam as coisas melhores. Por exemplo, um pai que tem alta confiança em seu filho oferece mais liberdade ao filho. A criança quer que isso continue e, por isso, se comporta bem, ganhando mais confiança. Ciclos estabilizados impedem que as coisas piorem. Por exemplo, o uso de combustíveis fósseis aumenta. Isso reduz as reservas disponíveis, fazendo com que o preço suba. Isso reduz o uso de combustíveis fósseis pelas pessoas. Os ciclos estagnados impedem que as coisas melhorem. Por exemplo, o comportamento de um aluno melhora, então as expectativas do professor aumentam. Então, o professor elogia menos o aluno e o comportamento do aluno não melhora mais. Identifique os principais temas ou questões que resumem os ciclos. Esses podem variar desde o espaço cívico e a liberdade de expressão até a aprovação da política do governo pela igreja. Identifique onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam focar para mudar o sistema, e seus objetivos e metas. Notas de rodapé: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEITOS Ciclo virtuoso CONCEITOS Ciclo vicioso CONCEITOS Ciclos de Estabilização CONCEITOS Ciclos de Estagnação HISTORIA Protestos e levantes se espalham pelo Oriente Médio, no final de 2010 Uma série de protestos e levantes anti-governamentais conhecidos no mundo ocidental como a "Primavera Árabe" começou no Oriente Médio no final de 2010 e se espalhou por vários países, incluindo Tunísia, Egito, Líbia, Iémen e Síria. De modo geral, os movimentos em cada país visavam desafiar regimes autoritários, exigir reformas democráticas e abordar queixas econômicas. Buscou-se usar as redes sociais para mobilizar as massas e amplificar a dissidência. Os ativistas em alguns países se comunicaram e compartilharam táticas entre si. Esses protestos e levantes demonstraram múltiplos tipos de ciclos: Ciclos Virtuosos: Na Tunísia, a autoimolação de Mohamed Bouazizi provocou protestos generalizados. A rápida disseminação de informações através das redes sociais criou um ciclo virtuoso: a maior visibilidade dos protestos levou a um maior apoio internacional e a uma mobilização ainda maior. O sucesso na Tunísia inspirou movimentos semelhantes em outros países, criando um ciclo de feedback positivo que incentivou protestos adicionais. Ciclos Viciosos: Em países como a Síria e a Líbia, os levantes rapidamente se tornaram conflitos violentos. As respostas brutais dos regimes levaram a um ciclo vicioso: quanto mais severa a repressão, mais radicalizada a oposição se tornava. Isso foi exacerbado por diferentes formas de intervenções internacionais e geopolíticas, incluindo o apoio e a facilitação de combatentes estrangeiros nos países, especialmente na Síria. Essas dinâmicas exacerbaram o conflito, levando a uma violência e instabilidade prolongadas, e tornando a resolução pacífica cada vez mais difícil. Ciclos de Estabilização: Em alguns casos, regimes usaram ciclos estabilizadores para manter seu controle. Por exemplo, no Egito, a intervenção militar após a queda do presidente Mubarak visava estabilizar a situação mantendo uma aparência de ordem. Embora inicialmente bem-sucedido em conter a agitação imediata, também resultou na perpetuação de práticas autoritárias e na consolidação do poder militar, que muitos viam como um retorno ao antigo regime em um novo disfarce. Ciclos de Estagnação: As consequências dos protestos em vários países viram ciclos de estagnação. A falta de governança eficaz e os impactos de conflitos em andamento e guerras por procuração geopolíticas que afetam diretamente países como a Líbia e o Iémen levaram a uma estagnação do progresso. Em vez de alcançar reformas democráticas, essas nações experimentaram uma instabilidade prolongada e recessões econômicas, com sistemas políticos permanecendo em turbulência. A estabilidade desses países permanece agravada devido às suas posições no centro de conflitos geopolíticos entre outros estados poderosos, incluindo os EUA, a Arábia Saudita e o Irã. Esses protestos e levantes levaram a resultados variados em toda a região. A Tunísia conseguiu uma transição relativamente bem-sucedida para a democracia, mostrando o impacto positivo de ciclos virtuosos. Em contraste, países como a Síria e a Líbia caíram em conflitos prolongados e instabilidade devido a ciclos viciosos e estagnantes que não mudaram o sistema positivamente. O complexo entrelaçamento desses ciclos, que resulta em uma estagnação geral, demonstra como o ímpeto positivo inicial pode ser minado por estruturas de poder arraigadas e fatores externos, impactando o sucesso de longo prazo dos movimentos sociais. Isso ilustra como múltiplos tipos de ciclos podem interagir dentro de um único movimento mais amplo, afetando diferentes aspectos e regiões de maneira diferente, e moldando o resultado geral da ação coletiva. FERRAMENTA Ciclo profundo Identificar os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Identificar os principais temas que resumem os ciclos. Por exemplo, em um país altamente religioso e rico em florestas que exporta uma grande quantidade de madeira, pode haver desmatamento ilegal que ameaça as comunidades florestais e os ecossistemas. Uma eleição geral se aproxima. O governo quer continuar. Assim, um ciclo profundo pode incluir a relação entre os seguintes temas: Segurança das comunidades florestais ao realizar o monitoramento da floresta Níveis de desmatamento legal e ilegal Liberdade da mídia para acessar e compartilhar informações Reputação do governo Investimento internacional no país Aprovação da igreja em relação ao governo Potencial de reeleição do governo 3. Identificar onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam se concentrar para mudar o sistema, e quais são suas metas e objetivos. Por exemplo, no país rico em florestas sua organização ou seus aliados poderiam desejar focar em: Construir relações com a Igreja para acompanhar as comunidades florestais no monitoramento da floresta Construir conexões com diferentes meios de comunicação para garantir acesso rápido a eventos relevantes conforme acontecem nas florestas, bem como apoiar as comunidades florestais para que se tornem porta-voze Advogar junto a outros governos sobre a necessidade de um monitoramento florestal independente e seguro em seu país Construir relações com líderes de opinião para que falem sobre os benefícios de respeitar as comunidades florestais e de proteger o meio ambiente Depois de fazer isso, recomendamos comparar esse ciclo profundo com as narrativas que você encontrar em todo o sistema no Capítulo 10. Como esse ciclo profundo é a causa de / fortalecido ou enfraquecido por essas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 4 Tempestades Capítulo 17 Tempestades são histórias Todo sistema enfrenta tempestades—de desenvolvimento, situacionais ou existenciais—que testam a resiliência. Preparar-se com antecedência permite que os ativistas transformem crises em oportunidades. Ao diagnosticar o tipo de tempestade e seus impactos no nível do sistema, podemos agir de forma estratégica em vez de reativa. Existem apenas 3 tipos de desafio e podemos lidar com todos eles. Nos ecossistemas naturais, as espécies que sobrevivem se adaptaram às mudanças ao seu redor. Mas muitas organizações perecem porque falham em se preparar para crises e oportunidades dentro e ao seu redor. Frequentemente, enfrentamos crises e nos dizemos: "isso também passará", ou lamentamos oportunidades perdidas, em vez de nos prepararmos com antecedência. Entendendo e criando tempestades Toda tempestade é uma história com um começo, um meio e um fim. Embora não possamos prever o tempo com perfeita precisão, podemos nos preparar para o que pode vir e construir resiliência para tempestades prováveis ou potenciais. Nós também podemos criar tempestades nós mesmos. Por exemplo, tomar ação direta pode desestabilizar um sistema, dificultar um oponente e impulsionar o debate público em torno da sua questão. “Uma crise é uma oportunidade cavalgando um vento perigoso.” Provérbio Chinês Navegando diferentes tempestades Para compreender como uma tempestade pode impactar nosso sistema-alvo ou nossa campanha, nós a categorizamos em três tipos: Desenvolvimentista: Desafia a identidade de um sistema ou aumenta sua visibilidade. Situacional: Dificulta as operações de um sistema ou aumenta sua influência. Existencial: Ameaça a sobrevivência de um sistema ou permite a evolução para algo mais forte. Analisando causas e efeitos Para lidar efetivamente com uma tempestade, devemos analisar suas causas e consequências. Isso envolve identificar se o problema é simples, complicado, complexo ou caótico (veja o Capítulo 2), observar seus cinco níveis de sistema (Capítulo 3), sua Estrela Guia e Estrela Próxima (Capítulo 5) e o Ciclo Profundo que o impulsiona (Capítulo 8). Preparando-se para o impacto Não subestime o impacto de uma tempestade ou sua capacidade de lidar com isso. A ecolocalização dos morcegos é interrompida por tempestades, impedindo-os de perceber seu ambiente. Eles se abrigam e esperam a tempestade passar. Mas a dura verdade para os defensores e organizações é que buscar abrigo raramente é a melhor opção para lidar com uma crise ou oportunidade. Quando nos preparamos com antecedência, podemos estar prontos para todos os tipos de circunstâncias. Certifique-se de ler todos os capítulos desta Seção para se preparar e lidar com os três tipos de tempestade, porque as tempestades virão. Você se sairá muito melhor se se preparar com antecedência. Ninguém quer saltar de crise em crise. Notas de rodapé: Gráficos de estação aborígene: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Gráfico mostrando o fogo dos aborígenes australianos queimando de acordo com a estação: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 FERRAMENTA Diagnóstico de tempestade Identificando Ameaças Desenhe ou imprima o Gráfico da Tempestade. Escreva em um Post-it de cada vez: Um desafio ou oportunidade que você possa enfrentar Anote se está relacionado a: o sistema que você está tentando mudar sua campanha ambos Escreva o tipo de Tempestade correspondente: Desenvolvimento: Um desafio à identidade de um sistema ou uma oportunidade de aumentar seu perfil Situacional: Um desafio que impede o que o sistema faz ou uma oportunidade de ampliar seu alcance Existencial: Uma ameaça à existência de um sistema ou uma oportunidade de criar algo mais forte Anote se essa ameaça ou oportunidade em si é: Caótica Complexa Ordenada Coloque o Post-it no anel de Ameaça / Oportunidade de acordo com o tipo de Tempestade. Continue esse processo para todas as possíveis ameaças que você possa enfrentar. Deve haver uma distribuição relativamente equilibrada de Post-its. Tempestade como sistema Numa folha A3, escolha a ameaça mais prejudicial e mais provável. Anote: Por quê: Por que essa ameaça surgiu? Foi por causa da sua campanha? Quem: A Estrela Guia e a Estrela Próxima da tempestade. As relações-chave que lhe dão equilíbrio, poder e estabelecem as regras de como funciona. Onde: As relações que permitem que a informação circule e possibilitam o funcionamento da ameaça. Como: Como a tempestade se manifesta. O quê: Quais são os impactos de curto, médio e longo prazo, em você e em outros dentro e fora do sistema. Isso lhe mostra algo novo para se preparar, sobre como a tempestade afeta o sistema ou a sua campanha? Olho da tempestade Em uma folha separada, desenhe os principais ciclos que você acredita estar impulsionando essa tempestade. Adicione setas para mostrar a direção, e sinais de mais e menos para indicar onde alguns elementos aumentam ou reduzem outros. Identifique os ciclos como estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos. Revise os ciclos e identifique os mais críticos. Afaste o olhar. Você poderia ver esses ciclos juntos como um grande ciclo? O que isso lhe diz sobre o que está impulsionando a tempestade e como você poderia lidar com ela? A tempestade é uma ameaça ou uma oportunidade como você acreditava inicialmente? Poderia evoluir para uma, ou você poderia transformá-la em uma vantagem? HISTORIA Interrompendo o transporte de armas para o Zimbábue, África do Sul Durante as eleições 2008 no Zimbábue, o partido no poder ZANU-PF suprimiu a oposição e manipulou os resultados. Enquanto isso, um navio chinês carregando armas para a Força de Defesa do Zimbábue chegou à África do Sul para que as armas fossem enviadas ao Zimbábue, levantando temores de aumento da violência. Grupos da sociedade civil na África do Sul visavam impedir que o navio entregasse armas ao Zimbábue, evitando assim mais violência e abusos dos direitos humanos. Eles fizeram isso entendendo o tipo de crise e oportunidade e respondendo a elas de forma apropriada: Houve três crises inter-relacionadas: Crise de Desenvolvimento: Resultados falsos da eleição. Este foi um sintoma das crises situacionais e existenciais mais profundas. Lidar com isso era mais crítico. Crise Situacional: Supressão de eleitores e manipulação de resultados. A chegada do navio carregando armas. Isso precisava ser tratado imediatamente ou teria um risco de uma crise existencial - a vida das pessoas no Zimbábue. Crise Existencial: O potencial para o aumento da violência estatal e a supressão da oposição. A luta de longo prazo do Zimbábue contra a corrupção e a violência política. Abordar esses pontos levaria mais tempo, mas entender sua conexão com as crises situacionais era importante para construir força nas sociedades civis na longa luta contra a repressão. Os ativistas tomaram ações coordenadas: Usando voz no nível “O Quê”: Grupos religiosos e ONGs na África do Sul protestaram no porto de Durban. Bloqueando a infraestrutura no nível “Como”: O Sindicato de Transportes e Trabalhadores Aliados da África do Sul (South African Transport and Allied Workers Union) recusou-se a descarregar as armas. Grupos da sociedade civil e sindicatos em Moçambique, Namíbia e Angola coordenaram-se para impedir que o navio atracasse e descarregasse armas em seus países. Desafio legal no nível “Quem”: O Centro de Litígios da África Austral (Southern African Litigation Centre -SALC) entrou com uma ação legal para impedir a transferência de armas. Resultados: Sabotagem do sistema: Os sindicatos, grupos religiosos e ONGs navegaram nas tempestades conectadas para impedir o funcionamento do sistema. O navio não conseguiu descarregar sua carga de armas em nenhum dos portos e, eventualmente, retornou à China. Impacto legal e social: A campanha destacou a disposição dos líderes regionais em apoiar a anarquia do Zimbábue e provocou a indignação pública. Mostrou a força da solidariedade e resistência regional futura: Enviou uma mensagem clara contra a violência estatal no Zimbábue. Leia mais: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Colaboradores Vozes de todo o mundo Senso Incomum foi moldado pela visão e colaboração de mais de 120 especialistas em comunicação climática de mais de 20 países. Sua sabedoria coletiva ajudou a elaborar as estratégias, histórias e ferramentas contidas nestas páginas. Abaixo estão os escritores e editores que destilaram esse conhecimento global em lições e insights compartilháveis encontrados em Uncommon Sense. HUGH MOUSER A systems coach, campaign strategist and strategic communications leader, Hugh believes in the power of people, movements and organizations to think creatively and transform the world. Hugh has spent 20 years leading teams and building multi-country social and environmental justice organizing programs for NGOs from Greenpeace to Oxfam. An ICF-accredited coach, Hugh has helped leaders from across the corporate and non-profit sectors to achieve their goals from starting new businesses to winning campaigns. Hugh led the campaign that made age discrimination illegal in the UK, managed Greenpeace and Oxfam digital strategies that mobilized millions and secured climate commitments from Procter & Gamble and Kellogg, introduced Global Witness’s first successful planning toolset, and co-created a record-breaking anti-racist ActionAid crowdfunder with activists in Ghana. Hugh is passionate about biomimicry, complexity thinking and indigenous methods of inquiry. He is fluent in Spanish and Portuguese and is a committed intersectional feminist who believes in building sustainable and transformative movements. RATHANA CHEA Listed in 2024's Most Impactful Asian-Australians, the Winner of the Asia Pacific CEO of the Year Award, University Vice Chancellor's Human Rights Award, Centre for Independent Journalism Award and Advisor to the Groundswell Giving Major Donors Circle, Rathana is the Founding CEO of the Multicultural Leadership Initiative. Rathana has spent over 20 years working internationally strengthening people, building organisations and delivering impactful strategies. He has worked in the areas of environmental sustainability, climate change, human rights and technology. He has served on senior management and executive teams in Europe, Australia, Asia and globally for Greenpeace, Amnesty International, the Sunrise Project and other leading change agents. He has also served on countless boards, including as Vice Chair of ECC, a peak body for multicultural communities, as well as serving on the board of leading advocacy and campaign training institutes such as, New York based Mobilisation Lab and regionally-focused AktivAsia. Rathana has co-founded and successfully scaled up numerous social enterprise, not-for-profit and charity startups into fully-fledged impact-focused organisations across Asia and Australia. Rathana holds several qualifications across multiple disciplines from Oxford University, UNSW, the London School of Economics and Political Science, and the University of Technology Sydney. ENGGAR PARAMITA Communications professional with 15+ years of combined experience in multi-national advertising agencies and non-profit organisations. Her role is focused on advancing the use of strategic communications to help organisations achieve their objectives and have their voices heard. She has worked on development projects on various topics, such as sexual reproductive health, agroforestry, and climate adaptation. In her current work with the Strategic Communications Initiative in Indonesia (Development Dialogue Asia/DDA), she combines strategic grant-making, insights and research development, and partner collaboration to strengthen the pro-climate narrative building in Indonesia. In 2020 - 2023, she led the first-of-its-kind, nationally representative research on public beliefs and behaviour on climate change and collective action. The research project is a collaborative work with Communication for Change, Kantar Indonesia, and the Yale Program on Climate Change Communication. Enggar holds a Master of Communication from the University of Queensland, Australia and a Bachelor of Social Science from the University of Indonesia. DR. MERLYNA LIM Canada Research Chair in Digital Media and Global Network Society and a Professor of Communication and Media Studies at the School of Journalism and Communication, Carleton University. Lim's research and publications explore the interplay between digital technologies and society, focusing on power dynamics, justice, citizen engagement, and democratic processes. As the founder and director of the ALiGN Media Lab, Lim grounds her research empirically in Southeast Asia and the MENA region, advocates for recognizing the Global South as a crucial research hub, and emphasizes addressing its issues on its own terms. Her notable publications include Social Media and Politics in Southeast Asia (Cambridge University Press, 2024), Roots, Routes, Routers: Communication and Media of Contemporary Social Movements (Sage, 2018), and Online Collective Action: Dynamics of the Crowds in Social Media (Springer, 2014). In 2016, Lim was elected to the Royal Society of Canada's New College of Scholars, Artists, and Scientists. Throughout her career, she has delivered over 200 invited talks and received more than 150 media mentions. Before joining Carleton University, Lim held positions at Princeton University, Arizona State University, and the University of Southern California. For more, see: merlyna.org. DR. NICOLÁS LLANO A communication and media researcher, educator and practitioner. Currently, he is the Insights & Research Manager at Food Nature Climate Dialogue, the global strategic communication initiative of the Climate and Land Use Alliance. He holds a PhD in Communication Studies from São Paulo University and is a lecturer at Fundação Getúlio Vargas' School of Communication, Media and Information. DR. THELMA RAMAN Director of Research and Education at the Multicultural Leadership Initiative, Thelma has over 30 years in education and training across Australia, New Zealand and the Pacific Islands. She has held several academic and managerial roles across various institutions and organisations. Thelma has extensive experience in developing and presenting education and training programs for diverse audiences in a range of areas including climate change, sustainability and business. Thelma’s fervent belief in the power that education has to inspire change led her to complete a PhD in Education for Sustainable Development in 2017. Since then, she has been actively working to engage individuals, organisations, and communities to take action towards creating a safer and more sustainable world. Thelma holds qualifications across multiple disciplines including education, business, history, politics and geography from RMIT University, University of New South Wales, Deakin University, University of Auckland and the University of the South Pacific. She is also a Fellow with the Higher Education Academy, United Kingdom. MATT DAGGETT Founding Director of the Strategic Communications Initiative for the Climate and Land Use Alliance (CLUA). An accomplished philanthropic and non-profit leader with an expertise on environmental issues, strategic communications, global campaigns, and organizational governance. Mr. Daggett brings extensive experience managing teams and working with partners in Latin America, SE Asia, Europe, the US and Central & East Africa with a focus on catalyzing change towards more just, sustainable food, forest, and land use systems. Prior to joining CLUA, Matt was the Global Campaign Leader for Forests at Greenpeace International. In this role, he guided global teams advocating for forest conservation and Indigenous Rights protection in the Amazon, Congo Basin, Indonesia, and Northern Boreal forests. Previously, Matt served as the Strategy Director for Greenpeace USA, an Associate Partner at Dalberg Global Development Advisors, and a Consultant at the Boston Consulting Group in London. Matt earned an MBA at Oxford University in the UK and a BA in Government from Harvard University in the USA. DIYA DEB Executive Director of Mindworks Lab, a global cognitive science innovation lab . Incubated in Greenpeace, Mindworks pioneers new approaches to creating change built on understanding of how the human mind works. Diya grew up in India and has spent close to two decades working both in the grassroot and international NGO spaces in leadership roles . She has headed up campaigns in Amnesty International India and was the Campaign Director in Greenpeace India, worked with the Indian nobel peace laureate Satyarthi to mobilise millions of youth globally, worked in the field of child rights, human rights and climate for all these years to lead strategy, engage and mobilise people. She also has acted in advisory capacities to several non profits and has co-founded her own initiative PowerSouth focussed on women leadership in grassroots. Her experience of working in harsh political and social realities in India has strengthened her resilience in crisis and made her an advocate to decolonise knowledge and drive systemic change in the global south. JUDE LEE Leading the Climate Diversity Foundation, a long time womens' rights and environmental campaigner for over 20 years, Jude and is a leader in climate advocacy. She has a strong focus on promoting climate action, diversity, and JEDI(Justice, Equity, Diversity and Inclusion). Jude served as the Deputy Executive Director at Greenpeace East Asia, where they manage one of the organisation's largest offices and oversee an annual budget of approximately $45 million USD. Jude's work is characterised by a commitment to inclusive and equitable solutions for the most pressing environmental issues. As the lead for the Climate Diversity Foundation is the Director of Asia Partnerships for the Multicultural Leadership Initiative. NANA DARKOA SEKYIAMAH Cited as BBC's 100 inspirational and influential women in the world, Nana is the author of The Sex Lives of African Women, which Publishers Weekly described as “an astonishing report on the quest for sexual liberation” in their starred review. It was also listed by The Economist as the best book of the year. She is also co-founder of Adventures from the Bedrooms of African Women, a website, podcast and festival that publishes and creates content that tells stories of African women’s experiences around sex, sexualities, and pleasure. In 2022. In 2023, New Africa magazine listed her as one of 100 inspirational Africans. RENATA SENLLE A journalist with 20 years of experience in various areas of communication. Since 2020, she has been Communications Manager for strategic relationships with digital influencers focusing on socio-environmental issues at Diálogo Brasil. She has a master's degree in Communication Sciences from ECA/USP and a doctorate in Feminist Studies from the University of Coimbra. VON HERNANDEZ Leading Filipino environmental activist based in Manila, Philippines, who has been campaigning on climate and pollution issues for nearly 30 years. He is the Global Coordinator of Break Free from Plastic, a global movement of about 3,500 organizations representing millions of supporters, working. together to end the plastic pollution crisis. Previously, Von was Global Development Director of Greenpeace International where he oversaw the development and performance of Greenpeace’s national and regional offices worldwide. He also served as the Executive Director of Greenpeace Southeast Asia (GPSEA), where he led some of the group’s most successful campaigns and programs in Southeast Asia. He co-founded and spearheaded various environmental coalitions and partnerships at the national, regional, and global levels including the Ecowaste Coalition in the Philippines and the Global Alliance for Incinerator Alternatives (GAIA). In 2003, he was awarded the Goldman Environmental Prize for his work, which led to the first national ban on waste incineration. Von was also recognized by Time magazine as one of the Heroes for the Environment in 2007. He graduated from the University of the Philippines (BA English), and holds a Masters degree in Public Management from the National University of Singapore. DR. AMIERA SAWAS A feminist researcher and advocate who works at the intersections of climate change, gender justice, public participation and the social contract. Amiera has almost 20 years experience working on these issues across academia, the private sector, think tanks and NGOs, with her most previous roles at Climate Outreach, ActionAid and the Grantham Institute for Climate Change at Imperial College. Amiera has a PhD on water and human rights in Pakistan and is a contributing author to the IPCC sixth assessment report on gender and climate security. As a person of both Syrian and Irish heritage, with close links to Pakistan, she has lived life with an acute awareness of the impacts of colonial histories and believes passionately in the need to decolonise. BEC SANDERS Director of Research at the FrameWorks Institute. Before joining the FrameWorks team in 2022, Bec worked for ten years in framing research, mostly in the UK and Europe. She was Research Lead at the Public Interest Research Centre and then a consultant supporting non-profits, charities and grassroots campaigners with evidence-based reframing strategies. She has led mixed-methods research on framing climate justice, anti-racism, and LGBTQIA+ equality. One of her areas of expertise is in values, and applying the Schwartz values model to communications. Working with the Common Cause Foundation she investigated the connection between perceptions of other people’s values and civic engagement, publishing on this in Frontiers in Psychology, and she was a contributing author to the Springer book Values and Behavior: Taking a Cross Cultural Perspective. Her work has also been featured in The Guardian, Vice and The Psychologist magazine. She holds an MA in Psychology and Philosophy from the University of Edinburgh. DR. LORI REGATTIERI Has directed global and regional portfolios in the philanthropic sector, successfully managing projects across multiple disciplines and regions. As the former Senior Fellow for Trustworthy AI at the Mozilla Foundation (2022-2023), they played a pivotal role in advancing ethical AI practices. In recognition of their impactful work, Lori received the Media Ecology Association's 2024 Jacques Ellul Award for Outstanding Media Ecology Activism. With over 15 years of experience, Lori has worked at the intersection of digital transformation, strategic communications, and policy strategies to promote just and sustainable technologies. Their expertise includes working with progressive political movements, climate justice, indigenous peoples, afro-descendants and local communities (IPADLC) rights, LGBTQIAPAN+, and queer issues, particularly in the Global Majority world. Lori collaborates with a range of stakeholders, including governments, inter-governmental agencies, foundations, companies, NGOs, CSOs, academia, and grassroots organizations. They earned a PhD in Communication and Culture from the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ). Their research has focused on cybernetics, information theory, digital methods, decolonial equity, and social justice, as well as internet laws and policy issues. More info is available at eco-midia.com. NATALIA VIDALON A senior strategic communications professional with more than 10+ years working in sustainable development, conservation, and indigenous rights. She has extensive experience in project design and management, qualitative research, and communication strategies for the private and public sector and environmental projects and organizations. Natalia has worked for the Ministry of Environment in Peru and civil society organizations, where she has led communications and fundraising strategies focused on fighting illegal activities, environmental defenders, advocacy in favor of Indigenous territorial rights, and establishing key protected areas, focusing on the Peruvian Amazon. She specializes in communication diagnosis, stakeholder and media engagement, and strengthening local communications initiatives. She is a Social Communicator from the Pontificia Universidad Católica del Perú, where she has also taught in the Communications Master Program. She has a master’s degree in International Development from the University of Manchester, UK. Currently, she works as Strategic Communications Manager in Peru for Diálogo Colombia & Perú. RIKA NOVAYANTI Co-founder and Steering Committee member of MOSAIC (Muslims for Shared Action on Climate Impact). Her leadership led to the launch of a manifesto supported by the Vice President of Indonesia. Through this manifesto, MOSAIC developed initiatives to leverage Islamic philanthropy for climate funds and utilize Islamic infrastructure for climate solutions. MOSAIC also earned a Silver Medal in the Partnership and Collaboration category at the Anthem Awards. Her expertise is in strategic communications on climate and environmental issues. Currently she is consulting for the World Bank’s Environmental, Natural Resources and Blue Economy (ENB) team. She is also a Senior Advisor for Purpose Climate Lab, and serves as a Board Member for Solar Chapter, a nonprofit focusing on improving access to clean water through renewable energy and water monitoring systems. Rika has significant experience in structuring and implementing system convening and fostering collaboration among unlikely partners. Rika frequently writes or speaks on climate and environmental issues, particularly around environmental behavior and strategic communications. She is also an awardee of the USAID Program to Extend Scholarships to Achieve Sustainable Impacts (PRESTASI) and Australian Awards Scholarship (AAS). YEMI AGBENIYI A climate leader with a background in health policy and pharmaceuticals, Yemi is a experienced business operations and management leader. She currently serves as the Director of Global Operations for the Multicultural Leadership Initiative, where she plays a crucial role in shaping organisational strategy. Her work has allowed her to explore and champion sustainability and climate initiatives across Africa, striving to make the continent a safer and more sustainable place for its people. Yemi holds a degree in Pharmacy from Obafemi Awolowo University in Nigeria, along with additional certifications from the University of Cape Town and the University of Cambridge.

Seção 1 Sistema Capítulo 2 A simplicidade da complexidade Compreender a complexidade de um sistema é essencial para uma mudança eficaz. Este capítulo explica como identificar se os desafios são simples, complicados, complexos ou caóticos. Por meio de histórias reais como o Bloqueio de Bentley mostra como as comunidades podem transformar sistemas ao abraçar a complexidade. A complexidade de um sistema revela até onde podemos deslocá-lo. Sistemas existem dentro de outros sistemas. Se olharmos de perto para um órgão dentro do corpo humano, veremos sistemas complexos. Se ampliarmos, vemos células e átomos. Se ampliarmos a visão, vemos milhões de humanos vivendo entre várias estruturas, organismos e sistemas interconectados dentro de comunidades, vilas, cidades e países. Compreender a complexidade de um sistema é essencial antes de enfrentá-lo. Existem três graus de complexidade: Complicado: Previsível e impulsionado por relações de causa e efeito. Embora tenham muitas partes interconectadas, seu comportamento pode ser previsto se todas as partes e interações forem compreendidas. Por exemplo, um motor de carro. Complexo: Principalmente imprevisível e impulsionado por muitas variáveis, interações e ciclos de feedback. Esses sistemas são adaptativos e às vezes podem ser compreendidos em retrospectiva. Por exemplo, os fungos adaptativos e auto-organizáveis na Estação Espacial Internacional. Caótico: Quase completamente imprevisível, impulsionado por inúmeras variáveis, interações dinâmicas e ciclos. Esses sistemas são adaptativos e inerentemente incertos. Por exemplo, padrões climáticos. Explorando Sistemas Em qualquer escala, sistemas interconectados podem ser ordenados / complicados, complexos ou caóticos. Considere a travessia de um rio: Sistema Complicado: Em um sistema ordenado simples, a gravidade nos puxa para baixo da água, uma causa e efeito simples. Em um Sistema Ordenado Complicado, múltiplos fatores como correntes de água e obstáculos afetam nossos passos. Sistema Complexo: A vida vibrante do rio, incluindo fungos, samambaias e peixes, se adapta e se auto-organiza. Sistema Caótico: Incluir o clima e o tempo prolongado adiciona muitas variáveis, tornando as previsões difíceis. “… bagunça é o material do qual a vida e a criatividade são construídas …” Ralph Stacey Um erro comum é tentar resolver problemas caóticos ou complexos como se fossem simples ou complicados. Isso muitas vezes resulta em pouco ou nenhum progresso. Ao analisar e entender o tipo de sistema, podemos projetar uma estratégia mais propensa ao sucesso. Por exemplo, ao atravessar um rio, precisamos considerar a gravidade, as partes da canoa, fungos escorregadios nas pedras e as condições climáticas que estão surgindo. Ignorar esses elementos pode causar problemas. Use a ferramenta de complexidade (complexity tool) neste capítulo para aprofundar sua compreensão do sistema que você está visando. Nós adaptamos a partir da MatrizStaceypara a tomada de decisão e do frameworkCynefin. Ao identificar um problema como um desses tipos, podemos começar a revelar os tipos de sistemas, ou interações de sistemas, que impulsionam esse problema e, em seguida, identificar como resolver o problema. Uma vez que você tenha usado esta ferramenta, você pode realizar uma SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) análise.** FERRAMENTA Etapas para SWOT Análise Desenhe uma tabela2 x 2 em uma folha A4 ou maior. Liste os pontos fortes e fracos do sistema que você está visando. Identifique oportunidades e ameaças ao seu sucesso. Alternativamente, analise os pontos fortes e fracos de sua campanha e as oportunidades e ameaças para o sistema ou seu oponente. HISTORIA O BloqueioBentley, Austrália Em 2014, a indústria de carvão e gás planejou expandir suas operações em New South Wales, Austrália, mas várias comunidades locais se opuseram a essa expansão. A aliança dos “Rios do Norte sem Campos de Gás”(Gasfield Free Northern Rivers -GFNR) havia se formado e precisava coordenar um movimento que consistia em diferentes grupos autônomos trabalhando juntos: agricultores, indígenas, moradores, ambientalistas, profissionais e empresários. A aliança enfrentou múltiplos tipos de desafio: caótico, complexo, complicado e óbvio. A aliança GFNR usou o framework Cynefin para avaliar as melhores maneiras de lidar com esses diferentes problemas, adaptando suas estratégias e estilos de liderança. A aliança organizou ações diretas não violentas, realizou pesquisas de casa em casa, realizou reuniões públicas e usou as redes sociais para espalhar sua mensagem. Eles também forneceram treinamento em protesto não violento e desobediência civil. GFNR usou o frameworkCynefin para experimentar abordagens das seguintes maneiras: Identificado e Adaptado a Diferentes Situações: Ao empurrar o sistema para fora do caos em situações mais estruturadas por meio da construção de redes e narrativas de compreensão. Situações Caóticas: OGFNR reduziu o caos da situação em andamento para complexidade ao apoiar a formação de novos grupos, a adesão de novos indivíduos a grupos existentes e ao compartilhar uma narrativa unificadora para dar sentido à batalha. Situações Complexas: Os próximos passos da indústria do gás criaram muitas incertezas para os ativistas. O GFNR disse ao movimento que havia regras mínimas além de "não violento; não negociável." Isso permitiu que as pessoas se organizassem e se adaptassem rapidamente por meio de redes descentralizadas e criassem novas ideias. Situações Ordenadas (Complicadas): Quando os problemas eram complicados, mas compreensíveis, o GFNR combinava esforços centralizados e localizados. Por exemplo, oGFNR enviou grupos de residentes e agricultores juntos para fazer advocacia junto ao governo. Situações Ordenadas (Óbvias): Quando os problemas eram claros e previsíveis, o GFNR sabia que poderia aumentar a pressão rapidamente através do movimento. Usou um banco de dados central e mobilizou todos os apoiadores para ligar em massa para o Ministro de Recursos. Estrutura equilibrada: O GFNR utilizou diferentes estilos de liderança, alternando funções e abordagens para responder de forma eficiente e eficaz nos momentos certos: Liderança Distribuída: Pessoas diferentes assumiram papéis de liderança conforme necessário. Às vezes, os líderes assumiam o controle, e outras vezes deixavam que outros liderassem. Flexibilidade Contextual: Eles mudaram suas lideranças e estilos organizacionais dependendo da situação, permitindo tanto a tomada de decisão centralizada quanto descentralizada. Continuou Experimentando para apoiar a resposta rápida e Fomentar a Auto-Organização: Permitiu que soluções criativas e adaptativas surgissem ao aplicar restrições mínimas em situações complexas. OGFNR testou continuamente diferentes abordagens para ver qual funcionava melhor. Eles mantiveram o que funcionou e rapidamente descartaram o que não funcionou. Jeff Loy, Comissário Adjunto da Polícia de New South Wales, chamou o Bloquei Bentley de "o maior desafio de ordem pública na história da polícia de New South Wales." Levou anos para construir seu extenso apoio da comunidade e táticas sofisticadas de bloqueio. No final, o governo de New South Wales suspendeu a operação de perfuração e a operação policial, e até 2015, o governo recomprou todas as licenças de gás na região. O movimento protegeu com sucesso os Northern Rivers do desenvolvimento de campos de gás. Leia mais: https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/ TOOL Sensemaking Etapas Esta ferramenta vai te ajudar a destrinchar o problema e as relações que o sustentam, permitindo compreender sua complexidade individualmente e em conjunto. Em uma folha A3, desenhe o diagrama de Criação de sentido mostrado aqui e escreva acima uma frase explicando o Problema que você deseja mudar. Relações: Escreva e coloque um Post-It no diagrama para cada relação-chave que mantém ou poderia ajudar a resolver esse problema, de acordo com seu nível de complexidade. Essas relações podem ser tangíveis ou intangíveis – desde o diretor de um banco até um líder comunitário local. Conexões: Desenhe linhas no diagrama entre cada relação. Use linhas grossas para relações fortes e linhas finas para relações fracas. Nota: Você pode querer separar indivíduos em Post-Its diferentes. Complexidade: Quantas relações influentes e tensões concorrentes existem? Poderiam existir outras conexões entre elas? Certeza: Quão previsíveis são as interações entre esses atores e suas relações? Você precisa mover os Post-Its? Criação de sentido: Considere as relações mais significativas. O seu problema é o que você pensava? Ele é Simples, Complicado, Complexo ou Caótico? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 25 Finais são começos Esta seção reflete sobre o papel natural dos finais em movimentos e organizações, destacando que deixar ir pode preservar a energia, o legado e a justiça para o trabalho futuro. Incentiva a reflexão, a renovação e a transmissão de recursos ou papéis quando necessário, para que os movimentos possam continuar evoluindo dentro do ecossistema mais amplo. Até mesmo nosso fogo deve um dia ser apagado. O impacto das mudanças climáticas resultou em incêndios florestais cada vez mais destrutivos que devastam ecossistemas e remodelam nosso ambiente. Isso está mudando diante de nossos olhos e nós somos a causa. A quarta e mais importante questão de reflexão é "O que, eu?" Os finais são naturais, e devemos aceitá-los da mesma forma que acolhemos o nascimento dentro do ciclo da vida. O custo de um final ruim para uma organização pode incluir a perda de habilidades, experiência, boa vontade, dados e legado. Pode até incluir o fardo do trauma que funcionários e voluntários podem carregar para seu próximo empregador, grupo ou movimento. “Os finais são parte do ciclo natural de crescimento, mudança, renovação e inovação dentro do setor sem fins lucrativos.” Stewarding Loss Project: Sensing Endings toolkit Embora o fogo possa ser destrutivo, ele também pode trazer boas mudanças e renovação. Quando encontramos contratempos, também devemos estar prontos para "falhar rápido" e seguir em frente. Devemos aprender a perguntar a nós mesmos e aos outros quando é hora de reduzir nossas chamas e passar as brasas adiante, para que outros continuem o movimento pela mudança. “História é um revezamento de revoluções.” Saul Alinsky Normalmente, os métodos de avaliação e as medições de impacto são utilizados no “fim” de uma campanha, seja para verificar se um objetivo foi alcançado, em caso de uma grande derrota, ou quando um financiador retira seu apoio financeiro. Mas o planeta continua girando e os ecossistemas ao nosso redor continuam a buscar harmonia. Nesta Seção reformulamos a avaliação como reflexão e ação, para aprender como o sistema mudou e o que se tornou a nossa energia. Agora devemos nos treinar para aprender o que fazer com essa energia quando for hora de passá-la adiante. “Devemos perguntar se.. estruturas e organizações continuam a servir aos propósitos para os quais foram criadas pela primeira vez. Elas são fiéis ao espírito que uma vez as inspirou?” F. David Peat, From Certainty to Uncertainty Muitos grupos e organizações montam suas campanhas e programas para honrar pessoas, comunidades ou lugares que foram perdidos ou prejudicados. A paixão que temos pelo nosso trabalho é forte e duradoura. No entanto, é importante continuarmos a nos perguntar se estamos ajudando da melhor maneira a alcançar as mudanças que as pessoas e as comunidades desejam. Pode ser melhor distribuir nossos recursos para outros que podem desestabilizar melhor o status quo em vez de interferir em seus esforços. Podemos ter sido importantes para levar o movimento a este ponto, mas talvez não consigamos levá-lo adiante. Talvez tenhamos ficado sem dinheiro ou perdido o apoio de nossos parceiros. As respostas estão no ecossistema mais amplo. É por isso que recomendamos que qualquer campanha que você faça inclua força do movimento, equidade e justiça como resultados-chave, conectados à sua Estrela Próxima e Estrela Guia. “Eu não estou dizendo para se livrar dessas doze notas. Eu amo o que a música fez e o que ela será. Mas como um músico que se preocupa com a música, eu digo, o que está além dessas doze notas?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: The World of Black Sci-Fi and Fantasy Culture Aqui, compartilhamos dois conceitos: Os Três Horizontes, para ajudá-lo a pensar sobre o caminho necessário para a mudança, e uma Bússola do Movimento, para identificar em que estágio seu movimento se encontra. Em seguida, apresentamos duas ferramentas: uma Lista de Verificação de Integridade, para avaliar se você deve continuar seu papel na busca por essa mudança, e a ferramenta Cuidando do Fogo, para entender como reduzir gradualmente seu envolvimento e redistribuir esforços. Se você concluiu os exercícios deste capítulo e decidiu continuar sua campanha, recomendamos que volte ao início do processo S.E.N.S.E. para verificar se a estrutura e o equilíbrio do seu alvo e da sua organização permanecem os mesmos de antes. Fontes (fonte formal): Rosamond Stone Zander e Benjamin Zander, A Arte do Possível, p. 8 Leia mais: Os Compromissos de Reciprocidade em Direção a Futuros Decoloniais (Gesturing Towards Decolonial Futures) como exemplo: https://decolonialfutures.net/ CONCEITO Os Três horizontes O Fórum Internacional de Futuros e outros profissionais de futuros desenvolveram este modelo ao longo de dez anos para entender e guiar mudanças culturais. O modelo ajuda a explorar novas ideias e ações quando o futuro é incerto. Ele também pode ser aplicado a organizações. Os três horizontes são: Horizonte 1 - Negócios como sempre - A organização continua fazendo o que sempre fez. Como uma pessoa: Gerente avesso ao risco. Consequências: A narrativa dominante, o poder e os relacionamentos no sistema prevalecem. Perguntas para nos fazermos: O que significa "negócios como sempre" e como chegamos até aqui? Por que acreditamos que nossos esforços já não são adequados para o propósito? Com que rapidez precisamos encerrar ou reduzir nossas atividades? Existe algo essencial que devemos preservar? O que está chegando ao fim aqui, e como podemos facilitar esse processo de despedida de forma positiva? Horizonte 2: Inovação disruptiva Como uma pessoa: O Empreendedor Consequências: Eles veem os benefícios de ambos os modelos e podem aplicar o pensamento inovador de H3 para ajudar a alcançar o futuro H1 que realmente deseja - levando a H2+ em vez de H2- Perguntas para nos fazermos: Quais são as visões concorrentes sobre o futuro? Como podemos colaborar e não nos desviar uns dos outros? O que significa ser disruptivo, politicamente, economicamente, socialmente, tecnologicamente, legalmente e ambientalmente? Quais são as raízes dessas interrupções e o que significaria cultivá-las sem cooptá-las? Como podemos ajudar as interrupções úteis a se espalharem e com quem poderíamos trabalhar? Horizonte 3 - Pensamento futuro em grande escala Como uma pessoa: O Visionário Consequências: O futuro que queremos. Eles nos exigirã que assumamos riscos, experimentemos, repensemos as coisas completamente. Perguntas para nos fazermos: Qual é o futuro que queremos que aconteça? Quais sementes desse futuro já existem, que podemos ajudar a cultivar? Como? Essas possibilidades estão sendo construídas em cima do trabalho de quem? O que está nascendo aqui e como podemos ajudá-lo a chegar bem? CONCEITO Bússola de movimento Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Movimento NetLab (Movement NetLab) e Belas Dificuldades (Beautiful Trouble) refinaram as tentativas de Herbert Blumer de mapear o ciclo dos movimentos sociais. Embora movimentos e campanhas possam evoluir, se adaptar e flutuar de diversas maneiras, as seis fases deste modelo ajudam a identificar padrões e próximos passos. 1. Crise Duradoura: Crescimento da Indignação Pública Os movimentos geralmente começam em tempos de injustiça e frustração. Concentre-se em construir seu grupo, aumentar a conscientização e formar relacionamentos fortes. Defina claramente seus problemas e crie uma história envolvente para atrair apoiadores Isso ajuda a criar oportunidades para ação 2. Revolta Fase Heroica Identifique em qual fase seu movimento está para concentrar seus esforços de forma eficaz A fase de revolta começa com um evento desencadeador que motiva as pessoas a agir. Esta fase é impulsionada por um renovado senso de propósito, mesmo sem planos de longo prazo. 3. Pico: Lua de mel Durante o crescimento, sua causa ganha atenção significativa. Mantenha-se focado na sua mensagem e objetivos Use este tempo para recrutar novos membros, reabastecer e reunir recursos para o futuro 4. Contração: Desilusão Após alguns sucessos, o momento pode desacelerar e conflitos internos podem surgir. Concentre-se no bem-estar e crie espaços seguros para a recuperação emocional Explique que esta fase é normal e use-a para analisar o progresso e consolidar os ganhos. 5. Evolução: Aprendizado e Reflexão Após contratempos, é hora de reconstruir Reflita sobre experiências passadas e reorganize seu movimento Comece novos projetos e experimente novos objetivos para dar nova energia ao seu movimento. 6. Novo Normal: Recrescimento Fortalecer alianças, construir infraestrutura e desenvolver habilidades e relacionamentos Agora, tome ações ousadas e defina a agenda antecipando a próxima crise ou evento desencadeador. O movimento Belas Dificuldades (Beautiful Trouble) compartilha que o Ciclo do Movimento ajuda você a ver as contrações não como falhas, mas como fases estratégicas. Ele orienta os organizadores de movimentos sobre o que fazer a seguir e sugere táticas e estratégias eficazes para cada fase. Lembre-se de permanecer com os pés no chão durante os altos e otimista durante os baixos. Leia mais: Use a versão interativa que fornece mais dicas sobre estratégias e táticas para cada fase de movimento: https://beautifultrouble.org/compass HISTORIA Campanha da Cree contra a usina hidrelétrica de James Bay, Canadá O povo Cree do oeste do Canadá enfrentou uma crise existencial nas decadas de 1970 e 1980 com o proposto Projeto Hidrelétrico da Baía de James gerenciado pela Hydro-Quebec, que ameaçava inundar suas terras e acabar com seu modo de vida tradicional. Inicialmente, os líderes Cree se concentraram em uma campanha legal para interromper o projeto, levando a vitórias temporárias, mas acabaram perdendo terreno à medida que o Tribunal de Apelação de Quebec anulou decisões favoráveis. A necessidade de uma mudança estratégica tornou-se evidente com o anúncio da Fase 2 do projeto em 1989. Por volta da mesma época, os anciãos Cree começaram a se afastar do Grande Conselho que havia dirigido a campanha. Membros mais jovens começaram a se juntar ao Conselho, incluindo o novo Grande Chefe Matthew Coon Come. Essa liderança teria que considerar questões como: Estamos focando no ciclo profundo e nas relações certas? O ciclo profundo que impulsionava o sistema incluía um desrespeito pelas vozes indígenas. Ao mudar para um engajamento público mais ágil e notável, a campanha poderia ter mais sucesso. Somos as pessoas certas para fazer este trabalho? Um maior engajamento público não era algo que os anciãos Cree haviam solicitado anteriormente. Quando a primeira represa foi construída, um grupo mais jovem de Cree havia ocupado assentos no Grande Conselho Cree. Estamos sendo eficazes em trabalhar com comunidades? Sim. A comunidade confiou no Grande Conselho e agora deu um mandato ao Grande Conselho para usar quaisquer meios necessários para se opor à construção da segunda fase do projeto. Devemos nos associar a outros ou dar espaço a eles? A decisão de envolver parceiros públicos e internacionais, como Greenpeace e Sierra Club, provou ser crucial para amplificar a causa dos Cree. A estratégia deles seguiu amplamente um ciclo de movimento: Crise Duradoura: Diante do descaso governamental, os novos líderes canalizaram a crescente indignação pública em relação aos direitos ambientais e indígenas, construindo um movimento que ressoou além dos limites legais. Revolta Eles deram início à "fase heroica" ao focar em ações diretas, como protestos, campanhas midiáticas e alcance internacional, passando de um foco exclusivamente legal para um engajamento público mais amplo. Pico: Durante a "fase da lua de mel", a causa dos Cree ganhou atenção significativa, particularmente nos EUA, onde questões ambientais e de direitos humanos se tornaram pontos de mobilização, sustentando o ímpeto. Contração: Antecipando conflitos internos e fadiga, os líderes garantiram que a campanha fosse impulsionada pela comunidade, mantendo a moral e a solidariedade. Evolução: Após os contratempos iniciais, os Cree refletiram, reorganizaram e ajustaram suas estratégias, mantendo seus objetivos finais em vista. Novo Normal: A campanha evoluiu para um movimento mais amplo, incorporando os direitos indígenas e as preocupações ambientais na conversa nacional, influenciando políticas futuras. A segunda fase da campanha foi bem-sucedida: O foco da campanha mudou de uma batalha legal estreita para uma campanha pública mais ampla e eficaz que envolveu comunidades, mídia e públicos internacionais em todo o sistema. Essa abordagem holística levou, em última análise, à suspensão da segunda fase. Essa transição estratégica de liderança guiada pelo pensamento sistêmico garantiu que os Cree pudessem navegar seu movimento de forma eficaz através de suas várias fases, alcançando seus objetivos enquanto estabeleciam as bases para a defesa futura. Nota: Para mais informações sobre como os Cree foram bem-sucedidos ao se concentrar no nível Quem do sistema, veja o Capítulo 3: Níveis são Alavancas. Leia mais: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Base de datos: Ação Direta Não Violenta (Non Violent Direct Action database) https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north FERRAMENTA Verificação de integridade Passo 1: Revisem seu gráfico de fogo e seus gráficos de solo, estrela, oceano e tempestade em grupo, de preferência com aliados. Passo 2: Perguntem a si mesmos estas questões: A mudança de sistema que queremos ainda é necessária? Estamos focando no ciclo profundo e nos relacionamentos certos para que essa mudança aconteça? O processo de tomada de decisão e a comunicação no sistema que queremos mudar permaneceram os mesmos? Somos as pessoas certas para realizar este trabalho? Estamos sendo eficazes ao trabalhar com comunidades para criar a mudança que desejamos? Devemos nos associar a outros ou dar espaço para que ajudem a alcançar nossa visão ou missão? Nota: Se muitas de suas respostas a essas perguntas forem Não, pode ser hora de começar a reduzir seu fogo e encerrar sua organização. Use a próxima ferramenta para esse propósito. Nota (sinais de alerta) : Sua campanha já passou do prazo ou da data de término prevista Vocês estão usando fundos de emergência para manter a campanha ativa O restante do movimento dá retorno regularmente de que seus esforços não são necessários Vocês pararam de se importar Sentem que têm algo a provar Têm medo do fracasso Vocês mudaram Estão tentando justificar as muitas horas que investiram Acham que não têm outra opção* FERRAMENTA Atenuando o fogo NOTA: Esta ferramenta não substitui aconselhamento profissional, jurídico, financeiro ou de outro tipo. Ela foi criada para ajudar você a pensar a partir de uma perspectiva sistêmica e de comunicação estratégica sobre como encerrar seu trabalho e apoiar outros a levar seu movimento adiante. Passo 1: Documente a avaliação, exploração e aprendizados que você já fez até agora para tomar a decisão de encerrar sua campanha ou organização. Passo 2: Níveis: Desenhe um diagrama do seu sistema com os níveis Por quê, Quem, Onde, Como e O quê. Passo 3: Por quê: Em grupo, escrevam os nomes de outras campanhas ou organizações que trabalhem para alcançar uma mudança de sistema semelhante à sua, e que compartilhem valores/interesses parecidos, em notas adesivas. Ex.: Essas campanhas ou organizações podem não fazer campanhas públicas, mas podem colocar mulheres e meninas no centro de seu trabalho. Passo 4: Quem: Cole essas notas adesivas no nível do sistema em que a campanha ou organização atua – ex.: influenciar relacionamentos-chave / alcançar públicos / fazer campanha para mudar impostos. Elas podem ainda não estar ativas no seu tema específico, mas podem estar alinhadas com seus valores. Passo 5: Onde: Faça um levantamento dos seus ativos – as habilidades, fundos, conexões que você utilizou em sua campanha: equipe, recursos, financiamento, relacionamentos. Quais dessas organizações e grupos já estão acostumados a trabalhar com ativos semelhantes? Passo 6: Como: Revise sua abordagem até aqui. Quais dessas organizações poderiam assumir e continuar seu trabalho? Quais possuem estruturas e práticas sólidas de governança (gestão, prestação de contas)? Quais poderiam retomar o ritmo rapidamente mantendo a integridade da sua abordagem? Quais poderiam se adaptar e se reposicionar diante de crises com sucesso? Passo 7: O quê: Sustentabilidade – Você tem um plano de sucessão viável, incluindo como vai encerrar ou ampliar seu trabalho? Poderia transferir ativos para outra organização? Existem custos ocultos nisso? Quais são os elementos essenciais que você exige que qualquer organização que receba seus ativos mantenha? Passo 8: Discussão: Reúna-se com sua comunidade, aliados e aqueles a quem você gostaria de passar a tocha do seu trabalho. Negociem e concordem sobre a transição. Passo 9: Narrativa: Quais são os momentos que você, sua equipe, os titulares de direitos com quem trabalha, seus aliados e outros gostariam de marcar? Como podem reunir pessoas para celebrar? Que história querem contar que fortaleça o movimento e o leve mais longe? Capítulo anterior Conclusão

Seção 4 Tempestades Capítulo 19 Falar depois é fácil A preparação e o ensaio são a espinha dorsal da resposta a crises. Os sinais de alerta anunciam as tempestades cedo; praticar cenários fortalece a resiliência, a adaptabilidade e a confiança. Com simulações e sistemas de monitoramento, as organizações podem antecipar desafios em vez de reagirem às cegas. Você não está preparado até ter praticado como irá responder. A confiança pode levar anos para ser construída, mas minutos para ser destruída. Algumas crises surgem de repente, enquanto outras, como cortes de financiamento ou narrativas anti-imigração, se infiltram lentamente. CONCEITO Sinais de advertência Nos ecossistemas naturais, os golfinhos detectam mudanças na salinidade da água e os pássaros sentem a pressão do ar para saber quando uma tempestade está chegando. Precisamos de um sistema semelhante para monitorar os sinais precoces de que uma crise ou oportunidade está chegando, e também precisamos ensaiar o que faremos quando a tempestade chegar. Recomendamos: Usar a seção do gráfico de tempestade em “O que” monitorar para procurar sinais de alerta Criando um termômetror para classificar a gravidade de crises e oportunidades, e identificar quando monitorar / preparar / responder / mudar. Planeje para a imprevisibilidade. Devemos começar pelo que precisa mudar e as barreiras para a mudança, e situar nossos esforços dentro dessa órbita, em vez de imaginar que tudo flui do que fazemos. Com isso, podemos identificar um caminho a seguir. E então, mudar constantemente. Jim Coe and Rhonda Schlangen, No Royal Road CONCEITO Construindo resiliência Da mesma forma, as bases de uma campanha ou organização forte não estão apenas no planejamento, mas na construção de uma cultura. Isso fortalece nossa resiliência assim como nossa capacidade de usar as quatro estratégias para tempestades e nossa capacidade de mudar rapidamente. Algumas organizações defendem a organização de resiliência em vez de organização de campanha - priorizar a resiliência, a cultura e a força do movimento é tão importante quanto a mudança externa que você busca.* Recomendamos que você veja sua campanha ou organização como um sistema, procure sinais de alerta de tempestades e construa resiliência da seguinte forma: Gerações de conhecimento e prática comunitária ajudaram as pessoas a sobreviver e se adaptar a desastres naturais. Durante a pandemia do COVID-19, a comunidade Inga na Colômbia usou suas fortes redes comunitárias para organizar a distribuição de colheitas com base nas localizações das famílias, ajudando-as a lidar com as restrições de movimento.** Os ativistas devem estar sempre preparados para crises ou oportunidades. Uma boa gestão de crises é 90% preparação. Ao praticar cenários-chave, os ativistas podem construir resiliência e adaptabilidade. O caminho mais comum para o sucesso não é a inovação pura, mas sim cavalgar habilmente uma onda de mudança. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy As organizações frequentemente planejam crises escrevendo um registro completo de riscos, mas raramente fazem isso para oportunidades. Alguns avaliadores sugerem um "pré-morte"—imaginando que a campanha falhou uma semana após o lançamento e perguntando o que deu errado. Nós propomos dar um passo a mais. Após entender o sistema (Seção 1), criar um gráfico de tempestade (Capítulo 15 ) e entender boas respostas de partes interessadas internas e externas (Seção 3 ) - realize um "exercício de simulação" em tempo real para cada ameaça e oportunidade chave. Discuta qual das quatro estratégias do Capítulo 18 você pode precisar. Recomendamos os seguintes princípios inspirados nas práticas de resiliência em seu ensaio: Pratique o coletivismo: Compartilhe recursos e aprenda com outros afetados. Fique conectado: Configure métodos de comunicação alternativos se os habituais falharem. Redes híbridas que combinam mensagens instantâneas com panfletagem física podem ter maior alcance. Proteja conexões críticas: Apoie pessoas mais velhas, mulheres e outros para manter as comunidades unidas. Encontre a bondade e conecte-se à tradição: Reserve um tempo para atividades positivas, como jogos ou música. Tenha uma visão de longo prazo: Faça hoje coisas que ajudarão a longo prazo. Fontes: Leia mais sobre organização baseada em resiliência no projeto Movement Generation Justice and Ecology, dos EUA, aqui: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 Leia mais Mais coisas que você pode fazer: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat As etapas que você pode seguir incluem: construir e financiar uma rede de apoio de aliados - veja o sistema de resposta rápida da Solidariedade Uganda aqui: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ Como a desinformação funciona de forma eficaz e como as redações podem copiar isso: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ HISTORIA Identificando estratégias de empresas de óleo de palma, Indonésia A produção em massa de óleo de palma na Indonésia levantou grandes preocupações nas comunidades locais e nos movimentos de direitos humanos e ambientais devido à conversão de terras em larga escala e à perda de florestas. Os ambientalistas também se tornaram preocupados com a rastreabilidade e aspectos sociais, como os direitos trabalhistas nas cadeias de suprimento de óleo de palma. Todo ano, durante momentos políticos e a temporada de incêndios florestais (o pico geralmente ocorre de julho a setembro), o óleo de palma se torna uma questão de alto perfil na mídia. A indústria do óleo de palma tem sido muito bem-sucedida em usar Relações Públicas (Public Relations -RP) para criar uma tempestade de desenvolvimento (veja o Gráfico de Tempestade anteriormente neste Capítulo e Seção) neste momento para influenciar o debate público indonésio a apoiar seu trabalho. A sociedade civil da indonésia articulou a necessidade de construir coletivismo e resiliência para influenciar melhor e, em seguida, moldar o debate público sobre o óleo de palma. Os comunicadores da sociedade civil identificaram as estratégias de relações públicas organizadas e consistentes utilizadas pela indústria do óleo de palma: Sinais de advertência: Onde: Os meios de comunicação sobre negócios e economia e as mídias sociais apresentaram muitos artigos e histórias sobre óleo de palma. Quem: O governo oficiais e acadêmicos foram porta-vozes chave. Quem: A narrativa principal era geralmente moldada por aqueles no poder e ligada ao desenvolvimento econômico, posicionando o óleo de palma como uma mercadoria que reduz a pobreza e fornece empregos para as pessoas e pequenos agricultores. Por que: A narrativa profunda foi nacionalismo diante da interferência estrangeira Destacando como a indústria do óleo de palma tem sido o orgulho da Indonésia, Enquadrando uma "falsa escolha" de que ONGs ou países estrangeiros que "criticam" a indústria são estrangeiros tentando prejudicar o negócio do óleo de palma / tentando "ditar" o que a Indonésia deve fazer. A sociedade civil desenvolveu campanhas em conjunto antes da alta temporada de incêndios florestais que poderiam impedir que a retórica da indústria do óleo de palma dominasse a mídia: Estratégias de resiliência para ajudar organizações a simular cenários para atacar, desviar e adaptar: Como e O Que: Mostre histórias de comunidades locais para adicionar mais perspectiva sobre o que acontece na prática, para contrariar a narrativa atual que destaca o aspecto econômico e os benefícios para os pequenos agricultores. Quem: Forme parcerias com acadêmicos para ter dados credíveis e curados em mãos, para desmascarar e questionar a afirmação feita pelas empresas. Por que: Desenvolver contra-narrativa que também utilize os ângulos econômico e nacionalista, e envolva a comunidade empresarial para encontrar uma maneira de contar histórias ligadas a essa contra-narrativa. Saber o momento e as táticas da indústria do óleo de palma foram fundamentais para a preparação que tornará suas tempestades mais fáceis de lidar. Isso ajuda a sociedade civil indonésia a construir resiliência e monitorar quando a tempestade chegar. FERRAMENTA Sistemas de Alerta Precoce Concordar responsabilidades Revise seu gráfico de Tempestades. Adicione responsabilidades de monitoramento em post-its no anel externo, como mostrado aqui, com os nomes da sua equipe que serão responsáveis. Sugerimos alternar essa função. Definir bases Configure um termômetro para classificar os níveis de ameaça. Faça a si mesmo as seguintes perguntas para ajudar. Tempestades de desenvolvimento Com que frequência você deseja ver sua organização mencionada e em quais mídias? Você gostaria de ver um artigo positivo todo mês, ou isso não é importante? Como você manterá contato com as opiniões da equipe sobre seu trabalho, garantindo que sintam que suas visões são valorizadas? Como você celebrará as ações tomadas? O que você gostaria de saber dos públicos-chave? Poderia realizar uma pesquisa anual? Há maneiras rápidas de verificar essas opiniões? Tempestades situacionais e tempestades existenciais Quando uma ameaça ou oportunidade se tornará séria para você? Com quem você poderia trabalhar para lidar com isso? Como você poderia precisar mudar de direção? FERRAMENTA A simulação é prevenção Reúna um grupo de pelo menos 6 pessoas em 1 ou 2 salas (com laptops) se possível. Inclua conselheiros ou voluntários, se necessário – é importante ter um grupo grande o suficiente. Escolha uma crise ou oportunidade das mais prováveis para você, por exemplo, um ataque amplo da mídia tradicional e das redes sociais contra sua organização, ou uma doação de um milhão de dólares de uma celebridade. Escreva em 2-3 frases. Certifique-se de que tenha implicações sérias para as comunidades, sua organização e as comunidades com as quais você trabalha. Em grupo, distribua os papéis da seguinte forma: Uma pessoa para coordenar a sessão e controlar o tempo Uma pessoa para representar um agressor ou responsável (ex.: CEO de empresa extrativa) Uma pessoa para representar um executor (ex.: tomador de decisão do governo) Uma pessoa para representar dois ou mais jornalistas Uma pessoa para representar membros do público, trolls e detentores de direitos Uma pessoa para representar sua organização ou campanha Em tempo real, o coordenador: Inicia o cronômetro Anuncia quando há um novo evento ou manchete que o grupo precisa responder Diz às pessoas que representam papéis que elas precisam agir ou responder Cabe a cada pessoa decidir o que fazer e como responder. Depois, faça uma pausa de 20 minutos e reflita sobre o que aprendeu com o exercício. O que te surpreendeu? Para quais cenários você precisa se preparar e como? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 22 Reflexão é ação Esta seção destaca a importância da reflexão coletiva como uma forma de ação, utilizando ferramentas como monitoramento, avaliação e aprendizado emergente para compreender como os sistemas estão mudando. Inspirando-se em tradições como o yarning aborígene e a práxis de Paulo Freire, enfatiza a importância de dar sentido à mudança por meio de histórias, dados e diálogo comunitário. Revise as mudanças em todo o sistema antes de se concentrar em sua própria área. Nós entendemos o mundo em mudança através de histórias. Os povos aborígenes falam de "yarning", o ato de se reunir com outros para conversar e permitir que ideias surjam e evoluam. Paulo Freire falou sobre a praxis, ou ação-reflexão: a necessidade de as pessoas se envolverem em um ciclo constante de ação e reflexão para entender e mudar sua realidade social.* Propomos que reconheçamos a reflexão como uma forma de ação. Precisamos fazer desse ato de reflexão respeitosa com os outros uma parte das nossas vidas cotidianas. “Líderes que... insistem em impor suas decisões, não organizam o povo--eles o manipulam. Eles não libertam, nem são libertados: eles oprimem” Paulo Freire A primeira pergunta de reflexão é "O que?" Em outras palavras, o que avaliamos? Os métodos comuns de reflexão incluem monitoramento, avaliação ou avaliação de impacto para verificar se os objetivos foram alcançados. É importante medir o que importa, não apenas o que é fácil. Uma abordagem de senso incomum começa examinando se e como o sistema mudou, em termos de mudanças de poder, alterações na narrativa e mudanças em sua Estrela Próxima, Estrela Guia e ciclo profundo. Isso nos ajuda a ver mudanças que talvez não tenhamos notado e informa nossos planos. “A história não é uma entidade fixa, mas uma narrativa em constante mudança que contamos a nós mesmos.” Adam Curtis Ao longo deste livro, propusemos indicadores para ajudá-lo a monitorar sua campanha à medida que ela se desenrola: Os limites do Sistema e seu conteúdo As relações e ciclo profundo dando ao Sistema seu Equilíbrio As partes interessadas mais importantes, e nossa Navegação para alcançá-las e ativá-las. As Tempestades que podemos encontrar Estes são elementos tangíveis do sistema que você pode medir. Neste capítulo compartilhamos com você uma ferramenta de painel fogueira para trabalho em grupo para compreender mudanças no sistema. Mantenha este processo simples e fácil de revisitar. Ao revisar esses indicadores, recomendamos que você resuma e considere as descobertas usando quatro princípios da aprendizagem emergente***: Dados brutos (pesquisa, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Insights - dando sentido a esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos que surgem e oferecem uma oportunidade para testar nosso pensamento Cada princípio nos ajuda a separar dados de insights, insights de hipóteses e identificar oportunidades de melhoria. Fontes: *Pedagogia do Oprimido (Pedagogy of the Oppressed) ***Adaptado do trabalho de Four Quadrant Partners sobre Mesas de Aprendizagem Emergente (Emergent Learning Tables), http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf HISTORIA Campanha Bell Bajao, Índia, 2008-2011 Breakthrough, uma organização de direitos humanos com sede na Índia e nos EUA, lançou a Bell Bajao (Toque a Campainha) campanha para convocar homens e meninos em toda a Índia a se posicionarem contra a violência doméstica, realizando uma simples intervenção de espectador – tocando a campainha quando testemunhassem a violência doméstica acontecendo. A campanha teve os seguintes objetivos: Torne a questão parte da conversa mainstream Aumentar o conhecimento e mudar as atitudes da comunidade em relação à violência doméstica e às mulheres HIV-positivas Alterar o comportamento individual Reflexão sobre campanhas passadas para moldar a campanhaBell Bajao: Em campanhas anteriores, os homens foram apresentados principalmente como perpetradores de violência. Bell Bajao buscou ativar valores e prioridades focados na solução, destacando os papéis dos homens como líderes de pensamento, parceiros e parte integral da solução para reduzir a violência. Avaliações de campanhas anteriores descobriram que a mensagem sutil da Breakthrough (combinando HIV/AIDS e Violência Contra as Mulheres) era muito complexa para ser absorvida por grandes públicos. Desta vez, a organização usou uma mensagem ampla e de fácil compreensão sobre violência doméstica, tornando outras nuances secundárias. A pesquisa de base sobre as atitudes do público em relação à violência doméstica foi realizada em uma pesquisa adicional. Isso descobriu que: as pessoas raramente tomavam uma atitude quando percebiam a violência doméstica ocorrendo; que tanto homens quanto mulheres eram igualmente propensos a agir; enquanto os homens tendiam a liderar a intervenção se decidissem agir. Isso ajudou a refinar ainda mais a mensagem da campanha, resultando finalmente na mensagem simples e direta: 'Ponha um fim à violência doméstica.' Toque o sino, com homens e meninos sendo o público-alvo principal. Monitoramento e Avaliação da campanha Bell Bajao A Breakthrough fez uma reflexão mais profunda e identificou: Mudanças em níveis de sistema: Após dois anos, a campanha não conseguiu avaliar as mudanças de comportamento e o impacto sobre as mulheres (Nível “O que”), mas conseguiu reunir informações sobre as mudanças no conhecimento e nas atitudes compartilhadas. Nível “Como” (infraestrutura comunitária, atrasos e ciclos): Muitos entrevistados ficaram surpresos que uma pessoa pudesse interromper a violência doméstica "dando qualquer motivo trivial" Nível “Onde” (fluxos de informação): A campanha se comunicou por meio de redes de mídia e educação em um distrito, e apenas por meio de mídia em outro: No primeiro distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 21% No segundo distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 8% Nível “Quem” (as regras e quem as molda): Não estava claro se mudanças significativas ocorreram no conhecimento, atitudes e comportamento entre os líderes comunitários e formadores de opinião, especificamente, pois não houve um estudo aprofundado de suas opiniões. Nível “Pôr que” (a mentalidade): Dados emergentes das opiniões dadas pelos respondentes: Mudança de atitudes: Uma diminuição grande (9%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam permanecer em silêncio ao experienciar violência doméstica. Um aumento (90%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam tomar medidas legais. Uma diminuição no número de entrevistados sugerindo que as mulheres apenas aceitem ou cometam suicídio. Os entrevistados costumavam compartilhar que "é preciso fazer esforços para parar a violência doméstica". Mudança de conhecimentos e atitudes: Os entrevistados compartilharam mais comumente que o que aprenderam com os anúncios de televisão foi que "é possível parar a violência doméstica sem dizer nada ao agressor." Antes da campanha, a pesquisa encontrou uma compreensão limitada da violência doméstica, associando-a principalmente ao assédio relacionado ao dote, enquanto outras formas, como abuso emocional, econômico e sexual, eram menos reconhecidas. Após a campanha, pesquisas descobriram que uma proporção significativamente maior de entrevistados relatou entender que abuso emocional, ameaças, privação econômica e abuso sexual também são formas de violência doméstica. Após a campanha, uma proporção significativamente menor de entrevistados identificou a violência doméstica como assédio relacionado ao dote. Mudanças em Relacionamentos e ciclos Profundos Dando ao Sistema Seu Equilíbrio A pesquisa pré-campanha sugeriu que: As normas sociais perpetuaram um ciclo prejudicial de silêncio e inação em relação à violência doméstica. Uma proporção significativa da população acreditava que a violência doméstica era uma questão privada, levando a uma ampla não intervenção. A avaliação pós-campanha encontrou: Uma mudança positiva nas opiniões: no distrito alcançado por redes de mídia e educação, os entrevistados disseram que estavam mais propensos a relatar violência doméstica (47%), especialmente entre as entrevistadas (69%). Mudanças nas Partes Interessadas Chaves e Navegação para alcançá-las e ativá-las Tempo: A avaliação constatou que pelo menos dois a três anos de esforço sustentado são necessários para a mobilização comunitária. É possível construir conhecimento e habilidades mais rapidamente, mas a mudança de comportamento e atitude requer tempo. Navegação: A campanha precisava continuar inovando para manter o entusiasmo - como, por exemplo, com carros de vídeo, que eram populares entre os jovens. Isso se somou ao resultado existente por meio de mídia, escolas, televisão, rádio e anúncios impressos. A campanha aprendeu a fazer divulgação por meio de escolas em vez de apenas pela mídia, para ter o impacto mais sustentado sobre o conhecimento e as atitudes mudadas. Mudanças durante e após desafios e oportunidades Dados Brutos: Os desafios incluíram restrições financeiras durante a recessão econômica de 2009, diversidade linguística em toda a Índia exigindo traduções e ceticismo da comunidade em relação à Breakthrough como uma organização externa. Insights: Esses desafios forneceram insights sobre a necessidade de estratégias adaptáveis e eficientes em termos de recursos. Por exemplo, a dificuldade em garantir tempo de transmissão gratuita levou a uma maior ênfase na mobilização de base e no engajamento digital. Hipóteses: A campanha hipotetizou que, apesar dos desafios financeiros e logísticos, o engajamento comunitário sustentado, juntamente com a colocação estratégica de mídia, ainda poderia impulsionar mudanças significativas. Oportunidades: Esses desafios também criaram oportunidades para inovação, como um maior foco em plataformas digitais para alcançar um público mais amplo durante a recessão econômica. A Breakthrough adaptou intensificando esforços em eventos comunitários, turnês de carros de vídeo e integrando mensagens na cultura popular, garantindo engajamento contínuo apesar dos recursos limitados. Leia mais: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_english.pdf FERRAMENTA Painel de controle do acampamento Parte 1 Passo 1: Recrie seu gráfico do sistema e ciclo profundo das Seções 1 ou 2 em formato de fogueira de cinco camadas e adicione com post-its os relacionamentos-chave em cada nível. Passo 2: Escreva quaisquer mudanças no sistema em post-its e cole-os no lado esquerdo do diagrama. Passo 3: Desenhe linhas grossas entre os post-its que tenham contribuído de forma significativa uns para os outros, positiva ou negativamente. Passo 4: Revise o gráfico. O que isso te diz sobre como sua campanha está indo? Passo 5: Quais são os ciclos profundos mais fortes? São estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos? O que isso te diz sobre onde você precisa focar seus esforços? Quais são as consequências não intencionais para outras partes do sistema, por exemplo a sociedade civil ou a narrativa dominante? Aprofunde: Você pode usar post-its vermelhos, laranjas e verdes para dar uma classificação de semáforo à relevância de cada mudança. O gráfico deve então mostrar uma visão codificada por cores de como a mudança do sistema está progredindo. Por exemplo: Adicione uma mudança positiva nos limites do sistema (ex.: sua equipe está sendo consultada pelo governo) em um post-it amarelo na seção Sistema. Adicione um relacionamento poderoso que foi desestabilizado em um post-it verde na seção Equilíbrio. Adicione uma tempestade que atrasou você em um post-it rosa na seção Tempestades. Parte 2 Resuma suas descobertas sob quatro títulos: Dados brutos (pesquisas, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Percepções - opiniões sobre esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos próximos que oferecem chance de testar nosso pensamento Quais são as mudanças mais significativas no sistema e em quais níveis? O que você pode celebrar? O que você pode melhorar? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 12 As comunidades são correntes A verdadeira mudança acontece quando as redes —não apenas os indivíduos— adotam e compartilham novas crenças. Comunidades e grupos fortemente ligados moldam a identidade, o sentimento de pertencimento e a tomada de decisões. Para mudar um sistema, devemos identificar as redes que influenciam os alvos, compreender seus riscos e recompensas sociais, e transmitir mensagens por meio de membros confiáveis com repetição. Uma rede fortemente ligada influencia os sentimentos de seus membros. Conseguir que nossa história seja divulgada por um grande veículo de notícias pode parecer uma vitória. Mas a verdadeira mudança acontece apenas se as próprias comunidades, grupos e redes de nosso público adotarem essas mudanças primeiro. “Se suas palavras não se espalham, elas não funcionam.” Anat Shenker-Osorio Comunidades, grupos e redes são as correntes que ajudam as pessoas a encontrar pertencimento, identidade e segurança. Eles compartilham informações e desenvolvem ideias, que seus membros podem então adotar ou construir. Para influenciar alguém, não precisamos que eles concordem totalmente conosco. Em vez disso, podemos querer que eles reajam de maneiras que enfraqueçam sua posição atual ou perturbem seu controle. Quando membros influentes de nossas redes discordam de nós, isso pode nos fazer reconsiderar nossa posição. “Os fatores que determinam como as pessoas escolhem suas redes também são os fatores que determinam quem influencia seu comportamento” Damon Centola Toda rede compartilha valores, prioridades e experiências entre seus membros. Para influenciar alguém, precisamos alcançar e ativar os membros mais confiáveis de suas redes. Isso também se aplica à comunicação entre diferentes redes. “É preciso mil vozes para contar uma única história.” Nez Perce provérbio nativo americano Para influenciar uma comunidade, grupo ou rede em torno de um objetivo, devemos: Revisão: Identifique as redes das quais o publico alvo faz parte, como sua família ou um gabinete do governo. Risco e recompensa: Selecione a rede com os ciclos mais fortes entre seus membros. Considere: ciclos fortes vs ciclos fracos dentro da rede de um alvo (por exemplo, família vs. gabinete do governo) Risco social vs recompensa social para membros do grupo que adotam novas crenças ou comportamentos ciclos fortes vs fracos entre redes Relacionamento: Identifique os membros da rede que têm o relacionamento mais próximo com o alvo. Esses membros precisam adotar e espalhar a nova crença. Alcance: Certifique-se de que sua história ou mensagem seja entregue em lugares onde a rede e o público-alvo a verão. Saiba quando e onde eles estarão olhando. Repetição: Repita sua mensagem através de histórias, mensagens e outros meios várias vezes. Use mensageiros confiáveis (veja o Capítulo 13) para ajudar a espalhar a mensagem. Os indivíduos podem mudar suas opiniões ou tomar decisões, mas podem não se manter firmes nelas se sua comunidade também não mudar. Lembre-se de usar todos os capítulos nesta seção para moldar sua mensagem com os valores certos, direcionar as pessoas certas e acionar os atalhos mentais necessários para alcançar seu objetivo. Leia mais Lin, Nan Capital Social: Uma Teoria da Estrutura Social e de Ação: https://www.cambridge.org/core/books/social-capital/E1C3BB67419F498E5E41DC44FA16D5C0 HISTORIA Doxing de policiais abusivos, Sudão As mulheres no Sudão enfrentaram severa repressão sob o regime do presidente Omar al-Bashir, que governou de 1989 até sua destituição em 2019. As políticas do governo dele incluíam leis de moralidade que restringiam as liberdades das mulheres e autorizavam a punição corporal. A Lei de Ordem Pública do Estado de Cartum de 1996 teve impactos de gênero particulares, com mulheres sendo alvo de violência de gênero e restrições de mobilidade - afetando não apenas sua autonomia corporal, mas também seus direitos socioeconômicos. Quando protestos em todo o país eclodiram em dezembro de2018, provocados por queixas econômicas e alimentados por demandas mais amplas por mudança política, o regime respondeu com repressões brutais, incluindo violência e intimidação por parte de agentes de segurança do estado. A sociedade civil precisava se organizar e prevenir mais violência contra os manifestantes. O desafio era como fazer isso com segurança. As mulheres foram catalisadoras de mudanças fundamentais, muitas das quais passaram a ser conhecidas simbolicamente como “Kandakat” em homenagem a rainhas e mães rainhas núbias históricas. Eles impulsionaram mudanças em múltiplos níveis - publicamente e privadamente. Por exemplo, antes dos protestos, muitas mulheres no Sudão usavam grupos privados do Facebook para socializar e discutir suas vidas românticas. Mas, em resposta à repressão, algumas delas começaram a usar essas plataformas como uma forma de “dox” (exposição) dos homens que atacavam os manifestantes: “Se você é uma mulher no Sudão que decidiu tomar uma ação política, você já lutou contra tantas autoridades. E uma vez que você tomou essa decisão, as forças de segurança não vão te assustar.” Muzan Alnail, um engenheiro e manifestante Revisão: As mulheres começaram a compartilhar, nesses grupos do Facebook, fotos de homens que haviam visto atacando manifestantes, perguntando nos grupos se outros conheciam suas identidades. Risco e Recompensa: A recompensa social para as mulheres envolvidas era alta. Eles poderiam manter o anonimato enquanto participavam de ativismo, e seus esforços poderiam levar a mudanças tangíveis no comportamento dos oficiais de segurança. Relacionamento: Quando fotos de oficiais foram compartilhadas, os membros do grupo rapidamente forneceram informações detalhadas, muitas vezes provenientes de conexões pessoais. Isso incluía nomes, endereços e histórico pessoal, aproveitando efetivamente os ciclos estreitos dentro da comunidade para reunir informações. Alcance: As mensagens que expunham os oficiais de segurança foram disseminadas através dos grupos privados do Facebook, que eram acessíveis via Redes Privadas Virtuais (Virtual Private Networks -VPNs) após o governo bloquear as redes sociais. O anonimato proporcionado por esses grupos dificultou para o regime rastrear os organizadores. Repetição: As mulheres repetidamente transmitiram sua mensagem por meio de várias postagens e discussões dentro dos grupos. Eles compartilharam histórias de exposição bem-sucedida de oficiais de segurança, incentivaram a vigilância contínua e usaram membros de confiança para espalhar a mensagem ainda mais. Essa repetição ajudou a reforçar a ideia de que os oficiais de segurança não eram invencíveis e que suas ações tinham consequências dentro de suas próprias comunidades. “Uma vez, uma mulher respondeu a um homem que compartilhou uma foto de um agente de segurança nacional, dizendo que ela a compartilharia com seu grupo. Em cinco minutos, tivemos informações sobre ele: o nome da mãe, se ele é casado ou não. Algumas de suas ex-namoradas estavam no grupo e falaram sobre ele. Esse foi o momento em que as coisas começaram a mudar no grupo. De repente, as pessoas perceberam: ‘Podemos usar isso” Enas Suliman, professora que conversou com o BuzzFeed News Os resultados foram significativos: Os oficiais de segurança, uma vez confiantes em seu anonimato, começaram a temer a exposição. Relatos surgiram de oficiais escondendo seus rostos em público, e alguns foram até expulsos de seus bairros após serem identificados. O momento criado por essas ações contribuiu para a pressão geral sobre o regime, levando à participação generalizada nos protestos e à eventual queda do governo de Bashir em abril de2019. Leia mais: Ali, N.M. (2019) Sudanese women's groups on Facebook and# Civil_Disobedience: Nairat or Thairat?(Radiant or revolutionary?). https://www.cambridge.org/core/journals/african-studies-review/article/abs/sudanese-womens-groups-on-facebook-and-civildisobedience-nairat-or-thairatradiant-or-revolutionary/BC66DCA737353C5C6BB9154279E2A50A Mulheres sudanesas no centro da revolução: https://africanfeminism.com/sudanese-women-at-the-heart-the-revolution/ HISTORIA Lei de Proteção dos Direitos das Pessoas Transgênero, Paquistão, 2018 Em 2018, o parlamento do Paquistão aprovou a Lei de Proteção dos Direitos das Pessoas Transgênero (Transgender Persons Protection of Rights Act), uma lei inovadora que permite aos indivíduos se autoidentificarem como transgênero e terem essa identidade reconhecida em documentos oficiais. A lei também proíbe a discriminação contra pessoas transgênero, conhecidas como Khawaja Sira no Paquistão, e afirma seus direitos de participar plenamente da vida democrática, incluindo o direito de votar e ocupar cargos públicos. De acordo com esta lei, o Estado é obrigado a garantir a proteção dessas pessoas, por meio de "Centros de Proteção e Casas Seguras" — juntamente com prisões ou outros locais de confinamento separados. A comunidade Khawaja Sira passou anos construindo uma ampla coalizão que inclui membros do movimento feminista, advogados de direitos humanos e outros ativistas da comunidade. Eles consideraram cuidadosamente diferentes caminhos para formar aliados e mensageiros de confiança em elementos-chave do Estado e do sistema social. Isso envolveu os cinco passos de engajar comunidades: Revisão: A campanha identificou as principais redes dentro da paisagem social e política do Paquistão que poderiam influenciar a aprovação do projeto de lei. Isto incluiu: Parlamentares Líderes religiosos Mídias Importantes O público em geral. Risco e Recompensa: Syed Naveed Qamar, um membro do parlamento, tornou-se um defensor chave, apoiado por vários senadores. À medida que a campanha se desenvolvia, a recompensa social para esses parlamentares era significativa—eles podiam ser vistos como defensores dos direitos humanos e da igualdade. No entanto, o risco social também era alto, particularmente em uma sociedade conservadora onde o apoio aos direitos transgêneros poderia ser visto como controverso. Relacionamento: A campanha levou tempo para construir relacionamentos no início do processo, como com líderes religiosos. Embora houvesse alguns líderes religiosos que se opusessem à ideia, o Conselho de Ideologia Islâmica, um órgão constitucional que aconselha o parlamento sobre leis, ofereceu seu apoio, particularmente em termos de sua relação com a defesa dos direitos estabelecidos na Lei Sharia. Alcance: Ativistas focaram em acender diálogos na mídia sobre a experiência vivida da comunidade Khawaja Sira e as múltiplas formas de discriminação que estavam enfrentando. Esses diálogos chamaram a atenção para sua importância histórica e cultural na região; bem como a necessidade urgente de quebrar estigmas, discriminação e violência contra eles e defender seus direitos básicos. Repetição: Ao construir alianças com o movimento feminista, e parlamentares e líderes religiosos que se pronunciaram, a campanha conseguiu aproveitar um sentimento público geral, comprovado em pesquisas, de que pessoas transgênero não deveriam ser submetidas a tal violência e discriminação. O que veio a seguir O Khawaja Sira co-desenhou o Projeto de Lei, que o Paquistão agora aprovou como uma Lei. Embora leve algum tempo para avaliar os impactos do projeto de lei sobre os direitos das comunidades Khawaja Sira em todo o Paquistão, certamente houve uma maior visibilidade de sua liderança na política e nas instituições desde então. Nas eleições gerais de2024, 3.000 eleitores trans foram registrados na lista eleitoral e três mulheres trans disputaram de forma independente. No entanto, pesquisas mostram que enfrentar a marginalização e a violência generalizadas contra eles é um desafio de longo prazo. Além disso, em2023, o Tribunal Federal Shariat do Paquistão declarou que elementos da Lei das Pessoas Transgênero são incompatíveis com os princípios islâmicos, e agora está sujeito a um debate público, onde a defesa por membros de diferentes comunidades, incluindo líderes políticos, de base, de fé e da mídia é fundamental.*** Nota de rodapé: * https://www.undp.org/pakistan/publications/journey-mapping-transgender-political-candidates ** https://www.thedailystar.net/opinion/geopolitical-insights/news/pakistan-elections-2024-widespread-exclusion-the-trans-community-3538386 *** https://tribune.com.pk/story/2378007/law-minister-defends-transgender-act ; https://www.theguardian.com/world/2022/nov/20/pakistan-trans-community-steps-out-of-shadows FERRAMENTA Matriz de redes Traçar: Identifique e trace os relacionamentos-chave, as comunidades e os mensageiros mais influentes (por exemplo, veículos de notícias) na matriz. Ampliar: Decomponha esses relacionamentos e grupos até os indivíduos mais influentes e coloque-os na matriz. Identificar lacunas: Identifique onde há lacunas na transferência de informação para as redes-chave. Preencher lacunas: Encontre atores/mensageiros atuais ou emergentes dos seus exercícios anteriores que possam ajudar. Considere como você pode conectar ou apoiar atores/comunidades-chave para comunicar, colaborar e canalizar mensagens. Checagem de realidade Revise a narrativa predominante e a possível contra-narrativa. Entenda os valores que o(s) alvo(s) preza(m), como tomam decisões e quem os influencia. Planeje sua abordagem para alcançá-los e desenvolva um pitch curto (elevator pitch) para cada etapa do caminho (mensageiro/membro da rede/alvo). FERRAMENTA Redes e Ondulações Trace no gráfico oceânico as redes que você identificou. Inicie a rede a partir do nível mais profundo em que estão influenciando a informação (narrativa profunda / narrativa / histórias / interações / mensagens). Onde você vai priorizar seus esforços, quando e como? Capítulo anterior Próximo capítulo