Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Senso incomum Um Manual de Comunicações Estratégicas Baseado em Sistemas para Mudar o Mundo. Este recurso foi criado para pessoas que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica em níveis local, nacional ou internacional. Se você busca novos insights para compreender os obstáculos à mudança e encontrar melhores soluções para acelerar a transformação, então você veio ao lugar certo. Não existe uma maneira certa de usá-lo. Escolha seu próprio caminho... Leia em ordem Comece com a introdução e avance capítulo por capítulo Comece aqui Navegar pelas seções Mergulhe de cabeça explorando as cinco seções SENSE Explorar Seções Explorar temas Filtrar informações por histórias, conceitos e ferramentas práticas Filtro de conteúdo Ler offline Filtrar informações por histórias, conceitos e ferramentas práticas Baixar Explore as cinco seções do S.E.N.S.E. Sistema Seção 1 ◇ Capítulo 1 Vivemos em sistemas ◇ Capítulo 2 A simplicidade da complexidade ◇ Capítulo 3 Níveis são Alavancas ◇ Capítulo 4 Autonomia é um mito Equilíbrio Seção 2 ◇ Capítulo 5 Os sistemas não morrem ◇ Capítulo 6 Relacionamentos São Poder ◇ Capítulo 7 A solidariedade é um verbo ◇ Capítulo 8 A força gera resistência ◇ Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Navegação Seção 3 ◇ Capítulo 10 A narrativa é água ◇ Capítulo 11 As necessidades são motivos ◇ Capítulo 12 As comunidades são correntes ◇ Capítulo 13 O mensageiro é a mensagem ◇ Capítulo 14 Os valores são a base de tudo ◇ Capítulo 15 As decisões são aprendidas ◇ Capítulo 16 A emoção é oxigênio Tempestades Seção 4 ◇ Capítulo 17 Tempestades são histórias ◇ Capítulo 18 A flexibilidade é perseverança ◇ Capítulo 19 Falar depois é fácil ◇ Capítulo 20 Lutando contra os trolls ◇ Capítulo 21 A mudança é constante Energia Seção 5 ◇ Capítulo 22 Reflexão é ação ◇ Capítulo 23 A verdade é moldada pelo ser humano ◇ Capítulo 24 Sementes são frutas ◇ Capítulo 25 Finais são começos Sobre o senso incomum A Multicultural Leadership Initiative é uma organização sem fins lucrativos dedicada a construir um futuro climático seguro para todos, cultivando uma liderança climática que reflita a diversidade da humanidade. A Iniciativa de Liderança Multicultural gostaria de reconhecer e valorizar os mais de 120 especialistas e profissionais em comunicação climática, em mais de 20 países, que compartilharam ativamente sua sabedoria, experiências e conselhos para embasar a metodologia SENSE neste livro digital. Este recurso, embora útil a todos, foi desenvolvido pensando em quem já conhece os fundamentos da teoria e prática do Pensamento Sistêmico. Se você é novo no Pensamento Sistêmico aplicado a campanhas e advocacy, recomendamos fortemente que participe de um treinamento do Campaigner Accelerator, ministrado por nossos amigos do Mobilisation Lab . O projeto Uncommon Sense foi produzido com apoio financeiro e colaborativo da Climate and Land Use Alliance, incluindo a identificação de entrevistados, a proposição de estudos de caso e o desenvolvimento, a síntese e a revisão de conteúdo. Agradecemos à equipe do Rathana.org como parceiros fundadores e aos seguintes escritores, colaboradores e revisores que dedicaram seu tempo e experiência à elaboração deste manual: Hugh Mouser, Matt Daggett, Rathana Chea, Dra. Amiera Sawas, Bec Sanderson, David Roth, Diya Deb, Enggar Paramita, Jude Lee, Dra. - clique aqui para ver suas biografias . Assim como tudo relacionado ao Pensamento Sistêmico, o Uncommon Sense será uma iniciativa contínua, evolutiva e iterativa. Mais ferramentas e recursos para download serão adicionados continuamente. Estamos aqui para apoiá-lo no desenvolvimento de suas habilidades de comunicação estratégica para um futuro climático seguro. Seu em um sentido incomum, View full contributor list Não perca novas ferramentas, atualizações e recursos Receba atualizações ocasionais do Uncommon Sense. Sign Up Reconhecimento Reconhecemos todas as Primeiras Nações e seus Povos. Prestamos nossas homenagens aos Anciãos do passado, do presente e dos que estão por vir. Aguardamos ansiosamente o dia em que, mais uma vez, poderemos viver em harmonia com o nosso planeta, como sua tutela nos ensinou por milhares de anos.

Seção 5 Energia Capítulo 24 Sementes são frutas Esta seção incentiva os ativistas a adotar um pensamento de longo prazo e de longa duração, indo além dos objetivos imediatos para considerar como as ações de hoje moldarão o mundo para as futuras gerações. Inspirando-se na filosofia indígena das “sete gerações”, destaca a necessidade de ter visões (Estrelas Guia) e passos práticos (Estrelas Próximas) que garantam um impacto duradouro. Avance e retroceda no tempo para garantir que está agindo com uma visão de longo prazo. Muitas comunidades indígenas na América do Norte usam o "pensamento das sete gerações" para tomar decisões. Eles pensam sobre como suas ações hoje afetarão as próximas sete gerações de pessoas. “Em cada deliberação, devemos considerar o impacto de nossas decisões nas próximas sete gerações.” Provérbio Iroquois Focar apenas no curto prazo é um grande problema não apenas em sistemas capitalistas, mas também na eficácia das campanhas. Por exemplo, a campanha para acabar com o tráfico de escravos levou décadas, e algumas formas de escravidão ainda existem hoje. O governo chinês tem um plano de 100 anos. Mas muitas organizações, coalizões e líderes planejam apenas para três ou quatro anos, e alguns fazem planos de longo prazo sem etapas claras para alcançá-los. “Para usar uma metáfora agrícola, o sistema atual [dos movimentos que tentam construir poder narrativo para a justiça] está focado em gerar e espalhar sementes de conhecimento, mas negligenciando o solo onde se espera que isso floresça.” Global Narrative Hiv e Então, chegamos à terceira questão de reflexão: "E agora?" Uma vez que entendemos como o sistema está mudando (Capítulo 20), e quem e o que está contribuindo para essa mudança (Capítulo 21), como planejamos nossos próximos passos para alcançar nossa Estrela Guia e Estrela Próxima (Seção 2)? Precisamos considerar ambos: Longo-prazismo: Prever e planejar o futuro com base em desenvolvimentos rápidos e sustentados Longo-temismo: Cultivar uma atitude de cuidado com o mundo além de nossas vidas.** É importante considerar o que será necessário para as próximas sete gerações. Quantas pessoas, quanto dinheiro e quanto esforço será necessário para mudar o sistema durante este período? Como podemos manter a energia e o compromisso em nossa comunidade para continuar lutando por mudanças? Como podemos inspirar futuros ativistas e defensores a manter a pressão? “Não podemos construir o que não podemos imaginar, então é imperativo que criemos espaços que nos permitam esticar infinitamente nossa compreensão do que é possível.” Walidah Imarisha Assim como com todas as ferramentas que propomos, você obterá melhores resultados ao fazer isso em comunidade com as pessoas com quem trabalha e para quem trabalha, e também fora do elemento deste capítulo. Existem três etapas para este processo: Mergulhe profundamente – Imagine as pessoas de quem cuidamos e como o mundo muda para elas, no passado e no futuro. Veja a floresta pelas árvores - Considere os impactos de longo e curto prazo em todo o sistema. Trace novos caminhos – Coloque-se no lugar dos outros para encontrar maneiras de construir um mundo melhor. Nota de rodapé: **Nós pegamos os métodos aqui de uma prática do Long Time Project criada por Ella Saltmarshe e Hannah Smith. Para mais informações sobre o pensamento a longo prazo, veja o kit de ferramentas aqui: https://www.thelongtimeproject.org/s/Long-Time-Project_Long-Time-Tools.pdf FERRAMENTA Camadas Humanas Etapa 1: Em grupo, fiquem em um grande círculo de cerca de 3,5 metros de diâmetro, em uma sala ou ao ar livre com bastante espaço. Fechem os olhos e sintam os pés no chão. Respirem fundo. Etapa 2: Pensem em alguém que vocês amam ou admiram, da idade de seus avós. Foquem no que nessa pessoa desperta calor em vocês. Pode ser o sorriso, algo que fazia rir, as mãos, qualquer coisa. Etapa 3: Deem um passo para trás de onde estão e imaginem estar com essa pessoa 40 anos no passado. Como aparece essa mesma qualidade que despertava calor em vocês? Etapa 4: Deem outro passo para trás e imaginem estar com essa pessoa mais 30 anos no passado, na festa de 9 anos dela. Onde vocês estão? Olhem pela janela – como é lá fora? Como as pessoas se comportam? Etapa 5: Voltem ao lugar onde começaram e imaginem uma pessoa pequena (filho, neto, sobrinha) que vocês amam ou admiram, e foquem no que nessa pessoa desperta calor em vocês. Etapa 6: Deem um passo à frente e imaginem estar com essa pessoa 40 anos no futuro. Etapa 7: Deem outro passo à frente novamente e imaginem que estão na festa de 90 anos dela. Os convidados fazem um brinde a vocês. Pelo que eles escolhem brindar? Etapa 8: Voltem ao lugar onde começaram e façam duas respirações profundas, abrindo os olhos novamente. Vocês acabaram de viajar quase 200 anos no tempo. Compartilhem com o grupo como se sentem. O que está surgindo em vocês? FERRAMENTA Trocando óculos Passo 1: Volte ao seu gráfico de fogo do Capítulo 20. Pegue 2 conjuntos de post-its, cada um de uma cor diferente. Peça ao grupo que escreva em cores diferentes e coloque no gráfico exemplos positivos e negativos de: O foco no longo prazo dentro do sistema. Normas, relacionamentos, narrativas, processos e resultados que impulsionam conquistas de curto prazo Passo 2: Como grupo, discutam como as mudanças mais críticas no sistema estão ligadas ao longo prazo e ao curto prazo, e aos diferentes atores e esforços que vocês e outros consultados identificaram. Vocês poderiam concentrar seus esforços em fortalecer ou enfraquecer aqueles com maiores efeitos de longo prazo? Passo 3: Volte ao seu plano geral. Que mudanças você poderia fazer em sua Estrela Guia, Estrela Próxima ou em seu direcionamento para alcançar esses maiores efeitos de longo prazo? FERRAMENTA Ondas futuras Parte 1: Volte ao seu gráfico de fogo. Em seu grupo, atribuam a diferentes pessoas os relacionamentos-chave com os atores do sistema (não indivíduos específicos). Estes podem ser humanos ou não humanos, por exemplo: um rio com ecossistemas conectados / uma criança e sua mãe em uma comunidade afetada, o Presidente e o Banco Mundial. Parte 2: Peça que considerem as implicações de seus planos atualizados em termos de: Tempo: Quais podem ser suas necessidades em 5, 20, 50 anos? Como sua campanha poderia afetá-los? Suposições: Que suposições estamos fazendo sobre esses atores em nosso plano? Por que eles poderiam questioná-las? Praticidade: Que elementos esses atores precisam conhecer para fazer o que queremos que façam? Como poderiam eles mesmos abordar isso de forma diferente? Parte 3: Que mudanças de foco de longo prazo você precisa fazer em seu plano para torná-lo à prova do futuro? Pense nestas áreas Estrela Guia e Estrela Próxima Relacionamentos críticos e laço profundo Públicos-alvo, narrativa e atividades Prevenção e preparação para tempestades Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Os sistemas são movidos por ciclos que podem impulsionar o progresso ou reforçar a estagnação. Identificar o ciclo profundo de um sistema —o ciclo subjacente que o sustenta— é fundamental para desbloquear mudanças duradouras. A Primavera Árabe ilustra como ciclos virtuosos, viciosos, estabilizadores e estagnadores podem moldar a trajetória de movimentos inteiros. Desbloquear e substituir um ciclo profundo do sistema para mudar o próprio sistema. No Capítulo 6 vimos como as relações impulsionam os sistemas. Sejam mutualistas, comensalistas ou parasitárias, os diferentes membros ou elementos de cada relação (sejam pessoas ou coisas) podem ganhar ou perder com suas interações. Essas interações são chamadas de ciclos. Neste capítulo, exploramos como os ciclos impulsionam as relações. Todo sistema possui múltiplos ciclos entre diversos atores e elementos e, em sua base, tem um ciclo profundo (ou ciclos) que o impulsiona e sustenta, mantendo-o alinhado com sua Estrela Guia. Agentes de mudança passam horas tentando desenhar ou escrever uma teoria linear de mudança para explicar por que ou como seus esforços terão sucesso, muitas vezes sem identificar quais são os elementos, relações ou ciclos essenciais que precisam ser transformados. Aqui propomos uma abordagem mais eficaz liderada por sistemas: identificar um ciclo profundo para explicar o que precisa mudar em níveis específicos do sistema. Então as Seções 3 e 4 deste guia nos ajudarão a estabelecer como fazer essas mudanças acontecerem. Existem três etapas para este processo: Identifique os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Para entender como esses ciclos funcionam, é útil considerar os quatro tipos de ciclo: Ciclos viciosos tornam as coisas piores. Por exemplo, a pobreza reduz a alfabetização. Isso aumenta o desemprego, o que aumenta a pobreza. Ciclos Virtuosos tornam as coisas melhores. Por exemplo, um pai que tem alta confiança em seu filho oferece mais liberdade ao filho. A criança quer que isso continue e, por isso, se comporta bem, ganhando mais confiança. Ciclos estabilizados impedem que as coisas piorem. Por exemplo, o uso de combustíveis fósseis aumenta. Isso reduz as reservas disponíveis, fazendo com que o preço suba. Isso reduz o uso de combustíveis fósseis pelas pessoas. Os ciclos estagnados impedem que as coisas melhorem. Por exemplo, o comportamento de um aluno melhora, então as expectativas do professor aumentam. Então, o professor elogia menos o aluno e o comportamento do aluno não melhora mais. Identifique os principais temas ou questões que resumem os ciclos. Esses podem variar desde o espaço cívico e a liberdade de expressão até a aprovação da política do governo pela igreja. Identifique onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam focar para mudar o sistema, e seus objetivos e metas. Notas de rodapé: ** https://www.nationalgeographic.com/animals/article/stars-milky-way-navigation-dung-beetles CONCEITOS Ciclo virtuoso CONCEITOS Ciclo vicioso CONCEITOS Ciclos de Estabilização CONCEITOS Ciclos de Estagnação HISTORIA Protestos e levantes se espalham pelo Oriente Médio, no final de 2010 Uma série de protestos e levantes anti-governamentais conhecidos no mundo ocidental como a "Primavera Árabe" começou no Oriente Médio no final de 2010 e se espalhou por vários países, incluindo Tunísia, Egito, Líbia, Iémen e Síria. De modo geral, os movimentos em cada país visavam desafiar regimes autoritários, exigir reformas democráticas e abordar queixas econômicas. Buscou-se usar as redes sociais para mobilizar as massas e amplificar a dissidência. Os ativistas em alguns países se comunicaram e compartilharam táticas entre si. Esses protestos e levantes demonstraram múltiplos tipos de ciclos: Ciclos Virtuosos: Na Tunísia, a autoimolação de Mohamed Bouazizi provocou protestos generalizados. A rápida disseminação de informações através das redes sociais criou um ciclo virtuoso: a maior visibilidade dos protestos levou a um maior apoio internacional e a uma mobilização ainda maior. O sucesso na Tunísia inspirou movimentos semelhantes em outros países, criando um ciclo de feedback positivo que incentivou protestos adicionais. Ciclos Viciosos: Em países como a Síria e a Líbia, os levantes rapidamente se tornaram conflitos violentos. As respostas brutais dos regimes levaram a um ciclo vicioso: quanto mais severa a repressão, mais radicalizada a oposição se tornava. Isso foi exacerbado por diferentes formas de intervenções internacionais e geopolíticas, incluindo o apoio e a facilitação de combatentes estrangeiros nos países, especialmente na Síria. Essas dinâmicas exacerbaram o conflito, levando a uma violência e instabilidade prolongadas, e tornando a resolução pacífica cada vez mais difícil. Ciclos de Estabilização: Em alguns casos, regimes usaram ciclos estabilizadores para manter seu controle. Por exemplo, no Egito, a intervenção militar após a queda do presidente Mubarak visava estabilizar a situação mantendo uma aparência de ordem. Embora inicialmente bem-sucedido em conter a agitação imediata, também resultou na perpetuação de práticas autoritárias e na consolidação do poder militar, que muitos viam como um retorno ao antigo regime em um novo disfarce. Ciclos de Estagnação: As consequências dos protestos em vários países viram ciclos de estagnação. A falta de governança eficaz e os impactos de conflitos em andamento e guerras por procuração geopolíticas que afetam diretamente países como a Líbia e o Iémen levaram a uma estagnação do progresso. Em vez de alcançar reformas democráticas, essas nações experimentaram uma instabilidade prolongada e recessões econômicas, com sistemas políticos permanecendo em turbulência. A estabilidade desses países permanece agravada devido às suas posições no centro de conflitos geopolíticos entre outros estados poderosos, incluindo os EUA, a Arábia Saudita e o Irã. Esses protestos e levantes levaram a resultados variados em toda a região. A Tunísia conseguiu uma transição relativamente bem-sucedida para a democracia, mostrando o impacto positivo de ciclos virtuosos. Em contraste, países como a Síria e a Líbia caíram em conflitos prolongados e instabilidade devido a ciclos viciosos e estagnantes que não mudaram o sistema positivamente. O complexo entrelaçamento desses ciclos, que resulta em uma estagnação geral, demonstra como o ímpeto positivo inicial pode ser minado por estruturas de poder arraigadas e fatores externos, impactando o sucesso de longo prazo dos movimentos sociais. Isso ilustra como múltiplos tipos de ciclos podem interagir dentro de um único movimento mais amplo, afetando diferentes aspectos e regiões de maneira diferente, e moldando o resultado geral da ação coletiva. FERRAMENTA Ciclo profundo Identificar os ciclos entre os relacionamentos no sistema. Identificar os principais temas que resumem os ciclos. Por exemplo, em um país altamente religioso e rico em florestas que exporta uma grande quantidade de madeira, pode haver desmatamento ilegal que ameaça as comunidades florestais e os ecossistemas. Uma eleição geral se aproxima. O governo quer continuar. Assim, um ciclo profundo pode incluir a relação entre os seguintes temas: Segurança das comunidades florestais ao realizar o monitoramento da floresta Níveis de desmatamento legal e ilegal Liberdade da mídia para acessar e compartilhar informações Reputação do governo Investimento internacional no país Aprovação da igreja em relação ao governo Potencial de reeleição do governo 3. Identificar onde você e quaisquer estrelas cadentes ou aliados no sistema poderiam se concentrar para mudar o sistema, e quais são suas metas e objetivos. Por exemplo, no país rico em florestas sua organização ou seus aliados poderiam desejar focar em: Construir relações com a Igreja para acompanhar as comunidades florestais no monitoramento da floresta Construir conexões com diferentes meios de comunicação para garantir acesso rápido a eventos relevantes conforme acontecem nas florestas, bem como apoiar as comunidades florestais para que se tornem porta-voze Advogar junto a outros governos sobre a necessidade de um monitoramento florestal independente e seguro em seu país Construir relações com líderes de opinião para que falem sobre os benefícios de respeitar as comunidades florestais e de proteger o meio ambiente Depois de fazer isso, recomendamos comparar esse ciclo profundo com as narrativas que você encontrar em todo o sistema no Capítulo 10. Como esse ciclo profundo é a causa de / fortalecido ou enfraquecido por essas narrativas? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Introdução Por que a mudança é difícil Todo mundo tem uma teoria sobre como fazer a mudança acontecer. Mas não há uma maneira universal para resolver todos os problemas. Quanto mais pensamos que uma pessoa sozinha resolverá as coisas, ou nos dizemos que algo é problema de outra pessoa, mais tempo permaneceremos presos. Os povos indígenas e das Primeiras Nações, desde os australianos aborígines até os povos Lakota da Ilha das Tartarugas, sabem há milhares de anos que todos estamos interconectados, interdependentes e podemos encontrar soluções para os desafios da vida observando como a natureza funciona nos ecossistemas. Só nos últimos 30 anos que o resto do mundo começou a fazer o mesmo, chamando isso de pensamento sistêmico (systems thinking). Os governos modernos, corporações e grupos tendem a fazer pequenas mudanças iterativas para benefícios de curto prazo, criando muito pouco impacto para sociedades e ecossistemas. E, apenas um olhar para as novas manchetes deixa claro que ações mais ousadas e eficazes são necessárias para proteger as pessoas e o planeta. Criar mudanças fundamentais, duradouras e significativas requer pensamento sistêmico. O pensamento sistêmico exige que façamos mudanças nos níveis mais profundos dos sistemas que moldam nossas vidas e o mundo. “Eu sou porque nós somos.” Tradução de Ubuntu, nome de uma filosofia africana. Para aqueles de nós que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica, também estamos envolvidos no pensamento de curto prazo dos sistemas que estamos tentando mudar. É muito fácil sentir-se sobrecarregado pela complexidade dos problemas que buscamos resolver. Então, vamos imaginar a vida em toda sua complexidade, como uma bacia hidrográfica – um imenso ecossistema formado por milhares de outros ecossistemas que interagem e influenciam uns aos outros. Trabalhar para promover mudanças é como construir uma jangada e atravessar esse ecossistema de rios turbulentos. Para atravessar o rio com sucesso, não podemos apenas remar em linha reta de uma margem para a outra. O mesmo ocorre ao projetar e implementar iniciativas de comunicação estratégica e mudança. Simplificar toda a complexidade para se concentrar em um caminho linear e de curto prazo de mudança raramente altera algo por muito tempo. Acabamos ocupados apenas em estar ocupados. Compreender a dinâmica dos sistemas inter-relacionados dentro do rio pelo qual estamos navegando nos ajuda a traçar um curso que se beneficia de fluxos úteis, gerencia correntes opostas e evita redemoinhos perigosos. Para nos movermos pelos sistemas, devemos nos ver como parte deles. Isso é 'Pensamento Sistêmico' e estratégia. Sentido Comum e Incomum O que nos impede de adotar uma abordagem baseada no Pensamento Sistêmico (Systems Thinking)? Senso comum. O senso comum é o conhecimento básico que a maioria das pessoas em uma sociedade compartilha e acredita ser verdade. É moldado pelas normas daquela sociedade em uma narrativa poderosa. O senso comum informa - muitas vezes implicitamente - como agimos, entendemos, nos comportamos, vivemos e fazemos como comunidades e sociedades. Quando é preciso, o senso comum pode nos ajudar a navegar pelas milhares de decisões diárias da vida. Quando o senso comum está errado ou equivocado, pode levar as sociedades a delírios e erros coletivos. Pense nas pessoas que foram mortas por argumentar que a Terra orbita o Sol. Às vezes, mudar o mundo para melhor exige um senso incomum. É necessário definir um novo e melhor senso comum. Vamos voltar à bacia do rio. Se nosso caiaque virar enquanto atravessamos o rio e nos encontrarmos debaixo d'água, há duas possíveis respostas: Um senso comum intuitivo e guiado pelo medo pode nos dizer que respirar é o mais importante, então precisamos colocar a cabeça acima da água o mais rápido possível. Então, sacudimos a cabeça tentando nos levantar e respirar, mas a cabeça está pesada e enfrentamos dificuldades. O senso incomum do Pensamento Sistêmico nos diria que o problema é causado pela gravidade, pelo peso do nosso corpo e pela densidade da água agindo juntos, então precisamos agir em harmonia com o fluxo do sistema. Precisamos agir de forma contraintuitiva. Então, colocamos nosso corpo em posição sob o nível da água e movemos nossos quadris ou joelhos para levantar o caiaque novamente. Isso ajuda a trazer nossa cabeça acima da água novamente. Em vez de agir no sistema, trabalhamos com as várias forças dentro do sistema. Essa abordagem nos ajudará a navegar em torno de rochas, correntes convergentes e outros obstáculos enquanto nos movemos pela água. “O senso comum na verdade não é nada mais do que um depósito de preconceitos acumulados na mente antes dos dezoito anos.” Albert Einstein O que é aceito como senso comum também muda ao longo do tempo. Por milênios, muitas culturas aceitaram como senso comum a ideia de que o mundo era plano. Muitas culturas também usaram hierarquias raciais e de gênero baseados no ‘senso comum’ para justificar o assassinato e a opressão de outros grupos. O senso comum pode não fazer sentido sempre, mas é a visão de mundo comum que mantém os grupos unidos. “As desconstruções de ontem frequentemente se tornam os clichês ortodoxos de amanhã.” Professor Stuart Hall Profissionais de publicidade e relações públicas inteligentes estão bem cientes do poder do senso comum, assim como de como ele pode ser moldado por meio de comunicações estratégicas sustentadas e direcionadas: O senso comum no Ocidente na década de 1950 era que o plástico era apenas mais um item que podíamos permitir acumular como lixo. Quando o público começou a tomar consciência do plástico como poluente, as empresas criaram campanhas contra o descarte inadequado, incentivando os consumidores a se concentrarem em "limpar" e reciclar, apesar das baixas taxas globais de reciclagem. Isso permitiu que as empresas continuassem a produzir e vender produtos plásticos. O senso comum agora é que os consumidores são responsáveis por lidar com o plástico. O senso comum em grande parte do Sul da Ásia nas décadas de1980e 1990 era de que as pessoas podiam pegar mantimentos com o que quer que tivessem à disposição. O senso comum agora é que sacolas plásticas ajudam a manter as compras secas e podem ser reutilizadas para outros fins. O senso comum no Ocidente durante a maior parte do século XX era que a extração de petróleo não era um problema. O senso comum agora é que, como consumidores, devemos reduzir nossa pegada de carbono para mitigar as mudanças climáticas. A empresa petrolífera BP trabalhou com a agência de publicidade Ogilvy & Mather para criar a ideia de uma pegada de carbono nos anos 2000. Isso mudou a forma como entendemos o problema, a solução e quem é responsável, transferindo a responsabilidade das empresas para os indivíduos – da desinformação climática para a pegada de carbono. Além disso, as empresas de combustíveis fósseis promovem o gás natural como uma solução "limpa", apesar de ainda ser um combustível fóssil. O senso comum em muitos países no século dezenove era que poderíamos administrar terras adequadamente para alimentar nossas populações. O senso comum hoje é que precisamos de monoculturas, pesticidas, fertilizantes e culturas geneticamente modificadas para alimentar a todos. Campanhas de empresas alimentícias em muitos países e culturas avançam o argumento de que desmatar florestas e paisagens naturais para a produção de alimentos, assim como o uso de pesticidas, culturas geneticamente modificadas e fertilizantes petroquímicos, é necessário para fornecer alimentos saudáveis suficientes a uma população crescente. Na realidade, há mais do que terra arável suficiente para alimentar uma população mundial em crescimento, se for bem gerida, e muitas dessas "soluções" propostas, como o monocultivo, na verdade estão gerando novos problemas. Ideias de senso incomum podem ser óbvias ou disponíveis, mas não reconhecidas, valorizadas ou adotadas suficientemente. Por exemplo, o mapa do mundo não é correto. Ninguém pode medir uma viagem com base nisso. Mas, na verdade, se você estiver viajando de norte a sul de forma convencional, o segundo mapa-múndi provavelmente seria mais sensato. Comparação de 3 imagens: Criando um novo caminho “As pessoas estão presas na história e a história está presa nelas.” James Baldwin As sociedades e ambientes em que vivemos são complexos e estão em constante mudança. Conduzir mudanças sociais progressivas raramente é tão fácil quanto começar em um lugar fixo e passar para outro. Precisamos ser ágeis ao viver, respirar, nos mover e atuar em sistemas interconectados. Se compreendermos os sistemas pelos quais passamos ao atravessar o rio, podemos contornar seus desafios e aproveitar oportunidades inesperadas. Se movermos as pedras no rio enquanto passamos, também podemos fazer um caminho melhor para todos. Vivemos em sistemas que vêm em todas as formas e tamanhos: da família ao planetário. Os povos Lakota da América do Norte e os indígenas australianos não têm uma palavra para "natureza" porque veem os humanos e a natureza como um único sistema, não como entidades separadas. Esta visão interconectada é uma maneira mais lógica e estratégica de ver e entender o mundo. Neste manual, analisamos sistemas que vão desde relacionamentos interpessoais, comunidades locais, sociedades inteiras até narrativas globais. Vivemos em sistemas interdependentes, fundamentados em informações e impulsionados por relacionamentos. A abordagem de senso incomum combina o pensamento sistêmico, comunicações estratégicas e estratégia de mudança narrativa, para nos dar cinco maneiras de realmente mudar sistemas e narrativas para um mundo mais saudável. Como usar este guia Este guia foi desenvolvido para pessoas que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica em níveis local, nacional ou internacional. Se você está em busca de novos insights para compreender os obstáculos à mudança e encontrar soluções melhores para acelerar a transformação, então você está no lugar certo. Seja você alguém que doa seu tempo para trabalhar em mudanças sociais na sua comunidade, um profissional de transformação em uma organização sem fins lucrativos da sociedade civil, um doador buscando aumentar o impacto de seus investimentos filantrópicos ou um formulador de políticas governamentais querendo liderar mudanças de forma mais eficaz, este recurso foi desenvolvido para ajudar a fortalecer sua eficiência e impacto. Este manual está repleto de ideias, histórias e ferramentas. Se você já tem uma base em pensamento sistêmico, compreenderá as metodologias e ferramentas apresentadas aqui com mais facilidade. Se não for o caso, fique atento a mais conteúdos que serão lançados em breve... As ideias apresentadas aqui foram selecionadas, não criadas. Este guia se beneficia e integra as experiências e conhecimentos de profissionais e pesquisadores das Américas, do Sul e Sudeste Asiático, da Ásia Oriental, da Europa, da Austrália e da África. Exploramos a complexidade e os sistemas nas práticas de movimento, no pensamento indígena, nos estudos acadêmicos, no mundo natural e nos exemplos mais recentes de comunicadores e ativistas ao redor do mundo. A metodologia introduzida neste guia é construída sobre três fundamentos principais: Pensamento Sistêmico para justiça social, ambiental e econômica Comunicações Estratégicas em várias plataformas e canais Exemplos Práticos de campanhas bem-sucedidas e esforços de mudança narrativa Como agentes de mudança, precisamos sentir nosso caminho ao redor e através dos sistemas para poder mudá-los. Organizamos este guia em cinco etapas - soletrando a palavra S.E.N.S.E. - para ajudá-lo a enfrentar seu desafio: Sistema Equilíbrio Navegação Tempestades Energia Usamos a metodologia S.E.N.S.E. para explorar e planejar mudanças em todos os níveis do sistema: desde a relação interpessoal até a narrativa comunitária, nacional e planetária. Se esta é a sua primeira vez trabalhando com a metodologia S.E.N.S.E., recomendamos que você a siga em ordem cronológica. Considere ler todo o material ao longo de uma semana, e depois trabalhar com as ferramentas e ideias ao longo de alguns meses ou mais enquanto você projeta e entrega uma campanha de comunicação estratégica orientada para sistemas. Dê a si mesmo o espaço para ponderar, explorar e desafiar suas próprias suposições. Lembre-se, a metodologiaS.E.N.S.E. envolve uma maneira diferente de ver os sistemas ao nosso redor e estabelecer estratégias para mudanças a longo prazo. Quando você estiver mais familiarizado com os conceitos, perceberá que este guia foi projetado para que você possa alternar entre os capítulos ou seções de que mais precisa em um determinado momento do seu trabalho de transformação. Utilize este guia da maneira que for mais útil para você. Participe de uma Iniciativa de Liderança Multicultural (Multicultural Leadership Initiative) treinamento. Crie sua própria oficina de estratégia. Copie, coloque na parede, adapte como preferir. E, por favor, compartilhe conosco como foi sua experiência. Compartilhe novas histórias e estudos de caso. Ofereça sugestões de como este recurso comunitário pode ser ainda melhor. Aguardamos seu retorno: uncommonsense@multiculturalleadership.org Seção 1

Seção 4 Tempestades Propósito Prepare-se para se adaptar, para estar pronto quando crises ou oportunidades surgirem. Como usar esta seção Leia isto antes de definir um cronograma de atividades ou planejar riscos. Aprendemos que vivemos em sistemas, que precisamos mudar seu equilíbrio para deslocá-los, e que precisamos navegar por narrativas, necessidades, comunidades, mensageiros e valores para ativar as pessoas. Mas a mudança não acontece em um vácuo. Crises e oportunidades vêm e vão como tempestades no mundo natural - e é possível se preparar para elas. Os povos aborígines australianos e das Ilhas do Estreito de Torres seguem seus próprios ciclos sazonais, diferentes do sistema ocidental de quatro estações. Eles observam sinais naturais para prever mudanças climáticas* e planejam atividades como rotação de culturas ou coleta de recursos de acordo. Preparando-se para Cada Tempestade Tempestades podem afetar qualquer nível de um sistema. As tempestades vêm em três tipos: desenvolvimental (um desafio ou oportunidade de identidade), situacional (desafio ou oportunidade operacional) e existencial (desafio ou oportunidade de sobrevivência ou evolução). As tempestades também têm um começo, meio e fim como qualquer história. Aqui usamos um gráfico de tempestade para ajudar a planejar ou criar um evento que afete sua campanha e o sistema. Interpretando tempestades Assistindo a uma tempestade se aproximar, sentimos mudanças na pressão do ar. Da mesma forma, os eventos podem começar positivamente ou negativamente e mudar inesperadamente. Não devemos subestimar as tempestades ou nossa capacidade de lidar com elas. No Capítulo 16 estamos sentados no olho do furacão, capazes de diagnosticar todo tipo de crise ou oportunidade sob um dos três tipos. Sinais da Natureza A natureza oferece sinais de tempestades ou estações que se aproximam. Os golfinhos notam mudanças na salinidade da água, os pássaros detectam variações na pressão do ar e os povos aborígines observam a chegada de insetos. Explicamos o que observar. Prevenção através da Simulação A prevenção é melhor do que a cura. Simulação ajuda a prevenir crises, preparando-nos para nos adaptar em tempo real. Testar nossas respostas nos ajuda a transformar situações a nosso favor e remodelar o sistema. Trabalhando com Tempestades Quando uma tempestade atinge, é melhor trabalhar com ela do que confrontá-la diretamente. Os animais usam quatro estratégias: esquivar, adaptar, abrigar-se ou atacar. Eles se comunicam e se organizam de forma eficaz. Mostramos como aplicar essas estratégias em várias situações. Lidando com desafios sustentados Durante a temporada de monções ou tempestades prolongadas, podemos precisar ajustar nossos objetivos ou estratégias para influenciar as partes interessadas de forma eficaz. Esta seção o orienta sobre como gerenciar crises sustentadas, mudanças de sistema ou desafios contínuos. Fontes: * https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 ** https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Conclusão Os humanos dos últimos 100 anos fizeram diversas coisas: Criaram arte, música e cultura lindas. Chegaram à lua e novas descobertas na ciência Tiveram um impacto mais destrutivo sobre o restante do planeta do que qualquer outro ser vivo na história – sendo superado na extinção de espécies apenas por eventos cataclísmicos de grande escala, como o meteoro que levou à extinção dos dinossauros. Até que os seres humanos percebam que somos partes interconectadas da natureza, que precisamos respeitar os laços que nos unem e que a forma como nos comunicamos é o que realmente pode impulsionar a mudança, os filhos de nossos filhos não viverão em um mundo seguro, vibrante e pleno de vida — algo que tantas gerações antes de nós consideraram garantido. O senso comum é que isso é homem contra a natureza. O senso incomum é que somos natureza. Precisamos de um novo senso comum. “Ação é o antídoto para o desespero” Joan Baez Há sementes crescendo: Economias agroecológicas como a Papua Ocidental Movimentos globais liderados por indígenas A percepção da floresta amazônica como um tesouro mais do que uma mercadoria; Aumentar o interesse em novos modelos econômicos pós-crescimento, pensamento indígena e complexidade Campanhas priorizando a força do movimento e a justiça social junto com metas regulares Países que concedem cidadania e direitos aos rios Fundos de caridade distribuindo seu dinheiro para a sociedade civil sem condições. Sociedades de colonizadores começando a lidar com seus legados sangrentos “E o que parecia quase impossível olhando para frente parece quase inevitável olhando para trás.” Frances R. Westley, Getting to Maybe: How the World Is Changed Mas não é suficiente. A abordagem iterativa da maioria das iniciativas corporativas Governança Ambiental e Social (Environmental and Social Governance -ESG) é iterativa e pouco provável de catalisar mudanças sistêmicas de forma suficiente. A polarização política, a desinformação, os deepfakes e as bolhas de eco nas redes sociais estão mais dominantes e difundidos do que nunca, amplificando a propagação de teorias da conspiração. Precisamos de um salto, não apenas de um passo adiante. Governos e economias que valorizam a reciprocidade mais do que o crescimento, que concedem e aplicam direitos coletivos para a terra e os recursos naturais ao lado das pessoas e da justiça ambiental interseccional. E uma compreensão de que juntos, cada um de nós tem o poder de fazer com que governos e empresas assumam a responsabilidade, façam as mudanças de curto prazo para proteger o planeta que amamos e do qual fazemos parte. “Todo momento é uma oportunidade de organização, cada pessoa um potencial ativista, cada minuto uma chance de mudar o mundo.” Dolores Huerta Cada um de nós pode lutar por mudanças. Vamos começar uma revolução com senso incomum. Esperamos que este livro ajude você a dar esse salto em frente em qualquer trabalho que você faça. Convidamos você a pegar o que gostar, ignorar o que não gostar e compartilhar suas opiniões sobre o que poderia ser adicionado ou melhorado. Queremos inspirar conversas em diferentes idiomas e culturas sobre como podemos contribuir para tornar o mundo um pouco melhor. Vamos tornar um futuro mais coletivo e sustentável inevitável. Capítulo anterior Escolha seu caminho

Seção 3 Navegação Capítulo 10 A narrativa é água As narrativas são como a água que flui através de um sistema, moldando como as pessoas veem o mundo e o que acreditam ser possível. Elas são mais poderosas do que os fatos isolados e determinam como as mensagens são recebidas. Para criar mudança, devemos identificar as narrativas dominantes e as contranarrativas, compreender como são contadas e ouvidas, e usar estratégias de enquadramento para transformar visões de mundo. Se pensarmos no sistema como camadas de solo, então a narrativa (a lente através da qual vemos o mundo) é a água que flui através dessas camadas. Precisamos alcançar uma pessoa ou instituição antes de podermos criar mensagens que os façam ajudar a mudar o sistema. Também precisamos entender essa pessoa ou instituição antes de navegarmos em direção a elas. Surpreendentemente, o primeiro passo para conhecer um público é entender as narrativas e as narrativas profundas que moldam e alimentam o sistema em que vivem. “Narrativas explicam como a sociedade deve funcionar. Narrativas usam valores para estabelecer normas e compelir as pessoas a impor essas normas ou a mudar essas normas. Narrativas moldam o raciocínio e a resposta, o senso comum e o consenso. Eles moldam e remodelam os limites do que é possível.” Jen Soriano, Joseph Phelan, Kimberly Freeman Brown, Hermelinda Cortés, Jung Hee Choi, Creating an Ecosystem for Narrative Power Não confunda a narrativa do sistema (o que todos nós vivenciamos) com os valores daqueles que estão no poder ou aqueles que podem influenciar os poderosos. Vamos nos concentrar nos valores no Capítulo 14. “Enquanto a afirmação 'Vidas Negras Importam' à primeira vista possui um significado muito claro e direto, quando ligada a histórias de assassinatos policiais de pessoas negras desarmadas, essas histórias criam uma narrativa maior de opressão sistemática e violenta das pessoas negras nos EUA.” Relatório ReFrame Para explicar como as narrativas funcionam, usamos um gráfico de água: As visões de mundo e narrativas mudam durante uma crise. Não é uma única história, mas várias histórias contadas por diferentes pessoas, a mídia, as redes sociais, o governo, a sociedade civil, seus familiares, que confirmam narrativas ou contra-narrativas e moldam nossa visão de mundo. As narrativas definem como as pessoas acreditam e agem. Podemos fornecer muitos fatos e informações, mas as narrativas, em última análise, moldarão como essas informações são compreendidas e o caminho da mudança. Por exemplo, se você cresceu com a narrativa de que o trabalho duro leva ao sucesso (como o 'sonho americano'), então isso se torna senso comum e você vai trabalhar duro. Torna-se difícil para você recuar ou desmontar essa narrativa, mesmo com muitos fatos e informações que possam refutar essa crença. Emoldurando: As escolhas que fazemos sobre como apresentar ideias (conscientemente ou inconscientemente) moldam como as pessoas pensam, sentem e agem, geralmente voltadas para mudanças a longo prazo. Nós moldamos ideias usando os seguintes blocos de construção: Narrativa Profunda: A mentalidade dominante em um sistema que ajuda pessoas e instituições dentro do sistema a entender o mundo. Como as 12 notas em uma pauta musical, define os limites da nossa compreensão. Semelhante ao nível "Por quê" de um sistema. Narrativa: Uma grande ideia definida por pessoas no poder, para nos ajudar a entender o mundo – como a narrativa das "próprias forças", que promove o sucesso por meio do trabalho árduo. Uma narrativa molda o que pensamos, acreditamos e fazemos. Como a música, uma narrativa pode ser sentida profundamente. Uma narrativa contém tipos de personagens, enredos, lugares - como a Jornada do Herói. As narrativas são compostas por histórias. Semelhante ao n;ivel "Quem" de um sistema. Histórias: Os amplos pontos de acesso principais para compreensão - uma narrativa específica de eventos ou ideias que vemos, ouvimos ou experienciamos juntos, reforçando uma narrativa. Uma história contém personagens, enredos e lugares particulares - como Luke Skywalker em Star Wars ou uma peça específica de música. Semelhante ao nível "Onde" de um sistema. Interações: As trocas e feedbacks de informações que permitem que uma narrativa flua e um sistema funcione. Como quando músicos interagem uns com os outros em "chamada e resposta." Semelhante ao nível "Como" de um sistema. Mensagem / Mensagens: Um pedaço de informação, ponto de conversa, frase ou hashtag que se adequa ao momento político, geralmente voltado para uma mudança de atitude/comportamento de curto prazo. Como notas musicais individuais. Semelhante ao nível "O que" de um sistema. Agora que identificamos o sistema (Seção 1) e as relações e o ciclo profundo que o alimentam (Seção 2), neste capítulo analisamos as narrativas que mantêm a saúde do sistema. Aprenda como alcançar e ativar públicos-chave antes de pensar em táticas. Os passos a serem seguidos são estes: Identifique e desconstrua as principais narrativas e possíveis contranarrativas no sistema de acordo com: Nossas próprias suposições e possíveis preconceitos: Todos nós somos um produto de nossas culturas e maneira como fomos criados. A supremacia branca é um exemplo, mas existem muitos -ismos que podem influenciar nosso pensamento inconsciente e nossa própria capacidade de identificar preconceitos. História do mundo: Qual é o cenário, a trama central e quem são os personagens principais? Este é o ambiente em que a narrativa se desenrola. O emprego em uma empresa multinacional para extrair e exportar recursos naturais pode ser apresentado como uma saída da pobreza para os jovens. Toda história tem um vilão. Quem é esse vilão aqui? História contada: Quem está contando a história? Por que devemos confiar nesta história ou pessoa? A identidade do contador de histórias influencia como a narrativa é recebida e compreendida. Podemos confiar mais em um líder comunitário do que em um Presidente. História ouvida: No que somos levados a acreditar? Quem está ganhando, perdendo ou sendo culpado? Como podemos intervir? Pode haver uma história por trás daquela que nos está sendo contada. Será que outros poderiam entender essa história de forma diferente de nós, dependendo de suas situações? Qual é o propósito daquela história neste contexto? Mapeie essas narrativas e os meios que podem apoiá-las ou bloqueá-las usando um gráfico oceânico. Considere qual papel você precisa desempenhar para apoiar a nova/contra-narrativa: criar, contrariar, amplificar, reformular ou conectar. Para que uma narrativa se torne popular, devemos garantir que diferentes pessoas recontem a narrativa com suas próprias palavras e histórias. CONCEITO Como os populistas usam narrativas Os populistas usam crises para mudar narrativas. Quando a Rússia invadiu a Ucrânia em 2022, foi relatado que a indústria do petróleo rapidamente se mobilizou para ativar diferentes pessoas para contar histórias de que isso criaria uma escassez de recursos, o que significava que os preços do petróleo e da gasolina teriam que aumentar. As organizações da sociedade civil, em geral, precisam melhorar suas habilidades narrativas durante crises, embora haja alguns exemplos de bom trabalho. Veja o Capítulo 19: Antecipação oferece uma visão clara com dicas sobre como planejar crises e oportunidades com antecedência. Na figura abaixo, o Mindworks Lab na Índia mostra como narrativas prejudiciais contra minorias religiosas são construídas e amplificadas por diferentes histórias e mensagens em diferentes instituições e níveis do sistema. CONCEITO The Features of Narrative Para cada narrativa, há uma possível contra-narrativa. Veja o exemplo abaixo das narrativas dominantes e contra-narrativas sobre a pena de morte, imigração e desigualdade econômica. Embora esses variem dependendo do país e da sociedade, existem temas comuns que aparecem. É importante entender como isso aparece em nosso país para cultivar a narrativa contrária certa. O segundo diagrama aqui mostra os diferentes aspectos que precisamos considerar ao cultivar uma contra-narrativa. Exemplo: Análise do poder narrativo - História contada Source (both tables and adapted table) FrameWorks Institute. (2021). The Features of Narratives: A Model of Narrative Form for Social Change Efforts. FrameWorks Institute. Read more: Frameworks Institute MetGroup Mindworks Lab Narrative Initiative HISTORIA As mulheres usam Anlu para mudança social e política, Camarões Em 1958, as mulheres agricultoras das áreas de Kom e Kedjom nos Campos de Pasto Ocidentais de Camarões enfrentaram várias ameaças que perceberam como uma forma sistemática de minar sua influência. Isso incluiu a invasão do gado Fulani em suas terras agrícolas, a imposição de um novo método de cultivo (cultivo em contorno) e rumores de que suas terras poderiam ser vendidas para o controle nigeriano pelo Congresso Nacional de Kamerun (Kamerun National Congress -KNC), um partido político alinhado com a Nigéria. As mulheres precisavam enfrentar essas ameaças desafiando as estruturas de poder e as narrativas existentes que buscavam diminuir sua influência. Elas buscavam proteger suas terras, afirmar sua autoridade e influenciar a direção política de sua região em favor do Partido Democrático Nacional de Kamerun (Kamerun National Democratic Party - KNDP), que se opunha ao KNC. Mulheres locais se conectaram a uma prática e rede tradicional de mulheres chamada anlu para organizar uma campanha de resistência não violenta em grande escala para combater essa narrativa. A rede era tradicionalmente usada para punir aqueles que quebravam normas sociais - criando alavancagem nos níveis de Por que e Quem do sistema. Esta rede tinha uma alavancagem que os homens camaronenses não podiam opor. Atividades da campanha A campanha anlu adotou a seguinte abordagem: Ações: Uma marcha de 40 milhas realizada por milhares de mulheres que convergiram para Njinikom, onde realizavam manifestações semanais, interrompiam reuniões coloniais e zombavam de autoridades coloniais e homens locais no poder. Simbolismo: As mulheres manifestantes vestiam roupas simbólicas, como trapos, folhagens e roupas masculinas, e carregavam galhos para imitar armas, desafiando os papéis tradicionais de gênero e reivindicando um poder geralmente reservado aos homens. Aliança: Elas se alinharam com o partido políticoKNDP, que estava em oposição ao KNC. Resistência não violenta: Protestos com desnudamento, cânticos, provocações a autoridades e desobediência social. Desafios à infraestrutura do sistema (nível de "como") e aos insumos e resultados (nível de "o quê"): redução da frequência escolar em 50 a 70% ao retirar seus filhos de escolas associadas ao partido KNC. Nova narrativa poderosa: Elas criaram um governo paralelo, com seus líderes assumindo títulos que zombavam do sistema colonial britânico. Para criar essa nova narrativa poderosa, as mulheres agricultoras construíram uma narrativa popular e irresistível para devolver o poder a elas: Abordagem de mudança narrativa Desafiando Suposições e Possíveis Viés: As agricultoras reconheceram que as autoridades coloniais e os líderes masculinos locais tendiam a operar sob os preconceitos do colonialismo e do patriarcado, vendo as mulheres como se faltassem autoridade ou capacidade para contestar decisões políticas e agrícolas. As mulheres usaram seu conhecimento cultural, como o poder de anlu como um mecanismo de reforço social, para combater essas suposições. As ações das mulheres agricultoras também desafiaram os preconceitos internalizados dentro de sua comunidade, afirmando que as mulheres não apenas poderiam participar, mas liderar a resistência política. Esta campanha forçou tanto os homens locais quanto as potências coloniais a confrontar seus próprios preconceitos sobre gênero e poder. História do Mundo Configuração: Os campos de pastos rurais do oeste de Camarões, sob o controle de potências coloniais e influenciados por estruturas patriarcais locais. A narrativa dos vilões promoveu novas práticas agrícolas e controle político, enquanto as mulheres lutavam para manter seu modo de vida e poder dentro de sua comunidade. Enredo central: A luta das mulheres agricultoras para proteger suas terras, autonomia e práticas tradicionais contra ameaças externas. Personagens principais: As mulheres agricultoras de Kom e Kedjom (protagonistas); As autoridades coloniais e os líderes locais homens (antagonistas); O partido político KNDP desempenhou um papel de apoio, em oposição ao KNC, alinhado aos colonizadores. História Contada Contadores de histórias: Principalmente as mulheres do movimento anlu . Elas são os narradoras de sua resistência, usando ações, símbolos e tradições para comunicar sua história tanto para sua comunidade quanto para as potências coloniais. Quadro: Empoderamento, justiça e resistência contra a opressão. Confiança: É criada porque a história está enraizada nas experiências vividas e no conhecimento cultural dessas mulheres agricultoras, tornando-a autêntica e ressonante com sua comunidade. Posição: As mulheres anlu usaram sua posição como membros da comunidade e guardiãs das normas sociais para dar credibilidade às suas ações e à sua causa. História Ouvida A princípio, as autoridades coloniais e os líderes locais homens podem ter visto a resistência das mulheres como um desafio disruptivo e irracional à ordem estabelecida. No entanto, a narrativa subjacente que ressoou com o público e foi gradualmente compreendida pelas autoridades era uma história de resistência justa à opressão, um clamor por justiça e uma demanda por respeito e reconhecimento de seus direitos. Dentro da comunidade de mulheres agricultoras, a narrativa foi percebida como uma afirmação poderosa de sua agência e um desafio tanto à autoridade colonial quanto à patriarcal. Sucesso A campanha das mulheres agricultoras anlu foi bem-sucedida porque ela: Tornou o governo tradicional impotente para lidar com a campanha. Sabotou os esforços dos não apoiadores. Causou uma interrupção significativa na administração colonial. Os esforços delas também contribuíram para uma vitória eleitoral para o KNDP em 1959. Nos próximos anos, o governo atendeu gradualmente às demandas do movimento. O movimento anlu tornou-se uma imensa força política na região, influenciando o movimento de independência de Camarões. Leia mais: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cameroonian-women-use-anlu-social-and-political-change-1958-1961 HISTORIA Marcha de minissaia, Zimbábue No Zimbábue, uma visão tradicional afirma que as mulheres não devem usar roupas reveladoras, sob o risco de serem assediadas publicamente. No entanto, em dezembro de 2014, um vídeo mostrou uma mulher em Harare sendo publicamente assediada e despida, gerando indignação pública. Ativistas mulheres se uniram para desafiar e mudar a ideologia cultural que permitia o assédio público às mulheres e para criar espaços seguros para elas. Elas fizeram isso através do: Entendimento sobre o Poder da Narrativa: Aproveitando o Momento: As ativistas sabiam que o vídeo dos homens assediando e humilhando a mulher viralizou nacional e globalmente, atraindo atenção e indignação. Criando uma Contra-Narrativa: Ativistas decidiram usar este momento de "vergonha" para cultivar uma contra-narrativa de que as mulheres têm orgulho e poder, resistindo às normas culturais que afirmavam justificar o assédio. Organizando Protestos: Marcha da Minissaia: Katswe Sistahood, um grupo de direitos das mulheres que trabalha com direitos sexuais e reprodutivos, organizou uma marcha na rua onde 200 mulheres usavam minissaias e roupas justas, gritando "Podemos nos vestir como quisermos." A marcha foi divulgada por meio de organizações de base e boca a boca. Chocando o Estabelecimento Ganhando Atenção: A marcha recebeu reações mistas do público, mas foi significativa para aumentar a conscientização sobre os direitos das mulheres e a necessidade de espaços seguros. Ação de Rua em Massa: Centenas de mulheres marcharam por Harare, desafiando abertamente as normas culturais e protestando contra o assédio nas ruas. Homens entre as elites foram constrangidos a agir. O governo e a polícia tomaram medidas em resposta: Justiça: Os homens que assediaram a mulher no vídeo foram presos e enfrentaram acusações. Suporte influente: A marcha ganhou o apoio de líderes políticos que defendiam a liberdade das mulheres de se vestirem como quiserem. Mudança de Narrativa: O protesto ajudou a crescer uma narrativa contrária de orgulho e empoderamento entre as mulheres na sociedade, contrapondo a vergonha alimentada pela visão mais tradicional que se opunha. Impulso: As mulheres transformaram sua força coletiva e exigiram seu direito à segurança e à liberdade de expressão. Dito isso, o movimento das mulheres nem sempre concordou com as abordagens adotadas para esse desafio, o que pode ter reduzido seu impacto. A desigualdade de gênero e o movimento das mulheres continuam sua luta no Zimbábue, assim como em todo o mundo. Leia mais: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/miniskirt-march FERRAMENTA Ondas narrativas Em grupo, examinem seu Gráfico do Solo (Seção 1), e as Constelações de Relação e o Ciclo Profundo (Seção 2). Individualmente, reservem 15 minutos para: Refletir sobre seus próprios preconceitos: Todos somos produto de nossas circunstâncias e criações. A supremacia branca é um exemplo, mas existem muitos outros -ismos que podem influenciar nosso pensamento inconsciente e até mesmo nossa capacidade de identificar preconceitos. Anotem as narrativas aceitas, contrárias e emergentes que estão acontecendo no sistema. Escrevam-nas em post-its e coloquem-nas no gráfico para mostrar como estão se desenrolando pelo sistema. Em grupo, reservem 10 minutos para: Colocar no gráfico as plataformas/canais de mídia mais usados onde a narrativa principal é contada; e aqueles que podem apoiar sua contranarrativa. Discutam como podem ajudar a nova/contranarrativa, através desses canais de mídia, usando as cinco táticas mencionadas anteriormente no capítulo: Criar: Vocês precisam semear uma nova metanarrativa, narrativa ou história? Contrapor: Precisam lidar com outra narrativa prejudicial antes ou ao mesmo tempo em que comunicam a sua? Ampliar: Outros no sistema precisam ser ouvidos mais amplamente? Reformular: Precisam mudar como as pessoas entendem uma história existente? Conectar: Podem usar uma crise ou oportunidade para promover sua narrativa alternativa? Para mais sobre como lidar com uma crise ou oportunidade, vejam a Seção 4: Tempestades. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 22 Reflexão é ação Esta seção destaca a importância da reflexão coletiva como uma forma de ação, utilizando ferramentas como monitoramento, avaliação e aprendizado emergente para compreender como os sistemas estão mudando. Inspirando-se em tradições como o yarning aborígene e a práxis de Paulo Freire, enfatiza a importância de dar sentido à mudança por meio de histórias, dados e diálogo comunitário. Revise as mudanças em todo o sistema antes de se concentrar em sua própria área. Nós entendemos o mundo em mudança através de histórias. Os povos aborígenes falam de "yarning", o ato de se reunir com outros para conversar e permitir que ideias surjam e evoluam. Paulo Freire falou sobre a praxis, ou ação-reflexão: a necessidade de as pessoas se envolverem em um ciclo constante de ação e reflexão para entender e mudar sua realidade social.* Propomos que reconheçamos a reflexão como uma forma de ação. Precisamos fazer desse ato de reflexão respeitosa com os outros uma parte das nossas vidas cotidianas. “Líderes que... insistem em impor suas decisões, não organizam o povo--eles o manipulam. Eles não libertam, nem são libertados: eles oprimem” Paulo Freire A primeira pergunta de reflexão é "O que?" Em outras palavras, o que avaliamos? Os métodos comuns de reflexão incluem monitoramento, avaliação ou avaliação de impacto para verificar se os objetivos foram alcançados. É importante medir o que importa, não apenas o que é fácil. Uma abordagem de senso incomum começa examinando se e como o sistema mudou, em termos de mudanças de poder, alterações na narrativa e mudanças em sua Estrela Próxima, Estrela Guia e ciclo profundo. Isso nos ajuda a ver mudanças que talvez não tenhamos notado e informa nossos planos. “A história não é uma entidade fixa, mas uma narrativa em constante mudança que contamos a nós mesmos.” Adam Curtis Ao longo deste livro, propusemos indicadores para ajudá-lo a monitorar sua campanha à medida que ela se desenrola: Os limites do Sistema e seu conteúdo As relações e ciclo profundo dando ao Sistema seu Equilíbrio As partes interessadas mais importantes, e nossa Navegação para alcançá-las e ativá-las. As Tempestades que podemos encontrar Estes são elementos tangíveis do sistema que você pode medir. Neste capítulo compartilhamos com você uma ferramenta de painel fogueira para trabalho em grupo para compreender mudanças no sistema. Mantenha este processo simples e fácil de revisitar. Ao revisar esses indicadores, recomendamos que você resuma e considere as descobertas usando quatro princípios da aprendizagem emergente***: Dados brutos (pesquisa, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Insights - dando sentido a esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos que surgem e oferecem uma oportunidade para testar nosso pensamento Cada princípio nos ajuda a separar dados de insights, insights de hipóteses e identificar oportunidades de melhoria. Fontes: *Pedagogia do Oprimido (Pedagogy of the Oppressed) ***Adaptado do trabalho de Four Quadrant Partners sobre Mesas de Aprendizagem Emergente (Emergent Learning Tables), http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf HISTORIA Campanha Bell Bajao, Índia, 2008-2011 Breakthrough, uma organização de direitos humanos com sede na Índia e nos EUA, lançou a Bell Bajao (Toque a Campainha) campanha para convocar homens e meninos em toda a Índia a se posicionarem contra a violência doméstica, realizando uma simples intervenção de espectador – tocando a campainha quando testemunhassem a violência doméstica acontecendo. A campanha teve os seguintes objetivos: Torne a questão parte da conversa mainstream Aumentar o conhecimento e mudar as atitudes da comunidade em relação à violência doméstica e às mulheres HIV-positivas Alterar o comportamento individual Reflexão sobre campanhas passadas para moldar a campanhaBell Bajao: Em campanhas anteriores, os homens foram apresentados principalmente como perpetradores de violência. Bell Bajao buscou ativar valores e prioridades focados na solução, destacando os papéis dos homens como líderes de pensamento, parceiros e parte integral da solução para reduzir a violência. Avaliações de campanhas anteriores descobriram que a mensagem sutil da Breakthrough (combinando HIV/AIDS e Violência Contra as Mulheres) era muito complexa para ser absorvida por grandes públicos. Desta vez, a organização usou uma mensagem ampla e de fácil compreensão sobre violência doméstica, tornando outras nuances secundárias. A pesquisa de base sobre as atitudes do público em relação à violência doméstica foi realizada em uma pesquisa adicional. Isso descobriu que: as pessoas raramente tomavam uma atitude quando percebiam a violência doméstica ocorrendo; que tanto homens quanto mulheres eram igualmente propensos a agir; enquanto os homens tendiam a liderar a intervenção se decidissem agir. Isso ajudou a refinar ainda mais a mensagem da campanha, resultando finalmente na mensagem simples e direta: 'Ponha um fim à violência doméstica.' Toque o sino, com homens e meninos sendo o público-alvo principal. Monitoramento e Avaliação da campanha Bell Bajao A Breakthrough fez uma reflexão mais profunda e identificou: Mudanças em níveis de sistema: Após dois anos, a campanha não conseguiu avaliar as mudanças de comportamento e o impacto sobre as mulheres (Nível “O que”), mas conseguiu reunir informações sobre as mudanças no conhecimento e nas atitudes compartilhadas. Nível “Como” (infraestrutura comunitária, atrasos e ciclos): Muitos entrevistados ficaram surpresos que uma pessoa pudesse interromper a violência doméstica "dando qualquer motivo trivial" Nível “Onde” (fluxos de informação): A campanha se comunicou por meio de redes de mídia e educação em um distrito, e apenas por meio de mídia em outro: No primeiro distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 21% No segundo distrito, a conscientização sobre a Lei de Violência Doméstica aumentou de uma média de 3% para 8% Nível “Quem” (as regras e quem as molda): Não estava claro se mudanças significativas ocorreram no conhecimento, atitudes e comportamento entre os líderes comunitários e formadores de opinião, especificamente, pois não houve um estudo aprofundado de suas opiniões. Nível “Pôr que” (a mentalidade): Dados emergentes das opiniões dadas pelos respondentes: Mudança de atitudes: Uma diminuição grande (9%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam permanecer em silêncio ao experienciar violência doméstica. Um aumento (90%) no número de entrevistados que sentiram que as mulheres deveriam tomar medidas legais. Uma diminuição no número de entrevistados sugerindo que as mulheres apenas aceitem ou cometam suicídio. Os entrevistados costumavam compartilhar que "é preciso fazer esforços para parar a violência doméstica". Mudança de conhecimentos e atitudes: Os entrevistados compartilharam mais comumente que o que aprenderam com os anúncios de televisão foi que "é possível parar a violência doméstica sem dizer nada ao agressor." Antes da campanha, a pesquisa encontrou uma compreensão limitada da violência doméstica, associando-a principalmente ao assédio relacionado ao dote, enquanto outras formas, como abuso emocional, econômico e sexual, eram menos reconhecidas. Após a campanha, pesquisas descobriram que uma proporção significativamente maior de entrevistados relatou entender que abuso emocional, ameaças, privação econômica e abuso sexual também são formas de violência doméstica. Após a campanha, uma proporção significativamente menor de entrevistados identificou a violência doméstica como assédio relacionado ao dote. Mudanças em Relacionamentos e ciclos Profundos Dando ao Sistema Seu Equilíbrio A pesquisa pré-campanha sugeriu que: As normas sociais perpetuaram um ciclo prejudicial de silêncio e inação em relação à violência doméstica. Uma proporção significativa da população acreditava que a violência doméstica era uma questão privada, levando a uma ampla não intervenção. A avaliação pós-campanha encontrou: Uma mudança positiva nas opiniões: no distrito alcançado por redes de mídia e educação, os entrevistados disseram que estavam mais propensos a relatar violência doméstica (47%), especialmente entre as entrevistadas (69%). Mudanças nas Partes Interessadas Chaves e Navegação para alcançá-las e ativá-las Tempo: A avaliação constatou que pelo menos dois a três anos de esforço sustentado são necessários para a mobilização comunitária. É possível construir conhecimento e habilidades mais rapidamente, mas a mudança de comportamento e atitude requer tempo. Navegação: A campanha precisava continuar inovando para manter o entusiasmo - como, por exemplo, com carros de vídeo, que eram populares entre os jovens. Isso se somou ao resultado existente por meio de mídia, escolas, televisão, rádio e anúncios impressos. A campanha aprendeu a fazer divulgação por meio de escolas em vez de apenas pela mídia, para ter o impacto mais sustentado sobre o conhecimento e as atitudes mudadas. Mudanças durante e após desafios e oportunidades Dados Brutos: Os desafios incluíram restrições financeiras durante a recessão econômica de 2009, diversidade linguística em toda a Índia exigindo traduções e ceticismo da comunidade em relação à Breakthrough como uma organização externa. Insights: Esses desafios forneceram insights sobre a necessidade de estratégias adaptáveis e eficientes em termos de recursos. Por exemplo, a dificuldade em garantir tempo de transmissão gratuita levou a uma maior ênfase na mobilização de base e no engajamento digital. Hipóteses: A campanha hipotetizou que, apesar dos desafios financeiros e logísticos, o engajamento comunitário sustentado, juntamente com a colocação estratégica de mídia, ainda poderia impulsionar mudanças significativas. Oportunidades: Esses desafios também criaram oportunidades para inovação, como um maior foco em plataformas digitais para alcançar um público mais amplo durante a recessão econômica. A Breakthrough adaptou intensificando esforços em eventos comunitários, turnês de carros de vídeo e integrando mensagens na cultura popular, garantindo engajamento contínuo apesar dos recursos limitados. Leia mais: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_english.pdf FERRAMENTA Painel de controle do acampamento Parte 1 Passo 1: Recrie seu gráfico do sistema e ciclo profundo das Seções 1 ou 2 em formato de fogueira de cinco camadas e adicione com post-its os relacionamentos-chave em cada nível. Passo 2: Escreva quaisquer mudanças no sistema em post-its e cole-os no lado esquerdo do diagrama. Passo 3: Desenhe linhas grossas entre os post-its que tenham contribuído de forma significativa uns para os outros, positiva ou negativamente. Passo 4: Revise o gráfico. O que isso te diz sobre como sua campanha está indo? Passo 5: Quais são os ciclos profundos mais fortes? São estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos? O que isso te diz sobre onde você precisa focar seus esforços? Quais são as consequências não intencionais para outras partes do sistema, por exemplo a sociedade civil ou a narrativa dominante? Aprofunde: Você pode usar post-its vermelhos, laranjas e verdes para dar uma classificação de semáforo à relevância de cada mudança. O gráfico deve então mostrar uma visão codificada por cores de como a mudança do sistema está progredindo. Por exemplo: Adicione uma mudança positiva nos limites do sistema (ex.: sua equipe está sendo consultada pelo governo) em um post-it amarelo na seção Sistema. Adicione um relacionamento poderoso que foi desestabilizado em um post-it verde na seção Equilíbrio. Adicione uma tempestade que atrasou você em um post-it rosa na seção Tempestades. Parte 2 Resuma suas descobertas sob quatro títulos: Dados brutos (pesquisas, números) e dados filtrados (opiniões, histórias e experiências) Percepções - opiniões sobre esses dados Hipóteses - o que acreditamos que pode nos ajudar com base no acima Oportunidades - Eventos, reuniões ou momentos próximos que oferecem chance de testar nosso pensamento Quais são as mudanças mais significativas no sistema e em quais níveis? O que você pode celebrar? O que você pode melhorar? Capítulo anterior Próximo capítulo

Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Colaboradores Vozes de todo o mundo Senso Incomum foi moldado pela visão e colaboração de mais de 120 especialistas em comunicação climática de mais de 20 países. Sua sabedoria coletiva ajudou a elaborar as estratégias, histórias e ferramentas contidas nestas páginas. Abaixo estão os escritores e editores que destilaram esse conhecimento global em lições e insights compartilháveis encontrados em Uncommon Sense. HUGH MOUSER A systems coach, campaign strategist and strategic communications leader, Hugh believes in the power of people, movements and organizations to think creatively and transform the world. Hugh has spent 20 years leading teams and building multi-country social and environmental justice organizing programs for NGOs from Greenpeace to Oxfam. An ICF-accredited coach, Hugh has helped leaders from across the corporate and non-profit sectors to achieve their goals from starting new businesses to winning campaigns. Hugh led the campaign that made age discrimination illegal in the UK, managed Greenpeace and Oxfam digital strategies that mobilized millions and secured climate commitments from Procter & Gamble and Kellogg, introduced Global Witness’s first successful planning toolset, and co-created a record-breaking anti-racist ActionAid crowdfunder with activists in Ghana. Hugh is passionate about biomimicry, complexity thinking and indigenous methods of inquiry. He is fluent in Spanish and Portuguese and is a committed intersectional feminist who believes in building sustainable and transformative movements. RATHANA CHEA Listed in 2024's Most Impactful Asian-Australians, the Winner of the Asia Pacific CEO of the Year Award, University Vice Chancellor's Human Rights Award, Centre for Independent Journalism Award and Advisor to the Groundswell Giving Major Donors Circle, Rathana is the Founding CEO of the Multicultural Leadership Initiative. Rathana has spent over 20 years working internationally strengthening people, building organisations and delivering impactful strategies. He has worked in the areas of environmental sustainability, climate change, human rights and technology. He has served on senior management and executive teams in Europe, Australia, Asia and globally for Greenpeace, Amnesty International, the Sunrise Project and other leading change agents. He has also served on countless boards, including as Vice Chair of ECC, a peak body for multicultural communities, as well as serving on the board of leading advocacy and campaign training institutes such as, New York based Mobilisation Lab and regionally-focused AktivAsia. Rathana has co-founded and successfully scaled up numerous social enterprise, not-for-profit and charity startups into fully-fledged impact-focused organisations across Asia and Australia. Rathana holds several qualifications across multiple disciplines from Oxford University, UNSW, the London School of Economics and Political Science, and the University of Technology Sydney. ENGGAR PARAMITA Communications professional with 15+ years of combined experience in multi-national advertising agencies and non-profit organisations. Her role is focused on advancing the use of strategic communications to help organisations achieve their objectives and have their voices heard. She has worked on development projects on various topics, such as sexual reproductive health, agroforestry, and climate adaptation. In her current work with the Strategic Communications Initiative in Indonesia (Development Dialogue Asia/DDA), she combines strategic grant-making, insights and research development, and partner collaboration to strengthen the pro-climate narrative building in Indonesia. In 2020 - 2023, she led the first-of-its-kind, nationally representative research on public beliefs and behaviour on climate change and collective action. The research project is a collaborative work with Communication for Change, Kantar Indonesia, and the Yale Program on Climate Change Communication. Enggar holds a Master of Communication from the University of Queensland, Australia and a Bachelor of Social Science from the University of Indonesia. DR. MERLYNA LIM Canada Research Chair in Digital Media and Global Network Society and a Professor of Communication and Media Studies at the School of Journalism and Communication, Carleton University. Lim's research and publications explore the interplay between digital technologies and society, focusing on power dynamics, justice, citizen engagement, and democratic processes. As the founder and director of the ALiGN Media Lab, Lim grounds her research empirically in Southeast Asia and the MENA region, advocates for recognizing the Global South as a crucial research hub, and emphasizes addressing its issues on its own terms. Her notable publications include Social Media and Politics in Southeast Asia (Cambridge University Press, 2024), Roots, Routes, Routers: Communication and Media of Contemporary Social Movements (Sage, 2018), and Online Collective Action: Dynamics of the Crowds in Social Media (Springer, 2014). In 2016, Lim was elected to the Royal Society of Canada's New College of Scholars, Artists, and Scientists. Throughout her career, she has delivered over 200 invited talks and received more than 150 media mentions. Before joining Carleton University, Lim held positions at Princeton University, Arizona State University, and the University of Southern California. For more, see: merlyna.org. DR. NICOLÁS LLANO A communication and media researcher, educator and practitioner. Currently, he is the Insights & Research Manager at Food Nature Climate Dialogue, the global strategic communication initiative of the Climate and Land Use Alliance. He holds a PhD in Communication Studies from São Paulo University and is a lecturer at Fundação Getúlio Vargas' School of Communication, Media and Information. DR. THELMA RAMAN Director of Research and Education at the Multicultural Leadership Initiative, Thelma has over 30 years in education and training across Australia, New Zealand and the Pacific Islands. She has held several academic and managerial roles across various institutions and organisations. Thelma has extensive experience in developing and presenting education and training programs for diverse audiences in a range of areas including climate change, sustainability and business. Thelma’s fervent belief in the power that education has to inspire change led her to complete a PhD in Education for Sustainable Development in 2017. Since then, she has been actively working to engage individuals, organisations, and communities to take action towards creating a safer and more sustainable world. Thelma holds qualifications across multiple disciplines including education, business, history, politics and geography from RMIT University, University of New South Wales, Deakin University, University of Auckland and the University of the South Pacific. She is also a Fellow with the Higher Education Academy, United Kingdom. MATT DAGGETT Founding Director of the Strategic Communications Initiative for the Climate and Land Use Alliance (CLUA). An accomplished philanthropic and non-profit leader with an expertise on environmental issues, strategic communications, global campaigns, and organizational governance. Mr. Daggett brings extensive experience managing teams and working with partners in Latin America, SE Asia, Europe, the US and Central & East Africa with a focus on catalyzing change towards more just, sustainable food, forest, and land use systems. Prior to joining CLUA, Matt was the Global Campaign Leader for Forests at Greenpeace International. In this role, he guided global teams advocating for forest conservation and Indigenous Rights protection in the Amazon, Congo Basin, Indonesia, and Northern Boreal forests. Previously, Matt served as the Strategy Director for Greenpeace USA, an Associate Partner at Dalberg Global Development Advisors, and a Consultant at the Boston Consulting Group in London. Matt earned an MBA at Oxford University in the UK and a BA in Government from Harvard University in the USA. DIYA DEB Executive Director of Mindworks Lab, a global cognitive science innovation lab . Incubated in Greenpeace, Mindworks pioneers new approaches to creating change built on understanding of how the human mind works. Diya grew up in India and has spent close to two decades working both in the grassroot and international NGO spaces in leadership roles . She has headed up campaigns in Amnesty International India and was the Campaign Director in Greenpeace India, worked with the Indian nobel peace laureate Satyarthi to mobilise millions of youth globally, worked in the field of child rights, human rights and climate for all these years to lead strategy, engage and mobilise people. She also has acted in advisory capacities to several non profits and has co-founded her own initiative PowerSouth focussed on women leadership in grassroots. Her experience of working in harsh political and social realities in India has strengthened her resilience in crisis and made her an advocate to decolonise knowledge and drive systemic change in the global south. JUDE LEE Leading the Climate Diversity Foundation, a long time womens' rights and environmental campaigner for over 20 years, Jude and is a leader in climate advocacy. She has a strong focus on promoting climate action, diversity, and JEDI(Justice, Equity, Diversity and Inclusion). Jude served as the Deputy Executive Director at Greenpeace East Asia, where they manage one of the organisation's largest offices and oversee an annual budget of approximately $45 million USD. Jude's work is characterised by a commitment to inclusive and equitable solutions for the most pressing environmental issues. As the lead for the Climate Diversity Foundation is the Director of Asia Partnerships for the Multicultural Leadership Initiative. NANA DARKOA SEKYIAMAH Cited as BBC's 100 inspirational and influential women in the world, Nana is the author of The Sex Lives of African Women, which Publishers Weekly described as “an astonishing report on the quest for sexual liberation” in their starred review. It was also listed by The Economist as the best book of the year. She is also co-founder of Adventures from the Bedrooms of African Women, a website, podcast and festival that publishes and creates content that tells stories of African women’s experiences around sex, sexualities, and pleasure. In 2022. In 2023, New Africa magazine listed her as one of 100 inspirational Africans. RENATA SENLLE A journalist with 20 years of experience in various areas of communication. Since 2020, she has been Communications Manager for strategic relationships with digital influencers focusing on socio-environmental issues at Diálogo Brasil. She has a master's degree in Communication Sciences from ECA/USP and a doctorate in Feminist Studies from the University of Coimbra. VON HERNANDEZ Leading Filipino environmental activist based in Manila, Philippines, who has been campaigning on climate and pollution issues for nearly 30 years. He is the Global Coordinator of Break Free from Plastic, a global movement of about 3,500 organizations representing millions of supporters, working. together to end the plastic pollution crisis. Previously, Von was Global Development Director of Greenpeace International where he oversaw the development and performance of Greenpeace’s national and regional offices worldwide. He also served as the Executive Director of Greenpeace Southeast Asia (GPSEA), where he led some of the group’s most successful campaigns and programs in Southeast Asia. He co-founded and spearheaded various environmental coalitions and partnerships at the national, regional, and global levels including the Ecowaste Coalition in the Philippines and the Global Alliance for Incinerator Alternatives (GAIA). In 2003, he was awarded the Goldman Environmental Prize for his work, which led to the first national ban on waste incineration. Von was also recognized by Time magazine as one of the Heroes for the Environment in 2007. He graduated from the University of the Philippines (BA English), and holds a Masters degree in Public Management from the National University of Singapore. DR. AMIERA SAWAS A feminist researcher and advocate who works at the intersections of climate change, gender justice, public participation and the social contract. Amiera has almost 20 years experience working on these issues across academia, the private sector, think tanks and NGOs, with her most previous roles at Climate Outreach, ActionAid and the Grantham Institute for Climate Change at Imperial College. Amiera has a PhD on water and human rights in Pakistan and is a contributing author to the IPCC sixth assessment report on gender and climate security. As a person of both Syrian and Irish heritage, with close links to Pakistan, she has lived life with an acute awareness of the impacts of colonial histories and believes passionately in the need to decolonise. BEC SANDERS Director of Research at the FrameWorks Institute. Before joining the FrameWorks team in 2022, Bec worked for ten years in framing research, mostly in the UK and Europe. She was Research Lead at the Public Interest Research Centre and then a consultant supporting non-profits, charities and grassroots campaigners with evidence-based reframing strategies. She has led mixed-methods research on framing climate justice, anti-racism, and LGBTQIA+ equality. One of her areas of expertise is in values, and applying the Schwartz values model to communications. Working with the Common Cause Foundation she investigated the connection between perceptions of other people’s values and civic engagement, publishing on this in Frontiers in Psychology, and she was a contributing author to the Springer book Values and Behavior: Taking a Cross Cultural Perspective. Her work has also been featured in The Guardian, Vice and The Psychologist magazine. She holds an MA in Psychology and Philosophy from the University of Edinburgh. DR. LORI REGATTIERI Has directed global and regional portfolios in the philanthropic sector, successfully managing projects across multiple disciplines and regions. As the former Senior Fellow for Trustworthy AI at the Mozilla Foundation (2022-2023), they played a pivotal role in advancing ethical AI practices. In recognition of their impactful work, Lori received the Media Ecology Association's 2024 Jacques Ellul Award for Outstanding Media Ecology Activism. With over 15 years of experience, Lori has worked at the intersection of digital transformation, strategic communications, and policy strategies to promote just and sustainable technologies. Their expertise includes working with progressive political movements, climate justice, indigenous peoples, afro-descendants and local communities (IPADLC) rights, LGBTQIAPAN+, and queer issues, particularly in the Global Majority world. Lori collaborates with a range of stakeholders, including governments, inter-governmental agencies, foundations, companies, NGOs, CSOs, academia, and grassroots organizations. They earned a PhD in Communication and Culture from the Federal University of Rio de Janeiro (UFRJ). Their research has focused on cybernetics, information theory, digital methods, decolonial equity, and social justice, as well as internet laws and policy issues. More info is available at eco-midia.com. NATALIA VIDALON A senior strategic communications professional with more than 10+ years working in sustainable development, conservation, and indigenous rights. She has extensive experience in project design and management, qualitative research, and communication strategies for the private and public sector and environmental projects and organizations. Natalia has worked for the Ministry of Environment in Peru and civil society organizations, where she has led communications and fundraising strategies focused on fighting illegal activities, environmental defenders, advocacy in favor of Indigenous territorial rights, and establishing key protected areas, focusing on the Peruvian Amazon. She specializes in communication diagnosis, stakeholder and media engagement, and strengthening local communications initiatives. She is a Social Communicator from the Pontificia Universidad Católica del Perú, where she has also taught in the Communications Master Program. She has a master’s degree in International Development from the University of Manchester, UK. Currently, she works as Strategic Communications Manager in Peru for Diálogo Colombia & Perú. RIKA NOVAYANTI Co-founder and Steering Committee member of MOSAIC (Muslims for Shared Action on Climate Impact). Her leadership led to the launch of a manifesto supported by the Vice President of Indonesia. Through this manifesto, MOSAIC developed initiatives to leverage Islamic philanthropy for climate funds and utilize Islamic infrastructure for climate solutions. MOSAIC also earned a Silver Medal in the Partnership and Collaboration category at the Anthem Awards. Her expertise is in strategic communications on climate and environmental issues. Currently she is consulting for the World Bank’s Environmental, Natural Resources and Blue Economy (ENB) team. She is also a Senior Advisor for Purpose Climate Lab, and serves as a Board Member for Solar Chapter, a nonprofit focusing on improving access to clean water through renewable energy and water monitoring systems. Rika has significant experience in structuring and implementing system convening and fostering collaboration among unlikely partners. Rika frequently writes or speaks on climate and environmental issues, particularly around environmental behavior and strategic communications. She is also an awardee of the USAID Program to Extend Scholarships to Achieve Sustainable Impacts (PRESTASI) and Australian Awards Scholarship (AAS). YEMI AGBENIYI A climate leader with a background in health policy and pharmaceuticals, Yemi is a experienced business operations and management leader. She currently serves as the Director of Global Operations for the Multicultural Leadership Initiative, where she plays a crucial role in shaping organisational strategy. Her work has allowed her to explore and champion sustainability and climate initiatives across Africa, striving to make the continent a safer and more sustainable place for its people. Yemi holds a degree in Pharmacy from Obafemi Awolowo University in Nigeria, along with additional certifications from the University of Cape Town and the University of Cambridge.

Seção 1 Sistema Capítulo 2 A simplicidade da complexidade Compreender a complexidade de um sistema é essencial para uma mudança eficaz. Este capítulo explica como identificar se os desafios são simples, complicados, complexos ou caóticos. Por meio de histórias reais como o Bloqueio de Bentley mostra como as comunidades podem transformar sistemas ao abraçar a complexidade. A complexidade de um sistema revela até onde podemos deslocá-lo. Sistemas existem dentro de outros sistemas. Se olharmos de perto para um órgão dentro do corpo humano, veremos sistemas complexos. Se ampliarmos, vemos células e átomos. Se ampliarmos a visão, vemos milhões de humanos vivendo entre várias estruturas, organismos e sistemas interconectados dentro de comunidades, vilas, cidades e países. Compreender a complexidade de um sistema é essencial antes de enfrentá-lo. Existem três graus de complexidade: Complicado: Previsível e impulsionado por relações de causa e efeito. Embora tenham muitas partes interconectadas, seu comportamento pode ser previsto se todas as partes e interações forem compreendidas. Por exemplo, um motor de carro. Complexo: Principalmente imprevisível e impulsionado por muitas variáveis, interações e ciclos de feedback. Esses sistemas são adaptativos e às vezes podem ser compreendidos em retrospectiva. Por exemplo, os fungos adaptativos e auto-organizáveis na Estação Espacial Internacional. Caótico: Quase completamente imprevisível, impulsionado por inúmeras variáveis, interações dinâmicas e ciclos. Esses sistemas são adaptativos e inerentemente incertos. Por exemplo, padrões climáticos. Explorando Sistemas Em qualquer escala, sistemas interconectados podem ser ordenados / complicados, complexos ou caóticos. Considere a travessia de um rio: Sistema Complicado: Em um sistema ordenado simples, a gravidade nos puxa para baixo da água, uma causa e efeito simples. Em um Sistema Ordenado Complicado, múltiplos fatores como correntes de água e obstáculos afetam nossos passos. Sistema Complexo: A vida vibrante do rio, incluindo fungos, samambaias e peixes, se adapta e se auto-organiza. Sistema Caótico: Incluir o clima e o tempo prolongado adiciona muitas variáveis, tornando as previsões difíceis. “… bagunça é o material do qual a vida e a criatividade são construídas …” Ralph Stacey Um erro comum é tentar resolver problemas caóticos ou complexos como se fossem simples ou complicados. Isso muitas vezes resulta em pouco ou nenhum progresso. Ao analisar e entender o tipo de sistema, podemos projetar uma estratégia mais propensa ao sucesso. Por exemplo, ao atravessar um rio, precisamos considerar a gravidade, as partes da canoa, fungos escorregadios nas pedras e as condições climáticas que estão surgindo. Ignorar esses elementos pode causar problemas. Use a ferramenta de complexidade (complexity tool) neste capítulo para aprofundar sua compreensão do sistema que você está visando. Nós adaptamos a partir da MatrizStaceypara a tomada de decisão e do frameworkCynefin. Ao identificar um problema como um desses tipos, podemos começar a revelar os tipos de sistemas, ou interações de sistemas, que impulsionam esse problema e, em seguida, identificar como resolver o problema. Uma vez que você tenha usado esta ferramenta, você pode realizar uma SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) análise.** FERRAMENTA Etapas para SWOT Análise Desenhe uma tabela2 x 2 em uma folha A4 ou maior. Liste os pontos fortes e fracos do sistema que você está visando. Identifique oportunidades e ameaças ao seu sucesso. Alternativamente, analise os pontos fortes e fracos de sua campanha e as oportunidades e ameaças para o sistema ou seu oponente. HISTORIA O BloqueioBentley, Austrália Em 2014, a indústria de carvão e gás planejou expandir suas operações em New South Wales, Austrália, mas várias comunidades locais se opuseram a essa expansão. A aliança dos “Rios do Norte sem Campos de Gás”(Gasfield Free Northern Rivers -GFNR) havia se formado e precisava coordenar um movimento que consistia em diferentes grupos autônomos trabalhando juntos: agricultores, indígenas, moradores, ambientalistas, profissionais e empresários. A aliança enfrentou múltiplos tipos de desafio: caótico, complexo, complicado e óbvio. A aliança GFNR usou o framework Cynefin para avaliar as melhores maneiras de lidar com esses diferentes problemas, adaptando suas estratégias e estilos de liderança. A aliança organizou ações diretas não violentas, realizou pesquisas de casa em casa, realizou reuniões públicas e usou as redes sociais para espalhar sua mensagem. Eles também forneceram treinamento em protesto não violento e desobediência civil. GFNR usou o frameworkCynefin para experimentar abordagens das seguintes maneiras: Identificado e Adaptado a Diferentes Situações: Ao empurrar o sistema para fora do caos em situações mais estruturadas por meio da construção de redes e narrativas de compreensão. Situações Caóticas: OGFNR reduziu o caos da situação em andamento para complexidade ao apoiar a formação de novos grupos, a adesão de novos indivíduos a grupos existentes e ao compartilhar uma narrativa unificadora para dar sentido à batalha. Situações Complexas: Os próximos passos da indústria do gás criaram muitas incertezas para os ativistas. O GFNR disse ao movimento que havia regras mínimas além de "não violento; não negociável." Isso permitiu que as pessoas se organizassem e se adaptassem rapidamente por meio de redes descentralizadas e criassem novas ideias. Situações Ordenadas (Complicadas): Quando os problemas eram complicados, mas compreensíveis, o GFNR combinava esforços centralizados e localizados. Por exemplo, oGFNR enviou grupos de residentes e agricultores juntos para fazer advocacia junto ao governo. Situações Ordenadas (Óbvias): Quando os problemas eram claros e previsíveis, o GFNR sabia que poderia aumentar a pressão rapidamente através do movimento. Usou um banco de dados central e mobilizou todos os apoiadores para ligar em massa para o Ministro de Recursos. Estrutura equilibrada: O GFNR utilizou diferentes estilos de liderança, alternando funções e abordagens para responder de forma eficiente e eficaz nos momentos certos: Liderança Distribuída: Pessoas diferentes assumiram papéis de liderança conforme necessário. Às vezes, os líderes assumiam o controle, e outras vezes deixavam que outros liderassem. Flexibilidade Contextual: Eles mudaram suas lideranças e estilos organizacionais dependendo da situação, permitindo tanto a tomada de decisão centralizada quanto descentralizada. Continuou Experimentando para apoiar a resposta rápida e Fomentar a Auto-Organização: Permitiu que soluções criativas e adaptativas surgissem ao aplicar restrições mínimas em situações complexas. OGFNR testou continuamente diferentes abordagens para ver qual funcionava melhor. Eles mantiveram o que funcionou e rapidamente descartaram o que não funcionou. Jeff Loy, Comissário Adjunto da Polícia de New South Wales, chamou o Bloquei Bentley de "o maior desafio de ordem pública na história da polícia de New South Wales." Levou anos para construir seu extenso apoio da comunidade e táticas sofisticadas de bloqueio. No final, o governo de New South Wales suspendeu a operação de perfuração e a operação policial, e até 2015, o governo recomprou todas as licenças de gás na região. O movimento protegeu com sucesso os Northern Rivers do desenvolvimento de campos de gás. Leia mais: https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/ TOOL Sensemaking Etapas Esta ferramenta vai te ajudar a destrinchar o problema e as relações que o sustentam, permitindo compreender sua complexidade individualmente e em conjunto. Em uma folha A3, desenhe o diagrama de Criação de sentido mostrado aqui e escreva acima uma frase explicando o Problema que você deseja mudar. Relações: Escreva e coloque um Post-It no diagrama para cada relação-chave que mantém ou poderia ajudar a resolver esse problema, de acordo com seu nível de complexidade. Essas relações podem ser tangíveis ou intangíveis – desde o diretor de um banco até um líder comunitário local. Conexões: Desenhe linhas no diagrama entre cada relação. Use linhas grossas para relações fortes e linhas finas para relações fracas. Nota: Você pode querer separar indivíduos em Post-Its diferentes. Complexidade: Quantas relações influentes e tensões concorrentes existem? Poderiam existir outras conexões entre elas? Certeza: Quão previsíveis são as interações entre esses atores e suas relações? Você precisa mover os Post-Its? Criação de sentido: Considere as relações mais significativas. O seu problema é o que você pensava? Ele é Simples, Complicado, Complexo ou Caótico? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 4 Tempestades Capítulo 17 Tempestades são histórias Todo sistema enfrenta tempestades—de desenvolvimento, situacionais ou existenciais—que testam a resiliência. Preparar-se com antecedência permite que os ativistas transformem crises em oportunidades. Ao diagnosticar o tipo de tempestade e seus impactos no nível do sistema, podemos agir de forma estratégica em vez de reativa. Existem apenas 3 tipos de desafio e podemos lidar com todos eles. Nos ecossistemas naturais, as espécies que sobrevivem se adaptaram às mudanças ao seu redor. Mas muitas organizações perecem porque falham em se preparar para crises e oportunidades dentro e ao seu redor. Frequentemente, enfrentamos crises e nos dizemos: "isso também passará", ou lamentamos oportunidades perdidas, em vez de nos prepararmos com antecedência. Entendendo e criando tempestades Toda tempestade é uma história com um começo, um meio e um fim. Embora não possamos prever o tempo com perfeita precisão, podemos nos preparar para o que pode vir e construir resiliência para tempestades prováveis ou potenciais. Nós também podemos criar tempestades nós mesmos. Por exemplo, tomar ação direta pode desestabilizar um sistema, dificultar um oponente e impulsionar o debate público em torno da sua questão. “Uma crise é uma oportunidade cavalgando um vento perigoso.” Provérbio Chinês Navegando diferentes tempestades Para compreender como uma tempestade pode impactar nosso sistema-alvo ou nossa campanha, nós a categorizamos em três tipos: Desenvolvimentista: Desafia a identidade de um sistema ou aumenta sua visibilidade. Situacional: Dificulta as operações de um sistema ou aumenta sua influência. Existencial: Ameaça a sobrevivência de um sistema ou permite a evolução para algo mais forte. Analisando causas e efeitos Para lidar efetivamente com uma tempestade, devemos analisar suas causas e consequências. Isso envolve identificar se o problema é simples, complicado, complexo ou caótico (veja o Capítulo 2), observar seus cinco níveis de sistema (Capítulo 3), sua Estrela Guia e Estrela Próxima (Capítulo 5) e o Ciclo Profundo que o impulsiona (Capítulo 8). Preparando-se para o impacto Não subestime o impacto de uma tempestade ou sua capacidade de lidar com isso. A ecolocalização dos morcegos é interrompida por tempestades, impedindo-os de perceber seu ambiente. Eles se abrigam e esperam a tempestade passar. Mas a dura verdade para os defensores e organizações é que buscar abrigo raramente é a melhor opção para lidar com uma crise ou oportunidade. Quando nos preparamos com antecedência, podemos estar prontos para todos os tipos de circunstâncias. Certifique-se de ler todos os capítulos desta Seção para se preparar e lidar com os três tipos de tempestade, porque as tempestades virão. Você se sairá muito melhor se se preparar com antecedência. Ninguém quer saltar de crise em crise. Notas de rodapé: Gráficos de estação aborígene: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Gráfico mostrando o fogo dos aborígenes australianos queimando de acordo com a estação: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 FERRAMENTA Diagnóstico de tempestade Identificando Ameaças Desenhe ou imprima o Gráfico da Tempestade. Escreva em um Post-it de cada vez: Um desafio ou oportunidade que você possa enfrentar Anote se está relacionado a: o sistema que você está tentando mudar sua campanha ambos Escreva o tipo de Tempestade correspondente: Desenvolvimento: Um desafio à identidade de um sistema ou uma oportunidade de aumentar seu perfil Situacional: Um desafio que impede o que o sistema faz ou uma oportunidade de ampliar seu alcance Existencial: Uma ameaça à existência de um sistema ou uma oportunidade de criar algo mais forte Anote se essa ameaça ou oportunidade em si é: Caótica Complexa Ordenada Coloque o Post-it no anel de Ameaça / Oportunidade de acordo com o tipo de Tempestade. Continue esse processo para todas as possíveis ameaças que você possa enfrentar. Deve haver uma distribuição relativamente equilibrada de Post-its. Tempestade como sistema Numa folha A3, escolha a ameaça mais prejudicial e mais provável. Anote: Por quê: Por que essa ameaça surgiu? Foi por causa da sua campanha? Quem: A Estrela Guia e a Estrela Próxima da tempestade. As relações-chave que lhe dão equilíbrio, poder e estabelecem as regras de como funciona. Onde: As relações que permitem que a informação circule e possibilitam o funcionamento da ameaça. Como: Como a tempestade se manifesta. O quê: Quais são os impactos de curto, médio e longo prazo, em você e em outros dentro e fora do sistema. Isso lhe mostra algo novo para se preparar, sobre como a tempestade afeta o sistema ou a sua campanha? Olho da tempestade Em uma folha separada, desenhe os principais ciclos que você acredita estar impulsionando essa tempestade. Adicione setas para mostrar a direção, e sinais de mais e menos para indicar onde alguns elementos aumentam ou reduzem outros. Identifique os ciclos como estabilizadores / estagnadores / viciosos / virtuosos. Revise os ciclos e identifique os mais críticos. Afaste o olhar. Você poderia ver esses ciclos juntos como um grande ciclo? O que isso lhe diz sobre o que está impulsionando a tempestade e como você poderia lidar com ela? A tempestade é uma ameaça ou uma oportunidade como você acreditava inicialmente? Poderia evoluir para uma, ou você poderia transformá-la em uma vantagem? HISTORIA Interrompendo o transporte de armas para o Zimbábue, África do Sul Durante as eleições 2008 no Zimbábue, o partido no poder ZANU-PF suprimiu a oposição e manipulou os resultados. Enquanto isso, um navio chinês carregando armas para a Força de Defesa do Zimbábue chegou à África do Sul para que as armas fossem enviadas ao Zimbábue, levantando temores de aumento da violência. Grupos da sociedade civil na África do Sul visavam impedir que o navio entregasse armas ao Zimbábue, evitando assim mais violência e abusos dos direitos humanos. Eles fizeram isso entendendo o tipo de crise e oportunidade e respondendo a elas de forma apropriada: Houve três crises inter-relacionadas: Crise de Desenvolvimento: Resultados falsos da eleição. Este foi um sintoma das crises situacionais e existenciais mais profundas. Lidar com isso era mais crítico. Crise Situacional: Supressão de eleitores e manipulação de resultados. A chegada do navio carregando armas. Isso precisava ser tratado imediatamente ou teria um risco de uma crise existencial - a vida das pessoas no Zimbábue. Crise Existencial: O potencial para o aumento da violência estatal e a supressão da oposição. A luta de longo prazo do Zimbábue contra a corrupção e a violência política. Abordar esses pontos levaria mais tempo, mas entender sua conexão com as crises situacionais era importante para construir força nas sociedades civis na longa luta contra a repressão. Os ativistas tomaram ações coordenadas: Usando voz no nível “O Quê”: Grupos religiosos e ONGs na África do Sul protestaram no porto de Durban. Bloqueando a infraestrutura no nível “Como”: O Sindicato de Transportes e Trabalhadores Aliados da África do Sul (South African Transport and Allied Workers Union) recusou-se a descarregar as armas. Grupos da sociedade civil e sindicatos em Moçambique, Namíbia e Angola coordenaram-se para impedir que o navio atracasse e descarregasse armas em seus países. Desafio legal no nível “Quem”: O Centro de Litígios da África Austral (Southern African Litigation Centre -SALC) entrou com uma ação legal para impedir a transferência de armas. Resultados: Sabotagem do sistema: Os sindicatos, grupos religiosos e ONGs navegaram nas tempestades conectadas para impedir o funcionamento do sistema. O navio não conseguiu descarregar sua carga de armas em nenhum dos portos e, eventualmente, retornou à China. Impacto legal e social: A campanha destacou a disposição dos líderes regionais em apoiar a anarquia do Zimbábue e provocou a indignação pública. Mostrou a força da solidariedade e resistência regional futura: Enviou uma mensagem clara contra a violência estatal no Zimbábue. Leia mais: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china Capítulo anterior Próximo capítulo

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