Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Senso incomum Um Manual de Comunicações Estratégicas Baseado em Sistemas para Mudar o Mundo. Este recurso foi criado para pessoas que trabalham por justiça social, ambiental ou econômica em níveis local, nacional ou internacional. Se você busca novos insights para compreender os obstáculos à mudança e encontrar melhores soluções para acelerar a transformação, então você veio ao lugar certo. Não existe uma maneira certa de usá-lo. Escolha seu próprio caminho... Leia em ordem Comece com a introdução e avance capítulo por capítulo Comece aqui Navegar pelas seções Mergulhe de cabeça explorando as cinco seções SENSE Explorar Seções Explorar temas Filtrar informações por histórias, conceitos e ferramentas práticas Filtro de conteúdo Ler offline Filtrar informações por histórias, conceitos e ferramentas práticas Baixar Explore as cinco seções do S.E.N.S.E. Sistema Seção 1 ◇ Capítulo 1 Vivemos em sistemas ◇ Capítulo 2 A simplicidade da complexidade ◇ Capítulo 3 Níveis são Alavancas ◇ Capítulo 4 Autonomia é um mito Equilíbrio Seção 2 ◇ Capítulo 5 Os sistemas não morrem ◇ Capítulo 6 Relacionamentos São Poder ◇ Capítulo 7 A solidariedade é um verbo ◇ Capítulo 8 A força gera resistência ◇ Capítulo 9 Os ciclos podem ser desbloqueados Navegação Seção 3 ◇ Capítulo 10 A narrativa é água ◇ Capítulo 11 As necessidades são motivos ◇ Capítulo 12 As comunidades são correntes ◇ Capítulo 13 O mensageiro é a mensagem ◇ Capítulo 14 Os valores são a base de tudo ◇ Capítulo 15 As decisões são aprendidas ◇ Capítulo 16 A emoção é oxigênio Tempestades Seção 4 ◇ Capítulo 17 Tempestades são histórias ◇ Capítulo 18 A flexibilidade é perseverança ◇ Capítulo 19 Falar depois é fácil ◇ Capítulo 20 Lutando contra os trolls ◇ Capítulo 21 A mudança é constante Energia Seção 5 ◇ Capítulo 22 Reflexão é ação ◇ Capítulo 23 A verdade é moldada pelo ser humano ◇ Capítulo 24 Sementes são frutas ◇ Capítulo 25 Finais são começos Sobre o senso incomum A Multicultural Leadership Initiative é uma organização sem fins lucrativos dedicada a construir um futuro climático seguro para todos, cultivando uma liderança climática que reflita a diversidade da humanidade. A Iniciativa de Liderança Multicultural gostaria de reconhecer e valorizar os mais de 120 especialistas e profissionais em comunicação climática, em mais de 20 países, que compartilharam ativamente sua sabedoria, experiências e conselhos para embasar a metodologia SENSE neste livro digital. Este recurso, embora útil a todos, foi desenvolvido pensando em quem já conhece os fundamentos da teoria e prática do Pensamento Sistêmico. Se você é novo no Pensamento Sistêmico aplicado a campanhas e advocacy, recomendamos fortemente que participe de um treinamento do Campaigner Accelerator, ministrado por nossos amigos do Mobilisation Lab . O projeto Uncommon Sense foi produzido com apoio financeiro e colaborativo da Climate and Land Use Alliance, incluindo a identificação de entrevistados, a proposição de estudos de caso e o desenvolvimento, a síntese e a revisão de conteúdo. Agradecemos à equipe do Rathana.org como parceiros fundadores e aos seguintes escritores, colaboradores e revisores que dedicaram seu tempo e experiência à elaboração deste manual: Hugh Mouser, Matt Daggett, Rathana Chea, Dra. Amiera Sawas, Bec Sanderson, David Roth, Diya Deb, Enggar Paramita, Jude Lee, Dra. - clique aqui para ver suas biografias . Assim como tudo relacionado ao Pensamento Sistêmico, o Uncommon Sense será uma iniciativa contínua, evolutiva e iterativa. Mais ferramentas e recursos para download serão adicionados continuamente. Estamos aqui para apoiá-lo no desenvolvimento de suas habilidades de comunicação estratégica para um futuro climático seguro. Seu em um sentido incomum, View full contributor list Não perca novas ferramentas, atualizações e recursos Receba atualizações ocasionais do Uncommon Sense. Sign Up Reconhecimento Reconhecemos todas as Primeiras Nações e seus Povos. Prestamos nossas homenagens aos Anciãos do passado, do presente e dos que estão por vir. Aguardamos ansiosamente o dia em que, mais uma vez, poderemos viver em harmonia com o nosso planeta, como sua tutela nos ensinou por milhares de anos.

Seção 3 Navegação Capítulo 15 As decisões são aprendidas Tomamos mais de 35.000 decisões diárias usando atalhos mentais e vieses. Para influenciar de forma eficaz, as campanhas devem acionar o pensamento rápido e emocional em vez do lento e racional. Usar sinais familiares, ganchos emocionais, mensageiros de confiança e a aversão à perda pode mudar hábitos rapidamente. Ativar os atalhos mentais e vieses certos pode influenciar qualquer pessoa a tomar uma decisão. Todos nós somos tomadores de decisão, mas nenhum de nós é 100% racional. Em média, tomamos mais de 35.000 decisões por dia.* Nossos cérebros adotam estilos de pensamento e criam atalhos mentais e vieses para reduzir a quantidade de reflexão profunda necessária, tornando o processo de decisão mais eficiente e nossa vida mais gerenciável. Esses se tornam hábitos que guiam nossas vidas: Estilos de pensamento: Pensamos de duas formas: rápido (instintivo, emocional) e devagar (mais deliberativo e lógico).* Nosso objetivo ao influenciar é acionar a tomada de decisão rápida no público-alvo, reduzindo a necessidade de pensamento lento, como a análise detalhada de custos, benefícios ou probabilidades antes de agir.** Atalhos mentais: Desenvolvemos atalhos mentais para reduzir a complexidade e tomar decisões rapidamente. As decisões são influenciadas por fatores internos (emoções, intuição, memórias relacionadas à decisão) e fatores externos (tipo de opções disponíveis, objetivos concorrentes, cultura em torno da decisão). Viés: Uma discriminação ilógica entre dois conjuntos de dados. Nós também aprendemos estilos de pensamento, atalhos e preconceitos com nossa família, amigos, colegas e até inimigos. Os navegadores polinésios transmitiram, de geração em geração, a sabedoria de rastrear a ascensão, o declínio e a posição do sol e das estrelas. Eles também aprenderam a levar pássaros terrestres em suas jornadas pelo oceano. O navegador soltava os pássaros caso acreditasse que estavam próximos de terra firme. Se o pássaro não retornasse, o navegador sabia que a terra estava próxima. “Não vemos as coisas como elas são, vemos as coisas como somos.” Anaïs Nin Do ponto de vista sistêmico, a forma mais impactante de influenciar milhares de pequenas decisões é mudar a narrativa. No entanto, qualquer ação para transformar essa narrativa exige que acionemos os atalhos mentais e vieses já existentes em quem detém o poder sobre essas narrativas. É muito mais eficaz ativar os atalhos mentais e vieses que o público já possui para modificar seus hábitos, em vez de sobrecarregá-lo com escolhas difíceis. Podemos influenciar alguém a transmitir uma mensagem da maneira que queremos ao compreender seus sentimentos, formas de pensar e padrões de comportamento. Este capítulo explora como as pessoas tomam decisões para que possamos entender como incentivá-las a agir de acordo com nossa teoria de mudança. Você pode se perguntar quais partes interessadas realmente deveriam ser o foco da campanha. Notas de rodapé: *Daniel Kahnemann explains these two forms of thinking (Systems 1 and Systems 2). Avaliar custo-benefício e probabilidades é chamado de tomada de decisão bayesiana. CONCEITO Estilos de pensamento, verificações racionais, atalhos mentais e vieses Humanos tendem a usar dois estilos de pensamento: Rápido (Sistema 1): Instintivo, emocional. Nossa influência deve direcionar os alvos que queremos alcançar para este tipo de pensamento. Devagar (Sistema 2): Deliberativo, lógico. Nossa influência deve minimizar este tipo de pensamento. O pensamento lento requer verificações racionais. Pesamos os custos e benefícios (o que temos que abrir mão e o que ganhamos) e as probabilidades (quão provável é que algo aconteça). Comunicadores estratégicos habilidosos ativam deliberadamente atalhos mentais e vieses no público para orientá-lo em direção a uma percepção, consideração e decisão rápidas ou mais refletidas. Em nossas vidas modernas, a maioria de nós é inundada com informações. Como primeiro passo, portanto, uma comunicação deve romper o ruído e ser notada (repetidamente). Atalhos mentais que guiam a percepção Alocação de atenção: A disseminação, o volume, a repetição por canais familiares e o senso de surpresa aumentam a probabilidade de atenção. Urgência: Ameaças, eventos ou oportunidades urgentes em vez de importantes. Proximidade: Relevância para a família, comunidade, trabalho, hobbies ou prioridades de vida de alguém. Atalhos mentais que guiam a consideração Ângulo: A moldura - o contexto e a perspectiva através dos quais a informação é apresentada. Afetar: Informação que inspira emoções fortes, positivas ou negativas. Disponibilidade: As informações já estão na sua memória ou experiência. Ancoragem: A primeira informação acessada sobre o assunto. Autoridade: Comunicação de um canal e mensageiro confiáveis ou autoritários. Aversão à perda: O risco percebido de perda (a dor é duas vezes mais poderosa que o ganho). Média: Probabilidade de um evento ou fato com base em uma noção preconcebida ou memória. Viés que orienta a consideração: Semelhança: A preferência pelo que é semelhante ao que você está acostumado. Expediente (viés de confirmação): As pessoas preferem informações que confirmam seus valores e não desafiam excessivamente sua compreensão do mundo. Experiência: Preferindo o que vivemos no passado. Distância: Preferindo o que está fisicamente próximo a eles ou recentemente. Segurança: Preferindo o que parece mais seguro para eles ou o que já foi provado ser seguro. Viés que orienta a tomada de decisão Otimismo: A superestimação de suas habilidades. Ilusão de controle: A superestimação do seu controle sobre os eventos. Ao criar e executar uma estratégia de comunicação para influenciar um tomador de decisão ou um público-alvo, é essencial pensar em como estruturar a narrativa, as histórias e as mensagens para aproveitar os atalhos mentais que impactam a tomada de decisão. Se observarmos grandes comunicadores e materiais de comunicação – seja em e-mails, postagens no TikTok, discursos de líderes ou campanhas de impacto – veremos que essas técnicas são amplamente utilizadas. Por exemplo, uma mensagem pode vir de um porta-voz influente (Autoridade), que compartilha uma história emocional (Afeto) sobre um risco assustador (Aversão à Perda) e apresenta uma solução simples e familiar (Familiaridade) para o problema. Como estruturar sua estratégia de comunicação para obter o mesmo efeito? Sempre que possível, posicione seu público-alvo em um contexto que exija tomadas de decisão rápidas e ative atalhos mentais e vieses que ressoem com ele, incentivando-o a agir da maneira desejada. Ao mesmo tempo, é fundamental revisar nossa própria abordagem antes de engajar o público, garantindo que não estejamos ativando vieses inconscientes que possam ser culturalmente insensíveis. Leitura adicional: Para mais informações sobre o modelo de viésSEEDS, veja o Instituto de NeuroLeadership: https://neuroleadership.com/your-brain-at-work/seeds-model-biases-affect-decision-making/ Para uma abordagem mais complexa sobre a influência de comportamentos, veja o relatório do Grupo de Insights Comportamentais aqui . HISTORIA Substituindo policiais por mímicos, Colômbia No início dos anos 1990, Bogotá enfrentava um cenário de corrupção, caos e trânsito perigoso. Antanas Mockus, recém-eleito prefeito, assumiu o desafio de transformar esse sistema disfuncional. Mockus percebeu que a cidade estava presa em um ciclo vicioso de corrupção, impunidade e desconfiança. A população não confiava na polícia de trânsito. Quando os agentes tentavam impor a lei, as pessoas simplesmente desobedeciam, criando ainda mais desordem nas ruas. Para mudar esse cenário, Mockus acabou com a polícia de trânsito e criou um novo ciclo virtuoso baseado na responsabilidade coletiva e no engajamento cívico. Mockus dissolveu toda a força policial de trânsito. Ele se ofereceu para recontratar os oficiais—mas como mímicos, que usariam humor e pressão social em vez de coerção para influenciar o comportamento dos motoristas. Ele empoderou os cidadãos de Bogotá distribuindo 350.000 cartões de "curtir/não curtir", permitindo que eles expressassem aprovação ou desaprovação do comportamento no trânsito diretamente. Os mimes, através de sua comunicação não verbal, destacaram o absurdo das infrações de trânsito, incentivando motoristas e pedestres a seguir as regras não por medo, mas por um senso compartilhado de responsabilidade. Mockus acionou de forma inteligente o pensamento rápido, aproveitando atalhos mentais e preconceitos para remodelar comportamentos e reduzir problemas de trânsito: Afetar (Emoção): Mockus usou humor para envolver o público emocionalmente. Ao substituir policiais corruptos por mímicos que usavam gestos brincalhões para fazer cumprir as regras de trânsito, ele aproveitou as emoções positivas de surpresa e diversão, tornando as pessoas mais receptivas a seguir as regras. Autoridade: Embora não convencionais, os mímicos passaram a ser percebidos como figuras de autoridade. A presença e as travessuras deles eram uma maneira nova de reforçar as regras de trânsito sem a aplicação tradicional, na qual o público havia perdido a confiança. Mockus também empoderou os cidadãos ao distribuir cartões de " joinha - positivo/negativo", fazendo com que se sentissem no papel de autoridades ao avaliar o comportamento no trânsito. Disponibilidade e Familiaridade: Mockus capitalizou sobre o que era familiar e memorável. As infrações de trânsito, uma vez ignoradas, tornaram-se absurdamente visíveis através das reações exageradas dos mímicos, tornando-as inesquecíveis. Os cartões dos cidadãos, prontamente disponíveis em suas mãos, permitiram feedback imediato, incorporando o novo comportamento nas rotinas diárias. Aversão à Perda: Mockus entendeu que as pessoas são mais motivadas pelo medo da perda do que pela perspectiva de ganho. Ao remover a força policial corrupta e substituí-la por mímicos, ele reduziu a "perda" percebida de ser tratado ou multado injustamente, incentivando a conformidade. Ancoragem: A primeira interação com os mímicos, que ridicularizavam as violações de maneira leve, tornou-se a âncora para comportamentos futuros. Essa experiência inicial estabeleceu um novo padrão para como as regras de trânsito eram percebidas e seguidas. Semelhança e Segurança: Os mimes representavam algo não ameaçador e relacionável—pessoas na comunidade aplicando regras de uma maneira segura e humorística. Os cidadãos se sentiram mais seguros do que com policiais corruptos. Ao utilizar esses atalhos mentais e vieses, Mockus efetivamente contornou a necessidade de um pensamento lento e deliberativo. Em vez disso, ele direcionou o público para decisões rápidas e instintivas que levaram a um comportamento mais seguro e cooperativo nas ruas de Bogotá. Sua estratégia foi altamente bem-sucedida, reduzindo as fatalidades no trânsito em mais de 50% e transformando a cultura das ruas da cidade de uma de anarquia para uma de respeito mútuo e responsabilidade compartilhada. Leia mais: https://www.nytimes.com/2015/07/17/opinion/the-art-of-changing-a-city.html FERRAMENTA Navegação e persuasão Depois de ler o restante desta Seção de Navegação, você poderá reunir sua estratégia de alcance e comunicação. Use o fluxograma aqui como guia. Rota: Um por um, selecione os tomadores de decisão mais influentes no sistema e trace a rota para alcançá-los. É provável que haja mais de um tomador de decisão e mais de uma rota para chegar até eles. Também é provável que algumas rotas precisem ser replanejadas. Lembre-se, cada pessoa nessa rota também é um tomador de decisão. Para cada tomador de decisão nessa rota, considere Resultado: Decida o que você quer que o tomador de decisão faça. Narrativa: Como você pode apelar para a narrativa existente no sistema enquanto cultiva sua própria contranarrativa? Foque em uma narrativa profunda e consistente, permitindo que diferentes pessoas contem histórias de maneiras variadas. Essa abordagem ajudará a mudar a narrativa de forma mais eficaz. Motivos: Quais são as necessidades e motivações desse tomador de decisão às quais precisamos apelar? Rede: De quais redes, grupos ou comunidades ele obtém valor e pertencimento? Como sua mensagem pode ressoar com eles para que seja adotada? Mensageiros: Quais mídias e outros mensageiros o tomador de decisão mais confia? O que sua mensagem precisa dizer para que esse mensageiro a repasse? Valores: Qual dos quatro quadros de valores é mais provável de motivar o tomador de decisão a agir? Atalhos mentais e vieses: Quais atalhos mentais e vieses garantirão que o tomador de decisão aja rapidamente? Decisão: Temos certeza de que a ação do tomador de decisão será a que desejamos? Emergência: Como nossas ações e as da rede, mensageiros e o tomador de decisão final podem se desenrolar no sistema? O que mais pode surgir que precisamos considerar? A decisão poderia criar um novo tipo de viés que devemos levar em conta? 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Seção 1 Sistema Capítulo 3 Níveis são Alavancas Este capítulo explora os cinco níveis dos sistemas — O quê, Como, Onde, Quem e Por quê — mostrando como as campanhas podem criar mudanças duradouras ao abordar valores, regras e mentalidades fundamentais. Os níveis mais profundos de um sistema têm a maior influência em suas funções. Olhe para fora da sua janela para uma árvore ou uma planta. Suas folhas se estendem em direção ao céu, mas abaixo da superfície suas raízes se aprofundam através das camadas de solo em busca de nutrientes e suporte. Para muitas árvores, suas raízes se espalham de duas a quatro vezes mais do que a copa visível acima. Essas camadas de solo através das quais essas raízes se estendem representam um sistema. Todo sistema tem cinco "níveis", com cada nível mais profundo tendo mais influência do que o acima dele: O que, Como, Onde, Quem e Por que. Compreendendo os níveis do sistema Pense no problema que você quer resolver como um sistema: Quais são os resultados do sistema e os parâmetros definidos para restringi-lo? Como funcionam interações, ciclos de feedback e atrasos? Onde e quando a informação flui no sistema para que ele funcione? Quem tem o poder de estabelecer as regras e estruturas do sistema? Por que o sistema existe, quais valores e objetivos ele busca manter? Cada nível de solo também pode ser estreito ou largo. Uma árvore com raízes estreitas ou fundações fracas em seu Por que nível pode ser fácil de mudar. Uma campanha, programa ou projeto pode ser mais eficaz ao atingir múltiplos níveis, e mais eficaz ainda ao focar no nível mais profundo. No entanto, é aceitável focar em um nível mais superficial se isso for o que seus recursos permitem. “Dê-me um lugar para ficar e com uma alavanca eu moverei o mundo inteiro.” Archimedes Abordando as Opressões sustentadas por Sistemas Muitos sistemas têm opressões que se interconectam em diferentes níveis. À medida que você explora o sistema, pode descobrir que algumas partes interessadas enfrentam múltiplas e sobrepostas opressões. Investigue essas conexões para descobrir lugares úteis para colaboração e concentre seus esforços de campanha. Você pode ler mais sobre como fazer isso no Capítulo 7: A solidariedade é um verbo . Fontes: 1 Archimedes quote - Source via Wikipedia: This variant derives from an earlier source than Pappus: The Library of History of Diodorus Siculus, Fragments of Book XXVI, as translated by F. R. Walton, in Loeb Classical Library (1957) Vol. XI. In Doric Greek this may have originally been Πᾷ βῶ, καὶ χαριστίωνι τὰν γᾶν κινήσω πᾶσαν [Pā bō, kai kharistiōni tan gān kinēsō [variant kinasō] pāsan]. CONCEITO Sistemas, Níveis e Alavancas HISTORIA O movimentoChipko, Índia Chipko, um movimento de base das décadas de 1970 e 1980 em Uttarakhand, Índia, começou como uma luta local contra o desmatamento por parte de contratantes externos. Foi iniciado pelos moradores locais, principalmente liderado por Chandi Prasad Bhatt e Sunderlal Bahuguna. O movimento visava atender às necessidades econômicas locais e à degradação ambiental, interrompendo o corte de árvores e defendendo o controle local sobre os recursos florestais. As principais tarefas do Chipko eram: Prevenir o Desmatamento: Parar a exploração comercial de madeira por contratantes externos. Empoderar Comunidades Locais: Defender o controle local sobre os recursos florestais e promover o desenvolvimento econômico local. Conscientizar: Destacar os impactos ambientais e sociais do desmatamento tanto em nível nacional quanto internacional. O movimento fez isso através de: Mobilização Local: Os aldeões, liderados por Bhatt e Bahuguna, se envolveram em ação direta ao abraçar fisicamente as árvores para impedir que fossem cortadas. Este método ganhou destaque pela primeira vez em Mandal em 1973 e continuou pela região. Advocacia Política: Chipko buscou mudanças de políticas por meio de protestos locais e apelos diretos ao governo, o que levou a proibições temporárias na exploração comercial de madeira e à formação do Van Nigam para gerenciar florestas. Conectando necessidades e lutas locais: O movimento gerou um novo e sustentado diálogo entre os trabalhadoresChipko (originalmente, homens) e as vítimas dos desastres ambientais nas áreas montanhosas de Garhwal (principalmente mulheres). A mensagem dos trabalhadoresChipko se conectou com suas próprias lutas para gerenciar as necessidades de alimentos e segurança diante das enchentes recorrentes. O apoio das mulheres ao movimento fortaleceu-o exponencialmente e impulsionou seu engajamento e liderança em espaços públicos. Impacto Internacional e Nacional: O movimento ganhou atenção global, contribuindo para a promulgação da Lei de Conservação das Florestas (Forest Conservation Act) de 1980 e o estabelecimento do Ministério do Meio Ambiente da Índia. Isso também inspirou movimentos globais ambientais e ecofeministas. A movimentação teve impacto local: Sucessos de Curto Prazo: OChipko efetivamente interrompeu o desmatamento em algumas áreas e levou a proibições temporárias de extração de madeira. Conseguiu uma mobilização local significativa e demonstrou o poder do ativismo de base. Descontentamento Econômico e Social: Apesar de seus sucessos, o movimento não atendeu plenamente às necessidades econômicas das comunidades locais. A criação das áreas de Van Nigam e conservação restringiu o acesso local aos recursos florestais, levando à insatisfação. Os moradores sentiram que suas necessidades de subsistência foram ignoradas e que seus direitos tradicionais aos recursos florestais não foram totalmente restaurados. A movimentação também teve impacto nacional e internacional: Mudanças Legislativas: Chipko desempenhou um papel na formação da política nacional, incluindo a Lei de Conservação das Florestas de 1980. Levou questões ambientais em escala global. Reconhecimento Global: O movimento foi celebrado internacionalmente e influenciou o ambientalismo global e o ecofeminismo. Desafiou a noção de que os pobres são indiferentes às questões ambientais. Podemos ver que o movimentoChipko ajudou a fazer mudanças nos cinco níveis do sistema, no entanto, enfrentou vários desafios que levaram a um impacto local e político misto: Nível “Qual”: As ações diretas do Chipko, como os protestos de abraços em árvores, foram eventos significativos que atraíram atenção imediata e tiveram efeitos de curto prazo no desmatamento. Nível “Como” (infraestrutura, ciclos e atrasos): O movimento destacou conflitos recorrentes entre as necessidades locais e os interesses econômicos externos, enfatizando a tensão entre conservação e desenvolvimento econômico. O movimento desacelerou o desmatamento que estava sendo causado. Nível “Onde”: Influência Crítica: A cobertura da mídia moldou significativamente a percepção do movimentoChipko. Isso ampliou o perfil global do movimento, mas muitas vezes distorceu as realidades e conflitos locais. Um ativista daChipko observou que os relatos da mídia se baseavam em boatos e não interagiam diretamente com os moradores, contribuindo para as eventuais falhas do movimento. Ruptura Entre Líderes: De acordo com Pratap Shikhar, os relatórios da mídia exacerbaram as tensões entre Bhatt e Bahuguna, criando uma divisão que prejudicou a coesão e a eficácia do movimento. Nível “Quem”: Exposição: O movimentoChipko expôs questões estruturais na gestão florestal, incluindo a preferência por contratados externos e as inadequações dos mecanismos de controle local. Regras: Embora políticas como a Lei de Conservação da Floresta tenham sido implementadas, elas não atenderam completamente às necessidades das comunidades locais. Desinteresse partidário O CPI nacional e outros partidos políticos não apoiaram totalmente o movimento, levando a uma situação onde o potencial radical do movimento Chipko de autogoverno e gestão de recursos foi minado. Dentro do próprio movimento: Fações se separaram dentro do movimento, uma inclinando-se para a organização de base e a outra inclinando-se para uma abordagem liderada por mídia e relações públicas. Sem dúvida, o movimento perdeu oportunidades de organização política e engajamento eleitoral, o que poderia ter fortalecido sua influência. Nível “Por que”: O movimento alterou a percepção das florestas, passando de meros recursos para elementos essenciais da subsistência local e da saúde ambiental. No entanto, à medida que Chipko ganhou reconhecimento internacional, o foco se deslocou para preocupações ambientais globais, ofuscando os objetivos econômicos e sociais locais. O movimentoChipko alcançou marcos significativos na conscientização e na influência de políticas, mas enfrentou limitações para atingir seus objetivos locais. A transformação do movimento em uma causa ambiental global ofuscou seu foco original nas necessidades econômicas locais e na gestão de recursos. O papel da mídia em amplificar o movimento internacionalmente, embora crucial, também contribuiu para mal-entendidos e conflitos internos. Politicamente, o movimentoChipko não conseguiu aproveitar todo o seu potencial para uma mudança sistêmica, levando a oportunidades perdidas para uma influência mais ampla. Enquanto Chipko inspirou movimentos ambientais globais e destacou a interseção entre pobreza e questões ambientais, seu impacto local tem sido misto. Muitos ativistas originais e moradores se sentem desiludidos, pois as promessas do movimento de empoderamento local e benefício econômico não foram totalmente realizadas. O contraste entre os objetivos do movimentoChipko iniciais e seus resultados ilustra a dinâmica complexa do ativismo de base, influência da mídia e engajamento político. Leia mais: https://www.downtoearth.org.in/environment/chipko-an-unfinished-mission-30883 O que Quais são os resultados do sistema e os parâmetros que o restringem? Números As pessoas se concentram muito nos números que rastreiam ou limitam os sistemas. Esses números incluem taxas de imposto, taxas de juros, taxas de emprego, taxas de salário mínimo, taxas de crescimento do PIB, taxas de desmatamento, taxas de população, taxas de poluição do ar e as taxas de energia fóssil versus renovável. Os debates midiáticos e políticos frequentemente giram em torno desses números. Muitas campanhas visam mudar esses números, como acabar com os subsídios aos combustíveis fósseis ou aumentar o salário mínimo. Esses parâmetros são fáceis de entender e mudar, e as pessoas tendem a se importar com eles. No entanto, mudar esses números geralmente tem o efeito mais fraco nos sistemas. Eles geralmente não mudam o comportamento individual ou do sistema, a menos que atinjam um limite que afete um nível mais profundo do sistema. A curto prazo, mudar esses números pode ser importante. Mas a longo prazo, os sistemas tendem a retornar ao seu estado original, mantendo as mesmas desigualdades. Campanhas focadas nesses números podem ser valiosas se forem a opção mais realista, dadas as recursos, relacionamentos e tempo disponíveis. Eles também podem ajudar a organizar*, construir poder e aumentar a participação do movimento por meio da ação coletiva. Mas, como um objetivo de longo prazo, mudar apenas os números raramente leva a mudanças duradouras e justas nos sistemas. Hardware As partes físicas de um sistema—estoques, fluxos e buffers—são mais impactantes. Isso inclui a infraestrutura, elementos e conexões dentro de um sistema. Eles podem afetar muito como um sistema se parece e o que ele faz, mas são mais difíceis de mudar rapidamente. Uma campanha de nível "O-que" para melhorar a poluição do ar e reduzir o tráfego pode exigir a melhoria da infraestrutura de estoque e fluxo, como localizações de rodovias e ferrovias, redes elétricas e projetos de construção. Uma campanha de nível "O-que" para combater a seca pode se concentrar nos amortecedores que estabilizam o sistema, exigindo que a água potável reservada para empresas seja redistribuída, ou pedindo a realocação de fundos de emergência estaduais. Mudar a infraestrutura física dos sistemas é mais fácil antes de serem construídos. Esforços proativos para influenciar o planejamento e o zoneamento são desafiadores, mas mais viáveis do que tentar mudar sistemas uma vez que estão estabelecidos. Campanhas que atingem o nível "O-que", por meio dos Números ou do Hardware de um sistema, podem ser eficazes, mas gerarão mudanças de curta duração e não alterarão o sistema mais amplo a longo prazo. Fontes: Para mais análises sobre pontos de alavancagem e a base a partir da qual esses cinco níveis são extraídos, veja ‘Leverage Points: Places to Intervene in a System” por Donella Meadows. *Organizing for Social Change: Midwest Academy : Manual for Activists: A Manual for Activists HISTORIA Plantando bananeiras para envergonhar as autoridades a agir, Zimbábue Em 2018, as autoridades do município de Kadoma, no Zimbábue, haviam negligenciado sua responsabilidade de reparar as estradas locais cheias de buracos. Qualquer pessoa que se deslocasse ou transportasse mercadorias por Kadoma corria o risco de se ferir. Uma organização juvenil chamada Vision Africa organizou uma intervenção no nível O-que para chamar a atenção das autoridades locais e forçá-las a agir. Os jovens plantaram bananeiras em buracos nas ruas de Kadoma: Estoques e Fluxos: As bananeiras crescem rapidamente, são resistentes e notoriamente difíceis de arrancar uma vez que atingem uma certa altura. Uma vez que as árvores foram notadas, as autoridades tiveram que agir rapidamente ou se tornariam um problema maior para as rotas de transporte. Sistema de Buffer: As autoridades locais tiveram que aumentar os fundos disponíveis como um buffer para consertar as estradas, para que o sistema melhorasse. Os moradores começaram a compartilhar imagens via Twitter das bananeiras surgindo em Kadoma e isso se tornou uma fonte de constrangimento nacional para as autoridades locais, que agiram rapidamente para consertar as estradas. A Inteligência de Segurança Interna da Polícia da República do Zimbábue prendeu e interrogou líderes doVision Africa , mas depois os liberou. Leia mais: https://www.tactics4change.org/case-studies/potholes-to-garden-beds/ https://www.news24.com/news24/africa/zimbabwe/photos-zim-activist-plant-trees-in-potholes-govt-not-pleased-20180330 Como Como o sistema funciona através de interações, ciclos de feedback e atrasos? Se nossa balsa quebrar enquanto atravessamos um rio, não adianta termos novos materiais se não soubermos como consertar-la. Alterar o funcionamento de um sistema é mais eficaz do que tentar mudar do que ele é composto. Atrasos Precisamos acampar e consertar a balsa, mas há sinais de uma tempestade se aproximando. Como fazemos o melhor uso do tempo que temos? Devemos acampar perto do rio e arriscar uma inundação? Ou devemos acampar mais longe e voltar para pegar água? Atrasos acontecem em todos os lugares e são difíceis de controlar, mas importantes de considerar. Por exemplo, uma escassez de água em fazendas agora pode impactar a disponibilidade de alimentos e os preços em alguns meses. Um aumento ou diminuição repentina nas taxas de natalidade agora impactará a necessidade de professores e escolas locais nos anos seguintes. Uma casa na árvore projetada para crianças pequenas pode não ser estável para seus netos que olham para uma árvore muito maior. Usar e-mail em vez de uma máquina de fax é ótimo até que a internet caia durante uma emergência. Os atrasos adicionam complexidade aos sistemas. Uma campanha de "nível de como" deve se preparar para vários cenários e atrasos a curto, médio e longo prazo. Ciclos de feedback Um sistema sobrevive pela força de seus ciclos de feedback corretivos (negativos) e reforçadores (positivos). Esses ciclos geralmente envolvem algum tempo de atraso entre um evento ocorrendo e a resposta associada. Os ciclos de reforço (positivos) são mais poderosos do que os ciclos de equilíbrio (negativos). “Um sistema simplesmente não pode responder a mudanças de curto prazo quando tem atrasos de longo prazo.” Donella Meadows Ciclo de equilíbrio (negativo): Neutraliza as mudanças para manter um sistema estável. Quando funciona: Um termostato (sistema complicado) que mantém um ambiente na temperatura certa, ou um processo de segurança em uma usina nuclear (sistema complexo). Quando não funciona: É muito fácil subestimar o valor de um ciclo de feedback. Os governos e as corporações frequentemente eliminam esses mecanismos para economizar dinheiro, gerando problemas. Por exemplo, quando os governos enfraquecem as regulamentações, isso pode permitir violações de direitos, distorções nos preços de mercado, erosão da democracia ou a disseminação de desinformação. Como direcioná-lo em uma campanha: Uma campanha de "nível como" poderia considerar a introdução ou o fortalecimento desses mecanismos de segurança. Ciclo de reforço (positivo): Amplifica mudanças rapidamente para manter um sistema em crescimento. Quando funciona: Uma bola de neve fica maior à medida que rola. Quando é forte demais: Pode levar ao colapso se não for controlada, como a extinção de espécies ou bolhas de investimento. Quanto mais recursos alguém tem, mais pode ganhar, levando a desequilíbrios de poder. Os poderosos podem ganhar dinheiro mais facilmente, melhor educação, acesso ao governo, influência sobre políticas para se apoiar. Como direcioná-lo em uma campanha: Uma campanha no nível de "como" para introduzir impostos mais altos para os que têm rendas elevadas (reduzindo o ciclo positivo) é mais eficaz do que apenas oferecer pagamentos de assistência aos desempregados (aumentando os ciclos negativos). Campanhas que focam no nível de "como" dos atrasos e ciclos embutidos de um sistema podem parecer eficazes e podem fazer diferença no curto e médio prazo na forma como os cidadãos e o meio ambiente vivem. Mas eles não mudarão o sistema ou as vidas a longo prazo. HISTORIA O greenwashing permite que a poluição plástica global aumente, em todo o mundo. Todos os anos, mais de 8 milhões de toneladas de plástico acabam no oceano, matando uma estimativa de 100.000 mamíferos marinhos. Apenas 60 empresas são responsáveis por mais da metade da poluição plástica do mundo. À medida que a conscientização pública sobre a poluição plástica aumentou, as empresas enfrentaram uma pressão crescente para abordar seu impacto ambiental. Essas corporações sabem que precisam responder às preocupações ambientais e manter sua lucratividade enquanto gerenciam a percepção pública e as pressões regulatórias sobre elas em relação à poluição plástica. É mais caro para essas empresas mudar seus sistemas e processos usando menos plásticos ou investindo na reutilização de plásticos. É mais barato aumentar as campanhas de marketing para promover processos existentes e aumentar as vendas e a conscientização da marca. Essas empresas usam atrasos e ciclos de feedback no nível “Como” dos sistemas globais: Criando atraso: Eles promovem ou expandem iniciativas de reciclagem existentes. Isso é menos caro do que mudar para alternativas reutilizáveis. Fortalecendo um ciclo negativo: Empresas estabelecem novas parcerias para promover iniciativas de reciclagem existentes por meio de campanhas de marketing em mídias tradicionais e digitais. Os clientes acreditam que as empresas estão comprometidas com a sustentabilidade e compram mais de seus produtos. Criando atraso: Empresas defendem iniciativas de reciclagem em vez de práticas mais sustentáveis em fóruns internacionais, como o Comitê Intergovernamental de Negociação sobre Poluição Plástica. Isso causa atrasos para o Comitê concordar e implementar alternativas mais ecológicas. Fortalecendo o ciclo negativo entre sistemas: Os governos, influenciados por essas narrativas, também priorizam a reciclagem em vez da redução, reforçando essa abordagem. Ao priorizar a reciclagem, essas empresas podem continuar seus altos níveis de produção de plástico sob o pretexto de sustentabilidade, aumentando assim seus lucros e participação no mercado sem fazer mudanças substanciais em suas práticas. Essa abordagem trava o problema da poluição plástica, em vez de abordar suas causas raízes. Leia mais: https://earth.org/inc-4-provides-limited-progress-towards-a-global-plastics-treaty Onde Onde e quando informações estão fluindo, e para quem? O que não sabemos pode nos machucar. Se ninguém compartilhar um mapa do rio que estamos atravessando, como saberemos quais são as áreas para evitar? Acesso e Distribuição Mesmo quando um país tem mídia independente, nem todos podem acessá-la. A mídia digital precisa de uma conexão com a internet. Os jornais não chegam rapidamente a áreas remotas. As redes sociais podem ser monitoradas ou banidas. Mesmo que a informação esteja disponível, ela precisa chegar às pessoas certas através dos canais mais disponíveis. Algumas pessoas evitam telefonemas ou e-mails, mas não conseguem evitar a publicidade. “Se você não tiver cuidado, os jornais farão você odiar as pessoas que estão sendo oprimidas e amar as pessoas que estão oprimindo.” Malcolm X Vencer uma campanha não significa que a mensagem chegará a todos. Aqueles que estão no poder podem controlar onde e quando a informação flui, mantendo o público no escuro. Eles podem distrair as pessoas, usar brechas ou introduzir novas leis para contrariar a mudança original. Se não houver como verificar ou medir mudanças, como um aumento de impostos sobre os ricos, não saberemos se realmente aconteceu. Se não conseguirmos comunicar as mudanças políticas, elas podem ser adiadas até depois das eleições. Uma campanha no nível de "onde" poderia se associar a mídias locais e jornalistas investigativos para expor crimes cometidos por elites, informando populações remotas para que possam agir. Transparência e Responsabilidade Criar infraestrutura para destacar informações importantes - para transparência e responsabilidade - gera confiança e incentiva a ação coletiva. O Índice de Corrupção da Transparência Internacional e os rankings de direitos humanos da Anistia Internacional são poderosos porque os governos se preocupam com sua imagem. Grandes empresas como Coca-Cola e Nestlé queriam ter um bom posicionamento na campanha Behind the Brands da Oxfam (2012-2017) para manter uma boa reputação. As campanhas do Greenpeace contra marcas nas redes sociais, em frente às lojas e pressionando parceiros impactam a reputação das empresas e, consequentemente, sua popularidade. Todas as sociedades se beneficiam de mecanismos sólidos de responsabilização. Por exemplo, poder votar para destituir um político local pode pressionar aqueles com maior poder a mudar. No entanto, muitas vezes isso não é o caso. Uma equipe na Índia construiu o site ipaidabribe.com que foi usado mais de mil vezes para destacar a corrupção, mas isso não levou a uma repressão geral à corrupção. A educação comunitária realizada pela mesma equipe, no entanto, resultou em um aumento de estudantes dispostos a recusar o pagamento de subornos, passando de 23% para 47% mais contrários a pagar subornos. Uma campanha no nível de "onde" para fazer um governo publicar seus orçamentos permite que o público e outras instituições ao redor do mundo exijam sua responsabilização. Campanhas que mudam onde a informação é distribuída, acessada e, ainda melhor, aumentam a transparência e a responsabilidade, podem ter impactos positivos a longo prazo nos sistemas que governam nossas vidas. No entanto, as pessoas em um nível ainda mais profundo do sistema decidem as condições para que os processos de informação funcionem. ** Fonte: “I paid a bribe: Participatory website to combat corruption in India”, https://participedia.net/case/5579 HISTORIA Violência durante a Revolução Tunisiana, 2010-2011 Durante a revolução tunisiana de 2010-2011, protestos em massa se espalharam pelo país, levando o governo a apertar seu controle sobre a distribuição de informação. No final de dezembro de 2010, as cidades de Thala e Kasserine, localizadas próximas à fronteira com a Argélia, enfrentaram uma severa repressão durante o surgimento de protestos. As autoridades tunisianas sabiam do poder da mídia. A polícia bloqueou estradas, isolou as cidades e reprimiu violentamente as manifestações para evitar que qualquer informação vazasse. Apesar dos esforços do governo para suprimir informações, os moradores locais e ativistas precisavam encontrar uma maneira de documentar e compartilhar evidências de brutalidade policial. Com acesso à internet precário e poucos smartphones disponíveis, eles enfrentaram o desafio de levar suas filmagens para o mundo exterior. Os ativistas deram quatro passos: Acesso: Os residentes usaram telefones celulares e câmeras de bolso para capturar imagens da violência. Distribuição: Os ativistas então transferiram essas filmagens para cartões de memória e engenhosamente esconderam os cartões dentro de tênis. Esses tênis foram jogados sobre a fronteira para a Argélia, onde os cartões de memória foram transportados para Túnis. Transparência: Em Túnis, ativistas colocaram os vídeos online, que eventualmente chegaram às redações da Al Jazeera. Responsabilidade: As imagens chocantes transformaram o que poderia ter sido uma tragédia local em notícias nacionais, surpreendendo os tunisianos em todo o país e preparando o terreno para uma revolta generalizada. Este caso ilustra como residentes e ativistas criaram efetivamente redes híbridas de informação, combinando elementos humanos e não humanos para contornar o controle do governo e tornar informações críticas acessíveis. Leia mais: Lim, M. (2013). Framing Bouazizi:‘White lies’, hybrid network, and collective/connective action in the 2010–11 Tunisian uprising. Jornalismo, 14(7), 921-941. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1464884913478359 HISTORIA O movimentoENDSARS - A luta contra a brutalidade policial, Nigéria Em 1992 o governo nigeriano estabeleceu a Unidade Especial de Combate a Assaltos (Special Anti-Robbery Squad-SARS) para lidar com roubos, agitações e outros crimes graves na Nigéria. No entanto, membros desta unidade foram acusados de abusar de seu poder e cometer crimes como estupro, assassinatos injustos, extorsão e opressão de cidadãos. Devido a essas acusações, o movimento ENDSARS começou em 2017, exigindo mudanças. O SARS enfrentou múltiplas proibições, sendo oficialmente banido quatro vezes entre 2017 e 2020. Apesar dessas proibições, oSARS continuou suas operações. Os ativistas sabiam que novas táticas eram necessárias, então usaram as redes sociais para escalar: Acesso, Distribuição e Transparência: Em 2020, um vídeo surgiu online mostrando um oficial doSARS atirando em um jovem em um hotel em Lagos, levando seu carro e fugindo. Demandas por Responsabilidade: Este vídeo provocou indignação entre os nigerianos, que exigiram a dissolução permanente do SARS e o fim da brutalidade policial e das violações dos direitos humanos por parte das agências de segurança. # Ressurgimento do movimento ENDSARS: Uma série de protestos nacionais online / presenciais. Imensa conscientização: A hashtag #ENDSARS ficou em alta com mais de 28 milhões de tweets e recebeu solidariedade internacional. Movimento de financiamento coletivo: O grupo feminista, Coalizão Feminista (Feminist Coalition -FemCo) usou aplicativos como o Twitter (X) e WhatsApp para arrecadar fundos para o movimento organizar mais protestos e continuar seu trabalho. Nigerianos em casa e no exterior doaram para a causa. Ativistas compartilharam rapidamente os locais de protesto Onde onde poderiam ter mais influência no sistema. Eles começaram os protestos no dia8 de outubro de2020 de duas maneiras principais: Reuniões Espontâneas: Ativistas não típicos lideraram os protestos reunindo-se em locais estratégicos e chamando outras pessoas para se juntarem por meio do WhatsApp ou Twitter, informando sobre suas localizações. Com uma resposta rápida, isso resultou em marchas de protesto ou no bloqueio de estradas principais (o nível de "como" do sistema). Protestos Pré-Planejados: Ativistas identificaram e compartilharam locais específicos via Twitter (X) para protestos planejados. Um exemplo é o protesto do PedágioLekki, que atraiu a atenção do Governador do Estado deLagos, que se dirigiu aos manifestantes. Apesar de serem amplamente descentralizados, os jovens nigerianos se uniram em torno de cinco demandas principais: Liberação imediata de todos os manifestantes presos; Avaliação psicológica e requalificação dos oficiais da SARS desmantelada antes de sua redistribuição. Compensação para todas as vítimas de brutalidade policial; Investigação e processo de policiais errantes; e aumentou os salários da polícia. O movimento #ENDSARS alcançou sucesso parcial: O governo do Estado de Lagos compensou algumas vítimas de brutalidade policial. O governo dissolveu a unidade SARS no dia 11 de outubro de 2020, poucos dias depois que os protestos começaram. No entanto, muitos nigerianos estavam céticos, e com razão, já que desmantelamentos semelhantes foram feitos no passado que pareciam apenas promessas vazias. No dia5 de junho de2021, o governo nigeriano baniu o uso do Twitter no país devido a alegações de que a plataforma estava sendo usada para "fins subversivos e atividades criminosas." O governo então levantou a proibição no dia 13 de janeiro de2022. Embora tenha alcançado sucesso mínimo ou limitado, o movimento ENDSARS destacou o poder das redes sociais como uma ferramenta de solidariedade, força e planejamento. Também destacou a importância do direito de cada ser humano de acessar informações e se conectar com os outros na luta por justiça e direitos humanos. O dia 20 de outubro continua sendo um lembrete para todos os nigerianos de todos aqueles que morreram injustamente lutando por seus direitos à liberdade e contra todas as formas de opressão. Leia mais: https://qz.com/africa/1916319/how-nigerians-use-social-media-to-organize-endsars-protests https://gjia.georgetown.edu/2021/12/13/endsars-a-evaluation-of-successes-and-failures-one-year-later/ https://www.bbc.com/news/world-africa-54531449 https://www.amnesty.org/en/latest/campaigns/2021/02/nigeria-end-impunity-for-police-violence-by-sars-endsars/ https://businessday.ng/features/article/nigerians-insist-on-disbandment-of-sars-as-igp-bans-killer-police-unit-for-third-time/ Quem Quem detém o poder de estabelecer as regras e estruturas do sistema? Quem decide que precisamos reconstruir uma jangada para descer o rio, quando há uma loja vendendo botes a apenas um quilômetro de distância? Regras e Criadores de Regras As pessoas ou grupos que estabelecem regras têm muito poder. Isso pode incluir governos, diretores de empresas, líderes religiosos ou até mesmo forças naturais. As regras podem ser limites, leis, contratos ou expectativas sociais. Por exemplo, as regras que permitem que as corporações financiem campanhas eleitorais permitem que essas corporações influenciem decisões políticas. Uma campanha no nível de "quem" poderia se concentrar em mudar as regras estabelecidas por governos e corporações, embora acessar esses espaços possa ser custoso. Na conferência climática da ONU COP28, havia 2.400 lobistas corporativos, mais do que os delegados dos dez países mais vulneráveis às mudanças climáticas juntos. “If you want to understand the deepest malfunctions of systems, pay attention to the rules, and to who has power over them. That’s why my system intuition was sending off alarm bells while the new world trade system was explained to me. It is a system with rules designed by corporations, run by corporations, for the benefit of corporations. Its rules exclude almost any feedback from any other sector of society. Most of its meetings are closed even to the press (no information flow, no feedback). It forces nations into positive loops “racing to the bottom,” competing with each other to weaken environmental and social safeguards in order to attract investment and trade. It is a recipe for unleashing “success to the successful” loops, until they generate enormous accumulations of power and huge centralized planning systems that will destroy themselves, just as the Soviet Union destroyed itself, and for similar systemic reasons.” Meadows, Leverage Points, 1999 A capacidade de se auto-organizar Não é suficiente apenas influenciar "as regras" para mudar um sistema. Um sistema bem-sucedido pode se adaptar e mudar qualquer parte de si mesmo nos níveis Onde, Como ou O Que para sobreviver. Isso utiliza matérias-primas (como componentes de DNA na natureza), variedade (abordagens flexíveis) e um processo de seleção (priorização). Uma campanha no nível de "quem" precisa compreender quais formuladores de regras podem se adaptar e o que eles precisam para implementar mudanças. Isso inclui saber quais evidências (matérias-primas) eles precisam, quão flexíveis são (adaptabilidade e visão) e o que valorizam (como votos, reputação ou lucro). Então, podemos planejar como ativá-los para apoiar nossos objetivos. Campanhas que se concentram no nível Quem, direcionando-se às Regras, aos Criadores de Regras e à sua Capacidade de se auto-organizar, podem criar mudanças sistêmicas de longo prazo. Mas há uma camada mais profunda que as campanhas podem alcançar para ter uma mudança verdadeiramente duradoura. HISTORIA Campanha Cree contra um projeto hidrelétrico, EUA Em 1972, a comunidade Cree no norte de Quebec descobriu que suas terras estavam ameaçadas por um enorme projeto hidrelétrico planejado pelo governo de Quebec, que submergiria suas aldeias e interromperia seu modo de vida. A comunidade Cree se propôs a impedir a construção das barragens e proteger as terras e o modo de vida dos Cree. Direcionando as regras do sistema: Campanha Legal: Os Cree organizaram uma campanha legal e ganharam uma liminar inicial contra o projeto. Embora isso tenha sido revertido, destacou seus direitos legais. Negociações e Acordos: Após reveses legais, os Cree negociaram o Acordo da Baía de James e do Norte de Quebec (James Bay and Northern Quebec Agreement -JBNQA), que prometia saúde, educação e proteção de seus recursos em troca da permissão para a construção da primeira represa. Mudando a liderança e visando novos formuladores de regras: Formação do Grande Conselho: Oito comunidades Cree formaram o Grande Conselho para liderar a campanha, transferindo a liderança para membros mais jovens e dinâmicos. Tornando os perigos amplamente conhecidos: Atividades de alto perfil para aumentar a conscientização Ação direta não violenta: O Grande Conselho usou protestos e construiu um barco simbólico que eles então remaram até a cidade de Nova York, ganhando cobertura significativa da mídia e apoio político. Parcerias: Os Cree se uniram a grupos ambientais e realizaram campanhas educativas. Campanhas educativas e de mídia: foram usadas para aumentar a conscientização no Canadá e nos EUA, destacando os impactos ambientais e sociais das barragens. Aproveitando relacionamentos poderosos: Cidades e Hydro-Quebec Após remar até a cidade de Nova York, os Cree negociaram com seu prefeito para rejeitar a eletricidade do projeto Hydro-Quebec. Uma vez que Nova York concordou, os Cree conseguiram persuadir outros também, forçando a empresa a parar a segunda fase do projeto. Ao aplicar pressão por meio de meios legais e ação direta, os Cree mudaram as regras do sistema e usaram seu poder para proteger suas terras e influenciar projetos futuros em seus próprios termos: A campanha inovadora dos Cree e o uso estratégico de métodos legais e de ação direta levaram ao adiamento indefinido da segunda fase do projeto da Baía de James em 1994. Os Cree conseguiram negociar melhores termos para quaisquer projetos futuros, garantindo que suas terras e direitos fossem protegidos e que tivessem voz nas decisões de desenvolvimento. Nota: Para mais detalhes sobre como os Cree permitiram que seu movimento evoluísse, a liderança fosse renovada e alcançassem sucesso em suas campanhas, consulte o Capítulo25: Finais são Começos. Leia mais: A Nação Cree de Waskaganish: O Projeto James Bay: (The Cree Nation of Waskaganish: James Bay Project) https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Base de datos: Ação Direta Não Violenta (Non Violent Direct Action database) https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north Por que Por que o sistema existe, quais valores e objetivos ele busca manter? Por que cruzamos o rio? Se for por diversão, talvez queiramos superar desafios. Se necessário, pode ser para obter suprimentos que nossa comunidade precisa. Essas razões vêm de mentalidades ou formas de pensar que nos condicionaram - como a necessidade de "conquistar" nosso ambiente. Essas mentalidades moldam a realidade em que vivemos. Nós criamos essa realidade nós mesmos. Metas Os objetivos de um sistema são fundamentais. Podemos entendê-los observando o que um sistema ou pessoa faz, não apenas o que dizem que fazem. Os objetivos podem incluir sobrevivência, viver em harmonia ou crescimento. A educadora ambiental americana e ativista, Donella Meadows cita a visão de John Kenneth Galbraith de que o objetivo corporativo é engolir e dominar tudo. Uma campanha no nível de "por quê" compreende a razão por trás das ações de um sistema. Infelizmente, há certas instâncias em que o 'porquê' é fixo e não negociável - por exemplo, você não pode negociar com o fungo na Estação Espacial Internacional. Seu único objetivo é crescer. “Vivemos em um tempo em que todas as elites, sejam da esquerda ou da direita, acreditam em regras rígidas que dizem que não há alternativa ao atual sistema político e econômico.” Adam Curtis Mentalidades e Paradigmas Mikhail Gorbachev queria evoluir a União Soviética. Ele foi o Quem que abriu fluxos de informação (glasnost) e mudou as regras econômicas (perestroika). A mudança aconteceu, mas não da maneira que ele esperava, porque os líderes soviéticos anteriores tinham relacionamentos contenciosos com outros cujo apoio seu país precisava para fazer sua visão funcionar. Isso levou ao caos em vez de complexidade. Ele não conseguiu impedir o colapso da União Soviética. Vivemos em sistemas crescidos a partir de mitos e histórias. As sociedades têm uma ideia do que é "justo", que o crescimento é bom, que o dinheiro tem valor, que a natureza está lá para usarmos. Enquanto os indivíduos podem mudar de ideia rapidamente, leva mais tempo para pessoas poderosas agirem com base nessas mudanças. Uma campanha no nível de "por quê" expõe falhas, coloca agentes de mudança em espaços públicos e privados que falam de forma incisiva e frequente, e trabalha com as massas intermediárias para alterar a opinião pública. É preciso coragem para reconhecer que vivemos em uma série de paradigmas e sair dessas crenças limitantes. Fazer isso levou as pessoas a se livrarem do vício e até a começarem religiões. Uma campanha no nível de "por quê" acredita no potencial e na capacidade de outros para agir e compartilha a visão, como disse Arundhati Roy, de que "Outro mundo não é apenas possível, ela está a caminho. Em um dia tranquilo, posso ouvir sua respiração.” Campanhas que focam no nível de "por quê", buscando mudar os Objetivos, Mentalidades e Paradigmas de um sistema, têm a chance de garantir mudanças reais e duradouras para todos nesse sistema. Políticos populistas usam crises para moldar suas próprias narrativas e atrair o público. Se pudermos mudar narrativas em momentos de crise, podemos gerar um impacto duradouro. Pode levar décadas ou até centenas de anos para alcançar a vitória, mas este é o ponto de maior influência. HISTORIA Os Sucessos da Comissão da Verdade da Colômbia, Colômbia Em 2016, a Colômbia havia sido devastada por 60 anos de um brutal e massivo conflito armado civil, que resultou em mais de 500.000 homicídios, 100.000 desaparecimentos e 8 milhões de pessoas forçadas a deixar suas casas e territórios. Mas o governo colombiano acreditava no potencial de seu povo para coexistir pacificamente. Era necessário cultivar uma nova mentalidade para possibilitar isso. Como parte de um quadro legal, político e judicial mais amplo acordado no Acordo de Paz assinado em 2016 com as Forças Armadas Revolucionárias da Colômbia (Revolutionary Armed Forces of Colombia -FARC), o governo estabeleceu uma Comissão da Verdade independente especificamente para: Esclarecer o que aconteceu durante as décadas de conflito e os impactos em todos os cidadãos Promover o reconhecimento de: Todos os afetados como cidadãos. Todos aqueles individualmente e coletivamente, direta e indiretamente, responsáveis. O legado da violência a ser rejeitado e nunca repetido. Promover a coexistência, criando um ambiente para a resolução pacífica de conflitos, bem como a tolerância e a democracia. “O que a guerra deixou para trás foi o silêncio, por isso nossa tentativa inicial de comunicação foi dizer que não éramos indiferentes, que estávamos colocando um fim a essa etapa de silêncio, honrando a dignidade das vítimas: suas vozes e suas histórias.” Estratégia Nacional de Comunicação da Comissão da Verdade da Colômbia (Colombia Truth Commission National Communications Strategy) Para fazer isso, a Comissão da Verdade (Truth Commission) se propôs a mudar a mentalidade ou paradigma que havia se apoderado da Colômbia: uma cultura de silêncio construída sobre uma associação profundamente enraizada entre verdade e medo, punição e dor. Com base nos quatro pilares do marco da justiça de transição que orientaram o Acordo de Paz — verdade, justiça, reparações e não repetição — a Comissão entendeu que, para mudar a mentalidade dos colombianos, era necessário que os próprios colombianos contassem a história em toda sua complexidade — não a história “oficial”, mas uma narrativa multidimensional e matizada que ouvisse e integrasse múltiplas vozes. A Comissão da Verdade criou um plano de trabalho detalhado de três anos, que incluía uma Estratégia Nacional de Comunicação para ajudar todos os colombianos a entender e discutir publicamente a complexidade do conflito, permitindo que eles contribuíssem e estabelecessem as bases para evitar qualquer repetição do que aconteceu. A Estratégia apoiou o trabalho da Comissão, bem como as atividades públicas, educacionais e de divulgação relacionadas à publicação do relatório final da Comissão, "Há Futuro se Há Verdade", incluindo uma plataforma transmedia de legado. A estratégia foi informada por pesquisa encomendada sobre as mentalidades culturais colombianas em torno da verdade e os arquétipos sociais associados a ela, bem como insights chave do papel da comunicação na Justiça de Transição: “o processo de humanização daqueles que foram sistematicamente desumanizados só pode acontecer na arena em que a desumanização ocorreu: o discurso público moldado pela mídia e pela política”.* A Comissão tomou as seguintes medidas para alcançar o povo colombiano e construir um novo paradigma: Mudança de narrativa: Amplificou as vozes e a resiliência dos sobreviventes e vítimas para: Mostrou uma imagem mais profunda e complexa do conflito, sua escala e impactos. Mostrou como eles estavam criando um futuro melhor no qual o conflito não seria repetido. "Propôs posições analíticas para o país que vão além dos lugares ideológicos aos quais estamos acostumados" Enfatizou a verdade, a memória, a justiça social e cultural, e as reparações para ajudar a população a avançar. Principais partes interessadas e comunidades: Direcionou todos os colombianos, mas em particular aquelas comunidades em regiões fortemente afetadas, incluindo aqueles que foram anteriormente negligenciados e foram críticos para a reconstrução de relacionamentos, como: Povos indígenas. Comunidades negras, afro-colombianas, raizais, palenqueiras e rom. Camponeses e outras comunidades rurais. A Comissão também trabalhou especificamente com as pessoas mais confiáveis dessas comunidades. Mensageiros e canais confiáveis: A Comissão criou parcerias culturais e colaborou com: Artistas, arte e organizações culturais. Autores e escritores de quadrinhos. Mídia em grande, média e pequena escala. Rádio comunitária. Mídia digital e canais de mídia social. Valores: A Comissão sustentou os valores que fundamentavam seus próprios objetivos, que entendeu estarem alinhados com o que o povo colombiano queria: Transparência: A Comissão manteve uma abordagem transparente, fornecendo informações extensas em seu site, incluindo estruturas legais, contratos e dados abertos, o que construiu a confiança pública. Isso pode ser visto, por exemplo, no que o Grupo de Análise de Dados de Direitos Humanos fez para a Comissão. Reconhecimento: Conforme mencionado acima, a Comissão trabalhou arduamente para entrar em contato com todos os afetados e incentivar o diálogo. Incluiu também um diálogo aberto com o público (as pessoas podiam enviar perguntas sobre o conflito, a Comissão da Verdade e o Acordo de Paz), e um sistema aberto regular para acompanhar a implementação de suas atividades ("rendición de cuentas") Coexistência: Mensagens centradas na ideia de "nunca mais" (de que esses eventos nunca sejam repetidos) e memória coletiva, usando as experiências de resistência e sobrevivência dos afetados como base para essas demandas. Espaços que promovem a participação, interação e aprendizado: Eventos públicos, incluindo ativações artísticas e culturais, exposições. Séries de livros e quadrinhos para crianças, usados em atividades em todo o país. Estratégia de engajamento digital voltada para o público mais jovem. Alcance por meio de mídias de grande, médio e pequeno porte. Diálogos offline. Mensagens concisas: A Comissão centrou seu trabalho, colaborações, parcerias e mensagens em torno da ideia de Não Repetição. Isto veio através de: Produtos de mídia "evergreen" (atemporais) que podem ser utilizados repetidamente. Alcance às comunidades. Redes de mídia locais, incluindo rádio comunitária. Atividades artísticas e culturais. Produtos editoriais e de mídia. Conteúdo adaptado para diferentes demografias, particularmente crianças e idosos. Uma coleção editorial inteira que explorou palavras-chave relacionadas a conflito, futuro, memória e verdade (há uma sobre Comunicação), exposições, podcasts, quadrinhos, peças de teatro e muito mais. Estratégia digital voltada para o público mais jovem. A Comissão da Verdade foi, sem dúvida, bem-sucedida em atender seus dois primeiros objetivos. Proporcionou uma compreensão mais profunda e pública da natureza e complexidade do conflito, permitindo que cidadãos e a sociedade em geral reconhecessem e se reconciliem com seus papéis e responsabilidades compartilhadas e, em última análise, contribuíssem para estabelecer as bases para uma mudança cultural e social progressiva e de longo prazo em torno da memória, justiça social e reconhecimento. Fonte: *p2, Mudando a Narrativa - o Papel das Comunicações na Justiça de Transição, Leia mais: Estratégia Nacional de Comunicação da Comissão da Verdade da Colômbia: https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf Plataforma de Mídia do Legado da Comissão da Verdade da Colômbia: https://archivo.comisiondelaverdad.co/estrategia-nacional-de-comunicacoes Instituto para Transições Integradas, Mudando a Narrativa: O papel das Comunicações na Justiça de Transição, https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf HISTORIA Os Desafios do referendo nacional colombiano do Acordo de Paz entre o governo colombiano e FARC, 2016, Colômbia Antes que as negociações do Acordo de Paz terminassem em 2016, o governo do presidente Juan Manuel Santos decidiu (sem qualquer obrigação legal para fazê-lo) convocar um referendo para que o povo colombiano pudesse efetivamente "aprovar" o processo e seu resultado final. A esperança do governo era que o referendo mostrasse que a maioria do público e do sistema político apoiava o processo. Assumiu-se que um bom resultado continuaria a cultivar uma mudança em mentalidades e uma mudança no paradigma por causa disso. No entanto, esse já era um processo e uma decisão altamente divisivos na época. A questão do referendo foi: Você apoia o acordo final para acabar com o conflito e construir uma paz estável e duradoura? O governo fez uma campanha de "Sim". O voto Sim recebeu 49.8% dos votos, mas o Não recebeu 50.2%. O governo cometeu os seguintes erros: Subestimou os riscos de fazer algo que não era necessário: O governo não precisou realizar um referendo popular, uma vez que o Acordo de Paz deveria se tornar parte da Constituição. Esse risco comprometeu o objetivo de alcançar apoio social e público. Compreensão equivocada da narrativa: O governo se envolveu com as narrativas políticas das negociações, não com uma narrativa sobre os benefícios dos acordos de paz. Isso permitiu que a desinformação se estabelecesse e alimentasse a desconfiança e a oposição pública. O governo argumentou que o objetivo do processo de paz (do qual o referendo era uma parte chave) era "acabar com o conflito". As FARC não foram o único ator no amplo conflito civil/violento, e, portanto, o Processo de Paz não impediria outras atividades ilegais relacionadas à apropriação de terras e ao tráfico de drogas. Compreensão equivocada de públicos-chave e excesso de confiança em pesquisas: Havia muito pouco apoio público para qualquer coisa relacionada as FARC. Sendo o grupo guerrilheiro mais antigo, aquele que tinha mais poder militar/territorial e que cometeu alguns dos "piores" crimes hediondos, sua percepção pública era, em grande parte, extremamente negativa. A campanha confiou demais em pesquisas de opinião, que inicialmente mostraram forte apoio, mas não conseguiram acompanhar com precisão a mudança da opinião pública, resultando em uma divisão estreita 51-50% no voto final. Cidadãos mais conservadores e de direita não estavam falando abertamente em espaços públicos sobre votar NÃO, então havia menos visibilidade da perspectiva oposicionista. Negligência das comunidades-chave e suas redes sociais: O governo tentou construir uma campanha coesa e abrangente, tanto digital quanto offline, mas não conseguiu abordar a importância das redes locais e comunitárias, especialmente a forma como elas se comunicam. O governo desconsiderou ou minimizou: A forma como a mídia foi consumida e circulada socialmente Os incentivos que diferentes pessoas/atores tiveram para promover desinformação/mis-informação A importância das redes digitais e aplicativos de mensagens como o WhatsApp para a comunicação entre família/amigos/comunidade A influência da mídia tradicional (mídia impressa, TV, rádio e publicidade) e sua circulação digital. Usando os mensageiros errados: O governo e sua campanha do Sim conseguiram usar figuras culturais relevantes (cantores, jogadores de futebol, artistas), mas tomaram outras medidas que contrariaram isso, por exemplo: A campanha não conseguiu encontrar porta-vozes confiáveis que pudessem unir as diferentes regiões. Contou com figuras polarizadoras, em particular o presidente colombiano da época, Juan Manuel Santos, para compartilhar sua mensagem amplamente: Santos havia servido como Ministro da Defesa sob o presidente anterior Alvaro Uribe, o oponente de maior destaque do processo de paz. Mas quando Santos foi eleito presidente (principalmente por causa de seu trabalho no governo), ele decidiu fazer os Acordos de Paz acontecerem. Muitos colombianos se sentiram irritados e traídos por isso. O Centro Democrático de Uribe conduziu a campanha do Não, que enfatizou esse sentimento de traição por parte de Santos e a indignação em relação ao governo Santos e qualquer coisa relacionada ao processo de Paz ("salir a votar verracos"). Falta de sensibilidade aos valores culturais: A campanha do referendo não abordou suficientemente as atitudes e comportamentos profundamente enraizados moldados por 60 anos de guerra, negligenciando a importância da pesquisa psicossocial, da mudança sistêmica, do trabalho narrativo profundo e da construção de estratégias que desencadeassem respostas diferentes de acordo com os valores de públicos diversos. Gestão ineficaz de timing e comunicação: O governo concentrou a discussão principalmente na dimensão política, quando deveria ter explorado muitas outras (como fez a Comissão da Verdade). O governo marcou o referendo para ocorrer antes do término das negociações do Acordo de Paz. Isso significava que todas as divergências durante as negociações afetaram a campanha do Referendo, alimentando os argumentos da oposição. TOOL Excavating System Levels Passos: Desenhe o diagrama do solo mostrado aqui. Escreva e coloque post-its no diagrama com as diferentes partes tangíveis (pessoas, produtos, coisas) e intangíveis (valores, crenças) do sistema que você está analisando. Se houver elementos que não são essenciais para o sistema, coloque-os fora da amostra de solo. Eles podem estar até mesmo acima da camada superior. Dica: A vida cresce a partir da raiz. Você descobrirá que a melhor maneira de mudar um sistema é ir até a raiz. Reserve tempo para erros. Você pode perceber, nesse processo, que está analisando o sistema errado e precisa olhar mais profundamente para outro aspecto como um sistema em si mesmo! Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 4 Tempestades Capítulo 18 A flexibilidade é perseverança As tempestades—crises ou oportunidades—podem ser enfrentadas com quatro estratégias flexíveis: Desviar , Adaptar , Abrigar , Avançar . Planejar essas respostas com antecedência permite que os movimentos não apenas sobrevivam, mas também transformem os resultados a seu favor. Quatro estratégias para lidar com qualquer crise ou oportunidade. Os animais respondem às tempestades com base no que sabem e trabalhando juntos. Os humanos fazem o mesmo. Em Bangladesh, aldeões estão criando hortas flutuantes para proteger seu sustento das enchentes; enquanto no Vietnã, comunidades estão ajudando a plantar manguezais densos ao longo da costa para amenizar as ondas de tempestades tropicais.* “Cair, bem pode ser voar – sem a tirania das coordenadas.” Bayo Akomolafe Quando as organizações enfrentam uma crise ou oportunidade, é muito melhor trabalhar com a tempestade do que confrontá-la de frente. As organizações às vezes planejam para uma crise, mas raramente para oportunidades. Os mecanismos de resposta a desastres geralmente se concentram na prevenção, mitigação, preparação, resposta e recuperação. Propomos aqui uma ferramenta de flexibilidade com quatro estratégias inspiradas nas respostas dos animais às tempestades. Esquivar: Contorne as bordas da tempestade para encontrar seu próprio modo de sobreviver ou se beneficiar. Adaptar: Mude sua localização, foco ou estratégia. Abrigar: Fique em silêncio até a tempestade passar. Atacar: Aumente seus esforços para ser ouvido acima do barulho. Essas estratégias podem te ajudar: Responda e aproveite ao máximo uma tempestade. Supere o possível impacto de uma tempestade. Crie uma tempestade que force seu oponente a responder de algumas dessas maneiras. Planeje essas estratégias antes de iniciar sua campanha (você pode praticá-las com a ferramenta Simulação é Prevenção no Capítulo 19 ): HISTORIA Iftar do Parque Gezi, Turquia Em 2013, o Parque Gezi de Istambul tornou-se o epicentro de protestos contra um plano de desenvolvimento urbano que provocou manifestações generalizadas em toda a Turquia. O movimento uniu diversos grupos, incluindo manifestantes muçulmanos anti-capitalistas seculares e observantes. Durante o mês sagrado do Ramadã, as autoridades turcas tentaram enfraquecer essa aliança reprimindo os manifestantes, na esperança de explorar as diferenças religiosas entre eles. Os manifestantes enfrentaram um desafio crítico: como manter sua unidade diante dos esforços do governo para dividi-los, particularmente durante o Ramadã, quando os manifestantes muçulmanos estavam em jejum. A tarefa era impedir que as autoridades usassem a observância religiosa como uma ferramenta para quebrar a solidariedade do movimento. Esquivar Em resposta a esse desafio, os manifestantes muçulmanos anticapitalistas decidiram aproveitar a oportunidade das tradições do Ramadã para construir mais inclusão e unidade entre os grupos: Eles convidaram todos os manifestantes a se juntarem a eles para o Iftar, chamando-o de 'mesa da terra', convidando todos - de todas as perspectivas e práticas - a jantarem juntos no chão em solidariedade coletiva. O Iftar foi realizado no coração da área de protesto, se estendendo da Rua Istiklal até a Praça Taksim. As pessoas trouxeram pratos simples, simbolizando sua luta compartilhada contra o capitalismo, e as pessoas vieram em suas verdadeiras essências, religiosas ou não religiosas, modestas ou seculares. A reunião se transformou em uma poderosa demonstração de solidariedade, que não apenas desafiou as tentativas das autoridades de dividi-los, mas também fortaleceu a unidade do movimento. Quando a polícia ordenou aos manifestantes que se dispersassem, a multidão pacífica e unida permaneceu firme, fazendo com que a polícia recuasse. Resultados O Iftar público foi um ponto de virada nos protestos do Parque Gezi. Ao contornar a tentativa das autoridades de fragmentar o movimento, os manifestantes reforçaram sua unidade e expandiram sua resistência do Parque Gezi para a Praça Taksim e além. O evento se tornou um símbolo de solidariedade e resiliência contra o capitalismo, demonstrando que as pessoas podiam superar suas diferenças e se unir por uma causa comum. O espírito de união que emergiu deste momento foi transformador, inspirando resistência contínua em toda Istambul e em toda a Turquia. Leia mais: https://www.dw.com/en/remembering-gezi-during-ramadan-ground-dining-brings-together-anti-war-activists/a-19329255 and https://psa.ac.uk/sites/default/files/conference/papers/2014/RETHINKING%20THE%20SECULAR-ISLAMIC%20DIVIDE%20AFTER%20GEZI.pdf HISTORIA O movimento Pinjra Tod, Índia Em 2015, a universidadeJamia Milia Islamia impôs novas restrições às mulheres residentes, cancelando saídas noturnas e impondo toques de recolher. Em resposta, um estudante escreveu uma carta poderosa ao Vice-Reitor, provocando a formação de um coletivo autônomo de mulheres chamadoPinjra Tod (“Quebre a Gaiola”). Pinjra Tod enfrentou o desafio de lidar com normas patriarcais profundamente enraizadas que restringiam as liberdades das estudantes, particularmente em albergues universitários. A tarefa deles era mobilizar estudantes em todo o país para desafiar essas normas e defender uma maior igualdade de gênero, focando em questões como regras de toque de recolher, policiamento moral e práticas discriminatórias nas instituições educacionais. Eles também buscaram criar um movimento feminista mais inclusivo e interseccional que abordasse as preocupações de mulheres de diversas origens, incluindo aquelas de comunidades marginalizadas. Adaptar Pinjra Tod se adaptou mudando sua localização, foco, estratégia e táticas: Organização Descentralizada e Abordagem Replicável: Estrutura descentralizada ajudou na agilidade e adaptabilidade: Pinjra Tod adotou uma estrutura não hierárquica, permitindo a tomada de decisões coletivas. Ao evitar um único líder, eles garantiram a propriedade igual entre os membros. Isso ajudou a espalhar seu movimento para universidades em toda a Índia. Eles construíram solidariedade entre movimentos conectando lutas contra vigilância, policiamento moral e discriminação. Essa abordagem permitiu que o movimento ressoasse com as estudantes mulheres em todo o país, impulsionando a ação coletiva. O movimento também envolveu mulheres de diferentes grupos sociais, reconhecendo a importância da interseccionalidade e da inclusão de vozes marginalizadas. No entanto, essa abordagem também enfrentou desafios, pois alguns membros das comunidades tribais, muçulmanas e Bahujan expressaram posteriormente preocupações sobre práticas excludentes dentro do grupo. Estratégias e Táticas: O movimento tomou ações ágeis que alguns membros puderam organizar rapidamente: Bloqueio Chakka jam, bloqueando o tráfego para simbolizar a imobilização dos toques de recolher dos albergues. Viajando Marchas noturnas, escaladas e até quebrando portões de albergues. Simbolismo: Escritórios administrativos trancados para refletir seu próprio confinamento. Adaptando Táticas para Segurança: Reconhecendo os riscos, Pinjra Tod cuidadosamente equilibrava visibilidade e anonimato: Táticas de guerrilha: Colagem de cartazes durante a noite, pichações e uso estratégico das redes sociais para evitar identificação e retaliação. Voluntariado para funções: Os planos foram feitos através de grupos do WhatsApp, e durante protestos de alto risco como o chakka jam, eles atribuíram funções com base nos níveis de conforto dos alunos. Obedecendo certas regras: Eles realizaram ações após 6:30 PM para evitar prisões policiais. Eles também cobriram as câmeras de CCTV para proteger a identidade dos participantes. Expandindo Através de Alianças: Pinjra Tod recebeu feedback positivo e ampliou seu escopo: Formou alianças com não-hospedeiros, outros movimentos estudantis e grupos queer. Pinjra Tod efetivamente aproveitou o apoio de aliados, incluindo outros movimentos estudantis, grupos queer e a Comissão de Delhi para Mulheres (Delhi Commission for Women -CDW). O apoio do DCW, em particular, ajudou a desafiar as narrativas da mídia que retratavam a Jamia como uma instituição minoritária que justificava regras regressivas. Esse apoio do DCW inspirou mulheres de outras universidades, especialmente da Universidade de Delhi, a se organizarem sob a bandeira Pinjra Tod. Organizou-se eventos conjuntos como ‘Humara Mohalla’ para abordar os desafios enfrentados pelas mulheres no mercado de aluguel informal, ligando essas questões à luta mais ampla por moradia acessível e não discriminatória. Empurrando contra a opressão estrutural interseccional: Essas alianças ajudaram o movimento a pressionar as universidades a reconhecer as barreiras estruturais que afetam a educação das mulheres. Foco na Interseccionalidade e Questões Mais Amplas: Além de abordar as regras do toque de recolher, Pinjra Tod ampliou seu foco para o assédio sexual, códigos de vestimenta discriminatórios e a exclusão de mulheres de espaços públicos. Pinjra Tod envolveu-se em atividades como Jan Sunwais (audiências públicas) para trazer as vozes das mulheres à tona, discutindo suas experiências com discriminação e a noção falha de segurança em albergues. O movimento também destacou questões relacionadas à classe, casta e discriminação religiosa, desafiando a dominância do feminismo Savarna (de castas superiores) e das ideologias de direita. Resultado Pinjra Tod transformou-se com sucesso de um protesto baseado no campus em um movimento nacional desafiando as normas patriarcais na educação superior. No entanto, desafios internos relacionados à inclusividade e representação surgiram, levando alguns membros de comunidades marginalizadas a deixar a organização, citando práticas excludentes por parte de membros de castas superiores. Apesar desses desafios, Pinjra Tod continua sendo uma força significativa na luta contra a opressão patriarcal nas universidades indianas. O movimento tem sido fundamental na reformulação do discurso sobre os direitos das mulheres, defendendo um feminismo mais inclusivo e interseccional, e inspirando outros movimentos feministas em todo o país. Leia mais: https://haiyya.medium.com/pinjra-tod-4-important-movement-building-lessons-2e70902f0eb3 and https://armchairjournal.com/pinjra-tod-a-contemporary-feminist-movement/ and https://pinjratod.wordpress.com/ HISTORIA Registrando uma história do #MeToo na blockchain, China Em 2018, Yue Xin, uma estudante do último ano da Universidade de Pequim, buscou expor um caso de estupro e suicídio de décadas envolvendo um ex-professor. Yue e sete outros alunos apresentaram um pedido de Liberdade de Informação (Freedom Of Information -FOI) à universidade, buscando transparência sobre o assunto. No entanto, a universidade e o governo chinês rapidamente se moveram para suprimir a história, pressionando Yue e censurando sua mensagem da internet chinesa rigidamente controlada. Yue e suas colegas ativistas enfrentaram um desafio significativo: como preservar e disseminar sua história diante de uma severa censura governamental. A tarefa era garantir que a história não pudesse ser apagada, mesmo enquanto as autoridades buscavam silenciá-la completamente. FERRAMENTA Storm Strategies Abrigar Reconhecendo a futilidade do confronto direto com os censores, ativistas online empregaram o princípio do abrigo ao mudar discretamente sua estratégia para a tecnologia blockchain: Um usuário anônimo incorporou a carta de Yue na blockchain Ethereum, um registro descentralizado e imutável que não pode ser alterado ou deletado. Essa abordagem garantiu que a história permanecesse acessível, além do alcance da censura chinesa. Além disso, os ativistas compartilharam o link da blockchain por meio de códigos QR e mensagens criptografadas, disseminando ainda mais a carta enquanto evitavam o confronto direto com as autoridades. Resultado Os ativistas preservaram com sucesso a mensagem de Yue Xin na blockchain, tornando-a permanentemente disponível, apesar da censura em andamento. Ao permanecer em silêncio e evitar conflitos diretos até que a história estivesse devidamente codificada, eles contornaram a repressão enquanto garantiam que a história não pudesse ser removida. Esta ação não apenas protegeu a mensagem de Yue, mas também demonstrou um novo método de resistir à censura, inspirando outros ativistas que enfrentam desafios semelhantes. O uso da blockchain se tornou um símbolo de resiliência e inovação na luta pela liberdade de expressão na China. Leia mais: https://www.rfa.org/english/news/china/blockchain-04272018110005.html#:~:text=Online%20activists%20in%20China%20employed,from%20China%27s%20tightly%20controlled%20internet . Passo 1 Modele a tempestade como um sistema (talvez você já tenha feito isso no primeiro capítulo desta seção). Mais uma vez, descreva os laços profundos que a sustentam: Por quê: Quais são os valores que sustentam o poder desta tempestade? Como isso está mudando os valores do sistema mais amplo ou da sua organização? Quem: Quem está impulsionando essa tempestade, estabelecendo as regras de como ela funciona? Como isso está mudando os relacionamentos que movem o sistema mais amplo ou os relacionamentos-chave da sua organização? Onde: Onde flui a informação que permite à tempestade prosperar? Como isso se cruza, fortalece ou interrompe os fluxos de informação dentro do sistema mais amplo ou da sua organização? Como: Como a tempestade funciona na prática? Como isso afeta as operações do sistema mais amplo e as suas próprias? O quê: Quais são as entradas e saídas básicas da tempestade? O que vemos publicamente? Como isso se cruza com o sistema mais amplo, e com as suas próprias entradas e saídas? Laço profundo: Qual é o laço profundo que mantém a tempestade? Ele é estabilizador, estagnado, vicioso ou virtuoso? Que efeito esse laço tem sobre o sistema mais amplo e sobre a sua própria campanha? Passo 2 Explore as diferentes estratégias que você poderia adotar em relação à tempestade. Rotule suas abordagens junto às estratégias relevantes no gráfico da tempestade. Observação: Às vezes, pode ser necessário usar uma estratégia diferente da mostrada no gráfico. Desviar: Quais são os limites da tempestade? Podemos transformar elementos da tempestade em vantagem? Com quem precisaríamos trabalhar para desviar com sucesso? Adaptar: Precisamos mudar nossa abordagem ou o alvo da campanha? Poderíamos mudar nossa mensagem, navegação ou relacionamentos-alvo para desestabilizar a tempestade ou sua narrativa? Devemos mudar os canais que usamos para comunicar, ou colaborar com novos aliados que possam impactar onde já não conseguimos? Abrigar-se: É seguro esperar a tempestade passar? Quanto tempo acreditamos que precisamos esperar? Qual é o custo de não agir ou responder, em comparação com o custo de fazê-lo? Avançar: Que recursos precisamos para intensificar nossos esforços? Com quem poderíamos colaborar para gerar maior impacto? Que intervenções poderiam transformar o estagnado em estabilizador? Que intervenções poderiam transformar o vicioso em virtuoso? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Propósito Aprenda a navegar narrativas, alcançar e ativar pessoas dentro do sistema. Como usar esta seção Leia isso antes de escolher uma estratégia. Os polinésios cruzaram o oceano usando as posições relativas do sol, da lua, das estrelas e das ondas, em vez de apenas usar força ou força de vontade. Da mesma forma, para mudar um sistema, precisamos entender como alcançar e ativar as pessoas, em vez de depender de táticas fixas. Por essa razão, planeje sua abordagem de comunicação antes de decidir as táticas. Esta Seção usa um gráfico de água para nos ajudar a planejar como influenciar os outros. Os capítulos são: Narrativa é água: Para ativar as partes interessadas, entenda os fluxos narrativos no sistema, onde contra-narrativas existem, e como usá-las. As necessidades são motivos: Toda criatura na água tem uma razão para sua direção. Identifique as necessidades e motivações de cada parte interessada para planejar como você irá mudar o sistema. Redes de pessoas são correntes: Comunidades e grupos são correntes que ajudam as pessoas a se conectar e pertencer. Uma rede de pessoas forte se movendo em uma nova direção levará seus membros mais longe. Valores são fundamentais: Nossos valores definem nossa visão de mundo e raramente mudam, a menos que vivenciemos um evento que altera a vida ou conforme nossa fase de vida muda. Para ativar alguém, molde sua mensagem para ressoar com os valores deles. O mensageiro é a mensagem: As ondulações são correntes recorrentes no oceano. Em um sistema, as ondulações são os meios ou as pessoas que ouvimos com mais frequência. Uma ondulação que comunica consistentemente uma mensagem alinhada com os valores de alguém tem maior probabilidade de ser ouvida. Decisões são aprendidas: As pessoas desenvolvem atalhos mentais e preconceitos que as ajudam a tomar decisões. Estruture sua mensagem para acionar atalhos e preconceitos específicos. Emoção é oxigênio: A emoção humana é essencial para a tomada de decisões. Toda contra-narrativa precisa de uma poderosa ideia ou metáfora para ativar os outros. Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 13 O mensageiro é a mensagem As mensagens só funcionam se forem entregues por mensageiros em quem o público confia. Os mensageiros são como ondulações do oceano — carregam narrativas através dos sistemas. Para ter sucesso, as campanhas devem escolher vozes credíveis e autênticas, cujas motivações sejam claras e estejam alinhadas com o seu público. Um mensageiro que realmente acredita que sua mensagem é poderosa. Os mensageiros são como ondulações no oceano: correntes repetitivas que transportam narrativas através do sistema. Ignorá-los pode ser um grande erro. Comunicar nossa história através de um "mensageiro" que nosso público-alvo confia é tão importante quanto a própria mensagem. Deve ficar claro por que o mensageiro está compartilhando e acreditando nesta mensagem. “Aquele que conta as histórias governa o mundo.” provérbio Hopi Como podemos trabalhar com mensageiros para promover mudanças? Um plano de comunicação simples pode se concentrar em uma mensagem, alguns meios de comunicação e uma tática. Uma abordagem de senso incomum mapeia os vários atores que podem ajudar a espalhar e reforçar nossa mensagem por todo o sistema. Por exemplo: Especialistas/Cientistas - Compartilham fatos que influenciam crenças Artistas/Músicos/Performers - Criam esperança, mudam atitudes e comportamentos Jornalistas - Expõem escândalos ou descobrem a verdade Escritores de ficção - Inspiram esperança e imaginação Líderes de setor - Falam por seus pares Organizadores - Reunem diferentes atores e mensageiros Lideranças Comunitárias - Representam a voz das bases Devemos pensar sobre o papel da nossa organização neste ecossistema e com quem podemos nos associar para aumentar a pressão e compartilhar comunicações amplamente. CONCEITO Não é sempre quem você pensa A Climate Outreach realizou uma pesquisa de audiência no Reino Unido durante a preparação para a conferência climática da CQNUMC em Glasgow em 2021. As descobertas deles mostraram que o público do Reino Unido confiava muito mais em figuras conhecidas fora do governo do que naquelas responsáveis dentro do governo em relação às mudanças climáticas e políticas relacionadas ao clima. De fato, o Primeiro-Ministro e o Ministro do Clima foram os menos confiáveis em uma lista de figuras públicas. Fonte: Clima Outreach, pré-CQNUMC COP26, 2021, https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# HISTORIA Campanha Segunda Sem Carne, Brasil A campanha Segunda Sem Carne no Brasil foi uma campanha malsucedida que mostrou como não trabalhar com influenciadores online. O agronegócio é uma indústria nacional no Brasil. Seu foco na produção em massa de carne bovina, muitas vezes através do desmatamento, contribui para as mudanças climáticas. Um banco brasileiro chamado Bradesco, com investimentos significativos no agronegócio, queria realizar uma campanha de relações públicas para afirmar que tinha uma abordagem sustentável em relação ao meio ambiente. O banco lançou a campanha Segunda Sem Carne, pagando dois influenciadores online para promover a ideia de não comer carne nas segundas-feiras, a fim de ajudar o planeta. Houve uma enorme reação pública, incluindo ondas de comentários sexistas direcionados aos dois influenciadores. Erros do banco Bradesco: Falta de Compreensão do Público: O Brasil tem altos níveis de insegurança alimentar. As duas influenciadoras eram mulheres brancas de altos níveis da sociedade que tinham o privilégio e o luxo de fazer escolhas alimentares diferentes, ao contrário dos 33 milhões de pessoas no Brasil que estavam lutando para conseguir o suficiente para comer. Promover dias sem carne sem considerar esse contexto mostrou um desconexão das realidades enfrentadas por muitos brasileiros. Mensagens Inconsistentes: O envolvimento do banco no agronegócio, frequentemente associado a preocupações ambientais e éticas, contradizia a mensagem da campanha Segunda Sem Carne. Isso comprometeu a credibilidade da campanha. Falta de Apoio das Parte interessadas: O banco não forneceu muito apoio as influenciadoras para lidar com a reação negativa. Quando as críticas surgiram, as influenciadoras suportaram o peso disso, enquanto o banco emitiu um comunicado para proteger sua própria reputação, que reforçou seus interesses ao incluir alegações de que o agronegócio era bom para o Brasil. Ignorando Impactos Sistêmicos: A campanha não abordou as questões sistêmicas mais amplas, como os impactos negativos das práticas do agronegócio nas comunidades indígenas e locais, na biodiversidade e na resiliência, nem ofereceu soluções sustentáveis e de longo prazo para reduzir o consumo de carne. Ele se concentrou estritamente em um dia da semana, sem abordar os valores, regras e estruturas mais profundas que sustentam o consumo de carne. Comunicação Estratégica Insuficiente: Houve uma falta de planejamento de comunicações estratégicas. A campanha não considerou os riscos nem preparou uma estratégia de resposta abrangente para reações negativas. Isso levou a um desastre de relações públicas quando ocorreu uma reação negativa. Compreender um público também significa entender em quem eles confiam e com quais mensagens confiam nessas pessoas. Se um mensageiro confiável transmite uma mensagem insincera ou desconectada da realidade, ela não será bem recebida por seu público. HISTORIA Direcionando comunidades através de mídias e mensageiros específicos, América do Sul, África Central e Sudeste Asiático A iniciativa do Pulitzer Center foca em abordar questões urgentes relacionadas às florestas tropicais por meio de uma estratégia abrangente que integra jornalismo, educação e comunicações estratégicas. O projeto abrange várias regiões, incluindo a América do Sul, a África Central e o Sudeste Asiático. A abordagem enfatiza a adaptação das estratégias aos diferentes contextos locais em vez da aplicação de uma solução uniforme. A estratégia é co-desenvolvida com especialistas locais e membros da comunidade, garantindo maior impacto e relevância. O objetivo principal era comunicar de forma eficaz e mobilizar ações para a conservação das florestas tropicais em regiões diversas, com características culturais, políticas e sociais distintas. O projeto combinou jornalismo inovador com engajamento do público, desenvolvendo estratégias específicas para cada região, tornando-as mais eficazes. A abordagem deles incluiu: Análise Regional e Personalização: América do Sul (Bacia Amazônica): Os jovens brasileiros foram alvo de campanhas que refletiam a narrativa nacional sobre a Amazônia como um patrimônio essencial do país. Por outro lado, os jovens colombianos, que não se identificavam tão fortemente com a Amazônia, precisaram de uma abordagem de comunicação diferente para despertar um senso de conexão e urgência. África Central (RDC e Bacia do Congo): Na República Democrática do Congo, iniciativas de rádio comunitário foram utilizadas para alcançar as populações locais, combinadas com programas educacionais em escolas para envolver o público jovem. Sudeste Asiático (Região do Mekong e Indonésia/Malásia): A campanha na região do Mekong focou em iniciativas impulsionadas por influenciadores, adaptando métodos a diferentes níveis de liberdade de comunicação e diferenças regionais na cultura dos influenciadores. Diversidade Metodológica: Rádio Comunitária: Na África Central, o rádio comunitário foi utilizada para envolver as populações locais em discussões sobre a conservação da floresta tropical, aproveitando o alcance e a acessibilidade generalizados do rádio nessas regiões. Programas Educacionais: As escolas foram alvo na RDC por meio de parcerias com professores para incorporar questões da floresta tropical ao currículo, promovendo a conscientização e a ação desde cedo. Colaborações de Influenciadores: No Sudeste Asiático, influenciadores foram contratados para alcançar públicos mais jovens, com estratégias personalizadas de acordo com as paisagens midiáticas locais e dinâmicas de influenciadores. Engajando a Juventude: O projeto adaptou sua abordagem com base nas diferenças regionais no engajamento juvenil. Na Bacia Amazônica, as estratégias abordaram diferentes níveis de preocupação e narrativas nacionais, enquanto na Colômbia e no Peru, esforços foram feitos para cultivar uma conexão mais forte com a floresta tropical. Desafios e Soluções Necessidades Diversas: O desafio de abordar questões da floresta tropical em diversas regiões exigiu uma compreensão sutil e soluções personalizadas. O projeto superou isso ao usar uma abordagem de pensamento sistêmico para analisar as necessidades únicas de cada região e desenvolver estratégias personalizadas de acordo. Evitando a Uniformidade: A iniciativa evitou intencionalmente a adoção de uma estratégia única para todos. Em vez disso, concentrou-se em co-criar soluções com o público local, garantindo que as comunicações fossem relevantes e impactantes dentro de cada contexto específico. Empatia e Colaboração Local: O projeto enfatizou a empatia e a colaboração com as comunidades locais para garantir que as estratégias não fossem impostas, mas sim desenvolvidas em parceria com aqueles diretamente afetados pelas questões da floresta tropical. Resultados A integração do pensamento sistêmico e da comunicação estratégica levou a vários resultados-chave: Aumento do Engajamento: A adaptação de estratégias aos contextos locais resultou em um engajamento mais eficaz com públicos diversos, aumentando a conscientização e os esforços de mobilização. Impacto Localizado: Ao personalizar abordagens, o projeto conseguiu enfrentar desafios e oportunidades regionais específicos, levando a interações e resultados mais significativos. Compreensão Aprimorada: A ênfase na co-criação de soluções com as comunidades locais fomentou uma compreensão mais profunda das dinâmicas complexas que influenciam os esforços de conservação da floresta tropical. Ao evitar uma abordagem uniforme e, em vez disso, desenvolver estratégias específicas para cada região, a iniciativa do Pulitzer Center envolveu com sucesso públicos diversos com mensageiros confiáveis e apoiou esforços de conservação da floresta tropical em várias regiões. O projeto demonstra como investigações aprofundadas e narrativas envolventes, traduzidas em estratégias de comunicação empáticas e personalizadas, podem enfrentar desafios complexos em diferentes contextos culturais e sociais. FERRAMENTA Ecossistema do mensageiro Identificar mensageiros: Quem você precisa alcançar e persuadir em suas redes-alvo ou relacionamentos-chave? Definir papéis: Qual papel sua organização terá? Colocá-los no gráfico: Posicione-os no gráfico de ondas. Colaborar: Marque reuniões com outros que tenham objetivos semelhantes. Encontre pontos em comum para trabalharem juntos. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 11 As necessidades são motivos Para espalhar uma contranarrativa de forma eficaz, precisamos entender quem precisa agir, o que os motiva e quais barreiras os bloqueiam. Cada indivíduo ou instituição é um tomador de decisões, influenciado por necessidades, motivações e relacionamentos. Muitas campanhas falham ao assumir que a verdade por si só convencerá; em vez disso, analisar perfis psicográficos, dinâmicas de poder e barreiras nos ajuda a priorizar os públicos mais propensos a gerar mudança sistêmica. Necessidades nos ajudam a priorizar quem devemos abordar. Identificamos a (contra-)narrativa que queremos espalhar. Agora precisamos saber quem precisa agir, quais barreiras estão em nosso caminho e como reduzir essas barreiras. Lembre-se, todos nós somos tomadores de decisão, tomando cerca de 35.000 decisões a cada dia. Neste momento, poderíamos basear nossa abordagem em uma tática principal projetada para alcançar um público-alvo específico com uma ou algumas mensagens-chave. Mas, sem uma compreensão mais sutil dos públicos que precisamos alcançar e ativar, provavelmente falharemos em alcançar a mudança em nível de sistema que buscamos. Todo tomador de decisão, comunidade ou instituição que precisamos alcançar ou ativar é um público. Como todos tomam decisões, precisamos navegar través de vários tomadores de decisão para alcançar nosso objetivo final. Uma campanha típica pode se concentrar em um tomador de decisão ou em seus apoiadores e assumir o que os motiva. Essa campanha também pode assumir que a moralidade de seu argumento conquistará o tomador de decisão. Mas o poder nem sempre se importa com a nossa verdade. Em vez disso, devemos olhar para os psicográficos de cada público-alvo e os principais interessados que podem influenciá-los: suas necessidades, motivações, sua capacidade de influenciar, seu estilo de vida e personalidade. Isso nos ajuda a priorizar quem é mais provável de agir ou compartilhar informações. Em seguida, devemos entender as barreiras que impedem as partes interessadas e os mensageiros de agir ou compartilhar a nova narrativa. Olhe para os fatores tangíveis e intangíveis fatores nos relacionamentos mais fortes, e os ciclos profundos que estão bloqueando a nova narrativa. Considere o poder visível, invisível e oculto. Alguns elementos podem não suportar o sistema ou narrativa atual, mas ainda podem bloquear uma nova narrativa. FERRAMENTA Obstáculos como alvos Escopo Desenhe um diagrama de Venn com os componentes das relações-chave da Seção 2. Inclua os tomadores de decisão e as partes do ecossistema da mídia. Identifique qualquer pessoa ou coisa visível, invisível ou oculta que impeça sua nova narrativa de se firmar. Coloque esses atores no diagrama. Perfil dos atores Quem ou o que está no centro e precisa da sua atenção? Quem ou o que importa mais do que outros (por exemplo, regulamentações frouxas ou apatia pública)? Desenhe uma matriz com a persuadibilidade no eixo x e a influência no eixo y. O que isso lhe diz? Considere Como esses atores são afetados pela questão? O que eles precisam para sobreviver ou prosperar no sistema? Qual é seu estilo de vida: têm muito tempo ou pouco? Gostam de ser vistos em público? Qual é sua personalidade? Como se comportam em público? Como gostam de ser vistos? Por que esses atores poderiam se motivar a agir? Por que poderiam começar, parar ou continuar alguma ação ou compartilhamento de informação? Como eles podem influenciar o resultado que queremos? Quantas pessoas podem influenciar? Sua capacidade é fácil de restringir ou parar? Que risco ou recompensa existe para eles ao tomar a ação que queremos? Como precisamos influenciá-los? Explore Mais de uma teoria poderia ser verdadeira? Como você poderia testar essas teorias? Quais atores deveriam ser os principais alvos de sua campanha? É melhor que outros se ocupem de outras partes do sistema? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 1 Sistema Propósito Eentender os sistemas sobrepostos em que vivemos, que são tanto dinâmicos quanto restritivos. Como usar esta seção Leia antes de fazer qualquer análise de problema. O que é um sistema? Um sistema é um arranjo de elementos tangíveis (por exemplo, pessoas e instituições) e elementos intangíveis (valores e normas) trabalhando juntos em direção a um objetivo comum, como em um ecossistema natural, um governo ou o corpo humano. Aqui usamos camadas de terra e um gráfico de solo para explicar sistemas, os vários atores dentro deles e os efeitos das mudanças dentro deles. Vivemos em sistemas Os povos Lakota da América do Norte e os indígenas australianos não têm uma palavra para "natureza" porque veem os humanos e a natureza como um único sistema, não como entidades separadas. Esta visão interconectada é uma maneira mais lógica e estratégica de ver e entender o mundo. Simplicidade na complexidade Coloque suas mãos na terra e você pode sentir terra, sementes, brotos, pedras e insetos. Remover o que você acredita ser uma mato ou praga pode afetar o crescimento das plantas próximas. Entender que todos nós estamos interconectados é o primeiro passo para entender complexidade. Aprender a diferença entre sistemas ordenados, complexos e caóticos nos ajuda a definir nossa abordagem. Níveis são alavancas Explorar um sistema profundamente nos ajuda a entender por que sua estrutura funciona. Cada nível de um sistema é como uma camada de solo, com camadas mais profundas tendo mais controle. Para mudar um sistema fundamentalmente, precisamos entender suas partes mais profundas. Autonomia é um mito Muitos sistemas de pensamento (systems thinking) usam a metáfora de um iceberg para enfatizar a importância de considerar todos os problemas ocultos abaixo da superfície. Isso é útil, mas pensar sobre camadas de solo é melhor. Primeiro, a maioria de nós nunca verá um icebergue pessoalmente, mas todos nós podemos colocar nossos dedos na terra. Em segundo lugar, acreditamos que é importante enfatizar as conexões entre os muitos elementos de um sistema. Em vez de apenas gelo, um sistema consiste em raízes, pedras, água, terra, sementes e minhocas, todos em conexão ativa. Nota de rodapé: * https://silvotherapy.co.uk/articles/nature-connection-native-americans Resumo da Seção Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 3 Navegação Capítulo 12 As comunidades são correntes A verdadeira mudança acontece quando as redes —não apenas os indivíduos— adotam e compartilham novas crenças. Comunidades e grupos fortemente ligados moldam a identidade, o sentimento de pertencimento e a tomada de decisões. Para mudar um sistema, devemos identificar as redes que influenciam os alvos, compreender seus riscos e recompensas sociais, e transmitir mensagens por meio de membros confiáveis com repetição. Uma rede fortemente ligada influencia os sentimentos de seus membros. Conseguir que nossa história seja divulgada por um grande veículo de notícias pode parecer uma vitória. Mas a verdadeira mudança acontece apenas se as próprias comunidades, grupos e redes de nosso público adotarem essas mudanças primeiro. “Se suas palavras não se espalham, elas não funcionam.” Anat Shenker-Osorio Comunidades, grupos e redes são as correntes que ajudam as pessoas a encontrar pertencimento, identidade e segurança. Eles compartilham informações e desenvolvem ideias, que seus membros podem então adotar ou construir. Para influenciar alguém, não precisamos que eles concordem totalmente conosco. Em vez disso, podemos querer que eles reajam de maneiras que enfraqueçam sua posição atual ou perturbem seu controle. Quando membros influentes de nossas redes discordam de nós, isso pode nos fazer reconsiderar nossa posição. “Os fatores que determinam como as pessoas escolhem suas redes também são os fatores que determinam quem influencia seu comportamento” Damon Centola Toda rede compartilha valores, prioridades e experiências entre seus membros. Para influenciar alguém, precisamos alcançar e ativar os membros mais confiáveis de suas redes. Isso também se aplica à comunicação entre diferentes redes. “É preciso mil vozes para contar uma única história.” Nez Perce provérbio nativo americano Para influenciar uma comunidade, grupo ou rede em torno de um objetivo, devemos: Revisão: Identifique as redes das quais o publico alvo faz parte, como sua família ou um gabinete do governo. Risco e recompensa: Selecione a rede com os ciclos mais fortes entre seus membros. Considere: ciclos fortes vs ciclos fracos dentro da rede de um alvo (por exemplo, família vs. gabinete do governo) Risco social vs recompensa social para membros do grupo que adotam novas crenças ou comportamentos ciclos fortes vs fracos entre redes Relacionamento: Identifique os membros da rede que têm o relacionamento mais próximo com o alvo. Esses membros precisam adotar e espalhar a nova crença. Alcance: Certifique-se de que sua história ou mensagem seja entregue em lugares onde a rede e o público-alvo a verão. Saiba quando e onde eles estarão olhando. Repetição: Repita sua mensagem através de histórias, mensagens e outros meios várias vezes. Use mensageiros confiáveis (veja o Capítulo 13) para ajudar a espalhar a mensagem. Os indivíduos podem mudar suas opiniões ou tomar decisões, mas podem não se manter firmes nelas se sua comunidade também não mudar. Lembre-se de usar todos os capítulos nesta seção para moldar sua mensagem com os valores certos, direcionar as pessoas certas e acionar os atalhos mentais necessários para alcançar seu objetivo. Leia mais Lin, Nan Capital Social: Uma Teoria da Estrutura Social e de Ação: https://www.cambridge.org/core/books/social-capital/E1C3BB67419F498E5E41DC44FA16D5C0 HISTORIA Doxing de policiais abusivos, Sudão As mulheres no Sudão enfrentaram severa repressão sob o regime do presidente Omar al-Bashir, que governou de 1989 até sua destituição em 2019. As políticas do governo dele incluíam leis de moralidade que restringiam as liberdades das mulheres e autorizavam a punição corporal. A Lei de Ordem Pública do Estado de Cartum de 1996 teve impactos de gênero particulares, com mulheres sendo alvo de violência de gênero e restrições de mobilidade - afetando não apenas sua autonomia corporal, mas também seus direitos socioeconômicos. Quando protestos em todo o país eclodiram em dezembro de2018, provocados por queixas econômicas e alimentados por demandas mais amplas por mudança política, o regime respondeu com repressões brutais, incluindo violência e intimidação por parte de agentes de segurança do estado. A sociedade civil precisava se organizar e prevenir mais violência contra os manifestantes. O desafio era como fazer isso com segurança. As mulheres foram catalisadoras de mudanças fundamentais, muitas das quais passaram a ser conhecidas simbolicamente como “Kandakat” em homenagem a rainhas e mães rainhas núbias históricas. Eles impulsionaram mudanças em múltiplos níveis - publicamente e privadamente. Por exemplo, antes dos protestos, muitas mulheres no Sudão usavam grupos privados do Facebook para socializar e discutir suas vidas românticas. Mas, em resposta à repressão, algumas delas começaram a usar essas plataformas como uma forma de “dox” (exposição) dos homens que atacavam os manifestantes: “Se você é uma mulher no Sudão que decidiu tomar uma ação política, você já lutou contra tantas autoridades. E uma vez que você tomou essa decisão, as forças de segurança não vão te assustar.” Muzan Alnail, um engenheiro e manifestante Revisão: As mulheres começaram a compartilhar, nesses grupos do Facebook, fotos de homens que haviam visto atacando manifestantes, perguntando nos grupos se outros conheciam suas identidades. Risco e Recompensa: A recompensa social para as mulheres envolvidas era alta. Eles poderiam manter o anonimato enquanto participavam de ativismo, e seus esforços poderiam levar a mudanças tangíveis no comportamento dos oficiais de segurança. Relacionamento: Quando fotos de oficiais foram compartilhadas, os membros do grupo rapidamente forneceram informações detalhadas, muitas vezes provenientes de conexões pessoais. Isso incluía nomes, endereços e histórico pessoal, aproveitando efetivamente os ciclos estreitos dentro da comunidade para reunir informações. Alcance: As mensagens que expunham os oficiais de segurança foram disseminadas através dos grupos privados do Facebook, que eram acessíveis via Redes Privadas Virtuais (Virtual Private Networks -VPNs) após o governo bloquear as redes sociais. O anonimato proporcionado por esses grupos dificultou para o regime rastrear os organizadores. Repetição: As mulheres repetidamente transmitiram sua mensagem por meio de várias postagens e discussões dentro dos grupos. Eles compartilharam histórias de exposição bem-sucedida de oficiais de segurança, incentivaram a vigilância contínua e usaram membros de confiança para espalhar a mensagem ainda mais. Essa repetição ajudou a reforçar a ideia de que os oficiais de segurança não eram invencíveis e que suas ações tinham consequências dentro de suas próprias comunidades. “Uma vez, uma mulher respondeu a um homem que compartilhou uma foto de um agente de segurança nacional, dizendo que ela a compartilharia com seu grupo. Em cinco minutos, tivemos informações sobre ele: o nome da mãe, se ele é casado ou não. Algumas de suas ex-namoradas estavam no grupo e falaram sobre ele. Esse foi o momento em que as coisas começaram a mudar no grupo. De repente, as pessoas perceberam: ‘Podemos usar isso” Enas Suliman, professora que conversou com o BuzzFeed News Os resultados foram significativos: Os oficiais de segurança, uma vez confiantes em seu anonimato, começaram a temer a exposição. Relatos surgiram de oficiais escondendo seus rostos em público, e alguns foram até expulsos de seus bairros após serem identificados. O momento criado por essas ações contribuiu para a pressão geral sobre o regime, levando à participação generalizada nos protestos e à eventual queda do governo de Bashir em abril de2019. Leia mais: Ali, N.M. (2019) Sudanese women's groups on Facebook and# Civil_Disobedience: Nairat or Thairat?(Radiant or revolutionary?). https://www.cambridge.org/core/journals/african-studies-review/article/abs/sudanese-womens-groups-on-facebook-and-civildisobedience-nairat-or-thairatradiant-or-revolutionary/BC66DCA737353C5C6BB9154279E2A50A Mulheres sudanesas no centro da revolução: https://africanfeminism.com/sudanese-women-at-the-heart-the-revolution/ HISTORIA Lei de Proteção dos Direitos das Pessoas Transgênero, Paquistão, 2018 Em 2018, o parlamento do Paquistão aprovou a Lei de Proteção dos Direitos das Pessoas Transgênero (Transgender Persons Protection of Rights Act), uma lei inovadora que permite aos indivíduos se autoidentificarem como transgênero e terem essa identidade reconhecida em documentos oficiais. A lei também proíbe a discriminação contra pessoas transgênero, conhecidas como Khawaja Sira no Paquistão, e afirma seus direitos de participar plenamente da vida democrática, incluindo o direito de votar e ocupar cargos públicos. De acordo com esta lei, o Estado é obrigado a garantir a proteção dessas pessoas, por meio de "Centros de Proteção e Casas Seguras" — juntamente com prisões ou outros locais de confinamento separados. A comunidade Khawaja Sira passou anos construindo uma ampla coalizão que inclui membros do movimento feminista, advogados de direitos humanos e outros ativistas da comunidade. Eles consideraram cuidadosamente diferentes caminhos para formar aliados e mensageiros de confiança em elementos-chave do Estado e do sistema social. Isso envolveu os cinco passos de engajar comunidades: Revisão: A campanha identificou as principais redes dentro da paisagem social e política do Paquistão que poderiam influenciar a aprovação do projeto de lei. Isto incluiu: Parlamentares Líderes religiosos Mídias Importantes O público em geral. Risco e Recompensa: Syed Naveed Qamar, um membro do parlamento, tornou-se um defensor chave, apoiado por vários senadores. À medida que a campanha se desenvolvia, a recompensa social para esses parlamentares era significativa—eles podiam ser vistos como defensores dos direitos humanos e da igualdade. No entanto, o risco social também era alto, particularmente em uma sociedade conservadora onde o apoio aos direitos transgêneros poderia ser visto como controverso. Relacionamento: A campanha levou tempo para construir relacionamentos no início do processo, como com líderes religiosos. Embora houvesse alguns líderes religiosos que se opusessem à ideia, o Conselho de Ideologia Islâmica, um órgão constitucional que aconselha o parlamento sobre leis, ofereceu seu apoio, particularmente em termos de sua relação com a defesa dos direitos estabelecidos na Lei Sharia. Alcance: Ativistas focaram em acender diálogos na mídia sobre a experiência vivida da comunidade Khawaja Sira e as múltiplas formas de discriminação que estavam enfrentando. Esses diálogos chamaram a atenção para sua importância histórica e cultural na região; bem como a necessidade urgente de quebrar estigmas, discriminação e violência contra eles e defender seus direitos básicos. Repetição: Ao construir alianças com o movimento feminista, e parlamentares e líderes religiosos que se pronunciaram, a campanha conseguiu aproveitar um sentimento público geral, comprovado em pesquisas, de que pessoas transgênero não deveriam ser submetidas a tal violência e discriminação. O que veio a seguir O Khawaja Sira co-desenhou o Projeto de Lei, que o Paquistão agora aprovou como uma Lei. Embora leve algum tempo para avaliar os impactos do projeto de lei sobre os direitos das comunidades Khawaja Sira em todo o Paquistão, certamente houve uma maior visibilidade de sua liderança na política e nas instituições desde então. Nas eleições gerais de2024, 3.000 eleitores trans foram registrados na lista eleitoral e três mulheres trans disputaram de forma independente. No entanto, pesquisas mostram que enfrentar a marginalização e a violência generalizadas contra eles é um desafio de longo prazo. Além disso, em2023, o Tribunal Federal Shariat do Paquistão declarou que elementos da Lei das Pessoas Transgênero são incompatíveis com os princípios islâmicos, e agora está sujeito a um debate público, onde a defesa por membros de diferentes comunidades, incluindo líderes políticos, de base, de fé e da mídia é fundamental.*** Nota de rodapé: * https://www.undp.org/pakistan/publications/journey-mapping-transgender-political-candidates ** https://www.thedailystar.net/opinion/geopolitical-insights/news/pakistan-elections-2024-widespread-exclusion-the-trans-community-3538386 *** https://tribune.com.pk/story/2378007/law-minister-defends-transgender-act ; https://www.theguardian.com/world/2022/nov/20/pakistan-trans-community-steps-out-of-shadows FERRAMENTA Matriz de redes Traçar: Identifique e trace os relacionamentos-chave, as comunidades e os mensageiros mais influentes (por exemplo, veículos de notícias) na matriz. Ampliar: Decomponha esses relacionamentos e grupos até os indivíduos mais influentes e coloque-os na matriz. Identificar lacunas: Identifique onde há lacunas na transferência de informação para as redes-chave. Preencher lacunas: Encontre atores/mensageiros atuais ou emergentes dos seus exercícios anteriores que possam ajudar. Considere como você pode conectar ou apoiar atores/comunidades-chave para comunicar, colaborar e canalizar mensagens. Checagem de realidade Revise a narrativa predominante e a possível contra-narrativa. Entenda os valores que o(s) alvo(s) preza(m), como tomam decisões e quem os influencia. Planeje sua abordagem para alcançá-los e desenvolva um pitch curto (elevator pitch) para cada etapa do caminho (mensageiro/membro da rede/alvo). FERRAMENTA Redes e Ondulações Trace no gráfico oceânico as redes que você identificou. Inicie a rede a partir do nível mais profundo em que estão influenciando a informação (narrativa profunda / narrativa / histórias / interações / mensagens). Onde você vai priorizar seus esforços, quando e como? Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 2 Equilíbrio Capítulo 7 A solidariedade é um verbo A justiça depende da solidariedade: enfrentar o privilégio e o poder enquanto apoiamos os outros em suas lutas. A opressão atua em todos os níveis do sistema, e as abordagens interseccionais nos ajudam a desmontá-la. Não há justiça até que todos nós estejamos livres. Experiência, relacionamentos e poder não estão limitados ao que podemos ver ou dizer. Eles podem ser visíveis, invisíveis e ocultos, e se manifestam em pequenas e grandes escalas dentro de nossas organizações e sociedade. Para adaptar uma definição simples de racismo* à opressão, poderíamos dizer: Privilégio + Preconceito x Poder = Opressão Solidariedade é a prática ativa contínua de confrontar nosso próprio poder, privilégio e preconceito e apoiar os outros em suas lutas. Opressão é o tratamento injusto contínuo ou uso de autoridade sobre os outros. Privilégio é uma vantagem ou direito que beneficia membros de certos grupos em detrimento de outros. Preconceito é um sentimento ou opinião preconcebida sobre os outros. A mudança não acontece em um vácuo. Precisamos apoiar as lutas uns dos outros para garantir um mundo mais justo. Isto é solidariedade. Não é sempre fácil confrontar esses desafios e desconfortos dentro de nós mesmos, mas a solidariedade a longo prazo é importante. Isso pode significar fazer sacrifícios pessoais, mudar nossas próprias visões de mundo e renunciar a amigos e familiares para fazer o que é certo. “Injustiça em qualquer lugar é uma ameaça à justiça em todo lugar. Estamos presos em uma rede inescapável de mutualidade, ligados em uma única vestimenta de destino. O que afeta um diretamente, afeta todos indiretamente.” Martin Luther King Jr, carta da prisão do Alabama, 1963 A opressão vive em sistemas e pode nos afetar de maneiras diferentes ao mesmo tempo. Adaptamos os "Quatro I's da opressão"* em cinco níveis para mostrar como a opressão atua sobre nós. Tentando desafiar a opressão em qualquer um de seus níveis de sistema afetará e influenciará os outros: Interno (Nível "O quê"): O que acreditamos sobre nós mesmos, definido pelas desigualdades, informações, estruturas e crenças do sistema dominante. Desigualdades (Nível "Como"): Os elementos do sistema, fluxos e buffers que garantem diferentes resultados de vida e renda entre nós - e como eles interagem e se retroalimentam. Interpessoal (Nível "Onde"): O acesso à informação e às relações que afetam como percebemos uns aos outros em relação a identidades interseccionais. Institucional (Nível "Quem"): As instituições e estruturas que tratam pessoas que possuem identidades diferentes de forma diferente por causa do racismo, sexismo, classismo, homofobia e mais. Ideológico (Nível "Por quê"): As ideias, suposições e crenças que moldam nossa compreensão do que é certo, bom, justo e equitativo. “Não existe tal coisa como uma luta de um único problema porque não vivemos vidas de um único problema” Audre Lorde Assim como os sistemas se sobrepõem e interagem, as opressões podem combinar, dividir e unir as pessoas. Interseccionalidade, um termo criado pela Professora Kimberlé Williams Crenshaw, descreve as sobreposições entre identidades sociais como raça, gênero e classe, e opressões como racismo, sexismo e homofobia. Esses assumem formas diferentes dependendo do lugar ou contexto cultural onde alguém está. É importante estar ciente de que essa teoria foi fundamentada no trabalho da Professora Crenshaw sobre as experiências de mulheres negras no sistema de justiça. A interseccionalidade como uma lente e abordagem analítica era fundamentalmente sobre racismo - particularmente a anti-negritude, sobrepondo-se ao sexismo e ao classismo. Privilégio é qualquer direito ou vantagem especial vivenciada por um indivíduo ou grupo. Pessoas com múltiplas identidades interseccionais tendem a experimentar múltiplos tipos de opressão e, às vezes, privilégios em relação a outros, portanto, suas perspectivas e experiências diferem daquelas que experimentam menos opressões. Simplesmente considerar os grupos "mais marginalizados" pode ser arriscado porque "mais marginalizados" é frequentemente definido pela nossa incapacidade de reconhecer nossos próprios privilégios e preconceitos. Precisamos pensar além dos nossos limites habituais. “Se você veio aqui para me ajudar, então está desperdiçando seu tempo... Mas se você veio porque sua libertação está ligada à minha, então vamos trabalhar juntos.” Grupo ativista aborígene As histórias mais duradouras baseadas nas estrelas no céu resultam da colaboração proativa da comunidade, do desejo de encontrar um entendimento comum ao longo de muitos séculos. Colaborar com intenção dessa forma é como aplicar nossa própria gravidade ao mundo ao nosso redor. Para alcançar os resultados que queremos, precisamos desmontar proativamente a opressão para criar sistemas mais saudáveis. Os problemas afetam diferentes pessoas de maneiras diferentes, então precisamos trabalhar juntos para encontrar soluções que funcionem para todos. Trabalhar juntos para contar histórias poderosas com mensagens importantes pode impactar positivamente a sociedade por muitos anos. Nos últimos 100 anos, a maioria dos planos de campanha na Europa e na América do Norte falhou em grande parte em se concentrar na desmantelação de sistemas opressivos ou em criar espaço para os mais oprimidos construírem poder. Propomos adotar uma abordagem radical ao poder, sistemas e solidariedade para apoiar os outros na realização de seus objetivos: Revisão: Olhe novamente para cada nível do gráfico estelar do seu sistema-alvo para ver como as opressões se manifestam ideologicamente, internamente, institucionalmente e interpessoalmente. Aprender: Eduque-se com os muitos recursos online ou offline sobre opressão e interseccionalidade. Ouça os grupos impactados por opressões perpetuadas pelo sistema e observe as relações-chave que o mantêm forte. Realmente busque entender isso. Não coloque fardo sobre os grupos impactados pedindo que eles o eduquem. Pratique a auto-reflexão contínua sobre seus próprios privilégios e suposições. Pergunte a si mesmo, qual é o seu papel tanto em manter quanto em desmantelar o status quo? Como você pode fazer a sua parte com o privilégio que tem? Criar: Crie espaço para grupos oprimidos na tomada de decisões conjuntas, na garantia e reflexão sobre dados desagregados e em sua comunicação. Leve-os com você para reuniões de advocacy com tomadores de decisão. Centralize suas vozes para garantir que sejam ouvidas ao seu lado, e não atrás de você. Isso afirma a equidade do movimento e começa a mudar as normas prejudiciais ligadas ao sistema. Compartilhe: Compartilhe informações, espaços de trabalho, fundos, voluntários e outros recursos. Repita: Seja consistente em cumprir seus compromissos. Resista a recriar uma hierarquia injusta no movimento. A solidariedade significa estar preparado para sacrificar suas próprias crenças pelo bem do movimento mais amplo se o grupo mais oprimido acreditar que isso apoiará melhor sua causa. Crie uma representação de membros de grupos e organizações-chave dentro de sua própria campanha. Reflita sobre quem compõe a liderança. Seja visível, prático, proativo e comprometido. Foi provado que movimentos diversos e inesperados, onde pessoas que enfrentam diferentes opressões se organizam juntas, podem ter um grande impacto na tomada de decisões políticas. CONCEITO Ciclo de Opressão Fontes: *Leia mais sobre os quatro Is da opressão: https://www.grcc.edu/sites/default/files/docs/diversity/the_four_is_of_oppression.pdf Roda do privilégio https://unitedwaysem.org/wp-content/uploads/2021-21-Day-Equity-Challenge-Social-Identity-Wheel-FINAL.pdf HISTORIA Breaking Barriers: Feminist Levers and Loops in Urban Mobility Transformation - Bangalore, India, 2019-2023 Em 2019, o tráfego e a poluição do ar em Bangalore eram grandes problemas. As pessoas ficaram presas no trânsito por horas. Devido à falta de transporte público, a posse privada de veículos estava mais alta do que nunca. As árvores estavam sendo cortadas para dar espaço a construção de mais rodovias e pontes. Campanhas de clima e mobilidade incentivaram os cidadãos a se comprometerem a viver sem carros e pressionaram com sucesso as autoridades locais a construírem uma ciclovia de 75 km. No entanto, o sistema de transporte público era deplorável, e a infraestrutura voltada para carros fazia com que as pessoas gastassem mais com seus veículos, agravando o problema e deixando a ciclovia praticamente inutilizada. A campanha não conseguiu explorar as verdadeiras alavancas para a mudança. Assim, o Greenpeace Índia se uniu a aliados para aprofundar a pesquisa e encontrar uma maneira de diminuir o uso de veículos e melhorar a mobilidade urbana. Eles tomaram as seguintes medidas: Aprendizado Realizou-se um grande exercício de pesquisa de audiência entre grupos de pessoas afetadas por exclusões, barreiras e opressões sistêmicas interseccionais. Foi descoberto que quase 40% dos passageiros eram mulheres. Essas mulheres estavam vivenciando múltiplas e sobrepostas formas de opressão que impactavam severamente sua segurança e autonomia no sistema de transporte: Interpessoal (Nível "Onde"): Uma das maiores barreiras para as mulheres que se deslocam em Bangalore era a segurança - desde o transporte público até as ciclovias, elas enfrentavam múltiplas ameaças, desde assédio até sequestro ou até pior. Desigualdades (Nível “Qual”): Com o surgimento da Covid, a grande maioria da população da classe trabalhadora não tinha condições de ter carros e, por isso, precisava caminhar. Institucional (Nível “Quem”): As mulheres de origens socioeconômicas da classe trabalhadora não tinham bicicletas ou motos, então a carga horária de suas tarefas diárias – desde levar os filhos à escola, voltar para casa, cozinhar para a família e depois ir para seus locais de trabalho, como fábricas – aumentou drasticamente. Ideológico (Nível "Por quê"): Os carros sempre foram um símbolo de status em grande parte da Índia. Além disso, de modo geral, os moradores das cidades se sentiam muito mais seguros em veículos particulares e, por isso, preferiam usá-los. Interno (Nível “Como”) : As ameaças à segurança, barreiras e custos do deslocamento, e o aumento da carga horária de trabalho e do cuidado não remunerado se combinaram para tornar as coisas muito difíceis para a maioria das mulheres. Criar A coalizão decidiu focar nas mulheres que se usavam transporte público como seu público principal. Eles projetaram a campanha em torno de suas necessidades e barreiras: Mais de 200 cidadãos se reuniram para deliberar sobre como os orçamentos da cidade deveriam ser usados e como deveria ser o sistema de mobilidade na cidade. Na Fase 1 a coalizão tinha como objetivo mudar a narrativa sobre o direito das mulheres da classe trabalhadora desfavorecidas de ter acesso a bicicletas com marchas menos caras que elas pudessem andar usando saris. Na Fase 2 a coalizão tinha como objetivo tornar o transporte público mais acessível e barato, fazendo campanha por faixas exclusivas para ônibus que garantiriam um deslocamento mais rápido. A coalizão convidou mulheres de diferentes setores a se unirem à campanha no planejamento e na advocacy. Isso incluiu grupos feministas, associações de comerciantes lideradas por mulheres, movimentos transgêneros e vários aliados inusitados que se uniram para reivindicar e compartilhar o espaço da cidade e afirmar seu direito de se deslocar. Repetição Uma mensagem chave era associar o deslocamento à liberdade. Isso ressoou com as mulheres, especialmente no contexto cultural em que a campanha estava operando. A campanha teve algumas grandes vitórias: Uma abordagem focada no sistema ajudou grupos socioeconômicos de mulheres da classe trabalhadora a impulsionar e garantir mudanças em todo o sistema. O partido político de oposição fez um compromisso em manifesto para tornar os ônibus gratuitos para mulheres. Quando este partido ganhou a eleição estadual, eles cumpriram sua promessa. O número diário de passageiras aumentou de 39% para 57%. Essa grande vitória em torno da mobilidade e gênero aumentou um senso de agência sentido pelas mulheres em todo o movimento, independentemente de sua origem. Os cidadãos envolvidos na tomada de decisões em nível municipal puderam se sentir parte de um coletivo e conquistar solidariedade para outras causas que os ajudaram a reivindicar seus direitos e seu espaço na cidade, rumo à criação de espaços urbanos mais sustentáveis e equitativos. A abordagem empática em relação ao público para realmente entender as barreiras emocionais e psicológicas das pessoas ajudou-os a desenvolver estratégias que mudaram as narrativas sobre a mobilidade da cidade. A conversa sobre mobilidades seguras e responsivas ao gênero para mulheres e meninas ganhou destaque em toda a Índia. Não há dúvida de que campanhas como essa desempenharam um papel na construção de uma massa crítica em que as mulheres estão liderando as discussões sobre o papel do governo na proposição de políticas e recursos para enfrentar essa questão. Por exemplo, o Plano de Desenvolvimento de Mumbai 2034 incluiu um novo capítulo sobre gênero e inclusão, reconhecendo a importância da análise de gênero e da responsividade no planejamento urbano. FERRAMENTA Roda de identidade social A Roda de Identidade Social da United Way for South Eastern Michigan é uma ferramenta em evolução para ajudar a mapear melhor as diferentes dimensões de nossas identidades sociais. Citando a United: "A roda nos permite entender melhor como nossas identidades moldam experiências em todas as dimensões." A identidade social refere-se aos aspectos de alguém que são formados em relação à sociedade à qual pertencem. Em vez de traços de personalidade ou interesses que compõem sua identidade e senso de si, identidades sociais descrevem os grupos socialmente construídos que estão presentes em ambientes específicos dentro das sociedades humanas (raça/gênero/religião, orientação sexual, etc.). Tente desenhar essa roda e adicionar as 'filiações' ou identidades que você já reivindica ou que foram atribuídas a você, para cada grupo de identidade. FERRAMENTA Caminhada de Privilégios Este exercício é ideal para ser feito em grupo. A Caminhada de Privilégios Ajuda cada um de nós a refletir sobre os próprios privilégios e em relação aos outros. Pode revelar vantagens ocultas ou invisíveis que nossa criação, classe social, raça, gênero ou outras identidades nos concedem. Pode nos encorajar a pensar mais profundamente sobre como podemos ser percebidos antes, durante e depois de nos engajarmos com outros no sistema. Assim, pode nos orientar sobre como precisamos nos esforçar mais para praticar solidariedade proativa, colaboração e inclusão. Instruções Peça aos participantes que formem uma linha reta no espaço, mantendo aproximadamente a distância de um braço entre si, deixando espaço suficiente à frente para avançar 10 passos e espaço atrás para recuar 10 passos. Leia em voz alta as declarações abaixo, uma por uma. Quando todas as declarações tiverem sido lidas, peça a cada participante que compartilhe uma palavra que expresse como está se sentindo. Pergunte ao grupo: Alguém gostaria de compartilhar mais sobre seus sentimentos? Algumas frases foram mais impactantes que outras? Como foi estar entre as pessoas no “lado de trás” da linha? Como foi estar entre as pessoas no “lado da frente” da linha? Se alguém ficou sozinho de um lado, como foi essa sensação? Houve alguém que esteve sempre em um mesmo lado da linha? (Se sim: Como foi essa sensação?) Alguém achava que tinha vivido uma quantidade média de privilégio, mas acabou sendo mais ou menos do que pensava? Alguém percebeu que sua infância teve um impacto mais profundo em sua trajetória de vida do que havia considerado antes? Declaraciones Si uno o ambos de tus padres se graduaron de la universidad, da un paso adelante. Si te has divorciado o te ha afectado un divorcio, da un paso atrás. Si en algún momento de tu vida tuviste que saltarte una comida o pasaste hambre porque no había suficiente dinero para comprar comida, da un paso atrás. Si tienes discapacidades visibles o invisibles, como dificultad para oír, da un paso atrás. Si en tu hogar trabajan ayudantes como jardineros, cocineros, niñeras, etc., da un paso adelante. Si tienes acceso a transporte, da un paso adelante. Si te has sentido incluido entre tus compañeros de trabajo, da un paso adelante. Si constantemente te sientes inseguro al caminar solo de noche, da un paso atrás. Si puedes moverte por la vida sin miedo a una agresión sexual, da un paso adelante. Si tu familia alguna vez huyó de su país de origen, da un paso atrás. Si estudiaste a tus antepasados y su historia en la escuela primaria, da un paso adelante. Si tu familia tiene seguro médico, da un paso adelante. Si alguna vez fuiste acosado o ridiculizado por algo que no puedes cambiar (como tu género, etnia, rasgos físicos, edad u orientación sexual), da un paso atrás. Si tus vacaciones escolares o laborales coinciden con festividades religiosas o culturales que celebras, da un paso adelante. Si alguna vez te ofrecieron un trabajo gracias a tu relación con un amigo o familiar, da un paso adelante. Si alguna vez la policía te detuvo e interrogó porque consideró que eras sospechoso, da un paso atrás. Si tú o tu familia heredaron dinero o propiedades, da un paso adelante. Si vienes de un entorno familiar de apoyo, da un paso adelante. Si uno de tus padres alguna vez fue despedido o estuvo desempleado sin ser su elección, da un paso atrás. Si alguna vez te sentiste incómodo por una broma o comentario que escuchaste relacionado con tu raza, etnia, género, apariencia u orientación sexual, da un paso atrás. Si tus antepasados fueron obligados a mudarse a otro país, da un paso atrás. Si nunca dudarías en llamar a la policía cuando ocurre un problema, da un paso adelante. Si pediste préstamos para tu educación, da un paso atrás. Si tú y tu pareja romántica pueden mostrarse como pareja en público sin miedo a burlas o violencia, da un paso adelante. Si alguna vez hubo abuso de sustancias en tu hogar, da un paso atrás. Si tus padres te dijeron que puedes ser lo que quieras ser, da un paso adelante. Isto foi adaptado do exercício de caminhada de privilégios da Kiwanis: https://www.kiwanis.org/wp-content/uploads/2023/08/privilege-walk-2023v6.pdf Existem muitas versões da “caminhada do poder” ou “caminhada de privilégios” que têm sido usadas e adaptadas por educadores feministas e antirracistas desde pelo menos a década de 1990. Atualmente não está claro quem originou a ideia, mas avise-nos se souber! FERRAMENTA Lista de verificação de anti-opressão Revisar: Revise novamente cada nível do mapa estelar do seu sistema-alvo para explorar como as opressões aparecem por meio da ideologia, do interno, das instituições e do interpessoal. Aprender: Busque, pergunte e ouça os grupos interseccionais impactados pelo sistema e pelas relações-chave que o mantêm forte. Como eles são afetados? Busque realmente compreender isso. Verifique seus privilégios e pressupostos. Como podemos apoiar esses grupos? Criar: Abra espaço para os grupos oprimidos na tomada conjunta de decisões, nos dados desagregados e em sua comunicação. Leve-os com você a reuniões de incidência com tomadores de decisão. Centralize suas vozes para garantir que sejam ouvidas ao seu lado e não atrás de você. Isso afirma a equidade do movimento. Compartilhar: Compartilhe informações, conhecimentos, espaços de trabalho, fundos, voluntários e outros recursos. Repetir: Seja consistente no cumprimento de seus compromissos. Resista à reprodução de uma hierarquia injusta dentro do movimento. Solidariedade significa estar disposto a sacrificar suas próprias crenças pelo bem do movimento mais amplo, se o grupo mais oprimido acreditar que isso apoiará melhor sua causa. Crie uma participação representativa de grupos e organizações-chave dentro de sua própria campanha. Seja visível, prático, proativo e comprometido. Capítulo anterior Próximo capítulo

Seção 5 Energia Capítulo 25 Finais são começos Esta seção reflete sobre o papel natural dos finais em movimentos e organizações, destacando que deixar ir pode preservar a energia, o legado e a justiça para o trabalho futuro. Incentiva a reflexão, a renovação e a transmissão de recursos ou papéis quando necessário, para que os movimentos possam continuar evoluindo dentro do ecossistema mais amplo. Até mesmo nosso fogo deve um dia ser apagado. O impacto das mudanças climáticas resultou em incêndios florestais cada vez mais destrutivos que devastam ecossistemas e remodelam nosso ambiente. Isso está mudando diante de nossos olhos e nós somos a causa. A quarta e mais importante questão de reflexão é "O que, eu?" Os finais são naturais, e devemos aceitá-los da mesma forma que acolhemos o nascimento dentro do ciclo da vida. O custo de um final ruim para uma organização pode incluir a perda de habilidades, experiência, boa vontade, dados e legado. Pode até incluir o fardo do trauma que funcionários e voluntários podem carregar para seu próximo empregador, grupo ou movimento. “Os finais são parte do ciclo natural de crescimento, mudança, renovação e inovação dentro do setor sem fins lucrativos.” Stewarding Loss Project: Sensing Endings toolkit Embora o fogo possa ser destrutivo, ele também pode trazer boas mudanças e renovação. Quando encontramos contratempos, também devemos estar prontos para "falhar rápido" e seguir em frente. Devemos aprender a perguntar a nós mesmos e aos outros quando é hora de reduzir nossas chamas e passar as brasas adiante, para que outros continuem o movimento pela mudança. “História é um revezamento de revoluções.” Saul Alinsky Normalmente, os métodos de avaliação e as medições de impacto são utilizados no “fim” de uma campanha, seja para verificar se um objetivo foi alcançado, em caso de uma grande derrota, ou quando um financiador retira seu apoio financeiro. Mas o planeta continua girando e os ecossistemas ao nosso redor continuam a buscar harmonia. Nesta Seção reformulamos a avaliação como reflexão e ação, para aprender como o sistema mudou e o que se tornou a nossa energia. Agora devemos nos treinar para aprender o que fazer com essa energia quando for hora de passá-la adiante. “Devemos perguntar se.. estruturas e organizações continuam a servir aos propósitos para os quais foram criadas pela primeira vez. Elas são fiéis ao espírito que uma vez as inspirou?” F. David Peat, From Certainty to Uncertainty Muitos grupos e organizações montam suas campanhas e programas para honrar pessoas, comunidades ou lugares que foram perdidos ou prejudicados. A paixão que temos pelo nosso trabalho é forte e duradoura. No entanto, é importante continuarmos a nos perguntar se estamos ajudando da melhor maneira a alcançar as mudanças que as pessoas e as comunidades desejam. Pode ser melhor distribuir nossos recursos para outros que podem desestabilizar melhor o status quo em vez de interferir em seus esforços. Podemos ter sido importantes para levar o movimento a este ponto, mas talvez não consigamos levá-lo adiante. Talvez tenhamos ficado sem dinheiro ou perdido o apoio de nossos parceiros. As respostas estão no ecossistema mais amplo. É por isso que recomendamos que qualquer campanha que você faça inclua força do movimento, equidade e justiça como resultados-chave, conectados à sua Estrela Próxima e Estrela Guia. “Eu não estou dizendo para se livrar dessas doze notas. Eu amo o que a música fez e o que ela será. Mas como um músico que se preocupa com a música, eu digo, o que está além dessas doze notas?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: The World of Black Sci-Fi and Fantasy Culture Aqui, compartilhamos dois conceitos: Os Três Horizontes, para ajudá-lo a pensar sobre o caminho necessário para a mudança, e uma Bússola do Movimento, para identificar em que estágio seu movimento se encontra. Em seguida, apresentamos duas ferramentas: uma Lista de Verificação de Integridade, para avaliar se você deve continuar seu papel na busca por essa mudança, e a ferramenta Cuidando do Fogo, para entender como reduzir gradualmente seu envolvimento e redistribuir esforços. Se você concluiu os exercícios deste capítulo e decidiu continuar sua campanha, recomendamos que volte ao início do processo S.E.N.S.E. para verificar se a estrutura e o equilíbrio do seu alvo e da sua organização permanecem os mesmos de antes. Fontes (fonte formal): Rosamond Stone Zander e Benjamin Zander, A Arte do Possível, p. 8 Leia mais: Os Compromissos de Reciprocidade em Direção a Futuros Decoloniais (Gesturing Towards Decolonial Futures) como exemplo: https://decolonialfutures.net/ CONCEITO Os Três horizontes O Fórum Internacional de Futuros e outros profissionais de futuros desenvolveram este modelo ao longo de dez anos para entender e guiar mudanças culturais. O modelo ajuda a explorar novas ideias e ações quando o futuro é incerto. Ele também pode ser aplicado a organizações. Os três horizontes são: Horizonte 1 - Negócios como sempre - A organização continua fazendo o que sempre fez. Como uma pessoa: Gerente avesso ao risco. Consequências: A narrativa dominante, o poder e os relacionamentos no sistema prevalecem. Perguntas para nos fazermos: O que significa "negócios como sempre" e como chegamos até aqui? Por que acreditamos que nossos esforços já não são adequados para o propósito? Com que rapidez precisamos encerrar ou reduzir nossas atividades? Existe algo essencial que devemos preservar? O que está chegando ao fim aqui, e como podemos facilitar esse processo de despedida de forma positiva? Horizonte 2: Inovação disruptiva Como uma pessoa: O Empreendedor Consequências: Eles veem os benefícios de ambos os modelos e podem aplicar o pensamento inovador de H3 para ajudar a alcançar o futuro H1 que realmente deseja - levando a H2+ em vez de H2- Perguntas para nos fazermos: Quais são as visões concorrentes sobre o futuro? Como podemos colaborar e não nos desviar uns dos outros? O que significa ser disruptivo, politicamente, economicamente, socialmente, tecnologicamente, legalmente e ambientalmente? Quais são as raízes dessas interrupções e o que significaria cultivá-las sem cooptá-las? Como podemos ajudar as interrupções úteis a se espalharem e com quem poderíamos trabalhar? Horizonte 3 - Pensamento futuro em grande escala Como uma pessoa: O Visionário Consequências: O futuro que queremos. Eles nos exigirã que assumamos riscos, experimentemos, repensemos as coisas completamente. Perguntas para nos fazermos: Qual é o futuro que queremos que aconteça? Quais sementes desse futuro já existem, que podemos ajudar a cultivar? Como? Essas possibilidades estão sendo construídas em cima do trabalho de quem? O que está nascendo aqui e como podemos ajudá-lo a chegar bem? CONCEITO Bússola de movimento Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Movimento NetLab (Movement NetLab) e Belas Dificuldades (Beautiful Trouble) refinaram as tentativas de Herbert Blumer de mapear o ciclo dos movimentos sociais. Embora movimentos e campanhas possam evoluir, se adaptar e flutuar de diversas maneiras, as seis fases deste modelo ajudam a identificar padrões e próximos passos. 1. Crise Duradoura: Crescimento da Indignação Pública Os movimentos geralmente começam em tempos de injustiça e frustração. Concentre-se em construir seu grupo, aumentar a conscientização e formar relacionamentos fortes. Defina claramente seus problemas e crie uma história envolvente para atrair apoiadores Isso ajuda a criar oportunidades para ação 2. Revolta Fase Heroica Identifique em qual fase seu movimento está para concentrar seus esforços de forma eficaz A fase de revolta começa com um evento desencadeador que motiva as pessoas a agir. Esta fase é impulsionada por um renovado senso de propósito, mesmo sem planos de longo prazo. 3. Pico: Lua de mel Durante o crescimento, sua causa ganha atenção significativa. Mantenha-se focado na sua mensagem e objetivos Use este tempo para recrutar novos membros, reabastecer e reunir recursos para o futuro 4. Contração: Desilusão Após alguns sucessos, o momento pode desacelerar e conflitos internos podem surgir. Concentre-se no bem-estar e crie espaços seguros para a recuperação emocional Explique que esta fase é normal e use-a para analisar o progresso e consolidar os ganhos. 5. Evolução: Aprendizado e Reflexão Após contratempos, é hora de reconstruir Reflita sobre experiências passadas e reorganize seu movimento Comece novos projetos e experimente novos objetivos para dar nova energia ao seu movimento. 6. Novo Normal: Recrescimento Fortalecer alianças, construir infraestrutura e desenvolver habilidades e relacionamentos Agora, tome ações ousadas e defina a agenda antecipando a próxima crise ou evento desencadeador. O movimento Belas Dificuldades (Beautiful Trouble) compartilha que o Ciclo do Movimento ajuda você a ver as contrações não como falhas, mas como fases estratégicas. Ele orienta os organizadores de movimentos sobre o que fazer a seguir e sugere táticas e estratégias eficazes para cada fase. Lembre-se de permanecer com os pés no chão durante os altos e otimista durante os baixos. Leia mais: Use a versão interativa que fornece mais dicas sobre estratégias e táticas para cada fase de movimento: https://beautifultrouble.org/compass HISTORIA Campanha da Cree contra a usina hidrelétrica de James Bay, Canadá O povo Cree do oeste do Canadá enfrentou uma crise existencial nas decadas de 1970 e 1980 com o proposto Projeto Hidrelétrico da Baía de James gerenciado pela Hydro-Quebec, que ameaçava inundar suas terras e acabar com seu modo de vida tradicional. Inicialmente, os líderes Cree se concentraram em uma campanha legal para interromper o projeto, levando a vitórias temporárias, mas acabaram perdendo terreno à medida que o Tribunal de Apelação de Quebec anulou decisões favoráveis. A necessidade de uma mudança estratégica tornou-se evidente com o anúncio da Fase 2 do projeto em 1989. Por volta da mesma época, os anciãos Cree começaram a se afastar do Grande Conselho que havia dirigido a campanha. Membros mais jovens começaram a se juntar ao Conselho, incluindo o novo Grande Chefe Matthew Coon Come. Essa liderança teria que considerar questões como: Estamos focando no ciclo profundo e nas relações certas? O ciclo profundo que impulsionava o sistema incluía um desrespeito pelas vozes indígenas. Ao mudar para um engajamento público mais ágil e notável, a campanha poderia ter mais sucesso. Somos as pessoas certas para fazer este trabalho? Um maior engajamento público não era algo que os anciãos Cree haviam solicitado anteriormente. Quando a primeira represa foi construída, um grupo mais jovem de Cree havia ocupado assentos no Grande Conselho Cree. Estamos sendo eficazes em trabalhar com comunidades? Sim. A comunidade confiou no Grande Conselho e agora deu um mandato ao Grande Conselho para usar quaisquer meios necessários para se opor à construção da segunda fase do projeto. Devemos nos associar a outros ou dar espaço a eles? A decisão de envolver parceiros públicos e internacionais, como Greenpeace e Sierra Club, provou ser crucial para amplificar a causa dos Cree. A estratégia deles seguiu amplamente um ciclo de movimento: Crise Duradoura: Diante do descaso governamental, os novos líderes canalizaram a crescente indignação pública em relação aos direitos ambientais e indígenas, construindo um movimento que ressoou além dos limites legais. Revolta Eles deram início à "fase heroica" ao focar em ações diretas, como protestos, campanhas midiáticas e alcance internacional, passando de um foco exclusivamente legal para um engajamento público mais amplo. Pico: Durante a "fase da lua de mel", a causa dos Cree ganhou atenção significativa, particularmente nos EUA, onde questões ambientais e de direitos humanos se tornaram pontos de mobilização, sustentando o ímpeto. Contração: Antecipando conflitos internos e fadiga, os líderes garantiram que a campanha fosse impulsionada pela comunidade, mantendo a moral e a solidariedade. Evolução: Após os contratempos iniciais, os Cree refletiram, reorganizaram e ajustaram suas estratégias, mantendo seus objetivos finais em vista. Novo Normal: A campanha evoluiu para um movimento mais amplo, incorporando os direitos indígenas e as preocupações ambientais na conversa nacional, influenciando políticas futuras. A segunda fase da campanha foi bem-sucedida: O foco da campanha mudou de uma batalha legal estreita para uma campanha pública mais ampla e eficaz que envolveu comunidades, mídia e públicos internacionais em todo o sistema. Essa abordagem holística levou, em última análise, à suspensão da segunda fase. Essa transição estratégica de liderança guiada pelo pensamento sistêmico garantiu que os Cree pudessem navegar seu movimento de forma eficaz através de suas várias fases, alcançando seus objetivos enquanto estabeleciam as bases para a defesa futura. Nota: Para mais informações sobre como os Cree foram bem-sucedidos ao se concentrar no nível Quem do sistema, veja o Capítulo 3: Níveis são Alavancas. Leia mais: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Base de datos: Ação Direta Não Violenta (Non Violent Direct Action database) https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: The Hydroelectric Crises - The Fight to Live in the North, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north FERRAMENTA Verificação de integridade Passo 1: Revisem seu gráfico de fogo e seus gráficos de solo, estrela, oceano e tempestade em grupo, de preferência com aliados. Passo 2: Perguntem a si mesmos estas questões: A mudança de sistema que queremos ainda é necessária? Estamos focando no ciclo profundo e nos relacionamentos certos para que essa mudança aconteça? O processo de tomada de decisão e a comunicação no sistema que queremos mudar permaneceram os mesmos? Somos as pessoas certas para realizar este trabalho? Estamos sendo eficazes ao trabalhar com comunidades para criar a mudança que desejamos? Devemos nos associar a outros ou dar espaço para que ajudem a alcançar nossa visão ou missão? Nota: Se muitas de suas respostas a essas perguntas forem Não, pode ser hora de começar a reduzir seu fogo e encerrar sua organização. Use a próxima ferramenta para esse propósito. Nota (sinais de alerta) : Sua campanha já passou do prazo ou da data de término prevista Vocês estão usando fundos de emergência para manter a campanha ativa O restante do movimento dá retorno regularmente de que seus esforços não são necessários Vocês pararam de se importar Sentem que têm algo a provar Têm medo do fracasso Vocês mudaram Estão tentando justificar as muitas horas que investiram Acham que não têm outra opção* FERRAMENTA Atenuando o fogo NOTA: Esta ferramenta não substitui aconselhamento profissional, jurídico, financeiro ou de outro tipo. Ela foi criada para ajudar você a pensar a partir de uma perspectiva sistêmica e de comunicação estratégica sobre como encerrar seu trabalho e apoiar outros a levar seu movimento adiante. Passo 1: Documente a avaliação, exploração e aprendizados que você já fez até agora para tomar a decisão de encerrar sua campanha ou organização. Passo 2: Níveis: Desenhe um diagrama do seu sistema com os níveis Por quê, Quem, Onde, Como e O quê. Passo 3: Por quê: Em grupo, escrevam os nomes de outras campanhas ou organizações que trabalhem para alcançar uma mudança de sistema semelhante à sua, e que compartilhem valores/interesses parecidos, em notas adesivas. Ex.: Essas campanhas ou organizações podem não fazer campanhas públicas, mas podem colocar mulheres e meninas no centro de seu trabalho. Passo 4: Quem: Cole essas notas adesivas no nível do sistema em que a campanha ou organização atua – ex.: influenciar relacionamentos-chave / alcançar públicos / fazer campanha para mudar impostos. Elas podem ainda não estar ativas no seu tema específico, mas podem estar alinhadas com seus valores. Passo 5: Onde: Faça um levantamento dos seus ativos – as habilidades, fundos, conexões que você utilizou em sua campanha: equipe, recursos, financiamento, relacionamentos. Quais dessas organizações e grupos já estão acostumados a trabalhar com ativos semelhantes? Passo 6: Como: Revise sua abordagem até aqui. Quais dessas organizações poderiam assumir e continuar seu trabalho? Quais possuem estruturas e práticas sólidas de governança (gestão, prestação de contas)? Quais poderiam retomar o ritmo rapidamente mantendo a integridade da sua abordagem? Quais poderiam se adaptar e se reposicionar diante de crises com sucesso? Passo 7: O quê: Sustentabilidade – Você tem um plano de sucessão viável, incluindo como vai encerrar ou ampliar seu trabalho? Poderia transferir ativos para outra organização? Existem custos ocultos nisso? Quais são os elementos essenciais que você exige que qualquer organização que receba seus ativos mantenha? Passo 8: Discussão: Reúna-se com sua comunidade, aliados e aqueles a quem você gostaria de passar a tocha do seu trabalho. Negociem e concordem sobre a transição. Passo 9: Narrativa: Quais são os momentos que você, sua equipe, os titulares de direitos com quem trabalha, seus aliados e outros gostariam de marcar? Como podem reunir pessoas para celebrar? Que história querem contar que fortaleça o movimento e o leve mais longe? Capítulo anterior Conclusão

Seção 4 Tempestades Capítulo 19 Falar depois é fácil A preparação e o ensaio são a espinha dorsal da resposta a crises. Os sinais de alerta anunciam as tempestades cedo; praticar cenários fortalece a resiliência, a adaptabilidade e a confiança. Com simulações e sistemas de monitoramento, as organizações podem antecipar desafios em vez de reagirem às cegas. Você não está preparado até ter praticado como irá responder. A confiança pode levar anos para ser construída, mas minutos para ser destruída. Algumas crises surgem de repente, enquanto outras, como cortes de financiamento ou narrativas anti-imigração, se infiltram lentamente. CONCEITO Sinais de advertência Nos ecossistemas naturais, os golfinhos detectam mudanças na salinidade da água e os pássaros sentem a pressão do ar para saber quando uma tempestade está chegando. Precisamos de um sistema semelhante para monitorar os sinais precoces de que uma crise ou oportunidade está chegando, e também precisamos ensaiar o que faremos quando a tempestade chegar. Recomendamos: Usar a seção do gráfico de tempestade em “O que” monitorar para procurar sinais de alerta Criando um termômetror para classificar a gravidade de crises e oportunidades, e identificar quando monitorar / preparar / responder / mudar. Planeje para a imprevisibilidade. Devemos começar pelo que precisa mudar e as barreiras para a mudança, e situar nossos esforços dentro dessa órbita, em vez de imaginar que tudo flui do que fazemos. Com isso, podemos identificar um caminho a seguir. E então, mudar constantemente. Jim Coe and Rhonda Schlangen, No Royal Road CONCEITO Construindo resiliência Da mesma forma, as bases de uma campanha ou organização forte não estão apenas no planejamento, mas na construção de uma cultura. Isso fortalece nossa resiliência assim como nossa capacidade de usar as quatro estratégias para tempestades e nossa capacidade de mudar rapidamente. Algumas organizações defendem a organização de resiliência em vez de organização de campanha - priorizar a resiliência, a cultura e a força do movimento é tão importante quanto a mudança externa que você busca.* Recomendamos que você veja sua campanha ou organização como um sistema, procure sinais de alerta de tempestades e construa resiliência da seguinte forma: Gerações de conhecimento e prática comunitária ajudaram as pessoas a sobreviver e se adaptar a desastres naturais. Durante a pandemia do COVID-19, a comunidade Inga na Colômbia usou suas fortes redes comunitárias para organizar a distribuição de colheitas com base nas localizações das famílias, ajudando-as a lidar com as restrições de movimento.** Os ativistas devem estar sempre preparados para crises ou oportunidades. Uma boa gestão de crises é 90% preparação. Ao praticar cenários-chave, os ativistas podem construir resiliência e adaptabilidade. O caminho mais comum para o sucesso não é a inovação pura, mas sim cavalgar habilmente uma onda de mudança. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy As organizações frequentemente planejam crises escrevendo um registro completo de riscos, mas raramente fazem isso para oportunidades. Alguns avaliadores sugerem um "pré-morte"—imaginando que a campanha falhou uma semana após o lançamento e perguntando o que deu errado. Nós propomos dar um passo a mais. Após entender o sistema (Seção 1), criar um gráfico de tempestade (Capítulo 15 ) e entender boas respostas de partes interessadas internas e externas (Seção 3 ) - realize um "exercício de simulação" em tempo real para cada ameaça e oportunidade chave. Discuta qual das quatro estratégias do Capítulo 18 você pode precisar. Recomendamos os seguintes princípios inspirados nas práticas de resiliência em seu ensaio: Pratique o coletivismo: Compartilhe recursos e aprenda com outros afetados. Fique conectado: Configure métodos de comunicação alternativos se os habituais falharem. Redes híbridas que combinam mensagens instantâneas com panfletagem física podem ter maior alcance. Proteja conexões críticas: Apoie pessoas mais velhas, mulheres e outros para manter as comunidades unidas. Encontre a bondade e conecte-se à tradição: Reserve um tempo para atividades positivas, como jogos ou música. Tenha uma visão de longo prazo: Faça hoje coisas que ajudarão a longo prazo. Fontes: Leia mais sobre organização baseada em resiliência no projeto Movement Generation Justice and Ecology, dos EUA, aqui: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 Leia mais Mais coisas que você pode fazer: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat As etapas que você pode seguir incluem: construir e financiar uma rede de apoio de aliados - veja o sistema de resposta rápida da Solidariedade Uganda aqui: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ Como a desinformação funciona de forma eficaz e como as redações podem copiar isso: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ HISTORIA Identificando estratégias de empresas de óleo de palma, Indonésia A produção em massa de óleo de palma na Indonésia levantou grandes preocupações nas comunidades locais e nos movimentos de direitos humanos e ambientais devido à conversão de terras em larga escala e à perda de florestas. Os ambientalistas também se tornaram preocupados com a rastreabilidade e aspectos sociais, como os direitos trabalhistas nas cadeias de suprimento de óleo de palma. Todo ano, durante momentos políticos e a temporada de incêndios florestais (o pico geralmente ocorre de julho a setembro), o óleo de palma se torna uma questão de alto perfil na mídia. A indústria do óleo de palma tem sido muito bem-sucedida em usar Relações Públicas (Public Relations -RP) para criar uma tempestade de desenvolvimento (veja o Gráfico de Tempestade anteriormente neste Capítulo e Seção) neste momento para influenciar o debate público indonésio a apoiar seu trabalho. A sociedade civil da indonésia articulou a necessidade de construir coletivismo e resiliência para influenciar melhor e, em seguida, moldar o debate público sobre o óleo de palma. Os comunicadores da sociedade civil identificaram as estratégias de relações públicas organizadas e consistentes utilizadas pela indústria do óleo de palma: Sinais de advertência: Onde: Os meios de comunicação sobre negócios e economia e as mídias sociais apresentaram muitos artigos e histórias sobre óleo de palma. Quem: O governo oficiais e acadêmicos foram porta-vozes chave. Quem: A narrativa principal era geralmente moldada por aqueles no poder e ligada ao desenvolvimento econômico, posicionando o óleo de palma como uma mercadoria que reduz a pobreza e fornece empregos para as pessoas e pequenos agricultores. Por que: A narrativa profunda foi nacionalismo diante da interferência estrangeira Destacando como a indústria do óleo de palma tem sido o orgulho da Indonésia, Enquadrando uma "falsa escolha" de que ONGs ou países estrangeiros que "criticam" a indústria são estrangeiros tentando prejudicar o negócio do óleo de palma / tentando "ditar" o que a Indonésia deve fazer. A sociedade civil desenvolveu campanhas em conjunto antes da alta temporada de incêndios florestais que poderiam impedir que a retórica da indústria do óleo de palma dominasse a mídia: Estratégias de resiliência para ajudar organizações a simular cenários para atacar, desviar e adaptar: Como e O Que: Mostre histórias de comunidades locais para adicionar mais perspectiva sobre o que acontece na prática, para contrariar a narrativa atual que destaca o aspecto econômico e os benefícios para os pequenos agricultores. Quem: Forme parcerias com acadêmicos para ter dados credíveis e curados em mãos, para desmascarar e questionar a afirmação feita pelas empresas. Por que: Desenvolver contra-narrativa que também utilize os ângulos econômico e nacionalista, e envolva a comunidade empresarial para encontrar uma maneira de contar histórias ligadas a essa contra-narrativa. Saber o momento e as táticas da indústria do óleo de palma foram fundamentais para a preparação que tornará suas tempestades mais fáceis de lidar. Isso ajuda a sociedade civil indonésia a construir resiliência e monitorar quando a tempestade chegar. FERRAMENTA Sistemas de Alerta Precoce Concordar responsabilidades Revise seu gráfico de Tempestades. Adicione responsabilidades de monitoramento em post-its no anel externo, como mostrado aqui, com os nomes da sua equipe que serão responsáveis. Sugerimos alternar essa função. Definir bases Configure um termômetro para classificar os níveis de ameaça. Faça a si mesmo as seguintes perguntas para ajudar. Tempestades de desenvolvimento Com que frequência você deseja ver sua organização mencionada e em quais mídias? Você gostaria de ver um artigo positivo todo mês, ou isso não é importante? Como você manterá contato com as opiniões da equipe sobre seu trabalho, garantindo que sintam que suas visões são valorizadas? Como você celebrará as ações tomadas? O que você gostaria de saber dos públicos-chave? Poderia realizar uma pesquisa anual? Há maneiras rápidas de verificar essas opiniões? Tempestades situacionais e tempestades existenciais Quando uma ameaça ou oportunidade se tornará séria para você? Com quem você poderia trabalhar para lidar com isso? Como você poderia precisar mudar de direção? FERRAMENTA A simulação é prevenção Reúna um grupo de pelo menos 6 pessoas em 1 ou 2 salas (com laptops) se possível. Inclua conselheiros ou voluntários, se necessário – é importante ter um grupo grande o suficiente. Escolha uma crise ou oportunidade das mais prováveis para você, por exemplo, um ataque amplo da mídia tradicional e das redes sociais contra sua organização, ou uma doação de um milhão de dólares de uma celebridade. Escreva em 2-3 frases. Certifique-se de que tenha implicações sérias para as comunidades, sua organização e as comunidades com as quais você trabalha. Em grupo, distribua os papéis da seguinte forma: Uma pessoa para coordenar a sessão e controlar o tempo Uma pessoa para representar um agressor ou responsável (ex.: CEO de empresa extrativa) Uma pessoa para representar um executor (ex.: tomador de decisão do governo) Uma pessoa para representar dois ou mais jornalistas Uma pessoa para representar membros do público, trolls e detentores de direitos Uma pessoa para representar sua organização ou campanha Em tempo real, o coordenador: Inicia o cronômetro Anuncia quando há um novo evento ou manchete que o grupo precisa responder Diz às pessoas que representam papéis que elas precisam agir ou responder Cabe a cada pessoa decidir o que fazer e como responder. Depois, faça uma pausa de 20 minutos e reflita sobre o que aprendeu com o exercício. O que te surpreendeu? Para quais cenários você precisa se preparar e como? Capítulo anterior Próximo capítulo