Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Pendahuluan Mengapa perubahan sulit dilakukan Setiap orang memiliki teori masing-masing tentang cara membawa perubahan. Tetapi tentu saja tidak ada suatu kunci yang bisa digunakan menyelesaikan semua masalah . Semakin lama kita berpikir bahwa ada satu orang saja yang akan menyelesaikan segalanya, atau meyakinkan diri kita bahwa hal itu adalah masalah orang lain, semakin lama kita akan terjebak dalam situasi itu. Masyarakat Adat (Indigenous) dan Bangsa Pertama (First Nations) dari suku Aborigin Australia hingga suku Lakota di Pulau Turtle telah mengetahui sejak ribuan tahun lalu bahwa kita semua saling terhubung, saling bergantung, dan solusi untuk masalah hidup kita dapat dicari dengan melihat bagaimana alam berfungsi dalam ekosistem kita. Hanya dalam 30 tahun terakhir saja penduduk dunia sudah mulai melakukan hal yang sama, dan menyebut ini sebagai systems thinking (atau pemikiran sistem). Pemerintahan modern, korporasi, dan kelompok cenderung membuat perubahan kecil dan iteratif demi keuntungan jangka pendek, dan menciptakan sedikit sekali perubahan bagi masyarakat dan ekosistem. Dan, dengan hanya melihat judul-judul berita terbaru saja kita bisa melihat jelas bahwa tindakan yang lebih berani dan efektif memang diperlukan untuk melindungi manusia dan planet kita. Kita memerlukan pemikiran sistem untuk menciptakan perubahan yang fundamental, tahan lama. Kita diharuskan melakukan perubahan di tingkat terdalam dari sistem yang membentuk hidup dan dunia kita. “Saya ada karena kita ada.” Diterjemahkan dari Ubuntu, suatu filosofi dari Afrika Bagi yang bekerja di bidang keadilan sosial, lingkungan, atau ekonomi, kita juga terjebak dalam pemikiran jangka pendek suatu sistem yang kita usahakan untuk diubah. Sangat mudah sekali merasa kewalahan karena kompleksitas masalah yang ingin kita atasi. Mari kita coba bayangkan semua kompleksitas kehidupan ini seperti sebuah daerah aliran sungai yang merupakan satu ekosistem besar yang terdiri dari ribuan ekosistem lainnya yang saling berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lain. Mengusahakan suatu perubahan sama seperti membangun suatu rakit dan mengarungi amukan gelombang ekosistem sungai itu. Untuk berhasil menyeberangi sungai, kita tidak bisa hanya mendayung kapal secara lurus dari satu sisi sungai ke sisi lainnya. Sama halnya dalam merancang dan menyampaikan suatu komunikasi strategis dan inisiatif perubahan. Dengan menyederhanakan semua kompleksitas yang ada dan fokus pada jalur perubahan jangka pendek yang linear jarang mampu mengubah sesuatu untuk jangka panjang. Kita menjadi disibukkan oleh kesibukan itu sendiri. Memahami dinamika sistem yang saling terkait di dalam sungai yang kita arungi akan membantu kita menetapkan arah yang memanfaatkan aliran sungai yang membantu kita, menghadapi arus yang berlawanan, dan menghindari pusaran air berbahaya. Untuk menjalani sistem, kita harus melihat diri kita sebagai bagian dari sistem tersebut. Inilah 'Pemikiran Sistem' dan strategi. Common dan Uncommon sense Apa yang menghalangi kita memilih pendekatan Systems Thinking? (Common sense atau Akal sehat.) Common sense adalah pengetahuan dasar yang saling dibagikan dan dipercayai oleh sebagian besar orang. Pengetahuan ini dibentuk oleh norma-norma masyarakat tersebut menjadi sebuah narasi yang kuat. Akal sehat mengajari kita - seringkali secara implisit - cara bertindak, memahami sesuatu, berperilaku, hidup, dan berbuat sebagai anggota komunitas dan masyarakat. Apabila akurat, akal sehat dapat membantu kita membuat ribuan keputusan hidup setiap harinya. Ketika akal sehat kita tidak benar atau salah arah, kita sebagai masyarakat bisa terbawa dalam delusi dan kesalahan bersama. Coba pikirkan tentang orang-orang yang dibunuh karena mengatakan bahwa Bumi mengorbit Matahari. Terkadang kita membutuhkan Akal Sehat yang Tidak Biasa untuk memperbaiki dunia. Kita harus memberi definisi baru dan lebih baik untuk Common Sense. Coba bayangkan kalau kita sedang di sungai. Jika kayak kita terbalik saat mengarungi sungai dan kita terjatuh ke dalam air, ada dua kemungkinan cara kita untuk menanggapi hal ini: Intuitif, ketakutan yang berdasar pada akal sehat mungkin membuat kita berpikir bahwa bernapas lah yang terpenting, jadi kepala kita perlu keluar dari dalam air secepat mungkin. Sehingga kita menghempaskan kepala untuk mencoba naik ke permukaan dan bernapas, tetapi kepala kita berat sekali dan butuh perjuangan. Akal sehat yang tidak biasa dalam pemikiran-sistem membuat kita tahu bahwa masalah ini disebabkan oleh gravitasi, berat badan kita, dan kepadatan air yang bersatu, jadi kita perlu bereaksi sesuai dengan aliran sistem. Kita perlu bertindak secara kontra intuitif. Jadi kita memposisikan tubuh kita di bawah permukaan air, dan kita menggerakkan pinggul atau lutut kita untuk membalikkan kayak. Ini akan membantu mengangkat kepala kita kembali ke atas air. Alih-alih bereaksi pada sistem, kita bekerja sama dengan berbagai sumber tenaga yang ada dalam sistem. Pendekatan ini akan membantu kita menghindari batu, pertemuan arus air, dan rintangan lainnya saat kita mengarungi aliran air. “Akal Sehat sebenarnya hanyalah gabungan semua prasangka yang tertanam dalam benak sebelum kita berusia delapan belas.” Albert Einstein Seiring berjalannya waktu maka yang dapat kita terima sebagai Akal Sehat juga berubah. Selama seribu tahun banyak budaya di dunia yang mengakui bahwa bumi datar adalah pengetahuan berbasis akal sehat. Berbagai budaya juga menggunakan hierarki ras dan gender berbasis 'akal sehat' untuk membenarkan pembunuhan dan penindasan kelompok manusia tertentu. Akal sehat mungkin tidak selalu masuk akal, tetapi itulah pandangan dunia secara umum yang menyatukan berbagai kelompok. “Dekonstruksi kemarin sering kali menjadi klise ortodoks esok.” Professor Stuart Hall Tenaga profesional periklanan dan hubungan masyarakat yang cerdas sangat menyadari kekuatan akal sehat, serta cara terbentuknya akal sehat melalui komunikasi strategis yang terarah dan berkelanjutan: Akal sehat dunia Barat pada tahun 1950 menyatakan bahwa plastik hanyalah suatu barang yang bisa kita biarkan menumpuk sebagai sampah. Kemudian ketika publik mulai mengetahui tentang plastik sebagai polutan, perusahaan-perusahaan menciptakan kampanye littering campaigns untuk memfokuskan konsumen pada "membersihkan," dan mendaur ulang, walaupun tingkat daur ulang global sangat rendah. Ini memungkinkan perusahaan untuk terus memproduksi dan menjual barang-barang plastik. Saat ini Akal sehat menyatakan bahwa konsumen bertanggung jawab menangani plastik tersebut. Akal sehat di sebagian besar Asia Selatan pada tahun 1980-1990 menyatakan bahwa kita dapat belanja menggunakan wadah apa pun yang kita inginkan atau miliki. Saat ini akal sehat menyatakan bahwa kantong plastik akan membantu menjaga bahan makanan tetap kering dan dapat digunakan kembali untuk tujuan lain. Akal sehat di dunia Barat selama sebagian besar abad kedua puluh menyatakan bahwa penambangan minyak bukanlah masalah. Saat ini akal sehat menyatakan bahwa sebagai konsumen kita harus mengurangi jejak karbon kita untuk mengurangi perubahan iklim. Perusahaan minyak BP bekerja sama dengan agensi periklanan Ogilvy & Mather untuk menciptakan pola pikir jejak karbon di tahun 2000. Hal ini mengubah cara kita memahami masalah, solusi, dan siapa yang sebenarnya bertanggung jawab dari perusahaan hingga ke individu - Disinformasi iklim ke jejak karbon. Perusahaan bahan bakar fosil juga mempromosikan gas alam sebagai solusi "bersih" meskipun gas alam masih merupakan bahan bakar fosil. Akal sehat di berbagai negara pada abad kesembilan belas menyatakan bahwa kita dapat mengelola lahan dengan baik untuk memberi makan populasi dunia. Akal sehat saat ini menyatakan bahwa kita membutuhkan tanaman monokultur, pestisida, pupuk, dan tanaman yang dimodifikasi secara genetik untuk memberi makan semua orang. Perusahaan makanan di berbagai negara dan budaya menjalankan kampanye yang memajukan argumen bahwa membersihkan hutan alam dan bentangan alam untuk memproduksi makanan, dan menggunakan pestisida, tanaman hasil rekayasa genetik, serta pupuk petrokimia memang diperlukan untuk menyediakan makanan sehat yang cukup bagi populasi kita yang terus berkembang. Sebenarnya jika dikelola dengan baik ada lebih dari cukup lahan subur untuk memberi makan populasi dunia yang terus berkembang dan banyak usulan "solusi" seperti monokultur tersebut malah menimbulkan masalah baru. Usulan akal sehat yang tidak biasa mungkin sudah nyata terlihat atau tersedia, tetapi tidak diakui, dihargai, atau cukup digunakan. Sebagai contoh, peta dunia yang kita kenal sekarang sebenarnya salah. Karena tidak ada yang dapat mengukur sebuah perjalanan berdasarkan peta itu. Sebenarnya, jika secara konvensional kita lakukan perjalanan dari Utara ke Selatan maka peta dunia kedua mungkin lebih masuk akal. Perbandingan gambar 3: Membuka jalan baru “Manusia terjebak dalam sejarah dan sejarah terjebak dalam diri mereka.” James Baldwin Masyarakat dan lingkungan tempat tinggal kita bersifat kompleks dan terus berubah. Menggerakkan perubahan sosial yang progresif jarang sekali semudah mulai dari satu tempat tetap dan berpindah ke tempat lainnya. Kita perlu gesit dalam hidup, bernapas, bergerak, dan dalam sistem yang saling terkait. Jika kita memahami sistem dalam sungai saat kita mengarunginya, kita dapat mengatasi tantangan tersebut dan mendapatkan keuntungan dari adanya peluang yang mengejutkan. Jika kita memindahkan batu-batu di sungai saat kita melewatinya, kita juga bisa membuka jalur yang lebih baik untuk semua orang. Kita hidup dalam sistem yang terdiri dari berbagai bentuk dan ukuran: dari keluarga hingga planet. Suku Lakota di Amerika Utara dan Penduduk Asli Australia tidak memiliki kata untuk "alam" karena mereka memandang manusia dan alam sebagai suatu sistem, bukan entitas yang terpisah. Pandangan yang saling terhubung ini adalah cara yang lebih logis dan strategis untuk memandang dan memahami dunia. Dalam buku panduan ini kami menyertakan berbagai sistem, dari hubungan interpersonal, komunitas lokal, seluruh masyarakat hingga narasi global. Kita hidup dalam sistem bergantung satu sama lain yang dibangun berdasarkan informasi dan didorong oleh adanya hubungan. Pendekatan akal sehat yang tidak biasa mampu menggabungkan pemikiran sistem, komunikasi strategis, dan strategi perubahan naratif, dan menghasilkan lima cara untuk benar-benar mengubah sistem dan narasi demi dunia yang lebih sehat. Cara menggunakan sumber daya ini Sumber daya ini dirancang untuk orang-orang yang bekerja demi keadilan sosial, lingkungan, atau ekonomi di tingkat lokal, nasional, atau internasional. Jika Anda sedang mencari wawasan baru untuk memahami hambatan terhadap perubahan dan mencari solusi yang lebih baik untuk mempercepat perubahan, maka Anda telah datang ke tempat yang tepat. Jika Anda menyumbangkan waktu untuk usahakan perubahan sosial di komunitas Anda, atau seorang pembawa perubahan profesional di organisasi masyarakat sipil nirlaba, seorang donor yang ingin meningkatkan dampak investasi filantropis Anda, atau seorang pembuat kebijakan pemerintah yang ingin memimpin perubahan yang lebih efektif, maka sumber daya ini dirancang untuk membantu Anda memperkuat efektivitas dan dampak Anda. Buku saku ini penuh dengan ide, cerita, dan alat. Jika Anda sudah memiliki pemahaman tentang pemikiran sistem, Anda akan lebih mudah memahami metodologi dan alat dalam buku ini. Jika belum, nantikan lebih banyak konten yang akan datang segera… Ide-ide yang ada di sini merupakan kurasi, bukan ide kami sendiri. Sumber daya ini dibuat dengan cara menggabungkan pengalaman serta pengetahuan para praktisi dan peneliti dari seluruh Amerika, Selatan dan Tenggara, Asia Timur, Eropa, Australia, dan Afrika. Kami telah melihat kompleksitas dan sistem dalam praktik gerakan, pemikiran Pribumi, studi akademis, dan dunia alami, serta contoh terbaru dari komunikator dan tenaga kampanye di seluruh dunia. Metodologi yang diperkenalkan dalam buku panduan ini dibangun berdasarkan tiga fondasi utama: Pemikiran Sistem demi keadilan sosial, lingkungan, dan ekonomi Komunikasi Strategis melalui berbagai platform dan saluran Contoh Praktis dari kampanye yang sukses dan upaya perubahan naratif Sebagai penggerak perubahan, kita perlu memahami sistem secara luar dalam untuk bisa mengubahnya. Buku panduan ini disusun menjadi lima langkah - yang disingkat menjadi S.E.N.S.E. - untuk membantu mengatasi tantangan yang ada: System Equilibrium Navigation Storms Energy Kami menggunakan metodologi S.E.N.S.E. untuk mengeksplorasi dan merencanakan perubahan di setiap level sistem: dari hubungan interpersonal hingga komunitas, negara, dan narasi planet. Jika ini adalah pertama kalinya Anda menggunakan metodologi S.E.N.S.E., kami sarankan untuk digunakan secara berurutan. Pertimbangkan untuk membaca semua materi selama seminggu, kemudian gunakan alat dan ide selama beberapa bulan atau lebih saat Anda merancang dan menjalankan kampanye komunikasi strategis yang berorientasi pada sistem. Berikan diri Anda ruang untuk merenung, menjelajahi, dan menantang asumsi Anda sendiri. Ingat, metodologi S.E.N.S.E. merupakan cara baru dalam melihat sistem di sekitar kita dan menentukan strategi untuk perubahan jangka panjang. Setelah lebih paham dengan konsep-konsep tersebut, Anda akan menemukan bahwa buku panduan ini dirancang agar Anda dapat melompat dari satu bab ke bab lain atau bagian yang paling Anda butuhkan pada momen tertentu dalam mengusahakan perubahan tersebut. Gunakan sumber daya ini sesuka Anda. Ikuti pelatihan Multicultural Leadership Initiative (Inisiatif Kepemimpinan Multikultural). Buatlah lokakarya strategi Anda sendiri. Salin, tempel di dinding, campur. Dan, silakan beri tahu kami perkembangannya. Bagikan cerita dan studi kasus baru. Ajukan saran cara membuat sumber daya komunitas ini bisa menjadi lebih baik. Kami nantikan kabar dari Anda: uncommonsense@multiculturalleadership.org Bagian 1

Bagian 4 Storms Tujuan Siapkan cara untuk fleksibel, agar siap ketika krisis atau peluang muncul. Cara gunakan bagian ini Baca panduan ini sebelum Anda menetapkan lini waktu aktivitas atau merencanakan risiko. Kita belajar bahwa kita hidup dalam sistem, bahwa kita perlu mengubah keseimbangan sistem untuk bisa menggesernya, dan bahwa kita perlu menavigasi narasi, kebutuhan, komunitas, pengirim pesan, dan nilai-nilai untuk mengaktifkan orang-orang. Tetapi perubahan tidaklah terjadi dalam kekosongan. Krisis dan peluang datang dan pergi seperti badai di dunia ini - dan kita bisa persiapkan diri untuk menghadapinya. Orang Aborigin Australia dan masyarakat Pulau Selat Torres mengikuti siklus musiman mereka sendiri, yang berbeda dari sistem empat musim di dunia Barat. Mereka mengamati tanda-tanda alam untuk memprediksi perubahan cuaca* dan merencanakan aktivitas seperti rotasi tanaman atau pengumpulan sumber daya sesuai keadaan alam. Persiapan untuk Setiap Badai Badai dapat mempengaruhi setiap tingkat sistem. Badai datang dalam tiga jenis: perkembangan (tantangan atau peluang identitas), situasional (tantangan atau peluang operasional) dan eksistensial (tantangan atau peluang bertahan hidup atau evolusi). Badai juga memiliki awal, tengah, dan akhir seperti cerita lainnya. Di sini kami menggunakan diagram badai untuk membantu merencanakan atau membuat sesuatu untuk mempengaruhi kampanye dan sistem Anda. Menafsirkan badai Jika kita melihat badai mendekat, kita akan merasakan perubahan tekanan udara. Demikian pula, suatu peristiwa dapat dimulai secara positif atau negatif dan berubah secara tak terduga. Kita tidak boleh meremehkan badai atau kemampuan kita untuk menghadapinya. Di Bab 16 kita berada di mata badai, mampu mendiagnosis setiap jenis krisis atau peluang di bawah salah satu dari tiga jenis. Tanda-tanda dari Alam Alam menawarkan tanda dari badai atau musim yang akan datang. Lumba-lumba memperhatikan perubahan salinitas air, burung mendeteksi pergeseran tekanan udara, dan masyarakat Aborigin mengamati kedatangan serangga. Di sini dijelaskan apa yang harus diperhatikan. Pencegahan melalui Simulasi Pencegahan lebih baik daripada pengobatan. Simulasi akan membantu mencegah krisis dengan cara mempersiapkan kita untuk beradaptasi dalam situasi nyata. Menguji respons akan memampukan mengubah situasi menjadi mengungkan bagi kita dan membentuk kembali sistem tersebut. Bekerja bersama Badai Ketika badai datang, lebih baik bekerja sama dengan badai daripada melawannya secara langsung. Hewan menggunakan empat strategi: menghindar, beradaptasi, berlindung, atau menyerang. Mereka berkomunikasi dan mengatur diri dengan efektif. Di sini ditunjukkan cara menerapkan strategi ini dalam berbagai situasi. Menghadapi tantangan yang berkelanjutan Selama musim monsun atau badai berkepanjangan, kita mungkin perlu menyesuaikan tujuan atau strategi kita untuk mempengaruhi pemangku kepentingan secara efektif. Bagian ini membimbing Anda dalam mengelola krisis yang berkelanjutan, perubahan sistem, atau tantangan yang sedang berlangsung. Sumber: *https://australiancurriculum.edu.au/TeacherBackgroundInfo?id=56843 **https://en.wikipedia.org/wiki/Indigenous_Australian_seasons Ringkasan bagian Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 5 Energy Tujuan Berkumpul dengan orang lain untuk membahas apa yang telah berubah dan apa yang perlu terjadi selanjutnya. Cara gunakan bagian ini Baca panduan ini sebelum Anda mengevaluasi kampanye Anda. Apakah Anda telah mencapai tonggak besar atau menghadapi kemunduran, refleksi dan evaluasi ulang sangat penting dalam perjalanan komunikasi strategis berbasis sistem. Sebuah tonggak dapat menjadi akhir, awal yang baru, perubahan arah, atau hanya jeda. Selama ribuan tahun, manusia telah berkumpul di sekitar api untuk merayakan tonggak sejarah, berbagi cerita, dan untuk terhubung. Api mengubah energi yang kita masukkan ke dalam hidup dan kerja, menjadi cerita dan perubahan. Namun, seperti semua sumber daya alam lainnya, energi ini ada batasnya. Cara menggunakan energi itu sangat penting untuk memahami apa yang berhasil dan apa yang harus kita lakukan selanjutnya. Di bagian ini, kami menggunakan diagram api sebagai alat untuk membimbing kami dalam cara kami menggunakan energi kami, melalui evaluasi, refleksi, kematian, dan pembaruan. Silakan baca bagian ini dan alat yang disediakan secara kronologis, sehingga Anda mempertimbangkan dalam urutan yang benar pertanyaan besar tentang langkah-langkah Anda selanjutnya. Ini termasuk: Apa?” dari refleksi Seperti menjaga api supaya tetap hidup, kita perlu mengawasi usaha kita dari semua sudut, tidak hanya fokus pada satu bagian. Ini berarti membangun refleksi yang teratur dan jujur ke dalam pekerjaan kita. Refleksi adalah sebuah tindakan dan sama pentingnya dengan keputusan apapun yang kita buat. Apa artinya?” dari refleksi Ketika sekelompok orang menonton api bersama, lebih mudah untuk mengetahui di mana dan kapan menambahkan kayu serta jenis kayu apa yang harus ditambahkan. Setiap pendapat itu penting karena setiap orang melihat dan mempercayai kebenaran yang berbeda. Usaha kolektif ini risiko dan pemahaman membantu kita melihat apa yang berhasil. “Apa sekarang?” dari refleksi Kita juga perlu berpikir ke depan dan memutuskan seberapa lama kita ingin api menyala, yang memberi tahu kita seberapa banyak dan jenis kayu apa yang harus ditambahkan dan kapan menambahkannya. Apa yang perlu kita lakukan hari ini untuk memberi manfaat generasi masa depan? Membakar kayu melepaskan energi yang tersimpan, sama seperti usaha kita melepaskan energi ke dunia. Akhir adalah sealamiah awal. Kita harus menerimanya sebagai bagian dari siklus kehidupan. Penting untuk bertanya apakah masih kita yang tepat untuk melanjutkan pekerjaan. Kita harus siap menghadapi kebenaran yang sulit. Ini adalah "Apa, saya?" dari refleksi.*** Footnote Sources: *Pedagogy of the Oppressed ***Adapted from Four Quadrant Partners work on Emergent Learning Tables Ringkasan bagian Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 2 Equilibrium Bab 6 Hubungan adalah kekuatan Sistem dibentuk lebih sedikit oleh individu dan lebih banyak oleh hubungan yang menahan dan mendistribusikan kekuasaan. Bab ini memperkenalkan Konstelasi Hubungan untuk mengungkap kekuasaan yang terlihat, tersembunyi, tak kasat mata, dan sistemik di seluruh jaringan. Carilah hubungan non-individu yang mengontrol cara kerja sistem. Ketika kita mencoba mengubah pola pikir, pendapat, atau perilaku seseorang, kita harus mempertimbangkan kekuatan atau ketidakberdayaan yang dirasakan orang itu dalam diri mereka dan kekuatan yang diekspresikan dalam hubungan yang mereka miliki. Seperti Bintang Panduan dan Bintang Dekat yang mewakili visi jangka panjang dan tujuan jangka pendek Anda, Konstelasi Hubungan akan menunjukkan letak kekuatan dalam suatu sistem. Ada empat bentuk kekuasaan: Kuasa Terlihat: Sebagai contoh, seorang Presiden memiliki kekuasaan atas warganya. Kuasa Tak Terlihat: Pemimpin tradisional dan agama memiliki kekuasaan atas warga dan anggota pemerintah. Kekuatan Tersembunyi: Bank atau korporasi dapat mempengaruhi kekuasaan pemerintah jika pemerintah tersebut berutang atau minta persetujuan mereka. Norma sosial memiliki kekuatan atas manusia, misalnya dalam beberapa budaya ada norma buka sepatu sebelum memasuki rumah. Kekuasaan Sistemik: Sistem dan struktur yang mendasari serta menegakkan kekuatan yang terlihat, tidak terlihat, dan tersembunyi. “Kekuasaan adalah kemampuan individu atau kelompok untuk menentukan siapa mendapatkan apa, siapa melakukan apa, siapa memutuskan apa, dan siapa yang menetapkan agenda.” Srilatha Batliwala, mengutip dan memperluas definisi kekuasaan oleh Aruna Rao dan David Kelleher Ketidakberdayaan tidak selalu ditunjukkan dan oleh karena itu lebih sulit untuk dikenali dibandingkan kekuasaan. Ada empat ungkapan kekuasaan: Kuasa atas: Institusi memegang kendali atas individu. Cuaca memiliki kekuatan atas kita. Kuasa untuk: Kemampuan seseorang atau sesuatu untuk melakukan sesuatu. Kuasa dengan: Dukungan timbal balik dan kolaborasi dengan orang lain. Kuasa di dalam: Kemampuan untuk membayangkan dan memiliki harapan. Kita perlu akui bahwa banyak orang merasa tidak berdaya dalam diri mereka untuk melakukan perubahan, dan pelaku kampanye bertanggung jawab mencari cara untuk mendukung mereka membangun kekuatan dan kemampuan mereka sendiri. Hubungan kita dengan orang-orang dan dunia yang lebih luas ikut membentuk kita, memberi kita kuasa dan identitas. Orang Tanganekald di Australia Selatan memiliki lebih dari dua puluh kata ganti yang tidak membedakan jenis kelamin tetapi menggambarkan hubungan antar manusia. Ada tiga jenis hubungan sistem yang menggambarkan kekuasaan: Komensalis Satu membawa manfaat, dan yang lainnya tidak terpengaruh. Ini adalah kekuatan untuk melakukan sesuatu. Sebagai contoh, serigala emas mengikuti harimau untuk mencari sisa-sisa mangsa harimau yang ia buang; biji berduri menempel di pakaian manusia; bakteri usus hidup di sistem pencernaan kita. Mutualist: Keduanya mendapatkan manfaat. Ini adalah kekuatan bersama dengan lain. Misalnya, ikan badut dan anemon saling membantu. Ikan badut mengkonsumsi parasit dan menyediakan nutrisi untuk anemon, yang nantinya melindungi ikan badut dari predator. Norma sosial dapat membudayakan kesopanan di antara manusia. Bersifat Parasit Satu diuntungkan, dan yang lainnya dirugikan. Ini berarti adanya kuasa atas orang lain. Misalnya, kutu atau cacing pita pada inangnya. Jenis hubungan ini bisa terjadi secara nyata (orang, institusi) dan tidak nyata (nilai, norma) bagian dari suatu sistem. Hubungan ini juga dapat memungkinkan (memperkuat) atau menghambat (melemahkan) orang lain di seluruh sistem. Biasanya dalam merencanakan kampanye, kita mungkin menyasar seseorang menggunakan Power Map** atau Analisis Medan Gaya (Forcefield Analysis) untuk mencari tahu pemain kunci dalam suatu sistem. Namun, untuk menggeser sistem dengan lebih efektif, kami merekomendasikan menggunakan a Peta Konstelasi untuk memetakan kekuatan, hubungan, dan jenis hubungan di seluruh tingkat sistem. Sumber (sumber resmi) *Untuk penjelasan yang lebih rinci tentang kekuasaan, lihat the Just Associates Guide to Power https://justassociates.org/big-ideas/power1/ **https://aboriginallivinglanguages.sa.gov.au/lesson/lesson-twelve-pronouns-part-2/ ***Pemetaan kekuatan untuk merancang strategi kampanye pemenang: https://commonslibrary.org/power-mapping-to-design-a-winning-campaign-strategy/ ****Analisis medan kekuatan https://www.mindtools.com/a23ewmr/analisis-medan-kekuatan CERITA Awal dari akhir gulag, Rusia Pada tahun 1953, para tahanan di kamp buruh Norillag di Norilsk, Rusia mengalami kondisi sangat parah. Ini adalah hubungan parasit: negara Rusia diuntungkan oleh kerja keras mereka. Mereka bekerja 12jam sehari dalam suhu beku dengan menambang, membuat semen, dan membangun jalan serta infrastruktur kereta api. Banyak tahanan politik yang berharap mendapat amnesti setelah kematian pemimpin Rusia Joseph Stalin. Namun, pemerintah hanya menawarkan amnesti kepada narapidana kriminal sehingga mereka frustrasi dan marah. Untuk meningkatkan kondisi hidup dan kerja mereka serta menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi di Moskow para tahanan mencari cara untuk memanfaatkan hubungan yang menetapkan aturan untuk penahanan mereka; hubungan antara publik, media, dan negara, serta hubungan melalui mana informasi disampaikan: 1. Mengatur dan Berkomunikasi antar Kamp: Hubungan mutualis di tingkat "Apa" Menyebarkan Pesan Setelah seorang penjaga membunuh dua tahanan politik, narapidana di Kamp No. 5 menggunakan sistem komunikasi bendera untuk memberi tahu kamp-kamp lain. Mulai Mogok: Yevgeny Griciak di Kamp No. 4 memulai pemogokan dengan mematikan kompresor udara sehingga menghentikan pekerjaan. “Irama pekerjaan ditentukan oleh suara palu udara. Selama palu terus berfungsi, para narapidana akan bekerja, jadi saya mematikan kompresor. Palunya berhenti dan semua orang berhenti bekerja.” Yevgeny Griciak, tahanan, Kamp No. 4 2. Mendapatkan Dukungan dari publik di luar - Hubungan Komensalis pada tingkat "Di mana" Menunjukkan Persatuan: 5.000 tahanan menolak bekerja, mengalami pengepungan selama tiga hari, dan menampilkan spanduk besar yang bertuliskan "Kami Dibunuh dan Dibiarkan Kelaparan" untuk menarik perhatian orang-orang di kota, yang diuntungkan karena hasil kerja para tahanan. Memperluas Serangan: Pada tanggal 5 Juni, para tahanan di enam kamp sepakat mogok dengan jumlah total 16.379. Mereka membuat komite, memilih pemimpin, dan menyatukan nasionalitas termasuk Ukraina, Estonia, Latvia, dan Lithuania di dalam kamp. 3. Mencapai Pemegang Kekuasaan: Menghubungi pembuat aturan dalam hubungan parasit melalui tingkat "Di mana" dan "Siapa" Menggunakan kesetaraan gender untuk memicu reaksi: Para narapidana wanita menggali kuburan di luar dan memprotes mereka tahu bahwa para penjaga ingin menembak mereka tetapi tidak bisa. Menghubungi Otoritas: Para tahanan menuntut untuk bernegosiasi dengan perwakilan dari Moskow, terinspirasi oleh taktik serupa dalam pemberontakan lainnya. Mempublikasikan Pemberontakan: Para tahanan menggunakan metode kreatif, seperti selebaran yang diikat pada layang-layang, untuk memberitahu penduduk kota dan pihak berwenang di Moskow tentang situasi mereka. Mereka membakar tali layang-layang, jadi ketika terbakar di atas kota, pesan-pesan itu jatuh ke tanah di mana pesannya bisa dibaca. Griciak mengatakan bahwa tindakan ini sebagian bertanggung jawab untuk menyampaikan pesan ke Moskow. 4. Negosiasi dan Bertahan Mengalihkan hubungan dari parasit menjadi mutualis (Moskow dan otoritas penjara; serta penjara dan para narapidana) di tingkat "Siapa" Berinteraksi dengan Perwakilan Moskow: Sebuah komisi khusus dari Moskow melakukan perjalanan ke Norillag dan bertemu dengan para tahanan pada tanggal 6 Juni. Para tahanan mengajukan tuntutan mereka, termasuk jam kerja yang lebih pendek, pemindahan tahanan cacat, dan komunikasi yang lebih baik dengan keluarga. Melanjutkan Pemogokan: Meskipun mengalami penindasan yang keras dan pengusiran beberapa pemimpin di antara para pemberontak, penjara menjanjikan beberapa konsesi. Kemudian para tahanan melanjutkan mogok mereka ketika janji itu tidak dipenuhi sepenuhnya. Meskipun ada perlawanan awal dan penindasan yang keras, para tahanan menganggapnya sebagai keberhasilan karena adanya perbaikan yang signifikan dan pengakuan yang mereka peroleh. Baca lebih lanjut: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/norillag-prisoners-strike-better-conditions-norilsk-uprising-1953 TOOL Relationship Constellations Langkah-langkah: Tingkat: Gambar 5 lingkaran konsentris di halamanmu dan beri label sesuai dengan 5 tingkat sistem, mulai dari “Mengapa” di pusat lalu bergerak keluar. Elemen: Tulis di sebuah Post-It setiap elemen kunci yang menjaga sistem tetap ada dan mencegah sistem yang lebih baik tumbuh, termasuk yang berwujud (lembaga, produk, orang) dan tidak berwujud (nilai, norma). Gunakan kembali catatan tempel dari latihan Bagian 1 jika perlu. Konstelasi hubungan: Gambar garis dengan panah di antara elemen-elemen yang memiliki hubungan penting. Lebih dari satu elemen bisa terhubung, dan koneksi dapat melintasi tingkat sistem yang berbeda. Tentukan apakah kekuatan ini terlihat, tak terlihat, atau tersembunyi. Beri label sebagai komensalis (C), mutualis (M), atau parasit (P). Pertimbangkan: Identifikasi hubungan atau transaksi penting yang menjaga kesehatan sistem. Apakah mereka komensalis, parasit, atau mutualis? Siapa yang menang dan siapa yang kalah, dan apa dampaknya bagi mereka serta orang lain? Bintang: Tinjau bintang penuntun dan bintang dekat yang kamu tetapkan untuk sistem. Apakah keduanya sudah benar? Gunakan bagan ini untuk lebih memahami dan memengaruhi hubungan yang mengendalikan sistem. Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 4 Storms Bab 21 Perubahan itu selalu konstan Perubahan adalah hal yang konstan — pertanyaannya adalah bagaimana kita merespons. Bab ini membahas cara beradaptasi ketika krisis muncul, baik yang tiba-tiba maupun berkepanjangan. Dengan belajar kapan memanfaatkan gelombang perhatian dan kapan mengambil langkah mundur, Anda akan mengembangkan strategi untuk mencoba, belajar, dan bertindak secara efektif. Dengan menarik metafora alam dan wawasan global, bab ini menawarkan prinsip-prinsip praktis untuk tetap tangguh dan selaras dengan visi Anda. Berselancar di ombak. Ketahui kapan dan bagaimana menyesuaikan tujuan dan rencana Anda di masa-masa yang tidak stabil. Alam merespons perubahan untuk menjaga keseimbangannya sendiri. El Niño dan La Niña mempengaruhi suhu laut, arus, perikanan, dan cuaca. Tetapi pohon membungkuk selama badai dan tanaman melindungi tanah serta berkomunikasi tentang bahaya satu sama lain. “Jangan biarkan kemarin menghabiskan terlalu banyak jatah dari hari ini.” Cherokee Proverb Lonjakan perhatian jangka pendek bisa baik atau buruk, tergantung pada tindakan Anda: Perhatian media terhadap seorang selebriti atau skandal politik dapat mengalihkan perhatian dari pekerjaan Anda. Menghubungkan pesan Anda dengan peristiwa terkini dapat meningkatkan visibilitas, tetapi memerlukan perencanaan yang cermat. Ketika badai melanda, itu dapat mempercepat dan meningkatkan kompleksitas dari sistem yang teratur, kompleks, atau kacau (lihat Bab 2 untuk definisi ini). Tugas seorang ahli strategi pemikiran sistem yang efektif adalah memutuskan dengan efektif kapan harus berselancar di gelombang dan kapan harus menyelam di air untuk menghindari kecelakaan. Untuk dapat mengidentifikasi apakah kita perlu menyerang, melindungi, menghindar, atau beradaptasi, kita perlu dengan cepat menguji asumsi kita, menilai potensi hasil, dan melanjutkan ke pendekatan baru. Secara umum, kami merekomendasikan pendekatan yang sama untuk menangani sistem yang kompleks ketika badai datang: Uji - Pertemuan tim setiap minggu membahas strategi keseluruhan. Menggunakan strategi kampanye yang ada dan grafik badai, uji salah satu strategi yang sesuai dengan badai, seperti yang disarankan dalam Bagian ini. Pelajari - Alokasikan tanggung jawab untuk mengumpulkan data - statistik media / media sosial, umpan balik kualitatif dari lawan atau sekutu dan lainnya. Bertemu setiap hari sebagai tim untuk meninjau hasil dan memutuskan apakah akan menghentikan, melanjutkan, atau meningkatkan aktivitas ini. Bertindak - Hentikan, lanjutkan, atau tingkatkan aktivitas ini. Belajar - Lanjutkan proses ini. “Taruhannya tidak begitu besar, jangka waktunya lebih lama. Toleransi risiko menurun saat orang-orang berusaha kembali ke pengambilan keputusan yang disengaja sementara sumber daya semakin menipis. Reaksi manusia juga berbeda: Krisis mendadak memicu adanya ketakutan dan perhatian terhadap ancaman. Orang-orang jadi bertanya: Apakah kita akan baik-baik saja? Dalam krisis yang berkepanjangan, tantangan yang terus-menerus membuat orang bertanya-tanya sebaliknya: Kenapa repot-repot?” Michaela J. Kerrissey dan Amy C. Edmondson Krisis atau peluang jangka panjang dapat memiliki efek besar tetapi juga tidak besar, yang berarti organisasi perlu menghindari atau beradaptasi: Sebuah tantangan bisa berkembang dengan cepat: seperti bencana PR (badai perkembangan) bisa merusak reputasi LSM (badai eksistensial), atau bencana alam (badai situasional) bisa menghancurkan atau mengganggu operasi organisasi (badai eksistensial) Sebuah keberhasilan bisa membawa suatu ancaman: Kemenangan kampanye dapat mambawa sumbangan besar, yang mengarah pada kebutuhan untuk pengambilan keputusan yang hati-hati tentang langkah selanjutnya. Itu juga bisa membawa adanya kampanye balasan atau gugatan Sebuah badai yang kamu ciptakan bisa berbalik melawanmu: Pesan atau kampanye yang direncanakan dengan buruk dapat berbalik dan lawan dapat menggunakannya sebagai cara untuk mengkritik Anda atau menempatkan organisasi Anda dalam risiko. Sebuah badai teratur bisa menjadi kompleks, atau badai kompleks bisa menjadi kacau. Mengunjungi kembali kerangka kompleksitas sistem dari Bab 2, pertimbangkan strategi terbaik untuk menghadapi cara badai berubah. Dalam situasi yang berkepanjangan seperti ini, sumber daya dan toleransi risiko menurun, dan orang-orang berusaha untuk kembali ke pengambilan keputusan deliberatif harian daripada melanjutkan refleksi dan tinjauan. Perubahan adalah satu-satunya yang konstan. Untuk mempersiapkan perubahan, gunakan langkah-langkah di Bab 19 untuk secara proaktif membangun ketahanan, bukan hanya mencoba mencegah kerugian segera. Dengan cara ini, organisasi dapat tetap pada jalur untuk visi atau Bintang Panduan mereka: Bertindak berdasarkan prinsip kunci: Kontrol Terima apa yang bisa dan tidak bisa kita kendalikan. Lakukan delegasi dan desentralisasi: bangun struktur yang mendukung suara yang beragam untuk berkumpul, bereksperimen, dan berinovasi. Komitmen: Tegaskan kembali visi Anda untuk perubahan. Memberdayakan tim untuk bereksperimen, berinovasi, dan berkolaborasi. Tantangan: Terima ketidakpastian sebagai suatu katalis untuk transformasi dan perbaikan. Hentikan memberi penghargaan pada pemadam kebakaran jangka pendek. Bekerja secara fleksibel dan refleksikan diri secara teratur. Koneksi Penuhi kebutuhan fisik, emosional, sosial, dan informasi tim Anda. Berkolaborasi dengan dan memperkuat Bintang Jatuh yang sejalan (dalam sistem). Tinjau perubahan pada sistem dan kampanye kita: Mengapa (nilai dan struktur sistem), Siapa (Hubungan Kunci, Bintang dekat, Bintang jauh dan Loop dalam), Di mana (Aliran informasi dan navigasi untuk mempengaruhi), Bagaimana (Operasi), Apa (Input dan output) Mempertimbangkan untuk berpindah di antara empat strategi (Bab 18 ) Siapkan dan simulasi lebih dari satu tindakan / skenario di mana Anda dapat menciptakan ketegangan (Bab 19 ) Rencanakan aktivitas di acara orang lain di mana mereka berusaha untuk mendapatkan perhatian (lihat untuk informasi lebih lanjut) Sumber (sumber formal): * https://earthsky.org/earth/plants-panic-when-wet-how-plants-communicate/ ** https://www.linkedin.com/pulse/challenges-leading-todays-sustained-crisis-patrick-flesner-m24ue/ Banyak bacaan lebih lanjut: Mindworks Lab Berbagai tahap krisis https://mindworkslab.org/midwork/thedisruptedmind/the-crisis-timeline/ https://hbr.org/2023/06/memimpin-melalui-krisis-yang-berkelanjutan-membutuhkan-pendekatan-yang-berbeda?ab=hero-main-text ALAT Attention Economics Bertindak berdasarkan prinsip-prinsip utama Kendali: Menerima apa yang bisa dan tidak bisa kita kendalikan. Delegasikan dan desentralisasikan: Bangun struktur yang mendukung suara beragam untuk berkumpul, bereksperimen, dan berinovasi. Komitmen: Tegaskan kembali visi Anda untuk perubahan. Berdayakan tim untuk bereksperimen, berinovasi, dan berkolaborasi. Tantangan: Rangkullah ketidakpastian sebagai katalis pertumbuhan dan transformasi. Hentikan memberi penghargaan pada pemadaman kebakaran jangka pendek. Bekerja secara lincah dan terus merefleksikan untuk pembelajaran berkelanjutan. Koneksi: Identifikasi dan bagikan apa yang Anda dan tim Anda butuhkan, misalnya dukungan fisik, emosional, sosial, instrumental, atau informasional — lalu upayakan untuk memenuhinya. Tinjau perubahan pada sistem dan kampanye kita: Mengapa (nilai dan struktur sistem), Siapa (Hubungan kunci, Bintang dekat, Bintang penuntun, dan Lingkaran dalam), Di mana (Aliran informasi dan navigasi untuk memengaruhi), Bagaimana (Operasi), Apa (Input dan output). Pertimbangkan untuk bergerak di antara empat strategi (Bab 18 ). Simulasikan lebih banyak skenario (Bab 19 ). Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 3 Navigation Tujuan Pelajari cara menavigasi narasi, menjangkau dan mengaktifkan orang-orang dalam sistem. Cara gunakan bagian ini Baca bagian ini sebelum Anda memilih strategi. Polinesia menyeberangi lautan dengan menggunakan posisi relatif matahari, bulan, bintang, dan gelombang, dan bukan hanya mengandalkan kekuatan atau kemauan. Demikian pula, untuk mengubah suatu sistem kita perlu memahami bagaimana menjangkau dan mengaktifkan orang, bukan hanya bergantung pada taktik yang sama. Oleh karena itu, rencanakan pendekatan komunikasi Anda sebelum memutuskan taktik. Bagian ini menggunakan chart air untuk membantu merencanakan cara mempengaruhi orang lain. Bab-babnya adalah: Narasi adalah air: Untuk mengaktifkan pemangku kepentingan, pahami alur narasi dalam sistem, di mana kontra-narasi berada, dan bagaimana cara menggunakannya. Kebutuhan merupakan suatu motif penggerak: Setiap makhluk di atas air memiliki alasan arah hidupnya. Caritahu kebutuhan dan motivasi setiap pemangku kepentingan untuk merencanakan cara mengalihkan sistem. Jaringan adalah arus: Komunitas dan kelompok adalah arus yang membantu orang terhubung dan merasa memiliki. Jaringan yang kuat bergerak ke arah baru akan membawa anggotanya lebih jauh. Nilai adalah fondasi: Nilai yang kami anut membentuk sudut pandang kita atas dunia dan ini jarang berubah kecuali jika mengalami peristiwa yang mengubah hidup atau saat tahap hidup kita berubah. Untuk mengaktifkan seseorang, sesuaikan pesan Anda agar selaras dengan nilai-nilai mereka. Pembawa pesan adalah pesan itu sendiri: Gelombang adalah arus yang berulang di lautan. Dalam sebuah sistem, gelombang adalah media atau orang yang paling sering kita dengarkan. Sebuah gelombang yang secara konsisten menyampaikan pesan yang selaras dengan nilai-nilai seseorang kemungkinan besar akan didengar. Keputusan adalah sesuatu yang dipelajari: Manusia mempelajari jalan pintas dan bias yang membantu mereka membuat keputusan. Sesuaikan pesan Anda untuk memicu jalan pintas dan bias tertentu. Emosi adalah oksigen: Emosi manusia sangat penting untuk pengambilan keputusan. Setiap kontra-narasi membutuhkan ide atau metafora yang kuat untuk mengaktifkan orang lain. Ringkasan bagian Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 3 Navigation Bab 13 Pembawa pesan adalah pesan itu sendiri Pesan hanya berhasil jika disampaikan oleh pembawa pesan yang dipercaya oleh audiens. Pembawa pesan ibarat gelombang laut — membawa narasi melintasi berbagai sistem. Untuk berhasil, kampanye harus memilih suara yang kredibel dan autentik, dengan motivasi yang jelas serta selaras dengan audiensnya. Seorang pembawa pesan yang benar-benar percaya bahwa pesan mereka itu adalah sesuatu yang kuat. Pembawa pesan ibaratnya gelombang di lautan: arus yang berulang yang membawa narasi melalui sistem. Mengabaikan mereka bisa menjadi kesalahan besar. Mengkomunikasikan cerita kami melalui "pembawa pesan" yang dipercaya oleh target kami sama pentingnya dengan pesan itu sendiri. Harus jelas mengapa pembawa pesan itu membagikan, dan percaya pada, pesan ini. “Yang mengarang ceritalah penguasa dunia.” Peribahasa Hopi Bagaimana kita dapat bekerja dengan pengirim pesan untuk mendorong perubahan? Rencana komunikasi yang sederhana mungkin fokus pada satu pesan, beberapa saluran media, dan satu taktik. Pendekatan akal sehat yang tidak biasa akan memetakan berbagai aktor yang dapat membantu menyebarkan dan memperkuat pesan kita di seluruh sistem. Sebagai contoh: Ahli/Ilmuwan - Bagikan fakta yang mempengaruhi keyakinan Seniman/Musisi/Penampil - Ciptakan harapan, ubah sikap dan perilaku Jurnalis - Mengungkap skandal atau mengungkap kebenaran Penulis fiksi - Menginspirasi harapan dan imajinasi Pemimpin sektor - Berbicara untuk rekan-rekan mereka Penyelenggara - Mengumpulkan berbagai aktor dan pembawa pesan Puncak rumput - Mewakili suara akar rumput Kita harus memikirkan peran organisasi kita dalam ekosistem ini dan siapa yang bisa kita ajak bekerja sama untuk meningkatkan tekanan dan membagikan pesan komunikasi secara luas. KONSEP Mereka belum tentu orang yang Anda pikirkan Climate Outreach melakukan penelitian audiens di Inggris menjelang konferensi iklim UNFCCC di Glasgow pada 2021. Temuan mereka menunjukkan bahwa publik Inggris lebih mempercayai tokoh-tokoh terkenal di luar pemerintah dibandingkan dengan mereka yang bertanggung jawab di dalam pemerintah terkait perubahan iklim dan kebijakan terkait iklim. Bahkan, Perdana Menteri dan Menteri Iklim adalah yang paling tidak dipercaya dalam daftar tokoh publik. Replication of graph - Information and source: Climate Outreach, pre-UNFCCC COP26, 2021 https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# CERITA Kampanye Senin Tanpa Dagin, Brasil Kampanye Meatless Monday di Brasil adalah kampanye yang tidak berhasil gagal yang menunjukkan cara yang salah menggunakan influencer online. Agribisnis adalah industri nasional di Brasil. Fokusnya pada produksi massal daging sapi yang kadang dilakukan dengan penebangan hutan sehingga berkontribusi pada perubahan iklim. Sebuah bank Brasil bernama Bradesco yang banyak berinvestasi di agribisnis, ingin menjalankan kampanye PR untuk mengatakan bahwa mereka memiliki pendekatan yang berkelanjutan terhadap lingkungan. Mereka luncurkan kampanye Senin Tanpa Daging dengan membayar dua influencer online untuk mempromosikan gagasan tidak makan daging pada hari Senin demi membantu planet ini. Banyak publik bereaksi negatif dan banyak komentar seksis yang ditujukan kepada dua influencer tersebut. Kesalahan oleh Bradesco bank Kurangnya Pemahaman akan Audiens: Brasil memiliki tingkat ketidakamanan pangan yang tinggi. Kedua influencer tersebut adalah wanita kulit putih dari masyarakat kalangan atas yang memiliki hak istimewa dan kemampuan memilih berbagai jenis makanan, tidak seperti 33 juta orang di Brasil yang harus berjuang untuk mendapatkan sesuap nasi. Dengan mempromosikan hari tanpa daging tanpa mempertimbangkan konteks menunjukkan ketidakcocokan dengan kenyataan yang dihadapi oleh banyak orang Brasil. Pesan yang Tidak Konsisten: Keterlibatan bank dalam agribisnis, yang sering kali terkait dengan masalah lingkungan dan etika, bertentangan dengan pesan Senin Tanpa Daging. Ini merusak kredibilitas kampanye. Buruknya Dukungan Pemangku Kepentingan: Bank tidak memberikan banyak dukungan kepada para influencer untuk menangani reaksi negatif. Ketika kritik muncul, para influencer yang menanggung beban paling besar dan bank hanya mengeluarkan pernyataan untuk melindungi reputasinya sendiri dan malah mengutamakan kepentingannya dengan menyertakan klaim bahwa agribisnis baik untuk Brasil. Mengabaikan Dampak Sistemik: Kampanye tersebut tidak membahas isu-isu sistemik yang lebih luas seperti dampak negatif dari praktik agribisnis terhadap komunitas adat dan lokal, keanekaragaman hayati dan ketahanan, atau menawarkan solusi berkelanjutan dan jangka panjang untuk mengurangi konsumsi daging. Fokusnya sempit pada satu hari dalam seminggu tanpa membahas nilai-nilai, aturan, dan struktur yang lebih dalam yang mendukung konsumsi daging. Komunikasi Strategis yang Tidak Memadai: Kurangnya perencanaan komunikasi strategis. Kampanye tidak mempertimbangkan risiko potensial atau menyiapkan strategi respons yang komprehensif untuk reaksi negatif. Hal ini menyebabkan bencana ketika reaksi negatif terjadi. Memahami audiens juga berarti memahami siapa yang mereka percayai, dan siapa dipercayai menyampaikan pesan-pesan tertentu. Jika seseorang yang tepercaya memberikan pesan yang tidak tulus dan tidak relevan - ini tidak akan diterima dengan baik oleh audiens mereka. CERITA Menargetkan komunitas melalui media dan pengirim pesan tertentu, Amerika Selatan, Afrika Tengah, dan Asia Tenggara Inisiatif Pusat Pulitzer berfokus pada penanganan isu-isu mendesak terkait hutan hujan melalui strategi komprehensif yang mengintegrasikan jurnalisme, pendidikan, dan komunikasi strategis. Proyek ini mencakup berbagai wilayah, termasuk Amerika Selatan, Afrika Tengah, dan Asia Tenggara. Pendekatan ini menekankan penyesuaian strategi dengan konteks lokal yang beragam dan bukan menerapkan satu solusi saja. Strategi ini dikembangkan bersama dengan para ahli lokal dan anggota masyarakat supaya strateginya sesuai dan dampaknya tepat. Tujuan utama adalah untuk secara efektif mengkomunikasikan dan memobilisasi tindakan di sekitar konservasi hutan hujan di berbagai daerah yang memiliki beragam budaya, politik, dan sosial. Proyek ini dilakukan dengan menggabungkan jurnalisme terobosan dan keterlibatan audiens serta mengembangkan strategi yang sesuai dengan wilayah. Pendekatannya berupa: Analisis Regional dan Penyesuaian: Amerika Selatan (Cekungan Amazon): Pemuda Brasil disasar dengan kampanye yang mencerminkan narasi nasional mereka tentang Amazon sebagai aset nasional yang penting. Sebaliknya, pemuda Kolombia, yang tidak merasa dekat dengan Amazon, memerlukan pendekatan pesan yang berbeda untuk membangun rasa kedekatan dan urgensi. Afrika Tengah (DRC dan Cekungan Kongo): Di Republik Demokratik Kongo, inisiatif radio berbasis komunitas digunakan untuk menjangkau populasi lokal, inisiatif ini disertai penyuluhan pendidikan di sekolah-sekolah untuk melibatkan audiens yang lebih muda. Asia Tenggara (Wilayah Mekong dan Indonesia/Malaysia): Kampanye di wilayah Mekong berfokus pada inisiatif yang dipimpin oleh influencer. Mereka menyesuaikan metodenya dengan berbagai tingkat kebebasan komunikasi dan perbedaan budaya influencer di daerah tersebut. Keberagaman Metodologis: Radio Komunitas: Di Afrika Tengah, radio komunitas digunakan untuk melibatkan populasi lokal dalam diskusi tentang konservasi hutan hujan, memanfaatkan jangkauan yang luas dan aksesibilitas radio di daerah-daerah ini. Program Pendidikan: Sekolah-sekolah di DRC disasar melalui kemitraan dengan para guru untuk mengintegrasikan masalah terkait hutan hujan ke dalam kurikulum, mempromosikan kesadaran dan tindakan sejak usia dini. Kolaborasi Influencer: Di Asia Tenggara, influencer dilibatkan untuk menjangkau audiens yang lebih muda dengan menggunakan strategi yang disesuaikan dengan situasi media lokal dan dinamika influencer. Partisipasi Pemuda: Proyek ini mengadaptasi pendekatannya berdasarkan perbedaan regional dalam keterlibatan pemuda. Di Cekungan Amazon, strateginya menangani berbagai tingkat keresahan dan narasi nasional, sementara di Kolombia dan Peru, upaya dilakukan untuk membangun hubungan yang lebih kuat dengan hutan hujan. Tantangan dan Solusi Kebutuhan yang Beragam: Tantangan dalam menangani isu hutan hujan di berbagai daerah memerlukan pemahaman yang mendalam dan solusi yang disesuaikan. Proyek menggunakan pendekatan pemikiran sistem untuk menganalisis kebutuhan unik setiap daerah dan mengembangkan strategi yang disesuaikan sesuai kebutuhan. Menghindari Uniformitas: Inisiatif tersebut sengaja menghindari penggunakan satu strategi saja untuk semua. Strategi ini berfokus pada ciptakan-bersama solusi dengan pihak setempa, supaya komunikasi tersebut memangrelevan dan berdampak dalam setiap konteksnya. Empati dan Kolaborasi Lokal: Proyek ini menekankan empati dan kolaborasi dengan komunitas lokal untuk memastikan bahwa suatu strategi tidak dipaksakan tetapi dikembangkan dalam kemitraan dengan pihak yang langsung terpengaruh oleh masalah hutan hujan. Hasil Integrasi pemikiran sistem dan komunikasi strategis menghasilkan beberapa hasil kunci: Meningkatnya Keterlibatan: Menyesuaikan strategi dengan konteks lokal menghasilkan keterlibatan yang lebih efektif dengan berbagai audiens dan meningkatkan kesadaran dan upaya mobilisasi. Dampak yang Terlokalisasi: Dengan menyesuaikan pendekatan, proyek ini dapat mengatasi tantangan dan peluang regional tertentu sehingga terjadi interaksi dan hasil yang lebih bermakna. Meningkatnya Pemahaman: Penekanan pada ciptakan-bersama solusi dengan komunitas lokal mendorong pemahaman yang lebih dalam tentang dinamika kompleks yang mempengaruhi upaya konservasi hutan hujan. Dengan menghindari pendekatan yang seragam dan mengembangkan strategi khusus untuk setiap wilayah, inisiatif Pusat Pulitzer berhasil melibatkan berbagai audiens dengan pembawa pesan yang tepercaya dan mendukung upaya konservasi hutan hujan di berbagai wilayah. Proyek ini menunjukkan bagaimana penyelidikan mendalam dan cerita yang menarik diterjemahkan menjadistrategi komunikasi empati yang disesuaikan dapat mengatasi tantangan kompleks dalam berbagai konteks budaya dan sosial. ALAT Ekosistem pembawa pesan Identifikasi penyampai pesan: Siapa yang perlu Anda jangkau dan yakinkan dalam jaringan sasaran atau hubungan kunci Anda? Tentukan peran: Peran apa yang akan dimainkan organisasi Anda? Letakkan di bagan: Tempatkan mereka di bagan riak. Berkolaborasi: Atur pertemuan dengan orang lain yang memiliki tujuan serupa. Temukan kesamaan untuk bekerja sama. Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 3 Navigation Bab 11 Kebutuhan adalah motif Untuk menyebarkan kontra-narasi secara efektif, kita harus memahami siapa yang perlu bertindak, apa yang mendorong mereka, dan hambatan apa yang menghalangi mereka. Setiap individu atau institusi adalah pengambil keputusan, dipengaruhi oleh kebutuhan, motivasi, dan hubungan. Kampanye sering gagal karena berasumsi bahwa kebenaran saja akan meyakinkan; sebaliknya, menganalisis psikografi, dinamika kekuasaan, dan hambatan membantu kita memprioritaskan audiens yang paling mungkin menciptakan perubahan sistemik. Butuh bantuan untuk memprioritaskan siapa yang harus menjadi target. Kami telah mengidentifikasi (kontra-)narasi yang ingin kami sebarkan. Sekarang kita perlu tahu siapa yang perlu bertindak, apa hambatan yang ada di jalan kita, dan bagaimana cara mengurangi hambatan tersebut. Ingat, setiap orang adalah pengambil keputusan, dan kita membuat sekitar 35.000 keputusan setiap hari. Pada titik ini, kita bisa mendasarkan pendekatan kita pada satu taktik kunci yang dirancang untuk mencapai target audiens tertentu dengan satu atau beberapa pesan. Tetapi tanpa pemahaman yang lebih mendalam tentang audiens yang perlu kita jangkau dan aktifkan, kita kemungkinan akan gagal mencapai perubahan tingkat sistem yang kita cari. Setiap pengambil keputusan, komunitas, atau institusi yang perlu kita jangkau atau aktifkan adalah audiens. Karena setiap orang membuat keputusan, kita perlu menavigasi banyak aliran pengambil keputusan untuk mencapai target akhir kita. Kampanye biasa mungkin fokus pada satu pengambil keputusan atau pendukungnya dan mengasumsikan apa yang mendorong mereka. Kampanye itu mungkin juga menganggap bahwa moralitas argumen mereka akan memenangkan pengambil keputusan. Tetapi kekuasaan tidak selalu peduli pada kebenaran kita. Sebaliknya, kita harus melihat psikografis dari setiap audiens dan pemangku kepentingan kunci yang dapat mempengaruhi mereka: kebutuhan mereka, motivasi mereka, kemampuan mereka untuk mempengaruhi, gaya hidup mereka, dan kepribadian mereka. Ini membantu untuk memprioritaskan siapa yang paling mungkin untuk bertindak atau berbagi informasi. Selanjutnya, kita harus memahami hambatan yang mencegah pemangku kepentingan dan pengirim pesan untuk bertindak atau membagikan narasi baru. Lihat faktor-faktor nyata dan tidak nyata dalam hubungan yang terkuat, dan lingkaran dalam yang menghalangi narasi baru. Pertimbangkan kekuatan yang terlihat, tidak terlihat, dan tersembunyi. Beberapa elemen mungkin tidak mendukung sistem atau narasi saat ini tetapi mungkin masih menentang narasi baru. ALAT Rintangan sebagai sasaran Lingkup Gambarlah diagram Venn dengan komponen hubungan utama dari Bagian 2. Sertakan para pengambil keputusan dan bagian dari ekosistem media. Identifikasi siapa atau apa pun yang terlihat, tak terlihat, atau tersembunyi yang mencegah narasi baru Anda bertahan. Tempatkan para pemangku kepentingan ini pada diagram. Profil pemangku kepentingan Siapa atau apa yang berada di pusat yang perlu Anda fokuskan? Siapa atau apa yang lebih penting daripada yang lain (misalnya, regulasi longgar atau apatisme publik)? Gambarlah matriks dengan daya persuasi pada sumbu x dan pengaruh pada sumbu y. Apa yang hal ini katakan kepada Anda? Pertimbangkan Bagaimana para pemangku kepentingan ini terpengaruh oleh isu tersebut? Apa yang mereka butuhkan untuk bertahan atau berkembang dalam sistem? Seperti apa gaya hidup mereka: punya banyak waktu atau sedikit waktu? Apakah mereka suka terlihat di depan umum? Bagaimana kepribadian mereka? Bagaimana mereka berperilaku di depan umum? Bagaimana mereka ingin dilihat? Mengapa para pemangku kepentingan ini mungkin termotivasi untuk bertindak? Mengapa mereka bisa mulai, berhenti, atau melanjutkan suatu tindakan atau penyebaran informasi? Bagaimana mereka dapat memengaruhi hasil yang kita inginkan? Berapa banyak orang yang bisa mereka pengaruhi? Apakah kemampuan mereka mudah dibatasi atau dihentikan? Apa risiko atau keuntungan bagi mereka jika melakukan tindakan yang kita inginkan? Bagaimana kita perlu memengaruhi mereka? Jelajahi Bisakah lebih dari satu teori benar? Bagaimana Anda bisa menguji teori-teori ini? Pemangku kepentingan mana yang harus menjadi target utama kampanye Anda? Apakah lebih baik jika pihak lain menargetkan bagian lain dari sistem? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 1 System Tujuan Untuk memahami sistem yang tumpang tindih yang kita jalani yang bersifat bergerak namun membatasi. Cara gunakan bagian ini Baca bagian ini sebelum melakukan analisis lain tentang masalah tersebut. Apa pengertian sistem? Sistem adalah pengaturan elemen-elemen nyata (misalnya orang dan institusi) dan elemen-elemen tidak nyata (nilai dan norma) yang bekerja sama mencapai sasaran bersama, seperti dalam ekosistem alami, pemerintahan, atau tubuh manusia. Di sini kami menggunakan lapisan bumi dan grafik tanah untuk menjelaskan sistem, berbagai aktor di dalamnya, dan efek perubahan di dalamnya. Kita hidup di dalam berbagai sistem Suku Lakota di Amerika Utara dan Penduduk Asli Australia tidak memiliki kata untuk "alam" karena mereka memandang manusia dan alam sebagai suatu sistem, bukan entitas yang terpisah. Pandangan yang saling terhubung ini adalah cara yang lebih logis dan strategis untuk memandang dan memahami dunia. Kesederhanaan dalam kompleksitas Dorong tangan Anda masuk ke dalam tanah dan Anda mungkin dapat merasakan tanah, biji, tunas, batu, dan serangga. Mencabut sesuatu yang dianggap sebagai gulma atau hama dapat mempengaruhi pertumbuhan tanaman di sekitarnya. Langkah pertama untuk memahami kompleksitas adalah dengan memahami bahwa kita semua saling terhubung Mempelajari perbedaan antara sistem teratur, kompleks, dan kacau akan membantu kita mendefinisikan pendekatan kita. Level adalah tuas Menjelajahi suatu sistem secara mendalam akan membantu kita memahami mengapa struktur tersebut bisa berjalan. Setiap tingkat dalam suatu sistem mirip dengan lapisan tanah dimana lapisan yang lebih dalam memiliki lebih banyak pengaruh. Untuk mengubah suatu sistem secara mendasar, kita perlu memahami bagian terdalamnya. Otonomi hanyalah suatu mitos Banyak pemikiran sistem yang menggunakan metafora gunung es untuk menekankan pentingnya mempertimbangkan semua masalah yang tersembunyi di bawah permukaan. Gunung es cukup berguna, tetapi menggunakan lapisan tanah adalah cara yang terbaik. Alasan pertama, banyak orang yang tidak akan pernah melihat gunung es secara langsung, tetapi kita semua dapat menusukkan jari kita ke tanah. Kedua, kami percaya akan penting menekankan hubungan antara berbagai elemen dalam suatu sistem. Alih-alih hanya es, sebuah sistem terdiri dari akar, batu, air, tanah, biji, dan cacing yang semuanya terhubung secara aktif. Catatan kaki: * https://silvotherapy.co.uk/articles/nature-connection-native-americans Ringkasan bagian Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 1 System Bab 2 Kesederhanaan dari kompleksitas Memahami kompleksitas suatu sistem sangat penting untuk menciptakan perubahan yang efektif. Bab ini menjelaskan bagaimana mengenali apakah tantangan itu sederhana, rumit, kompleks, atau kacau. Melalui kisah nyata seperti Blokade Bentley bab ini menunjukkan bagaimana komunitas dapat mengubah sistem dengan merangkul kompleksitas. Kompleksitas suatu sistem mengungkapkan seberapa jauh kita dapat menggesernya Suatu sistem hidup dalam sistem lainnya. Jika kita melihat dengan seksama pada organ di dalam tubuh manusia, kita melihat sistem yang kompleks. Jika kita memperbesar, kita melihat sel dan atom. Jika kita memperbesar, kita melihat jutaan manusia yang hidup di antara berbagai struktur, organisme, dan sistem yang saling terhubung di dalam komunitas, kota, dan negara. Memahami kompleksitas suatu sistem sangat penting sebelum kita menghadapinya. Ada tiga tingkat kompleksitas: Rumit: Dapat diprediksi dan didorong oleh hubungan sebab dan akibat. Meskipun mereka memiliki banyak bagian yang saling terhubung, perilaku mereka dapat diprediksi jika semua bagian dan interaksi dipahami. Misalnya, mesin mobil. Kompleks: Sebagian besar tidak dapat diprediksi dan didorong oleh banyak variabel, interaksi, dan lingkaran saran dan masukan Sistem-sistem ini bersifat adaptif dan kadang-kadang dapat dipahami dalam retrospeksi. Sebagai contoh, jamur adaptif dan mandiri yang ada di Stasiun Luar Angkasa Internasional. Kacau: Hampir sepenuhnya tidak dapat diprediksi, didorong oleh banyak variabel, interaksi dinamis, dan lingkaran. Sistem-sistem ini bersifat adaptif dan pada dasarnya tidak pasti. Sebagai contoh, pola cuaca. Menjelajahi Sistem Pada skala apa pun, sistem yang saling terhubung dapat diatur / rumit, kompleks, atau kacau. Contohnya menyeberangi sungai: Sistem yang Rumit: Dalam sistem teratur yang sederhana, gravitasi menarik kita ke dalam air, sebuah sebab dan akibat yang sederhana. Dalam Sistem Teratur yang Rumit, berbagai faktor seperti arus air dan rintangan akan mempengaruhi langkah kita. Sistem Kompleks: Kehidupan sungai yang penuh hidup, termasuk jamur, pakis, dan ikan, beradaptasi dan mengatur dirinya sendiri. Sistem Kacau: Termasuk cuaca dan perpanjangan waktu menambah banyak variabel, membuat prediksi menjadi sulit. “… kekacauan adalah bahan bangungan kehidupan dan kreativitas …” Ralph Stacey Kesalahan umum kita adalah mencoba memperbaiki masalah yang kacau atau kompleks seolah-olah masalah itu sederhana atau rumit. Ini sering kali menghasilkan sedikit atau tidak ada kemajuan. Dengan menganalisis dan memahami jenis sistem, kita dapat merancang strategi yang lebih mungkin untuk berhasil. Misalnya, saat menyeberangi sungai, kita perlu mempertimbangkan gravitasi, setiap bagian kano, jamur licin di batu, dan kondisi cuaca yang muncul. Mengabaikan elemen-elemen ini dapat menyebabkan masalah. Gunakan alat kompleksitas (complexity tool) di bab ini untuk memperdalam pemahaman Anda tentang sistem yang Anda sasar. Kami telah mengadaptasinya dari Matrix Stacey untuk pengambilan keputusan dan kerangka kerja Cynefin. Dengan mengetahui bahwa suatu masalah masuk dalam jenis ini, kita dapat mulai mengungkap jenis-jenis sistem, atau interaksi sistem yang mendorong masalah tersebut dan kemudian mencari cara untuk menyelesaikan masalah tersebut. Setelah menggunakan alat ini, Anda dapat melakukan analisis SWOT (Strengths atau Kekuatan, Weaknesses atau Kelemahan, Opportunities atau Kesempatan, Threats atau Ancaman).** TOOL Langkah untuk AnalisisSWOT Gambar suatu tabel 2 x 2 pada selembar A4 atau lebih besar. Buat daftar kekuatan dan kelemahan sistem yang Anda sasar. Cari tahu peluang dan ancaman terhadap kesuksesan Anda. Atau, analisis kekuatan dan kelemahan kampanye Anda serta peluang dan ancaman bagi sistem atau lawan Anda. CERITA Blokade Bentley, Australia Pada tahun 2014, industri batubara dan gas merencanakan untuk memperluas operasi di New South Wales, Australia, tetapi berbagai komunitas lokal menentang perluasan ini. Aliansi Gasfield Free Northern Rivers (GFNR) telah terbentuk dan perlu mengatur sebuah gerakan yang terdiri dari berbagai kelompok otonom yang bekerja sama: petani, masyarakat adat, penduduk kota, aktivis lingkungan, profesional, dan pengusaha. Mereka menghadapi berbagai jenis tantangan: kacau, kompleks, rumit, dan jelas. Aliansi GFNR menggunakan kerangka Cynefin untuk menilai cara terbaik dalam menangani berbagai masalah ini dengan menyesuaikan strategi dan gaya kepemimpinan mereka. Aliansi ini membuat suatu aksi langsung non-kekerasan, melakukan survei dari rumah ke rumah, mengadakan pertemuan publik, dan menggunakan media sosial untuk menyebarkan pesan mereka. Mereka juga memberikan pelatihan dalam protes non-kekerasan dan pembangkangan sipil. GFNR menggunakan kerangka Cynefin untuk bereksperimen dengan pendekatan dengan cara-cara berikut: Ditentukan dan Disesuaikan dengan setiap Situasi. Dengan mendorong sistem untuk keluar dari kekacauan menuju situasi yang lebih terstruktur melalui pembangunan jaringan dan narasi pemahaman. Situasi Chaotic: GFNR mengurangi kekacauan situasi yang sedang berlangsung menjadi kompleksitas dengan mendukung kelompok-kelompok baru untuk terbentuk, individu-individu baru untuk bergabung dengan kelompok yang ada, dan dengan membagikan narasi yang menyatukan untuk memahami pertarungan mereka. Situasi Kompleks: Selanjutnya, industri gas menciptakan banyak ketidakpastian bagi para pengkampanye. GFNR memberi tahu gerakan bahwa tidak banyak aturan selain "non-kekerasan; tidak dapat dinegosiasikan." Ini memungkinkan orang untuk mengatur dan beradaptasi dengan cepat melalui jaringan terdesentralisasi, dan menghasilkan ide-ide baru. Situasi Teratur (Rumit): Ketika masalahnya rumit tetapi dapat dipahami, GFNR menggabungkan upaya terpusat dan setempat. Sebagai contoh, GFNR mengirimkan kelompok warga dan petani bersama-sama untuk mengadvokasi kepada pemerintah. Situasi Teratur (Jelas): Ketika masalah menjadi jelas dan dapat diprediksi, GFNR tahu bahwa ia dapat meningkatkan tekanan dengan cepat melalui gerakan. Ia menggunakan basis data pusat dan memobilisasi semua pendukung untuk menghubungi Menteri Sumber Daya secara massal. Struktur seimbang: GFNR menggunakan berbagai gaya kepemimpinan, memutar peran dan gaya untuk merespons dengan efisien dan efektif pada waktu yang tepat: Kepemimpinan Terdistribusi: Berbagai orang mengambil peran kepemimpinan sesuai kebutuhan. Kadang-kadang pemimpin mengambil alih, dan kadang mereka membiarkan orang lain memimpin. Fleksibilitas Kontekstual: Mereka mengubah gaya kepemimpinan dan organisasi mereka tergantung pada situasi, memungkinkan pengambilan keputusan yang terpusat dan terdesentralisasi. Terus Bereksperimen untuk mendukung respons cepat dan Mendorong Organisasi Mandiri: Memampukan solusi kreatif dan adaptif untuk muncul dengan menerapkan batasan minimal dalam situasi yang kompleks. GFNR terus menerus menguji berbagai pendekatan untuk melihat mana yang paling efektif. Mereka tetap gunakan yang sudah berhasil dan dengan cepat membuang yang gagal. Jeff Loy, Asisten Komisaris Polisi untuk New South Wales, menyebut Bentley Blockade, "tantangan ketertiban publik terbesar dalam sejarah kepolisian New South Wales." Perlu waktu bertahun-tahun untuk membangun dukungan komunitas yang luas dan taktik blokade yang canggih. Pada akhirnya, pemerintah New South Wales menghentikan operasi pengeboran dan operasi polisi, dan pada 2015, pemerintah membeli kembali semua lisensi gas di wilayah tersebut. Gerakan tersebut berhasil melindungi Northern Rivers dari pengembangan ladang gas. Baca selengkapnya: https://commonslibrary.org/enabling-emergence-the-bentley-blockade-and-the-struggle-for-a-gasfield-free-northern-rivers/ ALAT Pembuatan makna Langkah-Langkah Alat ini akan membantu Anda membongkar masalah dan hubungan di baliknya, sehingga Anda dapat memahami kompleksitasnya baik secara individu maupun bersama-sama. Pada selembar kertas A3, gambarlah bagan Pembuatan makna yang ditunjukkan di sini dan tuliskan sebuah kalimat yang menjelaskan Masalah yang ingin Anda ubah di bagian atas. Hubungan: Tulis dan tempelkan Post-It pada bagan untuk setiap hubungan kunci yang mempertahankan atau dapat membantu mengatasi masalah ini, sesuai tingkat kompleksitasnya. Hubungan ini bisa nyata atau tidak nyata – dari kepala bank hingga pemimpin komunitas lokal. Koneksi: Tarik garis di bagan antara setiap hubungan. Gunakan garis tebal untuk hubungan kuat dan garis tipis untuk hubungan lemah. Catatan: Anda mungkin ingin memisahkan individu pada Post-It yang berbeda. Kompleksitas: Ada berapa banyak hubungan berpengaruh dan ketegangan yang saling bersaing? Apakah mungkin ada koneksi lain di antara mereka? Kepastian: Seberapa dapat diprediksi interaksi antara aktor-aktor ini dan hubungannya? Apakah Anda perlu memindahkan Post-It? Pembuatan makna: Pertimbangkan hubungan yang paling signifikan. Apakah masalah Anda sesuai dengan yang Anda bayangkan? Apakah itu Sederhana, Rumit, Kompleks, atau Kacau? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 4 Storms Bab 17 Badai adalah cerita Setiap sistem menghadapi badai—perkembangan, situasional, atau eksistensial—yang menguji ketahanan. Mempersiapkan diri sejak awal memungkinkan para penggerak kampanye mengubah krisis menjadi peluang. Dengan mendiagnosis jenis badai dan dampaknya pada tingkat sistem, kita dapat bertindak secara strategis, bukan reaktif. Hanya ada 3 jenis tantangan dan kita dapat menangani semua tantangan tersebut. Dalam ekosistem alami, spesies yang bertahan telah beradaptasi dengan perubahan di sekitar mereka. Tetapi banyak organisasi yang punah karena mereka gagal mempersiapkan diri menghadapi krisis dan peluang di dalam dan di sekitar mereka. Seringkali, kita menghadapi krisis dan berkata pada diri sendiri, "ini juga akan berlalu," atau menyesali kesempatan yang terlewat, dan tidak mempersiapkan diri kita dari jauh hari. Memahami dan menciptakan badai Setiap badai adalah sebuah cerita yang memiliki awal, tengah, dan akhir. Meskipun kita tidak dapat memprediksi cuaca dengan akurasi yang sempurna, kita dapat mempersiapkan diri menghadapinya dan membangun ketahanan terhadap badai yang mungkin atau berpotensi terjadi. Kita juga bisa menciptakan badai sendiri. Misalnya, mengambil tindakan langsung dapat merusak suatu sistem, menghalangi lawan, dan mendorong debat publik seputar masalah Anda. “Krisis adalah suatu kesempatan yang datang sambil mengendarai angin yang berbahaya.” Peribahasa Cina Mengatasi jenis-jenis badai Untuk memahami bagaimana badai dapat mempengaruhi sistem target atau kampanye kita, badai dikategorikan menjadi tiga jenis: Pengembangan: Menantang identitas suatu sistem atau tingkatkan visibilitasnya. Situational: Menghambat operasi sistem atau meningkatkan pengaruhnya. Eksistensial: Mengancam kelangsungan sistem atau memungkinkan terjadinya evolusi menjadi sesuatu yang lebih kuat. Menganalisa sebab akibat Untuk menangani badai dengan efektif, kita harus menganalisa sebab dan akibatnya. Artinya, kita harus mencari tahu apakah masalah itu sederhana, rumit, kompleks, atau kacau (lihat Bab 2 ), amati lima tingkat sistemnya (Bab 3 ), Guiding Star dan Near Star (Bab 5 ) dan Deep Loop yang menggerakkannya (Bab 8 ). Mempersiapkan diri Jangan meremehkan dampak dari sebuah badai atau kemampuan Anda untuk menghadapinya. Ekolokasi kelelawar akan terganggu oleh badai, sehingga mereka tidak bisa meraba lingkungannya. Maka mereka berlindung dan menunggu badai reda. Tetapi kenyataan pahit bagi para pelaku kampanye dan organisasi adalah bahwa berlindung jarang menjadi pilihan terbaik dalam menghadapi krisis atau peluang. Jika kita sudah mempersiapkan diri, maka kita bisa siap hadapi segala macam keadaan. Pastikan Anda membaca semua bab di Bagian ini untuk mempersiapkan diri dan menghadapi tiga jenis badai, karena badai pasti datang. Anda akan jauh lebih siap jika sudah lebih dulu mempersiapkan diri. Tidak ada yang ingin terombang-ambing dari satu krisis ke krisis lain. Catatan kaki: Grafik musim Aborigin: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Grafik yang menunjukkan pembakaran hutan oleh Aborigin Australia sesuai musim: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 ALAT Diagnosis badai Mengidentifikasi Ancaman Gambarlah atau cetak Bagan Badai. Tulis di satu Post-it pada satu waktu: Sebuah tantangan atau peluang yang mungkin kamu hadapi Tuliskan apakah itu terkait dengan: sistem yang sedang kamu coba ubah kampanyemu keduanya Tuliskan jenis Badai yang sesuai: Pengembangan: Sebuah tantangan terhadap identitas sistem atau peluang untuk meningkatkan profilnya Situasional: Sebuah tantangan yang menghalangi apa yang dilakukan sistem atau peluang untuk memperluas jangkauannya Eksistensial: Ancaman terhadap keberadaan sistem atau peluang untuk menciptakan sesuatu yang lebih kuat Tuliskan apakah ancaman atau peluang ini sendiri adalah: Kacau Kompleks Teratur Tempatkan Post-it di lingkaran Ancaman / Peluang sesuai dengan jenis Badai. Lanjutkan proses ini untuk semua ancaman yang mungkin kamu hadapi. Harus ada distribusi Post-it yang cukup mertata. Badai sebagai sistem Di selembar kertas A3, pilih ancaman yang paling berbahaya dan paling mungkin terjadi. Catat: Mengapa: Mengapa ancaman ini muncul? Apakah karena kampanye Anda? Siapa: Bintang Penuntun dan Bintang Dekat badai. Hubungan kunci yang memberi keseimbangan, kekuatan, dan menetapkan aturan bagaimana ia beroperasi. Di mana: Hubungan yang memungkinkan informasi mengalir dan membuat ancaman berfungsi. Bagaimana: Bagaimana badai termanifestasi. Apa: Dampak jangka pendek, menengah, dan panjang, pada Anda dan orang lain di dalam maupun di luar sistem. Apakah ini memberi Anda sesuatu yang baru untuk dipersiapkan, tentang bagaimana badai memengaruhi sistem atau kampanye Anda? Mata badai Di kertas terpisah, gambarlah lingkaran-lingkaran utama yang menurut Anda mendorong badai ini. Tambahkan panah untuk menunjukkan arah, serta tanda plus dan minus untuk menunjukkan di mana elemen-elemen tertentu saling memperkuat atau melemahkan. Identifikasi lingkaran sebagai menstabilkan / membuat stagnan / jahat / bermanfaat. Tinjau lingkaran tersebut dan tentukan yang paling kritis. Perluas pandangan. Bisakah Anda melihat lingkaran-lingkaran itu bersama sebagai satu lingkaran besar? Apa yang ini katakan tentang apa yang mendorong badai, dan bagaimana Anda bisa menanganinya? Apakah badai itu ancaman atau peluang seperti yang Anda yakini awalnya? Bisakah ia berkembang menjadi salah satunya, atau dapatkah Anda mengubahnya menjadi keuntungan Anda? CERITA Menghentikan transportasi senjata ke Zimbabwe, Afrika Selatan Pada pemilu2008 di Zimbabwe, partai yang berkuasa ZANU-PF menekan oposisi dan memanipulasi hasil pemilu. Sementara itu, sebuah kapal Cina yang membawa senjata untuk Angkatan Pertahanan Zimbabwe tiba di Afrika Selatan dan senjata tersebut akan dikirim ke Zimbabwe, sehingga meningkatkan ketakutan akan semakin meningkatnya kekerasan di sana. Kelompok masyarakat sipil di Afrika Selatan hendak mencegah kapal tersebut mengirimkan senjata ke Zimbabwe untuk menghindari kekerasan dan pelanggaran hak asasi manusia lebih lanjut. Mereka melakukannya dengan memahami jenis krisis dan peluang serta menanggapinya dengan tepat: Ada tiga krisis yang saling terkait: Krisis Perkembangan: Hasil palsu pemilu. Ini adalah gejala dari krisis situasional dan eksistensial yang lebih dalam. Menghadapi hal-hal itu bersifat lebih krusial. Krisis Situasional: Penindasan pemilih dan manipulasi hasil. Kedatangan kapal yang membawa senjata. Ini perlu segera ditangani atau akan berisiko menyebabkan krisis eksistensial - nyawa orang-orang di Zimbabwe. Krisis Eksistensial: Potensi peningkatan kekerasan negara dan penindasan terhadap oposisi. Perjuangan jangka panjang Zimbabwe menghadapi korupsi dan kekerasan politik. Mengatasi hal ini akan memakan waktu lebih lama, tetapi memahami hubungan mereka dengan krisis situasional sangatlah penting untuk membangun kekuatan di seluruh masyarakat sipil dalam perjuangan panjang melawan penindasan. Para penggagas kampanye mengambil tindakan terkoordinasi: Menggunakan suara pada level Apa: Kelompok agama dan LSM di Afrika Selatan melakukan protes di pelabuhan Durban. Memblokir infrastruktur di tingkat How: Serikat Pekerja Transportasi dan Sekutu Afrika Selatan South African Transport and Allied Workers Union menolak untuk menurunkan muatan senjata tersebut. Kelompok masyarakat sipil dan serikat pekerja di Mozambik, Namibia, dan Angola berkoordinasi untuk mencegah kapal tersebut berlabuh dan menurunkan senjata di negara mereka. Tantangan hukum di tingkat Who: Pusat Litigasi Afrika Selatan Southern African Litigation Centre (SALC) mengajukan tantangan hukum untuk menghentikan transfer senjata. Hasil: Sabotase sistem: Serikat, kelompok agama, dan LSM menavigasi badai yang terhubung untuk menghentikan sistem agar tidak berfungsi. Kapal tidak dapat menurunkan kargo senjatanya pelabuhan mana pun sehingga akhirnya kembali ke China. Dampak hukum dan sosial: Kampanye tersebut menyoroti kesediaan para pemimpin daerah untuk mendukung ketidakadilan di Zimbabwe dan hal ini memicu kemarahan publik. Menunjukkan kekuatan solidaritas dan perlawanan regional di masa depan: Aksi ni mengirimkan pesan yang jelas terhadap kekerasan negara di Zimbabwe. Baca lebih lanjut: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

SECTION 1: S TORMS CHAPTER 17 - STORMS ARE STORIES There are just 3 types of challenge and we can handle every one of them. In natural ecosystems, the species that survive have adapted to change around them. But many organizations perish because they fail to prepare for crises and opportunities within and around them. Often, we face crises and tell ourselves, "this too shall pass," or regret missed opportunities, rather than readying ourselves in advance. Understanding and creating storms Every storm is a tale with a beginning, a middle and an end. Although we cannot predict the weather with perfect accuracy, we can equip ourselves for what may come and build resilience to likely or potential storms. We can also create storms ourselves. For example taking direct action can destabilize a system, hinder an opponent and drive public debate around your issue. Navigating storm types To comprehend how a storm might impact our target system or our campaign, we categorize it into three types: Developmental: Challenges a system’s identity or boosts its visibility. Situational: Hinders a system’s operations or enhances its influence. Existential: Threatens a system’s survival or enables evolution to something stronger. Analyzing causes and effects To effectively handle a storm, we must analyze its causes and consequences. This involves identifying whether the problem is simple, complicated, complex or chaotic (see Chapter 2), observe its five system levels (Chapter 3), its Guiding Star and Near Star (Chapter 5) and the Deep Loop that drives it (Chapter 8). Preparing for impact Do not underestimate the impact of a storm or your ability to deal with it. Bats’ echolocation is disrupted by storms, preventing them from perceiving their environment. They take shelter and wait out the storm. But the hard truth for campaigners and organizations is that taking shelter is rarely the best option to deal with a crisis or opportunity. When we prepare in advance, we can be ready for all kinds of circumstances. Make sure you read all the chapters in this Section in order to prepare and deal with the three types of storm, because the storms will come. You will fare far better if you prepare in advance. No one wants to lurch from crisis to crisis. Footnotes: Aboriginal season charts: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Chart showing Aboriginal Australian fire burning according to season: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 “A crisis is an opportunity riding a dangerous wind” - Chinese proverb tool: storm diagnosis Spotting threats: Draw out or print the Storm Chart. Write on one Post It at a time: A challenge or opportunity you might face Write down whether it relates to: the system you’re trying to change your campaign both Write down its corresponding Storm type: Developmental: An challenge to a system’s identity of or an opportunity to raise its profile Situational: A challenge impeding what the system does or an opportunity to boost its reach Existential: A threat to a system’s existence or an opportunity to create something stronger Write down whether this threat or opportunity in itself is: Chaotic Complex Ordered Place the Post-It on the Threat / Opportunity ring in line with the Storm type. Continue this process for all the possible threats you could face. There should be a fairly even distribution of Post-Its. Storm as system: On an A3 sheet, pick the most harmful, most likely threat. Note down: Why : Why has this threat come to happen. Is it because of your campaign? Who : The storm’s Guiding Star and Near Star. The key relationships that give it equilibrium, power and set the rules for how it operates. Where : The relationships that allow information to flow and enable the threat to function. How : How the storm manifests. What : The short, medium and long term impacts are, on you and others in and outside the system. Does this tell you anything new to prepare for, in how the storm affects the system or your campaign? Eye of the storm: On a separate sheet, draw out the key loops that you think are driving this storm. Add arrows to show direction, and pluses and minuses alongside them to show where some elements increase or decrease others. Identify the loops as stabilizing / stagnating / vicious / virtuous. Review the loops and identify the most critical ones. Zoom out. Could you see these loops together as one large loop? What does this tell you about what is driving the storm, and how you could deal with it? Is the storm a threat or opportunity as you originally believed? Could it evolve into one, or could you turn it to your advantage? Tool: storm diagnosis Story: stopping arm transportation to zimbabwe, south africa story: stopping arms transportation to zimbabwe, south africa During the 2008 elections in Zimbabwe, the ruling party ZANU-PF suppressed opposition and manipulated results. Meanwhile, a Chinese ship carrying weapons for Zimbabwe's Defense Force arrived in South Africa for the arms to be sent to Zimbabwe, raising fears of increased violence. Civil society groups in South Africa aimed to prevent the ship from delivering weapons to Zimbabwe, thereby avoiding further violence and human rights abuses. They did so by understanding the type of crisis and opportunity and responding to them appropriately: There were three interrelated crises: Developmental Crisis: False election results. This was a symptom of the deeper situational and existential crises. Dealing with those was more critical. Situational Crises: Voter suppression and manipulation of results. The arrival of the ship carrying weapons. This needed addressing immediately or it would risk an existential crisis - the lives of people in Zimbabwe. Existential Crises: The potential for increased state violence and suppression of the opposition. Zimbabwe's long-term struggle with corruption and political violence. Addressing these would take longer, but understanding their connection to the situational crises were important for building strength across civil societies in the long fight against repression. Campaigners took coordinated action: Using voice at the What level: Religious groups and NGOs in South Africa protested at the Durban harbor. Blocking infrastructure at the How level: The South African Transport and Allied Workers Union refused to offload the weapons. Civil society groups and unions in Mozambique, Namibia, and Angola coordinated to prevent the ship from docking and offloading weapons in their countries. Legal challenge at the Who level: The Southern African Litigation Centre (SALC) filed a legal challenge to stop the transfer of weapons. Results: System sabotage: Unions, religious groups and NGOs navigated the connected storms to stop the system from functioning. The ship could not offload its weapons cargo in any of the ports, and eventually returned to China. Legal and social impact: The campaign highlighted the willingness of regional leaders to support Zimbabwe’s lawlessness and spurred public outrage. Showed strength of future regional solidarity and resistance: It sent a clear message against state violence in Zimbabwe. Read more: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china