Bagian 5 Energy Bab 25 Akhir adalah awal Bagian ini merefleksikan peran alami dari sebuah akhir dalam gerakan dan organisasi, menekankan bahwa melepaskan dapat menjaga energi, warisan, dan keadilan bagi pekerjaan di masa depan. Bagian ini mendorong refleksi, pembaruan, serta penerusan sumber daya atau peran ketika diperlukan agar gerakan dapat terus berkembang dalam ekosistem yang lebih luas. Bahkan api kita pun harus dipadamkan suatu hari nanti. Dampak perubahan iklim telah mengakibatkan semakin banyak kebakaran hutan yang merusak ekosistem dan membentuk ulang lingkungan kita. Ini sedang berubah di depan mata kita dan kita adalah penyebabnya. Pertanyaan keempat dan yang paling penting dalam refleksi adalah "Apa, saya?" Akhir adalah hal yang alami dan kita harus menerimanya seperti kita menerima kelahiran dalam siklus kehidupan. harga dari akhir yang buruk bagi sebuah organisasi dapat mencakup kehilangan keterampilan, pengalaman, niat baik, data, dan warisan. Ini bahkan dapat mencakup beban trauma yang mungkin dibawa oleh staf dan relawan ke majikan, kelompok, atau gerakan mereka berikutnya. “Akhir adalah bagian dari siklus alami pertumbuhan, perubahan, pembaruan, dan inovasi dalam sektor nirlaba.” Proyek Pengelolaan Kehilangan: Toolkit untuk Mendeteksi Akhir Meskipun api dapat menghancurkan, ia juga dapat membawa perubahan baik dan pembaruan. Ketika kita menghadapi kemunduran, kita juga harus siap untuk "gagal cepat" dan melanjutkan. Kita harus belajar untuk bertanya pada diri sendiri dan orang lain kapan saatnya untuk meredakan api kita dan meneruskan bara api kepada orang lain untuk melanjutkan gerakan perubahan. “Sejarah adalah sebuah estafet revolusi.” Saul Alinsky Biasanya metode evaluasi dan penilaian dampak digunakan di "akhir" kampanye jika suatu tujuan telah tercapai, jika terjadi kekalahan besar, atau jika seorang penyandang dana menarik dananya. Tetapi planet ini terus berputar dan ekosistem di sekitar kita terus mencari harmoni. Dalam Bagian kami telah merumuskan evaluasi sebagai refleksi dan tindakan, untuk belajar bagaimana sistem telah berubah dan apa yang telah terjadi pada energi kami. Sekarang kita harus melatih diri kita untuk belajar apa yang harus dilakukan dengan energi itu ketika saatnya untuk meneruskannya. “Kita harus bertanya apakah.. struktur dan organisasi terus memenuhi tujuan untuk mana mereka pertama kali dibuat. Apakah mereka setia pada semangat yang pernah menginspirasi mereka?” F. David Peat, Dari Kepastian ke Ketidakpastian Banyak kelompok dan organisasi mengatur kampanye dan program mereka untuk menghormati orang-orang, komunitas, atau tempat yang telah hilang atau terluka. Gairah yang kita miliki untuk pekerjaan kita adalah kuat dan abadi. Namun, penting untuk terus bertanya pada diri sendiri apakah kita membantu dengan cara terbaik untuk mencapai perubahan yang diinginkan oleh orang-orang dan komunitas. Mungkin lebih baik untuk mendistribusikan sumber daya kita kepada orang lain yang dapat lebih baik mengganggu status quo daripada mengganggu upaya mereka. Kami mungkin telah menjadi penting dalam membawa gerakan ini ke titik ini, tetapi kami mungkin tidak dapat membawanya lebih jauh. Mungkin kita kehabisan uang atau kehilangan dukungan dari mitra kita. Jawabannya terletak di ekosistem yang lebih luas. Itulah mengapa kami merekomendasikan agar setiap kampanye yang Anda lakukan mencakup kekuatan gerakan, kesetaraan, dan keadilan sebagai hasil kunci, yang terhubung dengan Bintang Dekat dan Bintang Panduan Anda. “Saya tidak mengatakan untuk menyingkirkan dua belas catatan itu. Saya mencintai apa yang telah dilakukan musik dan apa yang akan dilakukannya. Namun sebagai seorang musisi yang peduli terhadap musik, saya katakan, apa yang ada di luar dua belas nada itu?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: Dunia Budaya Sci-Fi dan Fantasi Hitam Di sini kami membagikan dua konsep: Tiga Horizon untuk membantu Anda memikirkan jalur yang diperlukan untuk perubahan, dan Kompas Gerakan untuk mengidentifikasi tahap mana gerakan Anda berada. Kemudian kami membagikan dua alat: sebuah Daftar Periksa Integritas untuk mengidentifikasi apakah Anda perlu melanjutkan peran Anda dalam mencapai perubahan itu dan sebuah Alat Pemeliharaan Api untuk memahami bagaimana mengakhiri peran Anda dan mendistribusikan kembali upaya. Jika Anda telah menyelesaikan latihan di bab ini dan memutuskan untuk melanjutkan kampanye Anda, kami sarankan Anda kembali ke awal proses S.E.N.S.E. untuk memeriksa apakah struktur dan keseimbangan target Anda dan organisasi Anda tetap sama seperti sebelumnya. Referensi (sumber formal): Rosamond Stone Zander dan Benjamin Zander, Seni Kemungkinan, hlm. 8 Baca lebih lanjut: Komitmen timbal balik Gesturing Towards Decolonial Futures sebagai contoh: https://decolonialfutures.net/ KONSEP Tiga cakrawala Forum Masa Depan Internasional dan praktisi masa depan lainnya mengembangkan model ini selama sepuluh tahun untuk memahami dan membimbing perubahan budaya. Ini membantu menjelajahi ide dan tindakan baru ketika masa depan tidak pasti. Ini juga dapat diterapkan pada organisasi. Tiga cakrawala adalah: Horizon 1 - Bisnis seperti biasa - Organisasi terus melakukan apa yang selalu dilakukannya. Sebagai seorang Manajer yang menghindari risiko. Konsekuensi: Narasi dominan, kekuasaan, dan hubungan dalam sistem mendominasi. Pertanyaan untuk ditanyakan kepada diri kita sendiri: Apa itu bisnis seperti biasa dan bagaimana kita sampai di sini? Mengapa kita percaya bahwa upaya kita tidak lagi sesuai dengan tujuannya? Seberapa cepat kita perlu mengakhiri? Apakah ada yang perlu kita pertahankan atau tidak hilang? Apa yang sedang sekarat di sini dan bagaimana kita bisa membantunya untuk melepaskan dan pergi dengan baik? Horizon 2 - Inovasi yang mengganggu Sebagai seorang Wiraswasta Konsekuensi: Mereka melihat manfaat dari kedua model dan dapat menerapkan pemikiran inovatif dari H3 untuk membantu mencapai masa depan yang H1 benar-benar inginkan di dalam hati - mengarah pada H2+ daripada H2- Pertanyaan untuk ditanyakan kepada diri kita sendiri: Apa saja visi di masa depan? Bagaimana kita bisa berkolaborasi dan tidak saling mengganggu? Apa arti menjadi disruptif, secara politik, ekonomi, sosial, teknologi, hukum, dan lingkungan? Apa akar dari gangguan-gangguan itu dan apa artinya untuk mengembangkan bukan menyertakan mereka? Bagaimana kita bisa membantu sebarkan gangguan yang bermanfaat dan dengan siapa kita bisa bekerja? Horizon 3 - Pemikiran masa depan gambaran besar Sebagai seorang Sang Visioner Konsekuensi: Masa depan yang kita inginkan. Mereka akan meminta kita untuk mengambil risiko, bereksperimen, dan memikirkan kembali segala sesuatu secara menyeluruh. Pertanyaan untuk ditanyakan kepada diri kita sendiri: Apa masa depan yang ingin kita wujudkan? Benih masa depan apa yang sudah ada, yang mungkin bisa kita bantu kembangkan? Bagaimana? Atas karya siapa kemungkinan-kemungkinan ini dibangun? Apa yang sedang lahir di sini dan bagaimana kita bisa membantunya untuk tiba dengan baik? KONSEP Kompas gerakan Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Gerakan NetLab (Movement NetLab) dan Masalah Indah (Beautiful Trouble) telah memperhalus upaya Herbert Blumer untuk memetakan siklus gerakan sosial. Sementara gerakan dan kampanye dapat berkembang, fleksibel, dan berfluktuasi dalam banyak cara yang berbeda, enam fase gerakan alat ini dapat membantu mengidentifikasi pola dan langkah selanjutnya: 1. Krisis yang Berkepanjangan Meningkatnya Kemarahan Publik Gerakan sering dimulai pada saat ketidakadilan dan frustrasi Fokus pada membangun kelompok Anda, meningkatkan kesadaran, dan membentuk hubungan yang kuat Jelaskan dengan jelas masalah Anda dan buatlah cerita yang menarik untuk menarik dukungan Ini membantu menciptakan peluang untuk bertindak 2. Kebangkitan Fase Heroik Identifikasi gerakan Anda berada dalam fase mana sekarang untuk memfokuskan upaya Anda secara efektif Fase pemberontakan dimulai dengan peristiwa pemicu yang memotivasi orang untuk bertindak Fase ini didorong oleh rasa tujuan yang diperbarui, bahkan tanpa rencana jangka panjang. 3. Puncak Bulan madu Selama pertumbuhan, gerakan Anda mendapatkan perhatian yang signifikan Tetap fokus pada pesan dan tujuan Anda Gunakan waktu ini untuk merekrut anggota baru, mengisi bahan bakar, dan mengumpulkan sumber daya untuk masa depan 4. Kontraksi: Kekecewaan Setelah beberapa keberhasilan, momentum mungkin melambat, dan konflik internal mungkin muncul. Fokus pada kesejahteraan dan ciptakan ruang aman untuk pemulihan emosional Jelaskan bahwa fase ini adalah hal yang normal dan gunakan untuk menganalisis kemajuan serta mengkonsolidasikan keuntungan. 5. Evolution: Pembelajaran dan Refleksi Setelah kemunduran, saatnya untuk membangun kembali Refleksikan pengalaman masa lalu dan reorganisasi gerakan Anda Mulailah proyek baru dan bereksperimenlah dengan tujuan baru untuk memberikan energi segar pada gerakan Anda. 6. Normal Baru Pertumbuhan kembali Perkuat aliansi, bangun infrastruktur, dan kembangkan keterampilan serta hubungan Sekarang, ambil tindakan tegas dan tetapkan agenda dalam menghadapi krisis atau peristiwa pemicu berikutnya Masalah Indah berbagi bahwa Siklus Gerakan membantu Anda melihat kontraksi bukan sebagai kegagalan tetapi sebagai fase strategis. Ini membimbing penyelenggara gerakan tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya dan menyarankan taktik dan strategi yang efektif untuk setiap fase. Ingat untuk tetap membumi selama titik tinggi dan optimis selama titik rendah. Baca lebih lanjut: Gunakan versi interaktif yang memberikan lebih banyak tips tentang strategi dan taktik untuk setiap fase gerakan: https://beautifultrouble.org/compass CERITA Kampanye Cree melawan bendungan hidroelektrik James Bay, Kanada Orang Cree di Kanada Barat menghadapi krisis eksistensial pada tahun 1970 dan 1980 dengan proyek hidroelektrik James Bay yang diusulkan oleh Hydro-Quebec, yang mengancam untuk membanjiri tanah mereka dan mengganggu cara hidup tradisional mereka. Awalnya, para pemimpin Cree fokus pada kampanye hukum untuk menghentikan proyek tersebut, yang mengarah pada kemenangan sementara tetapi akhirnya kehilangan pijakan ketika Pengadilan Banding Quebec membatalkan putusan yang menguntungkan. Kebutuhan akan pergeseran strategis menjadi jelas dengan pengumuman Fase 2 dari proyek pada 1989. Sekitar waktu yang sama, para tetua Cree telah mulai mundur dari Dewan Agung yang telah mengarahkan kampanye. Anggota yang lebih muda mulai bergabung dengan Dewan, termasuk Kepala Agung baru Matthew Coon Come. Kepemimpinan ini harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan seperti: Apakah kita fokus pada lingkaran dalam dan hubungan yang tepat? Lingkaran dalam yang menggerakkan sistem tersebut termasuk mengabaikan suara-suara pribumi. Dengan beralih ke keterlibatan publik yang lebih gesit dan layak berita, kampanye dapat mencapai lebih banyak keberhasilan. Apakah kita orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan ini? Keterlibatan publik yang lebih besar bukanlah sesuatu yang sebelumnya didorong oleh para tetua Cree. Pada saat bendungan pertama dibangun, sekelompok muda Cree telah mengambil tempat di Dewan Agung Cree. Apakah kita efektif dalam bekerja dengan komunitas? Ya. Komunitas mempercayai Dewan Agung dan sekarang memberikan mandat kepada Dewan Agung untuk menggunakan cara apa pun yang diperlukan untuk menentang pembangunan fase kedua proyek tersebut. Haruskah kita bermitra dengan orang lain atau memberi mereka ruang? Keputusan untuk melibatkan mitra publik dan internasional seperti Greenpeace dan Sierra Club terbukti krusial dalam memperkuat perjuangan Cree. Strategi mereka secara umum mengikuti siklus gerakan: Krisis yang Berkepanjangan Menghadapi ketidakpedulian pemerintah, para pemimpin baru memanfaatkan kemarahan publik yang semakin meningkat terhadap hak lingkungan dan hak masyarakat adat, membangun sebuah gerakan yang bergema di luar batas-batas hukum. Kebangkitan Mereka menyalakan "fase heroik" dengan fokus pada aksi langsung, seperti protes, kampanye media, dan jangkauan internasional, beralih dari fokus yang murni hukum ke keterlibatan publik. Puncak Selama "fase bulan madu," gerakan Cree mendapatkan perhatian signifikan, terutama di AS, di mana lingkungan dan hak asasi manusia menjadi titik penggalangan untuk mempertahankan momentum. Kontraksi: Mengantisipasi konflik internal dan kelelahan, para pemimpin memastikan bahwa kampanye tersebut didorong oleh komunitas demi menjaga semangat dan solidaritas. Evolution: Setelah kemunduran awal, suku Cree merenung, mengatur ulang, dan menyesuaikan strategi mereka, sambil tetap memperhatikan tujuan akhir mereka. Normal Baru Kampanye ini berkembang menjadi gerakan yang lebih luas, mengintegrasikan hak-hak masyarakat adat dan masalah lingkungan ke dalam percakapan nasional dan mempengaruhi kebijakan di masa depan. Fase kedua dari kampanye itu berhasil: Fokus kampanye beralih dari pertempuran hukum yang sempit menjadi kampanye publik yang lebih luas dan lebih efektif yang melibatkan komunitas, media, dan audiens internasional di seluruh sistem. Pendekatan holistik ini pada akhirnya mengarah pada penangguhan fase kedua Transisi kepemimpinan strategis ini yang dipandu oleh pemikiran sistemik, memastikan bahwa Cree dapat menavigasi gerakan mereka secara efektif melalui berbagai fase, mencapai tujuan mereka sambil meletakkan dasar untuk advokasi di masa depan. Catatan: Untuk lebih lanjut tentang bagaimana orang Cree berhasil dengan fokus pada tingkat Siapa dalam sistem, lihat Bab 3: Tingkat adalah Tuas. Baca lebih lanjut: The Cree Nation of Waskaganish: Proyek James Bay https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Non Violent Direct Action database: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: Krisis Hidroelektrik - Pertarungan untuk Hidup di Utara, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north ALAT Pemeriksaan integritas Langkah 1: Tinjau bagan api Anda serta bagan tanah, bintang, lautan, dan badai Anda dalam kelompok, idealnya bersama sekutu. Langkah 2: Tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan ini: Apakah perubahan sistem yang kita inginkan masih diperlukan? Apakah kita berfokus pada lingkaran dalam dan hubungan yang tepat untuk membuat perubahan ini terjadi? Apakah proses pengambilan keputusan dan komunikasi dalam sistem yang ingin kita ubah tetap sama? Apakah kita orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan ini? Apakah kita efektif ketika bekerja dengan komunitas untuk menciptakan perubahan yang kita inginkan? Haruskah kita bermitra dengan orang lain atau memberi mereka ruang untuk membantu mencapai visi atau misi kita? Catatan: Jika banyak jawaban Anda untuk pertanyaan-pertanyaan ini adalah Tidak, mungkin sudah waktunya mulai meredupkan api Anda dan menghentikan organisasi Anda. Gunakan alat berikut untuk tujuan ini. Catatan (tanda peringatan) Kampanye Anda telah melewati tenggat waktu atau tanggal akhir yang ditentukan Anda menggunakan dana darurat untuk menjaga kampanye tetap hidup Gerakan lainnya secara rutin memberi masukan bahwa upaya Anda tidak diperlukan Anda berhenti peduli Anda merasa punya sesuatu yang harus dibuktikan Anda takut gagal Anda telah berubah Anda mencoba menutupi banyak jam yang telah Anda habiskan Anda berpikir tidak punya pilihan lain* ALAT Menjaga api CATATAN: Alat ini bukan pengganti nasihat profesional, hukum, keuangan, atau lainnya. Ini dirancang untuk membantu Anda berpikir dari perspektif sistem dan komunikasi strategis tentang bagaimana menutup pekerjaan Anda dan mendukung orang lain untuk melanjutkan gerakan Anda. Langkah 1: Dokumentasikan evaluasi, eksplorasi, dan pembelajaran yang sudah Anda lakukan sejauh ini untuk membuat keputusan menutup kampanye atau organisasi Anda. Langkah 2: Tingkatan: Buat bagan sistem Anda dengan tingkatan Mengapa, Siapa, Di mana, Bagaimana, dan Apa. Langkah 3: Mengapa: Bersama kelompok, tuliskan nama kampanye atau organisasi lain yang bekerja untuk mencapai perubahan sistem serupa dengan Anda, dan yang memiliki nilai/minat yang sama, di kertas tempel. Contoh: Kampanye atau organisasi ini mungkin tidak melakukan kampanye publik, tetapi menempatkan perempuan dan anak perempuan di pusat pekerjaan mereka. Langkah 4: Siapa: Tempelkan kertas tempel ini pada tingkatan sistem tempat kampanye atau organisasi tersebut bekerja – misalnya memengaruhi hubungan kunci / menjangkau audiens / berkampanye untuk mengubah pajak. Mereka mungkin belum aktif dalam isu spesifik Anda, tetapi mungkin selaras dengan nilai-nilai Anda. Langkah 5: Di mana: Audit aset Anda – keterampilan, dana, koneksi yang telah Anda gunakan dalam kampanye: staf, sumber daya, pendanaan, hubungan. Organisasi dan kelompok mana yang terbiasa bekerja dengan aset serupa? Langkah 6: Bagaimana: Audit pendekatan Anda sejauh ini. Organisasi mana yang bisa melanjutkan pekerjaan Anda? Mana yang memiliki struktur dan praktik tata kelola (manajemen, akuntabilitas) yang kuat? Mana yang bisa segera mendapatkan momentum kembali sambil menjaga integritas pendekatan Anda? Mana yang bisa beradaptasi dan berputar menghadapi badai dengan sukses? Langkah 7: Apa: Keberlanjutan – Apakah Anda memiliki rencana suksesi yang layak, termasuk bagaimana menutup atau meningkatkan pekerjaan Anda? Bisakah Anda mentransfer aset ke organisasi lain? Apakah ada biaya tersembunyi? Apa hal-hal penting yang Anda tekankan harus dijaga oleh siapa pun yang mengambil aset Anda? Langkah 8: Diskusi: Bertemu dengan komunitas Anda, sekutu, dan orang-orang yang Anda inginkan untuk meneruskan obor pekerjaan Anda. Negosiasikan dan sepakati serah terima. Langkah 9: Narasi: Momen apa yang ingin Anda, tim Anda, pemegang hak yang bekerja dengan Anda, sekutu, dan lainnya tandai? Bagaimana Anda dapat menyatukan orang untuk merayakan? Cerita apa yang ingin Anda ceritakan yang dapat memperkuat gerakan dan membantunya melangkah lebih jauh? Bab Sebelumnya Kesimpulan

Bagian 3 Navigation Bab 11 Kebutuhan adalah motif Untuk menyebarkan kontra-narasi secara efektif, kita harus memahami siapa yang perlu bertindak, apa yang mendorong mereka, dan hambatan apa yang menghalangi mereka. Setiap individu atau institusi adalah pengambil keputusan, dipengaruhi oleh kebutuhan, motivasi, dan hubungan. Kampanye sering gagal karena berasumsi bahwa kebenaran saja akan meyakinkan; sebaliknya, menganalisis psikografi, dinamika kekuasaan, dan hambatan membantu kita memprioritaskan audiens yang paling mungkin menciptakan perubahan sistemik. Butuh bantuan untuk memprioritaskan siapa yang harus menjadi target. Kami telah mengidentifikasi (kontra-)narasi yang ingin kami sebarkan. Sekarang kita perlu tahu siapa yang perlu bertindak, apa hambatan yang ada di jalan kita, dan bagaimana cara mengurangi hambatan tersebut. Ingat, setiap orang adalah pengambil keputusan, dan kita membuat sekitar 35.000 keputusan setiap hari. Pada titik ini, kita bisa mendasarkan pendekatan kita pada satu taktik kunci yang dirancang untuk mencapai target audiens tertentu dengan satu atau beberapa pesan. Tetapi tanpa pemahaman yang lebih mendalam tentang audiens yang perlu kita jangkau dan aktifkan, kita kemungkinan akan gagal mencapai perubahan tingkat sistem yang kita cari. Setiap pengambil keputusan, komunitas, atau institusi yang perlu kita jangkau atau aktifkan adalah audiens. Karena setiap orang membuat keputusan, kita perlu menavigasi banyak aliran pengambil keputusan untuk mencapai target akhir kita. Kampanye biasa mungkin fokus pada satu pengambil keputusan atau pendukungnya dan mengasumsikan apa yang mendorong mereka. Kampanye itu mungkin juga menganggap bahwa moralitas argumen mereka akan memenangkan pengambil keputusan. Tetapi kekuasaan tidak selalu peduli pada kebenaran kita. Sebaliknya, kita harus melihat psikografis dari setiap audiens dan pemangku kepentingan kunci yang dapat mempengaruhi mereka: kebutuhan mereka, motivasi mereka, kemampuan mereka untuk mempengaruhi, gaya hidup mereka, dan kepribadian mereka. Ini membantu untuk memprioritaskan siapa yang paling mungkin untuk bertindak atau berbagi informasi. Selanjutnya, kita harus memahami hambatan yang mencegah pemangku kepentingan dan pengirim pesan untuk bertindak atau membagikan narasi baru. Lihat faktor-faktor nyata dan tidak nyata dalam hubungan yang terkuat, dan lingkaran dalam yang menghalangi narasi baru. Pertimbangkan kekuatan yang terlihat, tidak terlihat, dan tersembunyi. Beberapa elemen mungkin tidak mendukung sistem atau narasi saat ini tetapi mungkin masih menentang narasi baru. ALAT Rintangan sebagai sasaran Lingkup Gambarlah diagram Venn dengan komponen hubungan utama dari Bagian 2. Sertakan para pengambil keputusan dan bagian dari ekosistem media. Identifikasi siapa atau apa pun yang terlihat, tak terlihat, atau tersembunyi yang mencegah narasi baru Anda bertahan. Tempatkan para pemangku kepentingan ini pada diagram. Profil pemangku kepentingan Siapa atau apa yang berada di pusat yang perlu Anda fokuskan? Siapa atau apa yang lebih penting daripada yang lain (misalnya, regulasi longgar atau apatisme publik)? Gambarlah matriks dengan daya persuasi pada sumbu x dan pengaruh pada sumbu y. Apa yang hal ini katakan kepada Anda? Pertimbangkan Bagaimana para pemangku kepentingan ini terpengaruh oleh isu tersebut? Apa yang mereka butuhkan untuk bertahan atau berkembang dalam sistem? Seperti apa gaya hidup mereka: punya banyak waktu atau sedikit waktu? Apakah mereka suka terlihat di depan umum? Bagaimana kepribadian mereka? Bagaimana mereka berperilaku di depan umum? Bagaimana mereka ingin dilihat? Mengapa para pemangku kepentingan ini mungkin termotivasi untuk bertindak? Mengapa mereka bisa mulai, berhenti, atau melanjutkan suatu tindakan atau penyebaran informasi? Bagaimana mereka dapat memengaruhi hasil yang kita inginkan? Berapa banyak orang yang bisa mereka pengaruhi? Apakah kemampuan mereka mudah dibatasi atau dihentikan? Apa risiko atau keuntungan bagi mereka jika melakukan tindakan yang kita inginkan? Bagaimana kita perlu memengaruhi mereka? Jelajahi Bisakah lebih dari satu teori benar? Bagaimana Anda bisa menguji teori-teori ini? Pemangku kepentingan mana yang harus menjadi target utama kampanye Anda? Apakah lebih baik jika pihak lain menargetkan bagian lain dari sistem? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 1 System Tujuan Untuk memahami sistem yang tumpang tindih yang kita jalani yang bersifat bergerak namun membatasi. Cara gunakan bagian ini Baca bagian ini sebelum melakukan analisis lain tentang masalah tersebut. Apa pengertian sistem? Sistem adalah pengaturan elemen-elemen nyata (misalnya orang dan institusi) dan elemen-elemen tidak nyata (nilai dan norma) yang bekerja sama mencapai sasaran bersama, seperti dalam ekosistem alami, pemerintahan, atau tubuh manusia. Di sini kami menggunakan lapisan bumi dan grafik tanah untuk menjelaskan sistem, berbagai aktor di dalamnya, dan efek perubahan di dalamnya. Kita hidup di dalam berbagai sistem Suku Lakota di Amerika Utara dan Penduduk Asli Australia tidak memiliki kata untuk "alam" karena mereka memandang manusia dan alam sebagai suatu sistem, bukan entitas yang terpisah. Pandangan yang saling terhubung ini adalah cara yang lebih logis dan strategis untuk memandang dan memahami dunia. Kesederhanaan dalam kompleksitas Dorong tangan Anda masuk ke dalam tanah dan Anda mungkin dapat merasakan tanah, biji, tunas, batu, dan serangga. Mencabut sesuatu yang dianggap sebagai gulma atau hama dapat mempengaruhi pertumbuhan tanaman di sekitarnya. Langkah pertama untuk memahami kompleksitas adalah dengan memahami bahwa kita semua saling terhubung Mempelajari perbedaan antara sistem teratur, kompleks, dan kacau akan membantu kita mendefinisikan pendekatan kita. Level adalah tuas Menjelajahi suatu sistem secara mendalam akan membantu kita memahami mengapa struktur tersebut bisa berjalan. Setiap tingkat dalam suatu sistem mirip dengan lapisan tanah dimana lapisan yang lebih dalam memiliki lebih banyak pengaruh. Untuk mengubah suatu sistem secara mendasar, kita perlu memahami bagian terdalamnya. Otonomi hanyalah suatu mitos Banyak pemikiran sistem yang menggunakan metafora gunung es untuk menekankan pentingnya mempertimbangkan semua masalah yang tersembunyi di bawah permukaan. Gunung es cukup berguna, tetapi menggunakan lapisan tanah adalah cara yang terbaik. Alasan pertama, banyak orang yang tidak akan pernah melihat gunung es secara langsung, tetapi kita semua dapat menusukkan jari kita ke tanah. Kedua, kami percaya akan penting menekankan hubungan antara berbagai elemen dalam suatu sistem. Alih-alih hanya es, sebuah sistem terdiri dari akar, batu, air, tanah, biji, dan cacing yang semuanya terhubung secara aktif. Catatan kaki: * https://silvotherapy.co.uk/articles/nature-connection-native-americans Ringkasan bagian Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 4 Storms Bab 18 Fleksibilitas adalah ketekunan Badai—krisis atau peluang—dapat dihadapi dengan empat strategi yang fleksibel: Menghindar , Beradaptasi , Berlindung , Maju . Merencanakan tanggapan ini sejak awal memungkinkan gerakan tidak hanya bertahan, tetapi juga membentuk hasil yang menguntungkan. Empat strategi untuk menangani setiap krisis atau peluang. Hewan merespons badai berdasarkan apa yang mereka ketahui dan dengan bekerja sama. Manusia melakukan hal yang sama. Di Bangladesh, penduduk desa membangun kebun sayur terapung untuk melindungi mata pencaharian mereka dari banjir; sementara di Vietnam, masyarakat membantu menanam mangrove yang lebat di sepanjang pantai untuk meredakan gelombang badai tropis.* “Jatuh sebenarnya bisa dihitung sebagai terbang – tetapi tanpa adanya tirani koordinat.” Bayo Akomolafe Ketika organisasi menghadapi krisis atau peluang, jauh lebih baik untuk bekerjasama dengan badai daripada melawannya secara langsung. Organisasi kadang-kadang membuat rencana untuk hadapi krisis, tetapi jarang untuk buat rencana untuk menggunakan peluang. Mekanisme respons bencana sering berfokus pada pencegahan, mitigasi, kesiapsiagaan, respons, dan pemulihan. Di sini kami mengajukan sebuah alat fleksibilitas dengan empat strategi yang terinspirasi oleh respons hewan terhadap badai. Minggir: Minggir ke tepi badai untuk menemukan cara bertahan hidup atau mendapatkan manfaat. Adaptasi: Ubah lokasi, fokus, atau strategi Anda. Tempat Perlindungan: Tetap tenang sampai badai berlalu. Serang: Tingkatkan usaha Anda supaya terdengar melampaui kebisingan yang ada. Strategi-strategi ini dapat membantu Anda: Tanggapi dan manfaatkan badai sebaik-baiknya. Atasi dampak yang mungkin terjadi karena badai. Buatlah badai yang memaksa lawan Anda untuk merespons dengan beberapa cara berikut. Rencanakan strategi ini sebelum memulai kampanye Anda (Anda dapat mempraktikkannya dengan alat Simulasi adalah Pencegahan di Bab 19 ): CERITA Minggir: Iftar Taman Gezi, Turki Pada tahun2013, Gezi Park di Istanbul menjadi pusat protes terhadap rencana pengembangan perkotaan yang memicu demonstrasi luas di seluruh Turki. Gerakan ini menyatukan berbagai kelompok, termasuk para pengunjuk rasa anti-kapitalis Muslim sekuler dan yang taat beribadah. Selama bulan suci Ramadan, otoritas Turki berusaha untuk melemahkan aliansi ini dengan menindak para pengunjuk rasa, dan berharap dapat memanfaatkan perbedaan agama di antara mereka. Para pengunjuk rasa menghadapi tantangan kritis: bagaimana menjaga persatuan mereka di tengah upaya pemerintah untuk memecah belah mereka, terutama selama Ramadan, ketika para pengunjuk rasa Muslim sedang berpuasa. Tugas mereka adalah mencegah pihak berwenang menggunakan ketaatan beragama sebagai alat untuk memecah solidaritas gerakan. Minggir Sebagai tanggapan terhadap tantangan ini, para pengunjuk rasa Muslim anti-kapitalis memutuskan untuk memanfaatkan kesempatan tradisi Ramadan untuk membangun lebih banyak inklusi dan persatuan di antara para kelompok. Mereka mengundang semua pengunjuk rasa untuk bergabung dengan mereka untuk Iftar, menyebutnya sebagai 'meja bumi', mengundang semua orang - dari berbagai perspektif dan praktik - untuk duduk di tanah dan makan bersama sebagai bentuk solidaritas bersama. Iftar diadakan di pusat area protes yang membentang dari Jalan Istiklal hingga Lapangan Taksim. Orang-orang membawa hidangan sederhana yang melambangkan perjuangan bersama mereka melawan kapitalisme, dan mereka datang membawa diri masing-masing baik religius atau non-religius, sederhana atau sekuler. Perkumpulan massa itu berubah menjadi demonstrasi solidaritas yang kuat, yang tidak hanya menentang upaya pihak berwenang untuk memecah belah mereka tetapi juga memperkuat persatuan gerakan. Ketika polisi memerintahkan para pengunjuk rasa untuk membubarkan diri, kerumunan yang damai dan bersatu tetap teguh, sehingga menyebabkan polisi mundur. Hasil Iftar publik adalah titik balik dalam protes Gezi Park. Dengan menghindari upaya pihak berwenang untuk memecah gerakan, para pengunjuk rasa memperkuat persatuan mereka dan memperluas perlawanan mereka dari Taman Gezi ke Lapangan Taksim dan seterusnya. Acara tersebut menjadi simbol solidaritas dan ketahanan melawan kapitalisme, menunjukkan bahwa orang-orang dapat mengatasi perbedaan mereka dan berdiri bersama untuk tujuan bersama. Semangat persatuan yang muncul dari momen ini sangat transformatif, menginspirasi perlawanan yang berkelanjutan di seluruh Istanbul dan di seluruh Turki. Baca selengkapnya: https://www.dw.com/en/remembering-gezi-during-ramadan-ground-dining-brings-together-anti-war-activists/a-19329255 dan https://psa.ac.uk/sites/default/files/conference/papers/2014/RETHINKING%20THE%20SECULAR-ISLAMIC%20DIVIDE%20AFTER%20GEZI.pdf CERITA Gerakan Pinjra Tod, India Di tahun2015, Jamia Milia Universitas Islamia memberlakukan pembatasan baru pada wanita penghuni asrama yaitu dengan membatalkan keluar malam dan memberlakukan jam malam. Sebagai tanggapan, seorang siswa menulis surat yang hebat kepada Wakil Rekto yang memicu pembentukan Pinjra Tod ("Hancurkan Sangkar", sebuah kolektif perempuan otonom). Pinjra Tod menghadapi tantangan untuk mengatasi norma patriarkal yang sudah mengakar dalam yang membatasi kebebasan mahasiswa perempuan, terutama di asrama universitas. Tugas mereka adalah untuk memobilisasi siswa di seluruh negeri untuk menantang norma-norma ini dan mengadvokasi kesetaraan gender yang lebih besar, dengan fokus pada isu-isu seperti aturan jam malam, pengawasan moral, dan praktik diskriminatif di lembaga pendidikan. Mereka juga berusaha untuk menciptakan gerakan feminis yang lebih inklusif dan interseksional yang menangani keresahan perempuan dari berbagai latar belakang, termasuk perempuan yang berasal dari komunitas yang terpinggirkan. Adaptasi Pinjra Tod diadaptasi dengan mengembangkan lokasi, fokus, strategi, dan taktiknya: Pendekatan Organisasi Terdesentralisasi dan Dapat Direplikasi: Struktur terdesentralisasi akan membantu fleksibilitas dan adaptabilitas: Pinjra Tod mengadopsi struktur non-hierarkis, sehingga memungkinkan pengambilan keputusan secara bersama. Dengan tidak memilih satu pemimpin, mereka memastikan adanya kepemilikan yang setara di antara anggota. Keputusan ini membantu menyebarkan gerakan mereka ke kampus-kampus di seluruh India. Mereka membangun solidaritas lintas gerakan dengan menghubungkan perjuangan melawan pengawasan, penegakan moral, dan diskriminasi. Pendekatan ini memungkinkan gerakan itu untuk beresonansi dengan mahasiswa perempuan di seluruh negeri dan mendorong adanya aksi bersama. Gerakan ini juga melibatkan perempuan dari berbagai kelompok sosial, mengakui pentingnya interseksionalitas dan inklusi suara-suara yang terpinggirkan. Namun, pendekatan ini juga menghadapi tantangan, karena beberapa anggota dari komunitas suku, Muslim, dan Bahujan mengungkapkan keresahan mereka tentang praktik eksklusi dalam kelompok tersebut. Strategi dan Taktik: Gerakan tersebut mengambil tindakan gesit yang dapat diatur dengan cepat oleh beberapa anggota saja. Blokade Chakka jam," memblokir lalu lintas untuk melambangkan imobilisasi mereka karena jam malam asrama. Berkeliaran Pawai malam, mendaki, dan bahkan merusak gerbang asrama. Simbolisme: Kantor admin yang terkunci untuk mencerminkan penahanan mereka sendiri. Menyesuaikan Taktik untuk Keamanan: Menyadari adanya risiko, Pinjra Tod dengan hati-hati menyeimbangkan visibilitas dan anonimitas: Taktik gerilya: Pemasangan poster di malam hari, grafiti, dan penggunaan media sosial yang strategis untuk menghindari identifikasi dan pembalasan dendam. Berkontribusi untuk peran tertentu: Rencana dibuat melalui grup WhatsApp, dan selama protes berisiko tinggi seperti chakka jam, mereka menetapkan peran berdasarkan tingkat kenyamanan siswa. Tetap patuhi aturan tertentu: Mereka melakukan aksi setelah jam 6:30sore untuk menghindari penangkapan polisi. Mereka juga menutupi kamera CCTV untuk melindungi identitas peserta. Memperluas Aksi Melalui Aliansi: Pinjra Tod menerima umpan balik positif dan mereka memperluas cakupannya: Membangun aliansi dengan non-penghuni, gerakan mahasiswa lainnya, dan kelompok queer. Pinjra Tod secara efektif memanfaatkan dukungan dari sekutu, termasuk gerakan mahasiswa lainnya, kelompok queer, dan Komisi Delhi untuk Perempuan atau Commission for Women (DCW). Dukungan DCW secara khusus membantu menantang narasi media yang menggambarkan Jamia sebagai institusi minoritas yang membenarkan aturan yang regresif. Dukungan dari DCW ini menginspirasi perempuan dari universitas lain, terutama Universitas Delhi, untuk ikut bergabung di bawah spanduk Pinjra Tod. Membuat acara bersama seperti ‘Humara Mohalla’ untuk mengatasi tantangan yang dihadapi oleh perempuan di pasar sewa rumah informal dengan menghubungkan isu-isu ini dengan perjuangan yang lebih luas yaitu akomodasi yang terjangkau dan tidak diskriminatif. Menentang penindasan struktural interseksional: Aliansi-aliasi tersebut membantu gerakan ini untuk mendorong universitas agar mengakui hambatan struktural yang mempengaruhi pendidikan perempuan. Fokus pada Interseksionalitas dan Isu yang Lebih Luas: Selain aturan jam malam, Pinjra Tod memperluas fokusnya pada pelecehan seksual, kode berpakaian diskriminatif, dan pengecualian perempuan dari ruang publik. Pinjra Tod terlibat dalam kegiatan seperti Jan Sunwais (audiensi publik) untuk mengangkat suara perempuan ke depan, membahas pengalaman mereka terkait diskriminasi dan anggapan yang salah tentang keamanan di asrama. Gerakan ini juga menyoroti isu-isu terkait kelas, kasta, dan diskriminasi agama, menantang dominasi feminisme Savarna (kasta atas) dan ideologi sayap kanan. Hasil Pinjra Tod berhasil diubah dari protes berbasis kampus menjadi gerakan nasional yang menantang norma patriarkal dalam pendidikan tinggi. Namun, muncullah tantangan internal terkait inklusivitas dan representasi yang menyebabkan beberapa anggota dari komunitas terpinggirkan meninggalkan organisasi karena merasa adanya praktik eksklusi oleh anggota kasta atas. Meskipun adanya tantangan ini, Pinjra Tod tetap menjadi kekuatan signifikan dalam perjuangan melawan penindasan patriarkal di universitas-universitas India. Gerakan ini telah berperan penting dalam membentuk kembali wacana tentang hak-hak perempuan, mendorong feminisme yang lebih inklusif dan interseksional, serta menginspirasi gerakan feminis lainnya di seluruh negeri. Baca lebih lanjut: https://haiyya.medium.com/pinjra-tod-4-important-movement-building-lessons-2e70902f0eb3 dan https://armchairjournal.com/pinjra-tod-a-contemporary-feminist-movement/ dan https://pinjratod.wordpress.com/ CERITA Mencetak cerita #MeToo ke dalam blockchain, China Pada tahun 2018, Yue Xin, seorang mahasiswa tahun akhir di Universitas Peking berusaha mengungkap kasus pemerkosaan dan bunuh diri yang sudah berlangsung selama beberapa dekade yang melibatkan seorang mantan dosen. Yue dan tujuh mahasiswa lainnya mengajukan permohonan Freedom Of Information (FOI) kepada universitas dan meminta transparansi mengenai masalah tersebut. Namun, universitas dan pemerintah China dengan cepat bergerak untuk menekan cerita tersebut dan menekan Yue serta menyensor pesannya dari internet China yang dikendalikan dengan ketat. Yue dan rekan-rekan aktivisnya menghadapi tantangan besar: bagaimana cara menjaga dan menyebarkan cerita itu di tengah sensor pemerintah yang sangat ketat. Tugasnya adalah untuk memastikan bahwa cerita itu tidak dapat dihapus walaupun pihak berwenang berusaha lakukan pembungkaman total . TOOL Storm Strategies Tempat Perlindungan Menyadari tidak bergunanya konfrontasi langsung dengan para penyensor, aktivis daring menerapkan prinsip perlindungan dengan secara diam-diam mengalihkan strategi mereka ke teknologi blockchain: Seorang pengguna anonim menyematkan suratYue ke dalam blockchain Ethereum, sebuah buku besar terdesentralisasi dan tidak dapat diubah yang tidak dapat diubah atau dihapus. Pendekatan ini memastikan bahwa cerita tetap dapat diakses, di luar jangkauan sensor Cina. Selain itu, para aktivis membagikan tautan blockchain melalui kode QR dan pesan terenkripsi untuk lebih lanjut menyebarkan surat tersebut sambil menghindari konfrontasi langsung dengan pihak berwenang. Hasil Para aktivis berhasil mengamankan pesan Yue Xin di blockchain sehingga bisa tersedia secara permanen meskipun sensor tetap berlangsung. Dengan tetap diam dan menghindari konflik langsung sampai cerita tersebut terkode dengan aman, mereka menghindari penindasan namun tetap memastikan cerita tersebut tidak dapat dihapus. Tindakan ini tidak hanya melindungi pesan Yue tetapi juga menunjukkan metode baru untuk melawan sensor sehingga menginspirasi aktivis lain yang menghadapi tantangan serupa. Penggunaan blockchain menjadi simbol ketahanan dan inovasi dalam perjuangan untuk kebebasan berbicara di China. Selengkapnya: https://www.rfa.org/indonesia/news/china/blockchain-04272018110005.html#:~:text=Aktivis%20daring%20di%20Cina%20menggunakan, dari%20internet%20Cina%20yang%20sangat%20terkendali . Langkah 1 Profilkan badai sebagai sebuah sistem (mungkin sudah dilakukan di bab pertama bagian ini). Sekali lagi, profilkan lingkaran dalam yang menjaganya tetap ada: Mengapa: Nilai-nilai apa yang menopang kekuatan badai ini? Bagaimana badai ini mengubah nilai dari sistem yang lebih luas, atau organisasi Anda? Siapa: Siapa yang mendorong badai ini, menetapkan aturan cara kerjanya? Bagaimana ini mengubah hubungan yang menggerakkan sistem yang lebih luas, atau hubungan kunci organisasi Anda? Di mana: Di mana aliran informasi yang membuat badai ini berkembang? Bagaimana ini bersinggungan, memperkuat, atau mengganggu aliran informasi dalam sistem yang lebih luas atau organisasi Anda? Bagaimana: Bagaimana badai ini bekerja dalam praktiknya? Bagaimana hal ini memengaruhi operasi sistem yang lebih luas dan operasi Anda sendiri? Apa: Apa masukan dan keluaran dasar dari badai ini? Apa yang terlihat secara publik? Bagaimana ini bersinggungan dengan sistem yang lebih luas, serta masukan dan keluaran Anda sendiri? Lingkaran dalam: Apa lingkaran dalam yang menjaga badai ini? Apakah ia menstabilkan, membuat stagnan, ganas, atau bermanfaat? Apa efek lingkaran ini terhadap sistem yang lebih luas dan terhadap kampanye Anda sendiri? Langkah 2 Jelajahi berbagai strategi yang bisa Anda ambil menghadapi badai. Tandai pendekatan Anda bersama strategi yang relevan pada bagan badai. Catatan: Kadang Anda perlu menggunakan strategi yang berbeda dari yang ditunjukkan pada bagan. Menghindar: Apa batas-batas badai ini? Bisakah kita mengubah elemen badai menjadi keuntungan? Dengan siapa kita perlu bekerja agar berhasil menghindar? Beradaptasi: Apakah kita perlu mengubah pendekatan atau target kampanye? Bisakah kita mengubah pesan, arah, atau hubungan target untuk melemahkan badai atau narasinya? Haruskah kita mengubah saluran komunikasi, atau bekerja sama dengan sekutu baru yang dapat berpengaruh di tempat kita sudah tidak bisa lagi? Berlindung: Apakah aman menunggu badai ini berlalu? Berapa lama kira-kira kita harus menunggu? Apa biaya tidak bertindak atau tidak merespons, dibandingkan dengan biaya melakukannya? Menerjang: Sumber daya apa yang kita butuhkan untuk meningkatkan upaya kita? Dengan siapa kita bisa bekerja sama untuk dampak lebih besar? Intervensi apa yang bisa mengubah stagnan menjadi stabil? Intervensi apa yang bisa mengubah ganas menjadi bermanfaat? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 3 Navigation Tujuan Pelajari cara menavigasi narasi, menjangkau dan mengaktifkan orang-orang dalam sistem. Cara gunakan bagian ini Baca bagian ini sebelum Anda memilih strategi. Polinesia menyeberangi lautan dengan menggunakan posisi relatif matahari, bulan, bintang, dan gelombang, dan bukan hanya mengandalkan kekuatan atau kemauan. Demikian pula, untuk mengubah suatu sistem kita perlu memahami bagaimana menjangkau dan mengaktifkan orang, bukan hanya bergantung pada taktik yang sama. Oleh karena itu, rencanakan pendekatan komunikasi Anda sebelum memutuskan taktik. Bagian ini menggunakan chart air untuk membantu merencanakan cara mempengaruhi orang lain. Bab-babnya adalah: Narasi adalah air: Untuk mengaktifkan pemangku kepentingan, pahami alur narasi dalam sistem, di mana kontra-narasi berada, dan bagaimana cara menggunakannya. Kebutuhan merupakan suatu motif penggerak: Setiap makhluk di atas air memiliki alasan arah hidupnya. Caritahu kebutuhan dan motivasi setiap pemangku kepentingan untuk merencanakan cara mengalihkan sistem. Jaringan adalah arus: Komunitas dan kelompok adalah arus yang membantu orang terhubung dan merasa memiliki. Jaringan yang kuat bergerak ke arah baru akan membawa anggotanya lebih jauh. Nilai adalah fondasi: Nilai yang kami anut membentuk sudut pandang kita atas dunia dan ini jarang berubah kecuali jika mengalami peristiwa yang mengubah hidup atau saat tahap hidup kita berubah. Untuk mengaktifkan seseorang, sesuaikan pesan Anda agar selaras dengan nilai-nilai mereka. Pembawa pesan adalah pesan itu sendiri: Gelombang adalah arus yang berulang di lautan. Dalam sebuah sistem, gelombang adalah media atau orang yang paling sering kita dengarkan. Sebuah gelombang yang secara konsisten menyampaikan pesan yang selaras dengan nilai-nilai seseorang kemungkinan besar akan didengar. Keputusan adalah sesuatu yang dipelajari: Manusia mempelajari jalan pintas dan bias yang membantu mereka membuat keputusan. Sesuaikan pesan Anda untuk memicu jalan pintas dan bias tertentu. Emosi adalah oksigen: Emosi manusia sangat penting untuk pengambilan keputusan. Setiap kontra-narasi membutuhkan ide atau metafora yang kuat untuk mengaktifkan orang lain. Ringkasan bagian Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 3 Navigation Bab 13 Pembawa pesan adalah pesan itu sendiri Pesan hanya berhasil jika disampaikan oleh pembawa pesan yang dipercaya oleh audiens. Pembawa pesan ibarat gelombang laut — membawa narasi melintasi berbagai sistem. Untuk berhasil, kampanye harus memilih suara yang kredibel dan autentik, dengan motivasi yang jelas serta selaras dengan audiensnya. Seorang pembawa pesan yang benar-benar percaya bahwa pesan mereka itu adalah sesuatu yang kuat. Pembawa pesan ibaratnya gelombang di lautan: arus yang berulang yang membawa narasi melalui sistem. Mengabaikan mereka bisa menjadi kesalahan besar. Mengkomunikasikan cerita kami melalui "pembawa pesan" yang dipercaya oleh target kami sama pentingnya dengan pesan itu sendiri. Harus jelas mengapa pembawa pesan itu membagikan, dan percaya pada, pesan ini. “Yang mengarang ceritalah penguasa dunia.” Peribahasa Hopi Bagaimana kita dapat bekerja dengan pengirim pesan untuk mendorong perubahan? Rencana komunikasi yang sederhana mungkin fokus pada satu pesan, beberapa saluran media, dan satu taktik. Pendekatan akal sehat yang tidak biasa akan memetakan berbagai aktor yang dapat membantu menyebarkan dan memperkuat pesan kita di seluruh sistem. Sebagai contoh: Ahli/Ilmuwan - Bagikan fakta yang mempengaruhi keyakinan Seniman/Musisi/Penampil - Ciptakan harapan, ubah sikap dan perilaku Jurnalis - Mengungkap skandal atau mengungkap kebenaran Penulis fiksi - Menginspirasi harapan dan imajinasi Pemimpin sektor - Berbicara untuk rekan-rekan mereka Penyelenggara - Mengumpulkan berbagai aktor dan pembawa pesan Puncak rumput - Mewakili suara akar rumput Kita harus memikirkan peran organisasi kita dalam ekosistem ini dan siapa yang bisa kita ajak bekerja sama untuk meningkatkan tekanan dan membagikan pesan komunikasi secara luas. KONSEP Mereka belum tentu orang yang Anda pikirkan Climate Outreach melakukan penelitian audiens di Inggris menjelang konferensi iklim UNFCCC di Glasgow pada 2021. Temuan mereka menunjukkan bahwa publik Inggris lebih mempercayai tokoh-tokoh terkenal di luar pemerintah dibandingkan dengan mereka yang bertanggung jawab di dalam pemerintah terkait perubahan iklim dan kebijakan terkait iklim. Bahkan, Perdana Menteri dan Menteri Iklim adalah yang paling tidak dipercaya dalam daftar tokoh publik. Replication of graph - Information and source: Climate Outreach, pre-UNFCCC COP26, 2021 https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# CERITA Kampanye Senin Tanpa Dagin, Brasil Kampanye Meatless Monday di Brasil adalah kampanye yang tidak berhasil gagal yang menunjukkan cara yang salah menggunakan influencer online. Agribisnis adalah industri nasional di Brasil. Fokusnya pada produksi massal daging sapi yang kadang dilakukan dengan penebangan hutan sehingga berkontribusi pada perubahan iklim. Sebuah bank Brasil bernama Bradesco yang banyak berinvestasi di agribisnis, ingin menjalankan kampanye PR untuk mengatakan bahwa mereka memiliki pendekatan yang berkelanjutan terhadap lingkungan. Mereka luncurkan kampanye Senin Tanpa Daging dengan membayar dua influencer online untuk mempromosikan gagasan tidak makan daging pada hari Senin demi membantu planet ini. Banyak publik bereaksi negatif dan banyak komentar seksis yang ditujukan kepada dua influencer tersebut. Kesalahan oleh Bradesco bank Kurangnya Pemahaman akan Audiens: Brasil memiliki tingkat ketidakamanan pangan yang tinggi. Kedua influencer tersebut adalah wanita kulit putih dari masyarakat kalangan atas yang memiliki hak istimewa dan kemampuan memilih berbagai jenis makanan, tidak seperti 33 juta orang di Brasil yang harus berjuang untuk mendapatkan sesuap nasi. Dengan mempromosikan hari tanpa daging tanpa mempertimbangkan konteks menunjukkan ketidakcocokan dengan kenyataan yang dihadapi oleh banyak orang Brasil. Pesan yang Tidak Konsisten: Keterlibatan bank dalam agribisnis, yang sering kali terkait dengan masalah lingkungan dan etika, bertentangan dengan pesan Senin Tanpa Daging. Ini merusak kredibilitas kampanye. Buruknya Dukungan Pemangku Kepentingan: Bank tidak memberikan banyak dukungan kepada para influencer untuk menangani reaksi negatif. Ketika kritik muncul, para influencer yang menanggung beban paling besar dan bank hanya mengeluarkan pernyataan untuk melindungi reputasinya sendiri dan malah mengutamakan kepentingannya dengan menyertakan klaim bahwa agribisnis baik untuk Brasil. Mengabaikan Dampak Sistemik: Kampanye tersebut tidak membahas isu-isu sistemik yang lebih luas seperti dampak negatif dari praktik agribisnis terhadap komunitas adat dan lokal, keanekaragaman hayati dan ketahanan, atau menawarkan solusi berkelanjutan dan jangka panjang untuk mengurangi konsumsi daging. Fokusnya sempit pada satu hari dalam seminggu tanpa membahas nilai-nilai, aturan, dan struktur yang lebih dalam yang mendukung konsumsi daging. Komunikasi Strategis yang Tidak Memadai: Kurangnya perencanaan komunikasi strategis. Kampanye tidak mempertimbangkan risiko potensial atau menyiapkan strategi respons yang komprehensif untuk reaksi negatif. Hal ini menyebabkan bencana ketika reaksi negatif terjadi. Memahami audiens juga berarti memahami siapa yang mereka percayai, dan siapa dipercayai menyampaikan pesan-pesan tertentu. Jika seseorang yang tepercaya memberikan pesan yang tidak tulus dan tidak relevan - ini tidak akan diterima dengan baik oleh audiens mereka. CERITA Menargetkan komunitas melalui media dan pengirim pesan tertentu, Amerika Selatan, Afrika Tengah, dan Asia Tenggara Inisiatif Pusat Pulitzer berfokus pada penanganan isu-isu mendesak terkait hutan hujan melalui strategi komprehensif yang mengintegrasikan jurnalisme, pendidikan, dan komunikasi strategis. Proyek ini mencakup berbagai wilayah, termasuk Amerika Selatan, Afrika Tengah, dan Asia Tenggara. Pendekatan ini menekankan penyesuaian strategi dengan konteks lokal yang beragam dan bukan menerapkan satu solusi saja. Strategi ini dikembangkan bersama dengan para ahli lokal dan anggota masyarakat supaya strateginya sesuai dan dampaknya tepat. Tujuan utama adalah untuk secara efektif mengkomunikasikan dan memobilisasi tindakan di sekitar konservasi hutan hujan di berbagai daerah yang memiliki beragam budaya, politik, dan sosial. Proyek ini dilakukan dengan menggabungkan jurnalisme terobosan dan keterlibatan audiens serta mengembangkan strategi yang sesuai dengan wilayah. Pendekatannya berupa: Analisis Regional dan Penyesuaian: Amerika Selatan (Cekungan Amazon): Pemuda Brasil disasar dengan kampanye yang mencerminkan narasi nasional mereka tentang Amazon sebagai aset nasional yang penting. Sebaliknya, pemuda Kolombia, yang tidak merasa dekat dengan Amazon, memerlukan pendekatan pesan yang berbeda untuk membangun rasa kedekatan dan urgensi. Afrika Tengah (DRC dan Cekungan Kongo): Di Republik Demokratik Kongo, inisiatif radio berbasis komunitas digunakan untuk menjangkau populasi lokal, inisiatif ini disertai penyuluhan pendidikan di sekolah-sekolah untuk melibatkan audiens yang lebih muda. Asia Tenggara (Wilayah Mekong dan Indonesia/Malaysia): Kampanye di wilayah Mekong berfokus pada inisiatif yang dipimpin oleh influencer. Mereka menyesuaikan metodenya dengan berbagai tingkat kebebasan komunikasi dan perbedaan budaya influencer di daerah tersebut. Keberagaman Metodologis: Radio Komunitas: Di Afrika Tengah, radio komunitas digunakan untuk melibatkan populasi lokal dalam diskusi tentang konservasi hutan hujan, memanfaatkan jangkauan yang luas dan aksesibilitas radio di daerah-daerah ini. Program Pendidikan: Sekolah-sekolah di DRC disasar melalui kemitraan dengan para guru untuk mengintegrasikan masalah terkait hutan hujan ke dalam kurikulum, mempromosikan kesadaran dan tindakan sejak usia dini. Kolaborasi Influencer: Di Asia Tenggara, influencer dilibatkan untuk menjangkau audiens yang lebih muda dengan menggunakan strategi yang disesuaikan dengan situasi media lokal dan dinamika influencer. Partisipasi Pemuda: Proyek ini mengadaptasi pendekatannya berdasarkan perbedaan regional dalam keterlibatan pemuda. Di Cekungan Amazon, strateginya menangani berbagai tingkat keresahan dan narasi nasional, sementara di Kolombia dan Peru, upaya dilakukan untuk membangun hubungan yang lebih kuat dengan hutan hujan. Tantangan dan Solusi Kebutuhan yang Beragam: Tantangan dalam menangani isu hutan hujan di berbagai daerah memerlukan pemahaman yang mendalam dan solusi yang disesuaikan. Proyek menggunakan pendekatan pemikiran sistem untuk menganalisis kebutuhan unik setiap daerah dan mengembangkan strategi yang disesuaikan sesuai kebutuhan. Menghindari Uniformitas: Inisiatif tersebut sengaja menghindari penggunakan satu strategi saja untuk semua. Strategi ini berfokus pada ciptakan-bersama solusi dengan pihak setempa, supaya komunikasi tersebut memangrelevan dan berdampak dalam setiap konteksnya. Empati dan Kolaborasi Lokal: Proyek ini menekankan empati dan kolaborasi dengan komunitas lokal untuk memastikan bahwa suatu strategi tidak dipaksakan tetapi dikembangkan dalam kemitraan dengan pihak yang langsung terpengaruh oleh masalah hutan hujan. Hasil Integrasi pemikiran sistem dan komunikasi strategis menghasilkan beberapa hasil kunci: Meningkatnya Keterlibatan: Menyesuaikan strategi dengan konteks lokal menghasilkan keterlibatan yang lebih efektif dengan berbagai audiens dan meningkatkan kesadaran dan upaya mobilisasi. Dampak yang Terlokalisasi: Dengan menyesuaikan pendekatan, proyek ini dapat mengatasi tantangan dan peluang regional tertentu sehingga terjadi interaksi dan hasil yang lebih bermakna. Meningkatnya Pemahaman: Penekanan pada ciptakan-bersama solusi dengan komunitas lokal mendorong pemahaman yang lebih dalam tentang dinamika kompleks yang mempengaruhi upaya konservasi hutan hujan. Dengan menghindari pendekatan yang seragam dan mengembangkan strategi khusus untuk setiap wilayah, inisiatif Pusat Pulitzer berhasil melibatkan berbagai audiens dengan pembawa pesan yang tepercaya dan mendukung upaya konservasi hutan hujan di berbagai wilayah. Proyek ini menunjukkan bagaimana penyelidikan mendalam dan cerita yang menarik diterjemahkan menjadistrategi komunikasi empati yang disesuaikan dapat mengatasi tantangan kompleks dalam berbagai konteks budaya dan sosial. ALAT Ekosistem pembawa pesan Identifikasi penyampai pesan: Siapa yang perlu Anda jangkau dan yakinkan dalam jaringan sasaran atau hubungan kunci Anda? Tentukan peran: Peran apa yang akan dimainkan organisasi Anda? Letakkan di bagan: Tempatkan mereka di bagan riak. Berkolaborasi: Atur pertemuan dengan orang lain yang memiliki tujuan serupa. Temukan kesamaan untuk bekerja sama. Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 5 Energy Tujuan Berkumpul dengan orang lain untuk membahas apa yang telah berubah dan apa yang perlu terjadi selanjutnya. Cara gunakan bagian ini Baca panduan ini sebelum Anda mengevaluasi kampanye Anda. Apakah Anda telah mencapai tonggak besar atau menghadapi kemunduran, refleksi dan evaluasi ulang sangat penting dalam perjalanan komunikasi strategis berbasis sistem. Sebuah tonggak dapat menjadi akhir, awal yang baru, perubahan arah, atau hanya jeda. Selama ribuan tahun, manusia telah berkumpul di sekitar api untuk merayakan tonggak sejarah, berbagi cerita, dan untuk terhubung. Api mengubah energi yang kita masukkan ke dalam hidup dan kerja, menjadi cerita dan perubahan. Namun, seperti semua sumber daya alam lainnya, energi ini ada batasnya. Cara menggunakan energi itu sangat penting untuk memahami apa yang berhasil dan apa yang harus kita lakukan selanjutnya. Di bagian ini, kami menggunakan diagram api sebagai alat untuk membimbing kami dalam cara kami menggunakan energi kami, melalui evaluasi, refleksi, kematian, dan pembaruan. Silakan baca bagian ini dan alat yang disediakan secara kronologis, sehingga Anda mempertimbangkan dalam urutan yang benar pertanyaan besar tentang langkah-langkah Anda selanjutnya. Ini termasuk: Apa?” dari refleksi Seperti menjaga api supaya tetap hidup, kita perlu mengawasi usaha kita dari semua sudut, tidak hanya fokus pada satu bagian. Ini berarti membangun refleksi yang teratur dan jujur ke dalam pekerjaan kita. Refleksi adalah sebuah tindakan dan sama pentingnya dengan keputusan apapun yang kita buat. Apa artinya?” dari refleksi Ketika sekelompok orang menonton api bersama, lebih mudah untuk mengetahui di mana dan kapan menambahkan kayu serta jenis kayu apa yang harus ditambahkan. Setiap pendapat itu penting karena setiap orang melihat dan mempercayai kebenaran yang berbeda. Usaha kolektif ini risiko dan pemahaman membantu kita melihat apa yang berhasil. “Apa sekarang?” dari refleksi Kita juga perlu berpikir ke depan dan memutuskan seberapa lama kita ingin api menyala, yang memberi tahu kita seberapa banyak dan jenis kayu apa yang harus ditambahkan dan kapan menambahkannya. Apa yang perlu kita lakukan hari ini untuk memberi manfaat generasi masa depan? Membakar kayu melepaskan energi yang tersimpan, sama seperti usaha kita melepaskan energi ke dunia. Akhir adalah sealamiah awal. Kita harus menerimanya sebagai bagian dari siklus kehidupan. Penting untuk bertanya apakah masih kita yang tepat untuk melanjutkan pekerjaan. Kita harus siap menghadapi kebenaran yang sulit. Ini adalah "Apa, saya?" dari refleksi.*** Footnote Sources: *Pedagogy of the Oppressed ***Adapted from Four Quadrant Partners work on Emergent Learning Tables Ringkasan bagian Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 2 Equilibrium Bab 6 Hubungan adalah kekuatan Sistem dibentuk lebih sedikit oleh individu dan lebih banyak oleh hubungan yang menahan dan mendistribusikan kekuasaan. Bab ini memperkenalkan Konstelasi Hubungan untuk mengungkap kekuasaan yang terlihat, tersembunyi, tak kasat mata, dan sistemik di seluruh jaringan. Carilah hubungan non-individu yang mengontrol cara kerja sistem. Ketika kita mencoba mengubah pola pikir, pendapat, atau perilaku seseorang, kita harus mempertimbangkan kekuatan atau ketidakberdayaan yang dirasakan orang itu dalam diri mereka dan kekuatan yang diekspresikan dalam hubungan yang mereka miliki. Seperti Bintang Panduan dan Bintang Dekat yang mewakili visi jangka panjang dan tujuan jangka pendek Anda, Konstelasi Hubungan akan menunjukkan letak kekuatan dalam suatu sistem. Ada empat bentuk kekuasaan: Kuasa Terlihat: Sebagai contoh, seorang Presiden memiliki kekuasaan atas warganya. Kuasa Tak Terlihat: Pemimpin tradisional dan agama memiliki kekuasaan atas warga dan anggota pemerintah. Kekuatan Tersembunyi: Bank atau korporasi dapat mempengaruhi kekuasaan pemerintah jika pemerintah tersebut berutang atau minta persetujuan mereka. Norma sosial memiliki kekuatan atas manusia, misalnya dalam beberapa budaya ada norma buka sepatu sebelum memasuki rumah. Kekuasaan Sistemik: Sistem dan struktur yang mendasari serta menegakkan kekuatan yang terlihat, tidak terlihat, dan tersembunyi. “Kekuasaan adalah kemampuan individu atau kelompok untuk menentukan siapa mendapatkan apa, siapa melakukan apa, siapa memutuskan apa, dan siapa yang menetapkan agenda.” Srilatha Batliwala, mengutip dan memperluas definisi kekuasaan oleh Aruna Rao dan David Kelleher Ketidakberdayaan tidak selalu ditunjukkan dan oleh karena itu lebih sulit untuk dikenali dibandingkan kekuasaan. Ada empat ungkapan kekuasaan: Kuasa atas: Institusi memegang kendali atas individu. Cuaca memiliki kekuatan atas kita. Kuasa untuk: Kemampuan seseorang atau sesuatu untuk melakukan sesuatu. Kuasa dengan: Dukungan timbal balik dan kolaborasi dengan orang lain. Kuasa di dalam: Kemampuan untuk membayangkan dan memiliki harapan. Kita perlu akui bahwa banyak orang merasa tidak berdaya dalam diri mereka untuk melakukan perubahan, dan pelaku kampanye bertanggung jawab mencari cara untuk mendukung mereka membangun kekuatan dan kemampuan mereka sendiri. Hubungan kita dengan orang-orang dan dunia yang lebih luas ikut membentuk kita, memberi kita kuasa dan identitas. Orang Tanganekald di Australia Selatan memiliki lebih dari dua puluh kata ganti yang tidak membedakan jenis kelamin tetapi menggambarkan hubungan antar manusia. Ada tiga jenis hubungan sistem yang menggambarkan kekuasaan: Komensalis Satu membawa manfaat, dan yang lainnya tidak terpengaruh. Ini adalah kekuatan untuk melakukan sesuatu. Sebagai contoh, serigala emas mengikuti harimau untuk mencari sisa-sisa mangsa harimau yang ia buang; biji berduri menempel di pakaian manusia; bakteri usus hidup di sistem pencernaan kita. Mutualist: Keduanya mendapatkan manfaat. Ini adalah kekuatan bersama dengan lain. Misalnya, ikan badut dan anemon saling membantu. Ikan badut mengkonsumsi parasit dan menyediakan nutrisi untuk anemon, yang nantinya melindungi ikan badut dari predator. Norma sosial dapat membudayakan kesopanan di antara manusia. Bersifat Parasit Satu diuntungkan, dan yang lainnya dirugikan. Ini berarti adanya kuasa atas orang lain. Misalnya, kutu atau cacing pita pada inangnya. Jenis hubungan ini bisa terjadi secara nyata (orang, institusi) dan tidak nyata (nilai, norma) bagian dari suatu sistem. Hubungan ini juga dapat memungkinkan (memperkuat) atau menghambat (melemahkan) orang lain di seluruh sistem. Biasanya dalam merencanakan kampanye, kita mungkin menyasar seseorang menggunakan Power Map** atau Analisis Medan Gaya (Forcefield Analysis) untuk mencari tahu pemain kunci dalam suatu sistem. Namun, untuk menggeser sistem dengan lebih efektif, kami merekomendasikan menggunakan a Peta Konstelasi untuk memetakan kekuatan, hubungan, dan jenis hubungan di seluruh tingkat sistem. Sumber (sumber resmi) *Untuk penjelasan yang lebih rinci tentang kekuasaan, lihat the Just Associates Guide to Power https://justassociates.org/big-ideas/power1/ **https://aboriginallivinglanguages.sa.gov.au/lesson/lesson-twelve-pronouns-part-2/ ***Pemetaan kekuatan untuk merancang strategi kampanye pemenang: https://commonslibrary.org/power-mapping-to-design-a-winning-campaign-strategy/ ****Analisis medan kekuatan https://www.mindtools.com/a23ewmr/analisis-medan-kekuatan CERITA Awal dari akhir gulag, Rusia Pada tahun 1953, para tahanan di kamp buruh Norillag di Norilsk, Rusia mengalami kondisi sangat parah. Ini adalah hubungan parasit: negara Rusia diuntungkan oleh kerja keras mereka. Mereka bekerja 12jam sehari dalam suhu beku dengan menambang, membuat semen, dan membangun jalan serta infrastruktur kereta api. Banyak tahanan politik yang berharap mendapat amnesti setelah kematian pemimpin Rusia Joseph Stalin. Namun, pemerintah hanya menawarkan amnesti kepada narapidana kriminal sehingga mereka frustrasi dan marah. Untuk meningkatkan kondisi hidup dan kerja mereka serta menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi di Moskow para tahanan mencari cara untuk memanfaatkan hubungan yang menetapkan aturan untuk penahanan mereka; hubungan antara publik, media, dan negara, serta hubungan melalui mana informasi disampaikan: 1. Mengatur dan Berkomunikasi antar Kamp: Hubungan mutualis di tingkat "Apa" Menyebarkan Pesan Setelah seorang penjaga membunuh dua tahanan politik, narapidana di Kamp No. 5 menggunakan sistem komunikasi bendera untuk memberi tahu kamp-kamp lain. Mulai Mogok: Yevgeny Griciak di Kamp No. 4 memulai pemogokan dengan mematikan kompresor udara sehingga menghentikan pekerjaan. “Irama pekerjaan ditentukan oleh suara palu udara. Selama palu terus berfungsi, para narapidana akan bekerja, jadi saya mematikan kompresor. Palunya berhenti dan semua orang berhenti bekerja.” Yevgeny Griciak, tahanan, Kamp No. 4 2. Mendapatkan Dukungan dari publik di luar - Hubungan Komensalis pada tingkat "Di mana" Menunjukkan Persatuan: 5.000 tahanan menolak bekerja, mengalami pengepungan selama tiga hari, dan menampilkan spanduk besar yang bertuliskan "Kami Dibunuh dan Dibiarkan Kelaparan" untuk menarik perhatian orang-orang di kota, yang diuntungkan karena hasil kerja para tahanan. Memperluas Serangan: Pada tanggal 5 Juni, para tahanan di enam kamp sepakat mogok dengan jumlah total 16.379. Mereka membuat komite, memilih pemimpin, dan menyatukan nasionalitas termasuk Ukraina, Estonia, Latvia, dan Lithuania di dalam kamp. 3. Mencapai Pemegang Kekuasaan: Menghubungi pembuat aturan dalam hubungan parasit melalui tingkat "Di mana" dan "Siapa" Menggunakan kesetaraan gender untuk memicu reaksi: Para narapidana wanita menggali kuburan di luar dan memprotes mereka tahu bahwa para penjaga ingin menembak mereka tetapi tidak bisa. Menghubungi Otoritas: Para tahanan menuntut untuk bernegosiasi dengan perwakilan dari Moskow, terinspirasi oleh taktik serupa dalam pemberontakan lainnya. Mempublikasikan Pemberontakan: Para tahanan menggunakan metode kreatif, seperti selebaran yang diikat pada layang-layang, untuk memberitahu penduduk kota dan pihak berwenang di Moskow tentang situasi mereka. Mereka membakar tali layang-layang, jadi ketika terbakar di atas kota, pesan-pesan itu jatuh ke tanah di mana pesannya bisa dibaca. Griciak mengatakan bahwa tindakan ini sebagian bertanggung jawab untuk menyampaikan pesan ke Moskow. 4. Negosiasi dan Bertahan Mengalihkan hubungan dari parasit menjadi mutualis (Moskow dan otoritas penjara; serta penjara dan para narapidana) di tingkat "Siapa" Berinteraksi dengan Perwakilan Moskow: Sebuah komisi khusus dari Moskow melakukan perjalanan ke Norillag dan bertemu dengan para tahanan pada tanggal 6 Juni. Para tahanan mengajukan tuntutan mereka, termasuk jam kerja yang lebih pendek, pemindahan tahanan cacat, dan komunikasi yang lebih baik dengan keluarga. Melanjutkan Pemogokan: Meskipun mengalami penindasan yang keras dan pengusiran beberapa pemimpin di antara para pemberontak, penjara menjanjikan beberapa konsesi. Kemudian para tahanan melanjutkan mogok mereka ketika janji itu tidak dipenuhi sepenuhnya. Meskipun ada perlawanan awal dan penindasan yang keras, para tahanan menganggapnya sebagai keberhasilan karena adanya perbaikan yang signifikan dan pengakuan yang mereka peroleh. Baca lebih lanjut: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/norillag-prisoners-strike-better-conditions-norilsk-uprising-1953 TOOL Relationship Constellations Langkah-langkah: Tingkat: Gambar 5 lingkaran konsentris di halamanmu dan beri label sesuai dengan 5 tingkat sistem, mulai dari “Mengapa” di pusat lalu bergerak keluar. Elemen: Tulis di sebuah Post-It setiap elemen kunci yang menjaga sistem tetap ada dan mencegah sistem yang lebih baik tumbuh, termasuk yang berwujud (lembaga, produk, orang) dan tidak berwujud (nilai, norma). Gunakan kembali catatan tempel dari latihan Bagian 1 jika perlu. Konstelasi hubungan: Gambar garis dengan panah di antara elemen-elemen yang memiliki hubungan penting. Lebih dari satu elemen bisa terhubung, dan koneksi dapat melintasi tingkat sistem yang berbeda. Tentukan apakah kekuatan ini terlihat, tak terlihat, atau tersembunyi. Beri label sebagai komensalis (C), mutualis (M), atau parasit (P). Pertimbangkan: Identifikasi hubungan atau transaksi penting yang menjaga kesehatan sistem. Apakah mereka komensalis, parasit, atau mutualis? Siapa yang menang dan siapa yang kalah, dan apa dampaknya bagi mereka serta orang lain? Bintang: Tinjau bintang penuntun dan bintang dekat yang kamu tetapkan untuk sistem. Apakah keduanya sudah benar? Gunakan bagan ini untuk lebih memahami dan memengaruhi hubungan yang mengendalikan sistem. Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 4 Storms Bab 21 Perubahan itu selalu konstan Perubahan adalah hal yang konstan — pertanyaannya adalah bagaimana kita merespons. Bab ini membahas cara beradaptasi ketika krisis muncul, baik yang tiba-tiba maupun berkepanjangan. Dengan belajar kapan memanfaatkan gelombang perhatian dan kapan mengambil langkah mundur, Anda akan mengembangkan strategi untuk mencoba, belajar, dan bertindak secara efektif. Dengan menarik metafora alam dan wawasan global, bab ini menawarkan prinsip-prinsip praktis untuk tetap tangguh dan selaras dengan visi Anda. Berselancar di ombak. Ketahui kapan dan bagaimana menyesuaikan tujuan dan rencana Anda di masa-masa yang tidak stabil. Alam merespons perubahan untuk menjaga keseimbangannya sendiri. El Niño dan La Niña mempengaruhi suhu laut, arus, perikanan, dan cuaca. Tetapi pohon membungkuk selama badai dan tanaman melindungi tanah serta berkomunikasi tentang bahaya satu sama lain. “Jangan biarkan kemarin menghabiskan terlalu banyak jatah dari hari ini.” Cherokee Proverb Lonjakan perhatian jangka pendek bisa baik atau buruk, tergantung pada tindakan Anda: Perhatian media terhadap seorang selebriti atau skandal politik dapat mengalihkan perhatian dari pekerjaan Anda. Menghubungkan pesan Anda dengan peristiwa terkini dapat meningkatkan visibilitas, tetapi memerlukan perencanaan yang cermat. Ketika badai melanda, itu dapat mempercepat dan meningkatkan kompleksitas dari sistem yang teratur, kompleks, atau kacau (lihat Bab 2 untuk definisi ini). Tugas seorang ahli strategi pemikiran sistem yang efektif adalah memutuskan dengan efektif kapan harus berselancar di gelombang dan kapan harus menyelam di air untuk menghindari kecelakaan. Untuk dapat mengidentifikasi apakah kita perlu menyerang, melindungi, menghindar, atau beradaptasi, kita perlu dengan cepat menguji asumsi kita, menilai potensi hasil, dan melanjutkan ke pendekatan baru. Secara umum, kami merekomendasikan pendekatan yang sama untuk menangani sistem yang kompleks ketika badai datang: Uji - Pertemuan tim setiap minggu membahas strategi keseluruhan. Menggunakan strategi kampanye yang ada dan grafik badai, uji salah satu strategi yang sesuai dengan badai, seperti yang disarankan dalam Bagian ini. Pelajari - Alokasikan tanggung jawab untuk mengumpulkan data - statistik media / media sosial, umpan balik kualitatif dari lawan atau sekutu dan lainnya. Bertemu setiap hari sebagai tim untuk meninjau hasil dan memutuskan apakah akan menghentikan, melanjutkan, atau meningkatkan aktivitas ini. Bertindak - Hentikan, lanjutkan, atau tingkatkan aktivitas ini. Belajar - Lanjutkan proses ini. “Taruhannya tidak begitu besar, jangka waktunya lebih lama. Toleransi risiko menurun saat orang-orang berusaha kembali ke pengambilan keputusan yang disengaja sementara sumber daya semakin menipis. Reaksi manusia juga berbeda: Krisis mendadak memicu adanya ketakutan dan perhatian terhadap ancaman. Orang-orang jadi bertanya: Apakah kita akan baik-baik saja? Dalam krisis yang berkepanjangan, tantangan yang terus-menerus membuat orang bertanya-tanya sebaliknya: Kenapa repot-repot?” Michaela J. Kerrissey dan Amy C. Edmondson Krisis atau peluang jangka panjang dapat memiliki efek besar tetapi juga tidak besar, yang berarti organisasi perlu menghindari atau beradaptasi: Sebuah tantangan bisa berkembang dengan cepat: seperti bencana PR (badai perkembangan) bisa merusak reputasi LSM (badai eksistensial), atau bencana alam (badai situasional) bisa menghancurkan atau mengganggu operasi organisasi (badai eksistensial) Sebuah keberhasilan bisa membawa suatu ancaman: Kemenangan kampanye dapat mambawa sumbangan besar, yang mengarah pada kebutuhan untuk pengambilan keputusan yang hati-hati tentang langkah selanjutnya. Itu juga bisa membawa adanya kampanye balasan atau gugatan Sebuah badai yang kamu ciptakan bisa berbalik melawanmu: Pesan atau kampanye yang direncanakan dengan buruk dapat berbalik dan lawan dapat menggunakannya sebagai cara untuk mengkritik Anda atau menempatkan organisasi Anda dalam risiko. Sebuah badai teratur bisa menjadi kompleks, atau badai kompleks bisa menjadi kacau. Mengunjungi kembali kerangka kompleksitas sistem dari Bab 2, pertimbangkan strategi terbaik untuk menghadapi cara badai berubah. Dalam situasi yang berkepanjangan seperti ini, sumber daya dan toleransi risiko menurun, dan orang-orang berusaha untuk kembali ke pengambilan keputusan deliberatif harian daripada melanjutkan refleksi dan tinjauan. Perubahan adalah satu-satunya yang konstan. Untuk mempersiapkan perubahan, gunakan langkah-langkah di Bab 19 untuk secara proaktif membangun ketahanan, bukan hanya mencoba mencegah kerugian segera. Dengan cara ini, organisasi dapat tetap pada jalur untuk visi atau Bintang Panduan mereka: Bertindak berdasarkan prinsip kunci: Kontrol Terima apa yang bisa dan tidak bisa kita kendalikan. Lakukan delegasi dan desentralisasi: bangun struktur yang mendukung suara yang beragam untuk berkumpul, bereksperimen, dan berinovasi. Komitmen: Tegaskan kembali visi Anda untuk perubahan. Memberdayakan tim untuk bereksperimen, berinovasi, dan berkolaborasi. Tantangan: Terima ketidakpastian sebagai suatu katalis untuk transformasi dan perbaikan. Hentikan memberi penghargaan pada pemadam kebakaran jangka pendek. Bekerja secara fleksibel dan refleksikan diri secara teratur. Koneksi Penuhi kebutuhan fisik, emosional, sosial, dan informasi tim Anda. Berkolaborasi dengan dan memperkuat Bintang Jatuh yang sejalan (dalam sistem). Tinjau perubahan pada sistem dan kampanye kita: Mengapa (nilai dan struktur sistem), Siapa (Hubungan Kunci, Bintang dekat, Bintang jauh dan Loop dalam), Di mana (Aliran informasi dan navigasi untuk mempengaruhi), Bagaimana (Operasi), Apa (Input dan output) Mempertimbangkan untuk berpindah di antara empat strategi (Bab 18 ) Siapkan dan simulasi lebih dari satu tindakan / skenario di mana Anda dapat menciptakan ketegangan (Bab 19 ) Rencanakan aktivitas di acara orang lain di mana mereka berusaha untuk mendapatkan perhatian (lihat untuk informasi lebih lanjut) Sumber (sumber formal): * https://earthsky.org/earth/plants-panic-when-wet-how-plants-communicate/ ** https://www.linkedin.com/pulse/challenges-leading-todays-sustained-crisis-patrick-flesner-m24ue/ Banyak bacaan lebih lanjut: Mindworks Lab Berbagai tahap krisis https://mindworkslab.org/midwork/thedisruptedmind/the-crisis-timeline/ https://hbr.org/2023/06/memimpin-melalui-krisis-yang-berkelanjutan-membutuhkan-pendekatan-yang-berbeda?ab=hero-main-text ALAT Attention Economics Bertindak berdasarkan prinsip-prinsip utama Kendali: Menerima apa yang bisa dan tidak bisa kita kendalikan. Delegasikan dan desentralisasikan: Bangun struktur yang mendukung suara beragam untuk berkumpul, bereksperimen, dan berinovasi. Komitmen: Tegaskan kembali visi Anda untuk perubahan. Berdayakan tim untuk bereksperimen, berinovasi, dan berkolaborasi. Tantangan: Rangkullah ketidakpastian sebagai katalis pertumbuhan dan transformasi. Hentikan memberi penghargaan pada pemadaman kebakaran jangka pendek. Bekerja secara lincah dan terus merefleksikan untuk pembelajaran berkelanjutan. Koneksi: Identifikasi dan bagikan apa yang Anda dan tim Anda butuhkan, misalnya dukungan fisik, emosional, sosial, instrumental, atau informasional — lalu upayakan untuk memenuhinya. Tinjau perubahan pada sistem dan kampanye kita: Mengapa (nilai dan struktur sistem), Siapa (Hubungan kunci, Bintang dekat, Bintang penuntun, dan Lingkaran dalam), Di mana (Aliran informasi dan navigasi untuk memengaruhi), Bagaimana (Operasi), Apa (Input dan output). Pertimbangkan untuk bergerak di antara empat strategi (Bab 18 ). Simulasikan lebih banyak skenario (Bab 19 ). Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 3 Navigation Bab 15 Keputusan adalah sesuatu yang dipelajari Kita membuat lebih dari 35.000 keputusan setiap hari dengan menggunakan jalan pintas mental dan bias. Untuk memengaruhi secara efektif, kampanye harus memicu pemikiran cepat dan emosional, bukan yang lambat dan rasional. Menggunakan isyarat yang familiar, kait emosional, penyampai pesan tepercaya, dan keengganan untuk kehilangan dapat mengubah kebiasaan dengan cepat. Dengan memicu jalan pintas mental dan bias yang tepat dapat membuat siapa pun mengambil keputusan. Kita semua adalah pengambil keputusan, tetapi tidak ada dari kita yang 100% rasional. Rata-rata, kita membuat lebih dari 35.000 keputusan setiap hari.* Otak kita menggunakan gaya berpikir tertentu dan kita mengembangkan jalan pintas mental serta bias supaya tidak terlalu sering melakukan pemikiran mendalam dan supaya hidup lebih mudah. Ini menjadi kebiasaan kita: Gaya berpikir: Berpikir cepat (instingtif, emosional) dan berpikir lambat (lebih deliberatif dan lebih logis).* Tujuan kami dalam mempengaruhi adalah untuk memicu target kami agar cepat mengambil keputusan, dan meminimalkan berpikir lambat termasuk pertimbangan untung-rugi atau probabilitas terkait keputusan dan tindakan.** Jalan pintas mental: Kami mengembangkan jalan pintas mental untuk mengurangi kompleksitas supaya bisa membuat keputusan dengan cepat. Hal ini dipengaruhi oleh faktor internal (emosi, intuisi, memori yang terkait dengan keputusan), dan faktor eksternal (jenis pilihan yang tersedia, tujuan yang bersaing, budaya di sekitar keputusan). Bias: Diskriminasi yang tidak logis antara dua buah data. Kita juga mempelajari gaya berpikir, jalan pintas, dan bias dari keluarga, teman, rekan kerja, dan bahkan musuh. Navigator Polinesia mewariskan kearifan melacak kenaikan, penurunan, dan lokasi matahari serta bintang-bintang. Mereka juga belajar untuk membawa burung yang tinggal di darat bersama mereka dalam perjalanan laut. Navigator akan melepaskan burung-burung jika mereka percaya bahwa mereka dekat dengan daratan. Jika burung itu tidak kembali, navigator tahu bahwa daratan sudah dekat. “Kita tidak melihat segala sesuatu sebagaimana adanya, kita melihatnya sebagaimana diri kita.” Anaïs Nin Dari perspektif sistem, sangat berdampak untuk mengubah narasi yang akan mempengaruhi ribuan keputusan kecil. Namun setiap kali ingi menggeser narasi itu kita harus memicu jalan pintas mental dan bias yang sudah ada di dalamnya yang memiliki kekuasaan atas narasi-narasi tersebut. Jauh lebih mudah untuk memicu jalan pintas mental dan bias yang sudah ada pada audiens untuk mengubah kebiasaan mereka, daripada membanjiri mereka dengan pilihan yang sulit. Kita dapat mempengaruhi seseorang untuk menyampaikan pesan kita dengan cara memahami perasaan, pemikiran, dan kebiasaan bertindak mereka. Bab ini menjelaskan cara orang membuat keputusan sehingga kita dapat mencari tahu bagaimana cara membuat mereka melakukan tindakan yang sejalan dengan teori perubahan kita. Anda mungkin akan mencari tahu pemangku kepentingan kunci mana yang seharusnya menjadi target kampanye. Catatan kaki: *Daniel Kahnemann menjelaskan dua bentuk pemikiran ini (Sistem 1 dan Sistem 2). **Mempertimbangkan laba-rugi dan probabilitas disebut pengambilan keputusan Bayesian. KONSEP Gaya berpikir, pemeriksaan rasional, jalan pintas mental, dan bias Manusia cenderung menggunakan dua gaya berpikir: Cepat (Sistem 1): Instingtif, emosional. Pengaruh kita harus mengarahkan target menuju ini Pelan (Sistem 2): Sengaja, logis. Pengaruh kita seharusnya meminimalkan ini. Berpikir lambat memerlukan analisa rasional. Kami mempertimbangkan laba-rugi (apa yang harus kami korbankan, dan apa yang kami dapatkan) dan probabilitas (seberapa besar kemungkinan sesuatu terjadi). Komunikator strategis yang terampil dengan sengaja memicu jalan pintas mental dan bias dalam audiens untuk membimbing mereka menuju perhatian, pertimbangan, dan keputusan yang cepat atau lambat. Dalam kehidupan modern kita, sebagian besar dari kita dibanjiri dengan informasi. Oleh karena itu sebagai langkah pertama, kita harus membuat komunikasiyangbisa menembus kebisingan dan diperhatikan (berulang kali). Aturan mental yang membantu harus memperhatikan Alokasi perhatian: Penyebaran, volume, pengulangan melalui saluran yang familiar, dan rasa kejutan akan meningkatkan kemungkinan pesan kita diperhatikan. Urgensi: Ancaman, peristiwa, atau peluang yang mendesak dan bukan yang penting. Proksimitas: Relevansi terhadap keluarga, komunitas, pekerjaan, hobi, atau prioritas hidup seseorang. Jalan pintas mental yang memandu pertimbangan Sudut pandang: Penyajian - konteks dan perspektif jalur penyajian informasi. Mempengaruhi: Informasi yang menginspirasi emosi positif atau negatif yang kuat. Ketersediaan: Informasi yang sudah ada dalam ingatan atau pengalaman Anda. Melempar Jangkar: Informasi pertama yang diakses tentang subjek. Otoritas: Komunikasi dari saluran dan pengirim yang tepercaya atau berwenang. Tidak suka rugi: Risiko kehilangan yang dirasakan (rasa sakitnya dua kali lebih kuat daripada keuntungan). Rata-rata: Kemungkinan terjadinya suatu peristiwa atau fakta berdasarkan anggapan atau ingatan yang telah ada sebelumnya. Bias yang memandu pertimbangan Kesamaan: Preferensi terhadap sesuatu yang mirip dengan apa yang Anda biasa lakukan. Kecepatan (bias konfirmasi): Orang-orang lebih suka informasi yang mengonfirmasi nilai-nilai mereka dan tidak terlalu menantang pemahaman mereka tentang dunia. Pengalaman: Lebih memilih apa yang telah kita alami di masa lalu. Jarak: Lebih memilih sesuatu yang dekat secara fisik atau terjadi baru-baru ini. Keamanan: Lebih memilih yang tampak paling aman bagi mereka atau yang telah terbukti aman. Bias yang memandu pengambilan keputusan Optimisme: Overestimasi kemampuan Anda. Ilusi kontrol: Salah perkiraan seberapa besar kendali Anda atas suatu peristiwa. Saat membentuk dan menyampaikan strategi komunikasi untuk mempengaruhi pengambil keputusan atau audiens target, pertimbangkan cara membagikan kerangka, cerita, dan pesan untuk memanfaatkan jalan pintas mental ini. Jika Anda mempelajari komunikator dan materi komunikasi yang hebat - baik bentuk email, posting TikTok, pidato pejabat terpilih, atau kampanye isu - Anda akan melihat bahwa hal ini jelas digunakan. Sebagai contoh, komunikasi mungkin berasal dari seorang utusan berpengaruh (Otoritas) yang membagikan cerita yang sangat emosional (Affect) tentang risiko menakutkan (Aversion to Loss) dan solusi yang familiar (Familiarity). Bagaimana Anda dapat membentuk strategi komunikasi Anda untuk melakukan hal yang sama? Jika mungkin, Anda dapat mempertimbangkan cara menjangkau audiens target Anda dalam posisi di mana mereka perlu berpikir cepat, dan memicu jalan pintas mental serta bias yang akan menarik perhatian mereka dan mendorong mereka untuk melakukan apa yang kita inginkan. Pada saat yang sama, kita perlu memeriksa logika kita sendiri sebelum kita melibatkan mereka, sehingga kita menghindari memicu bias tidak sadar yang tidak sensitif secara budaya. Bacaan lebih lanjut: Untuk lebih lanjut tentang lima BENIH (SEEDS) bias, lihat Institut NeuroLeadership: https://neuroleadership.com/your-brain-at-work/seeds-model-biases-affect-decision-making/ Untuk pandangan yang lebih kompleks tentang mempengaruhi perilaku, lihat laporan Grup Wawasan Perilaku di sini . CERITA Mengganti polisi dengan pantomim, Kolombia Pada awal 1990an, Bogotá adalah kota yang terpuruk karena korupsi, kekacauan, dan kondisi lalu lintas yang berbahaya. Antanas Mockus, walikota terpilih yang baru, menghadapi tantangan untuk mengubah sistem disfungsional ini. Mockus bisa melihat bahwa kota terjebak dalam suatu lingkaran jahat korupsi, impunitas, dan ketidakpercayaan. Kepercayaan publik terhadap aparat polisi lalu lintas yang korup sangat rendah - ketika polisi lalu lintas berusaha menegakkan hukum dan publik tidak mematuhi, sehingga menciptakan lebih banyak kekacauan di jalan. Jadi Wali Kota menghapus polisi lalu lintas yang ada dari sistem, dan menambahkan lingkaran kebajikan akuntabilitas kolektif dan keterlibatan sipil: Mockus membubarkan seluruh angkatan polisi lalu lintas. Dia, sebagai pantomim, menawarkan untuk mempekerjakan kembali para petugas, dan ia menggunakan humor dan tekanan sosial dan bukan paksaan untuk mempengaruhi perilaku pengemudi. Ia memberdayakan warga Bogota dengan mendistribusikan 350.000 kartu "jempol atas/jempol bawah", memungkinkan mereka untuk mengekspresikan persetujuan atau ketidaksetujuan terhadap perilaku lalu lintas secara langsung. Para pantomim, melalui komunikasi non-verbal mereka, menyoroti absurditas pelanggaran lalu lintas, mendorong pengemudi dan pejalan kaki untuk mengikuti aturan bukan karena ketakutan, tetapi karena rasa tanggung jawab bersama. Mockus dengan cerdik memicu pemikiran cepat, memanfaatkan jalan pintas mental dan bias untuk membentuk ulang perilaku dan mengurangi masalah lalu lintas: Mempengaruhi (Emosi): Mockus menggunakan humor untuk melibatkan publik secara emosional. Dengan mengganti petugas polisi yang korup dengan pantomim yang menggunakan gerakan bermain untuk menegakkan aturan lalu lintas, dia memanfaatkan emosi positif kejutan dan hiburan, membuat orang lebih menerima untuk mengikuti aturan. Otoritas: Meskipun tidak konvensional, para pantomim dianggap sebagai sosok otoritas. Kehadiran dan tingkah laku mereka adalah cara baru untuk memperkuat pemahaman akan aturan lalu lintas tanpa penegakan seperti biasa karena publik telah kehilangan kepercayaan. Mockus juga memberdayakan warga dengan memberikan mereka kartu "jempol atas/jempol bawah", membuat mereka merasa berwenang dalam menilai perilaku berlalu lintas. Ketersediaan dan Keterbiasaan: Mockus memanfaatkan apa yang sudah dikenal dan mudah diingat. Pelanggaran lalu lintas, yang pernah diabaikan, menjadi sangat terlihat melalui reaksi berlebihan para pelawak, menjadikannya tak terlupakan. Kartu warga, yang tersedia di tangan mereka, memungkinkan adanya umpan balik segera, mengintegrasikan perilaku baru dalam rutinitas sehari-hari. Tidak Mau Rugi: Mockus memahami bahwa orang lebih termotivasi oleh ketakutan akan kehilangan daripada prospek keuntungan. Dengan menghilangkan kekuatan polisi yang korup dan menggantinya dengan pantomim, ia mengurangi "kerugian" yang dirasakan akibat perlakuan tidak adil atau denda, mendorong kepatuhan. Melempar Jangkar: Interaksi pertama dengan para pantomim, yang mengejek pelanggaran dengan cara yang ringan, menjadi jangkar untuk perilaku di masa depan. Pengalaman awal ini menetapkan standar baru untuk bagaimana aturan lalu lintas dipersepsikan dan diikuti. Kesamaan dan Keamanan: Pantomim mewakili sesuatu yang tidak mengancam dan dapat dipahami—orang-orang di komunitas yang menegakkan aturan dengan cara yang aman dan humoris. Warga merasa lebih aman mematuhi pantomim ini daripada petugas polisi yang korup. Dengan memanfaatkan jalan pintas mental dan bias ini, Mockus secara efektif menghindari kebutuhan untuk berpikir lambat dan penuh pertimbangan. Sebaliknya, ia mengarahkan publik menuju keputusan cepat dan instingtif yang mengarah pada perilaku yang lebih aman dan lebih kooperatif di jalanan Bogotá. Strateginya sangat berhasil, mengurangi kematian di lalu lintas lebih dari 50% dan mengubah budaya jalanan kota dari yang tidak teratur menjadi saling menghormati dan tanggung jawab bersama. Baca selengkapnya: https://www.nytimes.com/2015/07/17/opinion/the-art-of-changing-a-city.html ALAT Navigasi dan persuasi Setelah membaca sisa Bagian Navigasi ini, Anda dapat menyatukan strategi jangkauan dan komunikasi Anda. Gunakan bagan alur di sini sebagai panduan. Rute: Satu per satu, pilih pengambil keputusan paling berpengaruh dalam sistem dan rencanakan rute untuk menjangkaunya. Kemungkinan besar akan ada lebih dari satu pengambil keputusan dan lebih dari satu rute untuk mencapainya. Juga mungkin bahwa beberapa rute perlu direncanakan ulang. Ingat, setiap orang di rute itu juga adalah pengambil keputusan. Untuk setiap pengambil keputusan di rute itu, pertimbangkan Hasil: Tentukan apa yang Anda ingin pengambil keputusan lakukan. Narasi: Bagaimana Anda dapat menarik pada narasi yang sudah ada di sistem sambil membangun narasi tandingan Anda sendiri? Fokus pada narasi mendalam yang konsisten, sambil memungkinkan orang yang berbeda menceritakan kisah dengan cara yang beragam. Pendekatan ini akan membantu menggeser narasi dengan lebih efektif. Motif: Apa kebutuhan dan motif dari pengambil keputusan yang perlu kita jangkau? Jaringan: Dari jaringan, kelompok, atau komunitas mana mereka mendapatkan nilai dan rasa memiliki? Bagaimana pesan Anda dapat selaras dengan mereka sehingga lebih mungkin diadopsi? Penyampai pesan: Media dan penyampai pesan mana yang paling dipercaya oleh pengambil keputusan? Apa yang perlu dikatakan pesan Anda agar penyampai tersebut mau menyebarkannya? Nilai: Bingkai nilai mana dari empat yang paling mungkin mendorong pengambil keputusan untuk bertindak? Jalan pintas mental dan bias: Jalan pintas mental dan bias apa yang akan memastikan pengambil keputusan bertindak cepat? Keputusan: Apakah kita yakin tindakan pengambil keputusan akan menjadi yang kita inginkan? Kemunculan: Bagaimana tindakan kita, jaringan, penyampai pesan, dan pengambil keputusan terakhir dapat berkembang dalam sistem? Apa lagi yang mungkin muncul yang perlu kita pertimbangkan? Apakah keputusan itu bisa menciptakan jenis bias baru yang perlu diperhatikan? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 1 System Bab 3 Tingkat adalah Pengungkit Bab ini membahas lima tingkat sistem — Apa, Bagaimana, Di mana, Siapa, dan Mengapa — menunjukkan bagaimana kampanye dapat menciptakan perubahan yang bertahan lama dengan menangani nilai, aturan, dan pola pikir yang mendasar. Tingkat terdalam dari suatu sistem memiliki pengaruh terbesar terhadap fungsinya. Lihatlah keluar jendela Anda ke arah pohon atau tanaman. Daunnya menjangkau hingga ke langit, tetapi akarnya menjangkau dalam ke lapisan tanah untuk mendapatkan nutrisi dan dukungan. Banyak pohon yang akarnya tumbuh dua hingga empat kali lebih lebar daripada daun yang terlihat di luar. Lapisan tanah ini yang dilalui oleh akar-akar ini mewakili sebuah sistem. Setiap sistem memiliki lima "tingkatan", dan setiap tingkatan yang lebih dalam memiliki lebih banyak pengaruh daripada yang di atasnya: Apa, Bagaimana, Di mana, Siapa, dan Mengapa. Memahami tingkat sistem Sebagai sebuah sistem, coba pikirkan masalah yang perlu diperbaiki: Apa capaian dari sistem dan parameter yang ditetapkan untuk membatasinya? Bagaimana interaksi, lingkaran saran dan masukan, dan penundaan berfungsi? Di mana dan kapan informasi mengalir dalam sistem agar dapat beroperasi? Siapa yang memegang kekuasaan untuk menetapkan aturan dan struktur sistem? Kenapa sistem ini ada, nilai dan tujuan apa yang ingin dijunjung? Setiap lapisan tanah juga bisa sempit atau lebar. Pohon dengan akar sempit atau fondasi lemah pada tingkat Kenapa nya bisa mudah untuk diubah. Sebuah kampanye, program, atau proyek dapat lebih efektif dengan menargetkan beberapa tingkat, dan paling efektif dengan menargetkan tingkat terdalam. Namun, tidak apa-apa untuk fokus pada tingkat yang lebih dangkal jika itu yang mungkin dilakukan menggunakan sumber daya Anda. “Berikan aku tempat berdiri dan aku bisa menggerakkan bumi menggunakan satu tuas saja.” Archimedes Menangani Penindasan yang terjadi karena Sistem Banyak sistem memiliki penindasan yang saling terhubung di berbagai tingkat. Saat Anda menjelajahi sistem, Anda mungkin menemukan bahwa beberapa pemangku kepentingan mengalami penindasan yang beragam dan tumpang tindih. Selidiki koneksi ini untuk menemukan tempat-tempat berguna untuk kolaborasi dan fokuskan upaya kampanye Anda. Anda dapat membaca lebih lanjut tentang cara melakukan ini di Bab 7: Solidaritas adalah sebuah kata kerja . Sumber: 1 Kutipan Archimedes - Sumber melalui Wikipedia: Varian ini berasal dari sumber yang lebih awal daripada Pappus: Perpustakaan Sejarah Diodorus Siculus, Fragmen Buku XXVI, diterjemahkan oleh F. R. Walton, dalam Perpustakaan Klasik Loeb (1957) Jilid XI. Dalam bahasa Yunani Doric, ini mungkin awalnya adalah Πᾷ βῶ, καὶ χαριστίωνι τὰν γᾶν κινήσω πᾶσαν [Pā bō, kai kharistiōni tan gān kinēsō [varian kinasō] pāsan]. KONSEP Tingkat sistem CERITA Gerakan Chipko di India Chipko, sebuah gerakan akar rumput di 1970 dan 1980 di Uttarakhand, India, dimulai dari suatu perjuangan setempat melawan deforestasi oleh kontraktor luar. Dimulai oleh penduduk desa setempat, yang dipimpin terutama oleh Chandi Prasad Bhatt dan Sunderlal Bahuguna. Gerakan ini bertujuan untuk memenuhi kebutuhan ekonomi lokal dan mengatasi degradasi lingkungan dengan menghentikan penebangan pohon dan mengadvokasi kontrol lokal atas sumber daya hutan. Tugas utama dari Chipko adalah: Cegah Deforestasi: Hentikan penebangan komersial oleh kontraktor luar. Memberdayakan Komunitas Lokal: Advokasi adanya kontrol lokal atas sumber daya hutan dan mempromosikan pengembangan ekonomi lokal. Tingkatkan Kesadaran: Soroti dampak lingkungan dan sosial dari deforestasi di tingkat nasional dan internasional. Gerakan ini melakukan ini melalui: Mobilisasi Lokal: Warga desa, dipimpin oleh Bhatt dan Bahuguna, terlibat dalam aksi langsung dengan memeluk pohon secara fisik untuk mencegahnya ditebang. Metode ini pertama kali mendapatkan perhatian di Mandal pada 1973 dan terus berlanjut di seluruh wilayah. Advokasi Politik: Chipko mencari perubahan kebijakan melalui protes lokal dan permohonan langsung kepada pemerintah, yang mengarah pada larangan sementara terhadap penebangan komersial dan pembentukan Van Nigam untuk mengelola hutan. Menghubungkan kebutuhan dan perjuangan lokal: Gerakan tersebut menghasilkan dialog baru dan berkelanjutan antara para pekerja Chipko (awalnya, pria) dan para korban bencana lingkungan di daerah perbukitan Garhwal (terutama wanita). Pesan dari para pekerja Chipko terhubung dengan perjuangan mereka sendiri dalam mengelola kebutuhan makanan dan keselamatan di tengah banjir yang berulang. Dukungan perempuan terhadap gerakan tersebut memperkuatnya secara eksponensial, dan memanfaatkan keterlibatan serta kepemimpinan mereka di ruang publik. Dampak Internasional dan Nasional: Gerakan ini lalu mendapat perhatian dunia dan berkontribusi pada disahkannya Undang-Undang Konservasi Hutan (Forest Conservation Act) tahun 1980 dan didirikannya Kementerian Lingkungan Hidup India. Itu juga menginspirasi gerakan lingkungan global dan eco-feminisme. Gerakan tersebut memiliki dampak bagi lingkungan setempat: Keberhasilan Jangka Pendek: Chipko secara efektif menghentikan deforestasi di beberapa daerah dan adanya larangan sementara terhadap penebangan. Mereka berhasil memobilisasi masyarakat setempat secara signifikan dan menunjukkan kekuatan aktivisme akar rumput. Ketidakpuasan Ekonomi dan Sosial: Meskipun berhasil, gerakan tersebut tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan ekonomi masyarakat setempat. Dibentuknya Van Nigam dan kawasan konservasi membatasi akses pihak setempat ke sumber daya hutan sehingga ada ketidakpuasan. Penduduk desa merasa bahwa kebutuhan subsisten mereka diabaikan, dan hak tradisional mereka atas sumber daya hutan tidak sepenuhnya dipulihkan. Gerakan ini juga memiliki dampak nasional dan internasional: Perubahan Legislatif: Chipko berperan dalam membentuk kebijakan nasional, termasuk Undang-Undang Konservasi Hutan 1980. Gerakan ini mengangkat isu lingkungan dalam skala global. Pengakuan Global: Gerakan tersebut diappresiasi secara internasional dan mempengaruhi lingkungan global dan eco-feminisme, dan berhasil menyanggah anggapan bahwa orang miskin acuh tak acuh terhadap masalah lingkungan. Kita dapat melihat bahwa gerakan Chipko telah membantu membawa perubahan di lima tingkat sistem, namun menghadapi tantangan yang berdampak pada pihak setempat serta politik: Level berapa: Tindakan langsungChipko seperti protes pelukan pohon, adalah peristiwa penting yang segera menarik perhatian dan memiliki efek jangka pendek pada deforestasi. Bagaimana tingkat (infrastruktur, loop, dan penundaan): Gerakan tersebut menyoroti konflik yang berulang antara kebutuhan lokal dan kepentingan ekonomi eksternal, menekankan ketegangan antara konservasi dan pembangunan ekonomi. Gerakan tersebut memperlambat deforestasi oleh perusahaan. Di level mana: Pengaruh Kritis: Jangkauan media berhasil membentuk persepsi Chipko secara signifikan. Dan mampu memperkuat profil global gerakan ini namun sering kali salah menceritakan kenyataan dan konflik di lapangan. Seorang aktivis Chipko mencatat bahwa laporan di media bergantung pada desas-desus dan tanpa berinteraksi langsung dengan penduduk desa dan menimbulkan kelemahan gerakan tersebut. Keretakan antara Pemimpin: Menurut Pratap Shikhar, laporan media memperburuk ketegangan antara Bhatt dan Bahuguna dan menciptakan perpecahan yang menghambat kohesi dan efektivitas gerakan tersebut. Level siapa: Paparan: Chipko mengungkap masalah struktural dalam pengelolaan hutan, termasuk preferensi gunakan kontraktor luar dan mekanisme kontrol setempat yang tidak cukup. Peraturan: Meskipun kebijakan seperti Undang-Undang Konservasi Hutan telah diterapkan, kebijakan tersebut tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan masyarakat setempat. Ketidakpedulian partai politik Indeks Harga Konsumen nasional dan partai politik lainnya tidak sepenuhnya mendukung gerakan tersebut sehingga potensi radikal Chipko melakukan pengelolaan pemerintah dan sumber daya secara mandiri terancam. Dalam gerakan itu sendiri: Faksi dalam pergerakan pun terpecah, satu condong ke arah organisasi akar rumput dan yang lainnya condong ke arah pendekatan yang dipimpin oleh media dan PR. Dapat dikatakan bahwa peluang untuk pengorganisasian politik dan keterlibatan pemilih terlewatkan, padahal harusnya dapat memperkuat pengaruhnya. Level mengapa: Gerakan ini mengubah persepsi bahwa hutan bukan sekadar sumber daya tetapi elemen penting bagi mata pencaharian dan kesehatan lingkungan setempat. Namun, setelah Chipko mendapatkan pengakuan internasional maka fokus beralih ke masalah lingkungan global, sehingga mengesampingkan sasaran ekonomi dan sosial lokal. Chipko mencapai tonggak penting dalam meningkatkan kesadaran dan mempengaruhi kebijakan tetapi alami keterbatasan dalam mencapai sasaran untuk setempat. Transformasi gerakan ke tingkat lingkungan global membuat sasaran awalnya awalnya pada kebutuhan ekonomi dan pengelolaan sumber daya setempat terkesampingkan. Meskipun peran media penting dalam memperkuat gerakan ini secara internasional, namun media juga berkontribusi pada kesalahpahaman dan konflik internal. Secara politik, Chipko gagal memanfaatkan potensinya secara penuh untuk lakukan perubahan sistemik, sehingga kesempatan untuk membawa pengaruh yang lebih luas juga terlewatkan. Walaupun Chipko menginspirasi adanya gerakan lingkungan secara global dan menyoroti adanya hubungan antara kemiskinan dan masalah lingkungan, dampak Chipko untuk wilayah setempat tidak begitu sukses. Banyak aktivis awal dan penduduk desa merasa kecewa, karena pemberdayaan dan manfaat ekonomi bagi penduduk setempat tidak sepenuhnya terwujud. Timpangnya sasaran awal Chipkodan hasil akhirnya menunjukkan dinamika kompleksnya aktivisme akar rumput, pengaruh media, dan keterlibatan politik. Baca lebih lanjut: https://www.downtoearth.org.in/environment/chipko-an-unfinished-mission-30883 Apa Apakah capaian sistem dan parameter yang membatasinya? Angka Manusia sangat fokus pada angka yang mampu melacak atau membatasi sistem. Angka tersebut bisa berupa tarif pajak, tarif bunga, tarif pekerjaan, tarif upah minimum, tarif pertumbuhan PDB, tarif deforestasi, tarif populasi, tarif polusi udara, dan tarif energi fosil versus energi terbarukan. Perdebatan media dan politik seringkali hanya berfokus pada angka-angka seperti ini. Berbagai kampanye ditujukan untuk mengubah angka tersebut. Misalnya, mengakhiri subsidi bahan bakar fosil atau meningkatkan upah minimum. Parameter ini mudah dipahami dan diubah, dan masyarakat cenderung peduli tentang hal ini. Namun, efek mengubah angka-angka ini sering kali merupakan yang terlemah pada sistem. Perubahan ini biasanya tidak mengubah perilaku individu atau sistem kecuali jika mencapai batas yang mempengaruhi tingkat yang lebih dalam dari sistem. Perubahan angka ini perlu untuk jangka pendek. Tetapi untuk jangka panjang, sistem cenderung kembali ke keadaan semula dan mempertahankan ketidaksetaraan yang sama. Kampanye yang fokus pada angka-angka ini bisa sangat bermanfaat jika itulah opsi yang paling realistis dalam sumber daya, hubungan, dan waktu yang tersedia saat itu. Kampanye tersebut juga dapat membantu menyusun*, membangun kekuatan, dan meningkatkan partisipasi gerakan melalui aksi bersama. Tetapi sebagai sasaran jangka panjang, mengubah angka saja jarang menghasilkan perubahan sistem yang adil dan berkelanjutan. Perangkat keras Bagian fisik dari suatu sistem—stok, aliran, dan penyangga—akan lebih berdampak. Termasuk infrastruktur, elemen, dan koneksi dalam suatu sistem. Bagian tersebut sangat mampu mempengaruhi tampilan dan fungsi suatu sistem, tetapi lebih sulit untuk diubah dengan cepat. Kampanye "Tingkat-apa" untuk mengurangi polusi udara dan kemacetan lalu lintas mungkin memerlukan infrastruktur stok-dan-aliran, mis. lokasi jalan dan rel, jaringan listrik, dan desain bangunan. Kampanye "Tingkat-apa" untuk mengatasi kekeringan mungkin akan fokus pada penyangga yang menstabilkan sistem, dengan menuntut agar air minum yang disisihkan untuk bisnis didistribusikan kembali, atau dengan meminta dana darurat negara untuk dialokasikan kembali. Akan lebih mudah untuk mengubah infrastruktur fisik suatu sistem sebelum kita membangunnya. Upaya proaktif untuk mempengaruhi perencanaan dan zonasi memang penuh tantangan tetapi lebih mungkin dilakukan daripada mencoba mengubahnya setelah sistem terbentuk. Kampanye yang menargetkan level Apa, melalui Angka atau Perangkat keras dari suatu sistem, bisa berhasil efektif, tetapi akan menciptakan perubahan jangka pendek dan tidak akan mengubah sistem yang lebih luas dalam jangka panjang. Sumber: Untuk analisis lebih lanjut tentang titik balik dan dasar pembuatan lima tingkat ini, lihat ‘Titik Balik: Titik untuk intervensi dalam Sistem oleh Donella Meadows. *Merancang suatu Perubahan Sosial: Akademi Midwest Buku panduan untuk Aktivis: Buku panduan untuk Aktivis CERITA Menanam pohon pisang untuk mempermalukan pihak berwenang agar bertindak, Zimbabwe Pada tahun 2018, otoritas Kadoma kota di Zimbabwe mengabaikan tanggung jawab mereka untuk memperbaiki jalan setempat yang banyak berlubang. Setiap pengguna atau pengangkut barang melalui Kadoma berisiko cedera menggunakan jalan tersebut. Sebuah organisasi pemuda bernama Vision Africa mengadakan intervensi di tingkat Apa untuk menarik perhatian otoritas setempat dan memaksa mereka untuk bertindak. Pemuda tersebut menanam pohon pisang di lubang-lubang di sepanjang jalan Kadoma: Stok dan Aliran: Pohon pisang tersebut tumbuh dengan cepat, kuat, dan sangat sulit untuk dicabut setelah mencapai ketinggian tertentu. Setelah melihat pohon-pohon itu pihak berwenang harus bertindak cepat supaya tidak menjadi masalah yang lebih besar untuk jalur transportasi. Sistem Penyangga: Otoritas setempat harus menambah dana yang tersedia sebagai dana penyangga untuk memperbaiki jalan agar sistemnya membaik. Warga mulai membagikan gambar melalui Twitter (X) tentang pohon pisang yang bermunculan di Kadoma dan ini menjadi hal memalukan secara nasional bagi pihak berwenang setempat, sehingga mereka bertindak cepat untuk memperbaiki jalan. Polisi Republik Zimbabwe's Intelijen Keamanan Internal menangkap dan menginterogasi para pemimpin Vision Africa tetapi kemudian membebaskan mereka. Baca lebih lanjut: https://www.tactics4change.org/case-studies/potholes-to-garden-beds/ https://www.news24.com/news24/africa/zimbabwe/photos-zim-aktivis-tanam-pohon-di-lubang-jalan-pemerintah-tidak-senang-20180330 Cara Bagaimana sistem berfungsi melalui interaksi, saran dan masukan, dan penundaan? Jika rakit kita rusak saat mengarungi sungai, tidak ada gunanya kita memiliki bahan baru tetapi tidak tahu cara memperbaiki rakit. Mengubah cara kerja suatu sistem akan lebih efektif daripada mencoba mengubah apa bahan dasarnya. Penundaan Kita perlu berkemah semalaman dan memperbaiki rakit, tetapi ada tanda-tanda badai yang akan datang. Bagaimana kita memanfaatkan waktu yang kita miliki sebaik-baiknya? Apakah kita harus berkemah dekat sungai dan mengambil risiko banjir? Atau haruskah kita berkemah lebih jauh dan harus berjalan ke sungai untuk mengambil air? Penundaan selalu terjadi di mana-mana dan sulit untuk dikendalikan tetapi perlu dipertimbangkan. Misalnya, kekurangan air untuk pertanian yang terjadi sekarang dapat mempengaruhi ketersediaan makanan dan harga dalam beberapa bulan ke depan. Angka kelahiran yang naik atau turun mendadak sekarang akan mempengaruhi kebutuhan akan guru dan sekolah lokal di tahun-tahun mendatang. Sebuah rumah pohon yang dirancang untuk anak-anak kecil mungkin tidak akan stabil bagi cucu mereka karena pohonnya sudah jauh lebih besar. Menggunakan email sebagai pengganti mesin faks sangatlah bagus kecuali dalam keadaan darurat jika internet mati. Penundaan akan membuat sistem semakin kompleks. Kampanye "Tingkat-Cara" harus mempersiapkan berbagai skenario dan penundaan di jangka pendek, menengah, dan panjang. Lingkaran saran dan masukan Suatu sistem dapat bertahan melalui kekuatan lingkaran saran dan masukan yang mengoreksi (negatif) dan memperkuat (positif). Lingkaran ini biasanya memiliki jarak penundaan antara terjadinya suatu peristiwa dan tanggapan yang dilakukan. Lingkaran penguatan (positif) lebih kuat daripada lingkaran penyeimbang (negatif). “Suatu sistem tidak mampu menanggapi perubahan jangka pendek jika ada penundaan jangka panjang.” Donella Meadows Lingkaran penyeimbang (negatif): Melawan perubahan supaya sistem tetap stabil. Jika berfungsi dengan baik: Sebuah thermostat (sistem rumit) supaya suatu ruangan tetap pada suhu yang tepat, atau proses keselamatan di pembangkit listrik tenaga nuklir (sistem kompleks). Jika tidak berfungsi dengan baik: Mudah sekali meremehkan perlunya lingkaran saran dan masukan. Pemerintah dan perusahaan sering menghapus mekanisme ini untuk menghemat uang, sehingga timbullah masalah. Misalnya, saat pemerintah melemahkan regulasi sehingga memungkinkan adanya pelanggaran hak, distorsi harga pasar, erosi demokrasi, atau penyebaran informasi yang salah. Bagaimana cara menyasar hal ini dalam kampanye: Kampanye "Tingkat-Cara" dapat mencoba pengenalan atau penguatan mekanisme keselamatan ini. Lingkaran penguatan (positif): Meningkatkan perubahan dengan cepat supaya sistem tetap berkembang. Jika berfungsi dengan baik: Bola salju akan semakin besar. Jika terlalu kuat: Dapat menyebabkan kehancuran jika tidak terkontrol, misalnya kepunahan spesies atau gelembung investasi. Semakin banyak sumber daya yang dimiliki seseorang, semakin banyak keuntungan mereka, sehingga terjadi ketidakseimbangan kekuatan. Orang yang berkuasa akan lebih mudah mendapatkan uang, pendidikan yang lebih baik, akses ke pemerintah, dan pengaruh atas kebijakan untuk mendukung diri mereka sendiri. Bagaimana cara menyasar hal ini dalam kampanye: Kampanye "Tingkat-Bagaimana" untuk memperkenalkan pajak yang lebih tinggi bagi yang berpenghasilan tinggi (mengurangi lingkaran positif) lebih kuat daripada hanya memberikan bantuan keuangan kepada pengangguran (meningkatkan lingkaran negatif). Kampanye yang menyasar tingkat Bagaimana dari Penundaan dan Lingkaran bawaan sistem dapat terlihat efektif, dan membawa perbedaan dalam jangka pendek dan menengah terhadap cara hidup warga dan lingkungan. Tetapi tidak akan mengubah sistem atau kehidupan untuk jangka panjang. CERITA Greenwash memungkinkan polusi plastik global meningkat, Di seluruh dunia Setiap tahun lebih dari 8 juta ton plastik terbawa ke laut dan membunuh sekitar 100.000 mamalia laut. Hanya 60 perusahaan yang bertanggung jawab atas lebih dari setengah polusi plastik di dunia. Seiring meningkatnya kesadaran publik tentang polusi plastik, perusahaan sekarang menghadapi tekanan yang semakin besar untuk mengatasi dampak lingkungan mereka. Perusahaan-perusahaan ini tahu bahwa mereka perlu tanggapi keresahan lingkungan dan mempertahankan profitabilitas mereka sambil mengelola persepsi publik dan tekanan regulasi yang dihadapi terkait polusi plastik. Mengubah sistem dan proses mereka dengan menggunakan lebih sedikit plastik atau berinvestasi dalam penggunaan kembali plastik akan lebih mahal bagi perusahaan tersebut. Meningkatkan kampanye pemasaran untuk mempromosikan proses yang ada dan meningkatkan penjualan serta kesadaran merek akan lebih murah. Perusahaan-perusahaan ini menggunakan penundaan dan lingkaran saran dan masukan pada tingkat bagaimana di sistem global: Ciptakan penundaan: Mereka mempromosikan atau memperluas inisiatif daur ulang yang sudah ada. Ini lebih murah daripada memilih barang yang dapat digunakan ulang. Perkuat lingkaran negatif: Mereka menjalin kemitraan baru untuk mempromosikan inisiatif daur ulang yang ada melalui kampanye pemasaran media tradisional dan digital. Pelanggan percaya bahwa perusahaan tersebut berkomitmen pada keberlanjutan dan membeli lebih banyak produk mereka. Ciptakan penundaan: Mereka menyokong inisiatif daur ulang dan bukan praktik yang lebih berkelanjutan di forum internasional seperti Komite Negosiasi Antarpemerintah tentang Polusi Plastik. Sehingga terjadi penundaan bagi Komite untuk menyetujui dan menerapkan pilihan yang lebih ramah lingkungan. Perkuat lingkaran negatif di seluruh sistem: Karena terpengaruh oleh narasi ini pemerintah juga memprioritaskan daur ulang dan bukan pengurangan, sehingga memperkuat pendekatan ini. Dengan memprioritaskan daur ulang, perusahaan-perusahaan ini dapat melanjutkan tingkat produksi plastik yang tinggi di bawah kedok keberlanjutan, sehingga meningkatkan keuntungan dan pangsa pasar mereka tanpa harus melakukan perubahan substansial pada praktik mereka. Pendekatan ini malah mengunci masalah pencemaran plastik dan tidak menangani penyebab utamanya. Baca lebih lanjut: https://earth.org/inc-4-provides-limited-progress-towards-a-global-plastics-treaty Di mana Di mana dan kapan informasi mengalir, dan kepada siapa? Tidak mengetahui suatu informasi bisa menyakiti kita. Jika tidak ada yang membagikan peta sungai kepada kita, bagaimana kita tahu area mana yang harus dihindari? Akses & Distribusi Bahkan ketika sebuah negara memiliki media independen, tidak semua orang dapat mengaksesnya. Media digital membutuhkan koneksi internet. Koran tidak dengan cepat sampai ke daerah terpencil. Media sosial dapat dipantau atau dilarang. Bahkan jika informasi tersedia, info itu perlu sampai ke orang yang tepat melalui saluran yang paling tersedia. Ada orang yang menghindari panggilan telepon atau email tetapi tidak dapat menghindari iklan. “Jika Anda tidak berhati-hati, surat kabar akan membuat Anda membenci orang-orang yang tertekan, dan mencintai orang-orang yang melakukan penindasan.” Malcolm X Sebuah kampanye yang sukses tidak berarti pesan akan sampai kepada semua orang. Penguasa dapat mengontrol di mana dan kapan informasi dapat mengalir atau memastikan publik tidak tahu apa-apa. Mereka dapat mengalihkan perhatian orang, menggunakan celah, atau memperkenalkan undang-undang baru untuk menentang perubahan awal tadi. Jika tidak ada cara untuk memverifikasi atau mengukur perubahan, misalnya menaikkan pajak orang kaya, kita tidak akan tahu apakah memang benar-benar terjadi. Jika tidak dapat mengkomunikasikan perubahan kebijakan, perubahan tersebut mungkin akan tertunda hingga pemilu selesai. Kampanye "Tingkat-Di Mana" dapat bermitra dengan media lokal dan jurnalis investigasi untuk mengungkap kejahatan pihak elit, memberitahu populasi terpencil agar mereka dapat mengambil tindakan. Transparansi & Akuntabilitas Membangun infrastruktur untuk menyoroti informasi penting - demi transparansi dan akuntabilitas - akan membangun kepercayaan dan mendorong tindakan kolektif. Indeks Korupsi Transparency International dan peringkat hak asasi manusia Amnesty International sangat berpengaruh karena pemerintah peduli akan citra mereka. Perusahaan besar seperti Coca-Cola dan Nestle ingin mendapatkan peringkat yang baik dalam kampanye Behind the Brands Oxfam (2012-2017) untuk mempertahankan reputasi baik mereka. KampanyeGreenpeace melawan merek dagang di media sosial, di luar toko, dan dengan menekan mitra, berdampak pada reputasi perusahaan dan tentunya popularitas mereka. Semua masyarakat mendapatkan manfaat dari mekanisme akuntabilitas yang kuat. Sebagai contoh, kemampuan untuk mencopot jabatan seorang politisi lokal dapat mendorong pemilik kuasa besar untuk berubah. Namun, seringkali bukan ini masalahnya. Sebuah tim di India membangun situs web ipaidabribe.com yang digunakan lebih dari seribu kali untuk menyoroti korupsi, tetapi tidak menghasilkan adanya tindakan tegas secara umum terhadap korupsi. Namun, pendidikan masyarakat yang dilakukan oleh tim yang sama mampu hasilkan peningkatan jumlah siswa yang bersedia menolak untuk membayar suap, dari 23% menjadi 47% yang lebih menentang untuk membayar suap.** Kampanye "Tingkat-Di Mana" untuk mendorong pemerintah menerbitkan anggarannya memungkinkan publik dan institusi lain di seluruh dunia untuk memaksanya bertanggungjawab. Kampanye yang mengubah Di mana informasi Didistribusikan, Diakses dan bahkan meningkatkan Transparansi dan Akuntabilitas, dapat memiliki dampak positif jangka panjang pada sistem yang mengatur kehidupan kita. Namun, ada orang tertentu dalam tingkat yang bahkan lebih dalam di sistem yang memutuskan ketentuan terkait proses informasi itu sendiri. ** Sumber: Saya membayar suap: Website partisipatif untuk memerangi korupsi di India", https://participedia.net/case/5579 CERITA Kekerasan selama Revolusi Tunisia, 2010-2011 Selama revolusi Tunisia 2010-2011, protes massal menyebar di seluruh negeri sehingga mendorong pemerintah untuk memperketat kendali atas informasi. Pada akhir Desember 2010, kota Thala dan Kasserine di dekat perbatasan Aljazair menghadapi penindasan yang parah saat protes terjadi. Otoritas Tunisia memahami kekuatan media. Polisi memblokir jalan, mengisolasi kota-kota, dan menekan keras demonstrasi untuk mencegah bocornya informasi. Meskipun pemerintah berupaya menekan informasi, penduduk setempat dan aktivis perlu mencari cara mendokumentasikan dan membagikan bukti kekerasan polisi. Dengan akses internet yang buruk dan beberapa smartphone yang tersedia, mereka menghadapi tantangan untuk mengirimkan rekaman mereka ke dunia luar. Para aktivis mengambil empat langkah: Akses: Penduduk menggunakan ponsel dan kamera saku untuk merekam video kekerasan. Distribusi: Para aktivis kemudian mentransfer rekaman ini ke kartu memori dan dengan cerdik menyembunyikan kartu tersebut di dalam sepatu sneakers. Sepatu sneakers ini dilemparkan ke seberang perbatasan ke Aljazair, di mana kartu memori diangkut ke Tunis. Transparansi: Di Tunis, para aktivis mengunggah video secara online, yang akhirnya mencapai meja berita Al Jazeera. Akuntabilitas: Rekaman yang mengejutkan mengubah sesuatu yang harusnya adalah tragedi lokal menjadi berita nasional. Hal ini mengejutkan penduduk seluruh negeri Tunisia dan mempersiapkan panggung untuk melakukan perlawanan secara luas. Kasus ini menggambarkan bagaimana penduduk dan aktivis secara efektif menciptakan jaringan informasi hibrida dengan menggabungkan elemen manusia dan non-manusia untuk menghindari kontrol pemerintah dan membuat informasi penting dapat diakses. Baca lebih lanjut: Lim, M. (2013). Framing Bouazizi:‘White lies’, hybrid network, and collective/connective action in the 2010–11 Tunisian uprising. Journalism, 14(7), 921-941.. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1464884913478359 CERITA GerakanENDSARS - Perjuangan melawan kebrutalan polisi, Nigeria Pada tahun 1992 pemerintah Nigeria mendirikan Pasukan Anti-Perampokan Khusus atau Special Anti-Robbery Squad (SARS) untuk mengatasi pencurian, kerusuhan, dan kejahatan berat lainnya di Nigeria. Namun, anggota unit ini dituduh menyalahgunakan kekuasaan mereka dan melakukan kejahatan seperti pemerkosaan, pembunuhan tidak adil, pemerasan, dan penindasan terhadap warga. Karena tuduhan ini dimulailah gerakan ENDSARS pada 2017 untuk menuntut perubahan. GerakanSARS menghadapi banyak larangan dan secara resmi dilarang empat kali antara 2017 dan 2020. Meskipun ada larangan ini, SARS terus menjalankan operasinya. Para aktivis tahu bahwa taktik baru diperlukan sehingga mereka menggunakan media sosial untuk meningkatkan: Akses, Distribusi & Transparansi: Pada tahun 2020, sebuah video muncul secara online yang menunjukkan seorang petugas SARS menembak seorang pemuda di sebuah hotel di Lagos, mengambil mobilnya, dan melarikan diri. Tuntutan Pertanggungjawaban: Video ini memicu kemarahan di kalangan warga Nigeria, yang menuntut pembubaran permanen SARS dan penghentian kekerasan polisi serta pelanggaran hak asasi manusia oleh lembaga penegak hukum. kebangkitan gerakan #ENDSARS Serangkaian protes nasional secara online / fisik. Kesadaran besar: Hashtag #ENDSARS menjadi tren dengan lebih dari 28 juta tweet dan mendapatkan solidaritas internasional. Penggalangan dana gerakan: Kelompok feminis, Feminist Coalition (FemCo) menggunakan aplikasi seperti Twitter (X) dan WhatsApp untuk mengumpulkan dana bagi gerakan ini demi mengatur lebih banyak protes dan melanjutkan perjuangannya. Warga Nigeria di dalam dan luar negeri menyumbangkan dana. Para aktivis dengan cepat membagikan lokasi protes Di mana mereka dapat memiliki pengaruh terbesar pada sistem. Mereka memulai protes pada tanggal 8 Oktober 2020 melalui dua cara utama: Pertemuan Spontan Aktivis non-tipikal memimpin protes dengan bertemu di lokasi dan mengajak orang lain untuk bergabung melalui WhatsApp atau Twitter untuk memberitahu lokasi mereka, sehingga dengan waktu respons yang cepat menghasilkan pawai protes atau penutupan jalan-jalan utama (tingkat How dari sistem). Protes yang Direncanakan Aktivis mengidentifikasi dan membagikan lokasi tertentu untuk suatu protes terencana melalui Twitter (X). Misalnya, protes Gerbang Tol Lekki, yang menarik perhatian Gubernur Negara Bagian Lagos, yang menyampaikan pidato untuk menanggapi para pengunjuk rasa. Meskipun sebagian besar terdesentralisasi, pemuda Nigeria bersatu menyampaikan sekita lima tuntutan utama: Pelepasan segera semua pengunjuk rasa yang ditangkap; Evaluasi psikologis dan pelatihan ulang petugas SARS yang telah dibubarkan sebelum penempatan kembali; Kompensasi untuk semua korban kekerasan polisi; Penyidikan dan penuntutan terhadap petugas polisi yang melanggar aturan; dan Meningkatkan gaji polisi. Gerakan #ENDSARS berhasil sebagian: Pemerintah Negara Bagian Lagos memberikan kompensasi kepada sebagian korban kekerasan polisi. Pemerintah membubarkan unit SARS pada tanggal 11 Oktober 2020, beberapa hari setelah protes dimulai. Namun, sebagaimana wajarnya, banyak orang Nigeria yang skeptis karena pembubaran serupa pernah dilakukan sehingga tampak seperti janji kosong. Pada tanggal 5Juni, 2021, pemerintah Nigeria melarang penggunaan Twitter di negara Nigeria karena klaim bahwa platform tersebut digunakan untuk "tujuan subversif dan kegiatan kriminal." Pemerintah kemudian mencabut larangan itu pada tanggal 13 Januari 2022. Meskipun hanya mencapai sedikit atau bahkan tidak ada keberhasilan, gerakan ENDSARS menyoroti kekuatan media sosial sebagai alat untuk solidaritas, kekuatan, dan perencanaan. Ini juga menyoroti pentingnya hak setiap manusia untuk mengakses informasi dan terhubung dengan orang lain dalam perjuangan untuk keadilan dan hak asasi manusia. Tanggal 20 Oktober masih menjadi pengingat bagi semua warga Nigeria akan semua yang meninggal tidak adil dalam perjuangkan hak atas kebebasan dan melawan semua bentuk penindasan. Baca lebih lanjut: https://qz.com/africa/1916319/how-nigerians-use-social-media-to-organize-endsars-protests https://gjia.georgetown.edu/2021/12/13/endsars-a-evaluation-of-successes-and-failures-one-year-later/ https://www.bbc.com/news/world-africa-54531449 https://www.amnesty.org/en/latest/campaigns/2021/02/nigeria-end-impunity-for-police-violence-by-sars-endsars/ https://businessday.ng/features/article/nigerians-insist-on-disbandment-of-sars-as-igp-bans-killer-police-unit-for-third-time/ Siapa Siapa yang memegang kekuasaan untuk menetapkan aturan dan struktur sistem? Siapa yang memutuskan kita harus membangun rakit untuk menyusuri sungai, jika ada toko yang menjual perahu kecil yang hanya satu mil jauhnya? Peraturan dan Pembuat Aturan Orang-orang atau kelompok yang menetapkan aturan memiliki banyak kekuatan. Bisa berupa pemerintah, direktur perusahaan, pemimpin agama, atau bahkan kekuatan alam. Aturan dapat berupa batasan, hukum, kontrak, atau ekspektasi sosial. Misalnya, aturan yang memungkinkan perusahaan mendanai kampanye pemilu memungkinkan perusahaan tersebut mempengaruhi keputusan politik. "Kampanye tingkat 'Siapa'" dapat fokus pada mengubah aturan yang dibuat oleh pemerintah dan perusahaan, tetapi biaya mengakses ruang tersebut bisa mahal. Dalam konferensi iklim PBB COP28, terdapat 2.400 pelobi korporat, lebih banyak daripada total delegasi dari sepuluh negara yang paling rentan terhadap perubahan iklim. “Jika Anda ingin memahami kerusakan terdalam suatu sistem, perhatikanlah aturan-aturannya dan siapa yang berkuasa atasnya. Itulah mengapa intuisi sistem saya mengirimkan alarm saat sistem perdagangan dunia yang baru dijelaskan kepada saya. Ini adalah sistem yang aturannya dirancang oleh korporasi, dijalankan oleh korporasi dan untuk keuntungan korporasi. Aturan-aturannya mengecualikan hampir semua saran dan masukan dari sektor masyarakat lainnya. Sebagian besar pertemuannya tertutup bahkan untuk pers (tidak ada aliran informasi, tidak ada saran dan masukan). Negara-negara dipaksa masuk ke dalam lingkaran positif "berlomba ke bawah," bersaing satu sama lain untuk melemahkan perlindungan lingkungan dan sosial guna menarik investasi dan perdagangan. Ini adalah resep untuk mencapai lingkaran "sukses bagi yang sukses", sampai mereka menghasilkan akumulasi kekuatan yang sangat besar dan sistem perencanaan terpusat yang besar yang akan menghancurkan diri mereka sendiri, sama seperti Uni Soviet menghancurkan dirinya sendiri, dan karena alasan sistemik yang serupa.” Meadows, Leverage Points, 1999 Kemampuan untuk mengatur diri sendiri Untuk mengubah suatu sistem tidak cukup hanya mempengaruhi "aturan" saja. Sistem yang sukses dapat beradaptasi dan untuk bertahan hidup dapat mengubah sendiri bagian mana pun di tingkat Di Mana, Bagaimana, atau Apa. Ini menggunakan bahan mentah (seperti komponen DNA di alam), variasi (pendekatan yang fleksibel) dan proses seleksi (prioritas). "Kampanye tingkat-Siapa" perlu memahami aturan mana yang dapat beradaptasi dan apa yang mereka butuhkan untuk melakukan perubahan. Ini termasuk mengetahui bukti apa (bahan mentah) yang mereka butuhkan, seberapa fleksibel mereka (adaptabilitas dan visi) dan apa yang bernilai bagi mereka (seperti suara, reputasi, atau keuntungan). Kemudian, kita dapat merencanakan bagaimana mengaktifkannya untuk mencapai sasaran kita. Kampanye yang fokus pada tingkat Siapa dengan menargetkan Aturan, Pembuat Aturan, dan Kemampuan mereka untuk mengorganisir diri sendiri dapat menciptakan perubahan sistemik jangka panjang. Tapi ada satu lapisan lebih dalam yang dapat dilakukan kampanye untuk memiliki perubahan yang benar-benar bertahan lama. CERITA Kampanye Cree melawan proyek pembangkit listrik tenaga air, AS Pada 1972, komunitas Cree di Quebec utara menemukan bahwa tanah mereka terancam oleh proyek hidroelektrik besar yang direncanakan oleh pemerintah Quebec, yang akan menenggelamkan desa-desa mereka dan mengganggu cara hidup mereka. Komunitas Cree berusaha untuk mencegah pembangunan bendungan demi melindungi tanah serta cara hidup Cree. Menyasar aturan sistem: Kampanye Hukum: Cree mengatur suatu kampanye hukum dan memenangkan surat perintah injungsi awal terhadap proyek tersebut. Meskipun surat tersebut dibatalkan, namun telah menyoroti hak hukum mereka. Negosiasi dan Perjanjian: Setelah mengalami kemunduran hukum, Cree bernegosiasi mengenai Perjanjian James Bay dan Quebec Utara (James Bay and Northern Quebec Agreement, JBNQA), yang menjanjikan kesehatan, pendidikan, dan perlindungan sumber daya mereka sebagai imbalan atas izin pembangunan bendungan pertama. Mengubah kepemimpinan dan menyasar pembuat aturan baru: Pembentukan Dewan Agung (Grand Council): Delapan komunitas Cree membentuk Dewan Agung untuk memimpin kampanye dan mengalihkan kepemimpinan kepada anggota yang lebih muda dan dinamis. Membuat bahaya tersebut menjadi arus utama: Kegiatan yang tinggi paparannya untuk meningkatkan kesadaran Aksi langsung non-kekerasan Dewan Agung protes dan membangun sebuah perahu simbolis yang kemudian mereka dayung ke Kota New York dan mendapatkan liputan media dan dukungan politik yang signifikan. Kemitraan: Cree bekerja sama dengan kelompok lingkungan dan menjalankan kampanye edukasi. Kampanye pendidikan dan media: digunakan untuk meningkatkan kesadaran di Kanada dan AS, menyoroti dampak lingkungan dan sosial dari bendungan. Memanfaatkan hubungan yang kuat: Kota-kota dan Hydro-Quebec Setelah mendayung ke Kota New York, suku Cree berhasil bernegosiasi dengan Wali Kotanya untuk menolak listrik dari proyek Hydro-Quebec. Setelah New York setuju, suku Cree juga mampu membujuk yang lain dan memaksa perusahaan untuk menghentikan fase kedua proyek tersebut. Dengan tekanan secara hukum dan tindakan langsung, suku Cree mengubah aturan sistem dan menggunakan kekuatan mereka untuk melindungi tanah mereka serta mempengaruhi proyek-proyek mendatang sesuai keinginan mereka. Kampanye inovatif Cree dan penggunaan strategis metode tindakan hukum dan langsung menyebabkan penundaan yang tidak terbatas pada fase kedua proyek James Bay pada tahun 1994. Orang Cree mampu merundingkan persyaratan yang lebih baik untuk proyek-proyek mendatang dan memastikan bahwa tanah dan hak mereka dilindungi dan bahwa mereka memiliki suara dalam keputusan pengembangan. Catatan: Untuk lebih memahami bagaimana Cree memampukan pergerakan mereka berkembang, kepemimpinan bertransisi dan menemukan keberhasilan kampanye, lihat Bab 25: Akhir adalah Awal . Baca lebih lanjut: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project: https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Non Violent Direct Action database: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: Krisis Hidroelektrik - Pertarungan untuk Hidup di Utara, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north Mengapa Mengapa sistem ini ada, nilai dan tujuan apa yang ingin dijunjungnya? Kenapa kita menyeberangi sungai? Jika untuk bersenang-senang, kita mungkin ingin mengatasi tantangan. Jika perlu, mungkin untuk mendapatkan pasokan yang dibutuhkan komunitas kita. Alasan-alasan ini berasal dari pola pikir atau cara berpikir yang telah mengondisikan kita - seperti kebutuhan untuk "menaklukkan" lingkungan kita. Pola pikir ini membentuk realitas yang kita jalani. Kita telah menciptakan realitas ini sendiri. Sasaran Sasaran dari suatu sistem bersifat fundamental. Kita dapat memahaminya dengan melihat apa yang dilakukan oleh suatu sistem atau orang, bukan hanya apa yang mereka katakan telah dilakukan. Sasaran bisa berupa usaha bertahan hidup, hidup dalam harmoni, atau pertumbuhan. Pendidik dan aktivis lingkungan Amerika, Donella Meadows mengutip pandangan John Kenneth Galbraith bahwa sasaran perusahaan adalah untuk menelan dan mendominasi segalanya. "Kampanye "Tingkat-Alasan" memahami alasan di balik tindakan suatu sistem. Sayangnya, ada beberapa keadaan di mana 'mengapa' itu bersifat tetap dan tidak dapat dinegosiasikan - misalnya, Anda tidak dapat bernegosiasi dengan jamur di Stasiun Luar Angkasa Internasional. Sasaran satu-satunya jamur itu adalah untuk tumbuh. “Kita hidup di zaman di mana semua elit, baik di kiri maupun di kanan, percaya pada aturan kaku yang mengatakan tidak ada alternatif untuk sistem politik dan ekonomi saat ini.” Adam Curtis Pola Pikir dan Paradigma Mikhail Gorbachev ingin mengembangkan Uni Soviet. Dia adalah Siapa yang membuka aliran informasi (glasnost) dan mengubah aturan ekonomi (perestroika). Perubahan memang terjadi tetapi tidak seperti yang dia harapkan, karena pemimpin Soviet sebelumnya memiliki hubungan yang sulit dengan orang lain yang perlu mendukung Soviet untuk mewujudkan visinya. Sehingga terjadi kekacauan dan bukan kompleksitas. Dia tidak dapat menghentikan keruntuhan Uni Soviet. Kita hidup dalam sistem yang tumbuh dari mitos dan cerita. Masyarakat cukup memahami pengertian "adil," pertumbuhan itu baik, bahwa uang memiliki nilai, bahwa alam ada untuk kita gunakan. Setiap orang dapat cepat berubah pikiran, orang-orang yang berkuasa perlu waktu lebih lama untuk bertindak berdasarkan perubahan tersebut. Suatu kampanye "Level Mengapa" mampu mengungkapkan kegagalan, menempatkan pembawa perubahan dalam ruang publik dan pribadi yang bersuara keras dan sering, dan bekerjasama dengan khayalah ramai untuk menggeser opini publik. Perlu keberanian untuk mengakui bahwa kita hidup dalam serangkaian paradigma dan untuk mampu melangkah keluar dari keyakinan yang membatasi diri itu. Mampu melakukan hal itu membuat orang bisa melepaskan kecanduan dan bahkan mulai beragama. Kampanye "Tingkat-Alasan" menekankan pada potensi dan kapasitas orang lain untuk bertindak dan percaya, seperti yang dikatakan Arundhati Roy, bahwa "Bukan saja dunia lain itu mungkin ada, dia sedang dalam perjalanan menuju kita. Pada hari yang sepi, saya bisa mendengar napasnya. Kampanye yang mnyasar tingkat Mengapa dengan berusaha mengubah Tujuan, Pola Pikir, dan Paradigma sistem berkesempatan untuk mengamankan perubahan nyata yang bertahan lama bagi semua orang dalam sistem itu. Politisi populis menggunakan krisis untuk membentuk narasi mereka sendiri dan menarik perhatian publik. Jika kita dapat mengubah narasi pada saat krisis, kita dapat menciptakan dampak yang berkelanjutan. Mungkin diperlukan puluhan atau ratusan tahun untuk menang - tetapi inilah titik dengan pengaruh terbesar. CERITA Keberhasilan Komisi Kebenaran Kolombia, Kolombia Pada tahun 2016, Kolombia telah dirusak oleh 60 tahun konflik bersenjata sipil yang brutal dan masif yang mencakup lebih dari 500.000 pembunuhan, 100.000 orang yang hilang, dan 8 juta orang yang terpaksa meninggalkan rumah dan wilayah mereka. Namun, pemerintah Kolombia percaya pada potensi rakyatnya untuk hidup berdampingan secara damai. Diperlukan untuk mengembangkan pola pikir baru untuk memungkinkan hal ini. Sebagai bagian dari kerangka hukum, politik, dan yudisial yang lebih besar yang disepakati dalam Perjanjian Perdamaian yang ditandatangani pada 2016 dengan Angkatan Bersenjata Revolusioner Kolombia (Revolutionary Armed Forces of Colombia, FARC), pemerintah membentuk Komisi Kebenaran yang independen khusus untuk: Menjelaskan apa yang terjadi selama dekade konflik dan dampaknya terhadap semua warga Memajukan pengakuan terhadap: Semua warga yang terdampak. Semua yang bertanggung jawab baik secara individu dan kolektif, secara langsung dan tidak langsung. Warisan kekerasan yang harus ditolak dan tidak pernah diulang. Promosikan koeksistensi, dalam menciptakan lingkungan untuk penyelesaian konflik secara damai serta toleransi dan demokrasi. “Sisa-sisa perang adalah keheningan, itulah sebabnya upaya komunikasi awal kami adalah untuk mengatakan bahwa kami tidak acuh, bahwa kami ingin mengakhiri keheningan itu, menghormati martabat para korban: suara dan cerita mereka.” Strategi Komunikasi Nasional Komisi Kebenaran Kolombia (Colombia Truth Commission National Communications Strategy) Untuk melakukan hal ini, Komisi Kebenaran (Truth Commission) berusaha untuk mengubah pola pikir atau paradigma yang telah mengakar di Kolombia: sebuah budaya diam yang dibangun di atas keyakinan mendalam adanya hubungan antara kebenaran dan ketakutan, hukuman dan rasa sakit. Berdasarkan empat pilar kerangka keadilan transisi yang memandu Kesepakatan Perdamaian— kebenaran, keadilan, reparasi, dan tidak ada pengulangan — Komisi tersebut memahami bahwa untuk mengubah pola pikir orang Kolombia, mereka sendiri perlu menceritakan kisahnya secara penuh — bukan kisah "resmi", tetapi narasi multidimensional yang mendengarkan dan mengintegrasikan berbagai suara. Komisi Kebenaran membuat rencana kerja terperinci selama tiga tahun, yang berisi suatu Strategi Komunikasi Nasional untuk membantu semua orang Kolombia memahami dan mendiskusikan secara publik kompleksitas konflik mereka, sehingga memungkinkan mereka untuk berkontribusi dan membuat fondasi untuk menghindari yang sudah terjadi. Strategi tersebut mendukung pekerjaan Komisi serta kegiatan publik, pendidikan, dan penyuluhan yang terkait dengan publikasi laporan akhir Komisi yang berjudul "Masa Depan hanya ada jika Ada Kebenaran", termasuk platform transmedia warisan transmedia. Strategi tersebut menggunakan informasi dari penelitian yang ditugaskan mengenai pola pikir budaya Kolombia tentang kebenaran dan arketipe sosial yang terkait dengannya, serta wawasan kunci dari peran komunikasi dalam Keadilan Transisi: “proses memanusiakan mereka yang telah secara sistematis dihilangkan kemanusiaannya hanya dapat terjadi di arena di mana penghilangan kemanusiaan itu terjadi: diskusi publik yang dibentuk oleh media dan politik”.* Komisi mengambil langkah-langkah berikut untuk menjangkau rakyat Kolombia dan membangun paradigma baru: Perubahan narasi: Memperkuat suara dan ketahanan para penyintas dan korban untuk: Menunjukkan gambaran yang lebih dalam dan kompleks tentang konflik, skala, dan dampaknya. Menunjukkan cara mereka menciptakan masa depan yang lebih baik di mana konflik tidak akan terulang. "Mengajukan posisi analitis kepada negara yang melampaui tempat ideologis yang biasa kita kenal" Menekankan kebenaran, ingatan, keadilan sosial dan budaya, serta reparasi untuk membantu populasi maju ke depan. Pemangku kepentingan dan komunitas utama: Sasar semua warga Kolombia tetapi khususnya komunitas-komunitas di daerah yang sangat terdampak, termasuk yang sebelumnya diabaikan. Dan sangat perlu membangun kembali hubungan seperti: Masyarakat adat. Komunitas Hitam, Afro-Kolombia, Raizal, Palenquero, dan Rom. Petani dan komunitas pedesaan lainnya. Komisi itu juga bekerja secara khusus dengan orang-orang yang paling dipercaya di komunitas tersebut. Pengirim dan saluran tepercaya: Komisi menciptakan kemitraan budaya dan berkolaborasi dengan: Seniman, seni, dan organisasi budaya. Penulis buku dan penulis komik. Media besar, menengah, dan kecil. Radio komunitas. Media digital dan saluran media sosial. Nilai: Komisi menjunjung tinggi nilai-nilai yang mendasari sasarannya, yang diakui sejalan dengan apa yang diinginkan oleh rakyat Kolombia: Transparansi: Komisi mempertahankan pendekatan yang transparan, menyediakan informasi yang luas di situs webnya, termasuk kerangka hukum, kontrak, dan data terbuka, sehingga kepercayaan publik terbangun. Misalnya dalam analisis yang dilakukan oleh Kelompok Analisis Data Hak Asasi Manusia untuk Komisi ini. Pengakuan Seperti yang disebutkan di atas, Komisi bekerja keras untuk menjangkau semua yang terdampak dan mendorong adanya dialog. Ada juga dialog terbuka dengan publik (orang dapat mengirimkan pertanyaan tentang konflik, Komisi Kebenaran, dan Kesepakatan Perdamaian), dan sistem terbuka reguler untuk melacak pelaksanaan kegiatan tersebut ("rendición de cuentas") Koeksistensi Pesan yang berpusat pada "jangan terjadi lagi" (bahwa peristiwa ini tidak akan terulang) dan memori kolektif, menggunakan pengalaman perlawanan dan bertahan hidup dari yang terdampak sebagai dasar tuntutan tersebut. Memberdayakan ruang untuk partisipasi, interaksi, dan pembelajaran: Acara publik termasuk aktivasi seni dan budaya, pameran. Buku berseri dan buku komik untuk anak-anak digunakan dalam kegiatan di seluruh negeri. Strategi keterlibatan digital yang ditujukan untuk audiens yang lebih muda. Jangkauan melalui media besar, menengah, dan kecil. Dialog tatap muka. Pesan singkat: Komisi memusatkan kerja, kolaborasi, kemitraan, dan pesan pada Jangan Terulang. Hal ini dilakukan melalui: Evergreen produk media (atemporal) yang dapat digunakan berulang kali. Jangkauan ke komunitas. Jaringan media lokal, termasuk radio komunitas. Seni dan aktivasi budaya. Produk editorial dan media. Konten yang disesuaikan untuk berbagai demografi, terutama anak-anak dan orang tua. Sebuah koleksi editorial yang mencakup kata kunci terkait konflik, masa depan, ingatan, dan kebenaran (ada satu tentang Komunikasi), pameran, podcast, komik, pertunjukan, dan masih banyak lagi. Strategi digital yang menargetkan orang muda. Komisi Kebenaran bisa dikatakan berhasil dalam mencapai dua tujuan pertamanya. Ini memberikan pemahaman yang lebih dalam dan terbuka tentang ciri-ciri dan kompleksitas konflik, memungkinkan warga dan masyarakat secara luas untuk mengenali dan menerima peran dan tanggung jawab bersama mereka, dan pada akhirnya, berkontribusi untuk menetapkan dasar bagi pergeseran budaya dan sosial yang progresif dan jangka panjang terkait ingatan, keadilan sosial, dan pengakuan. Sumber: *p2, Mengubah Narasi - Peran Komunikasi dalam Keadilan Transisi, Baca lebih lanjut: Strategi Komunikasi Nasional Komisi Kebenaran Kolombia: https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf Platform Media Warisan Komisi Kebenaran Kolombia: https://archivo.comisiondelaverdad.co/estrategia-nacional-de-comunicaciones Institut untuk Transisi Terintegrasi, Mengubah Narasi: Peran Komunikasi dalam Keadilan Transisi, https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf CERITA Cerita: Tantangan referendum nasional Kolombia tentang Kesepakatan Damai (Peace Accord) antara pemerintah Kolombia dan FARC, 2016, Kolombia Sebelum negosiasi Perjanjian Damai berakhir pada tahun 2016, kepemerintahan Presiden Juan Manuel Santos memutuskan (tanpa adanya kewajiban hukum untuk dijalankan) untuk mengadakan referendum agar rakyat Kolombia dapat secara efektif "menyetujui" proses dan hasil akhirnya. Pemerintah berharap referendum akan menunjukkan bahwa sebagian besar masyarakat dan sistem politik mendukung proses tersebut. Mereka asumsikan bahwa hasil yang baik akan terus membawa perubahan dalam pola pikir (mindsets) dan dengan itu membawa perubahan dalam paradigma. Namun saat itu hal ini sudah menjadi proses dan keputusan yang sangat memecah belah. Pertanyaan dalam referendum adalah: Apakah Anda setuju dengan kesepakatan akhir untuk mengakhiri konflik dan membangun perdamaian yang stabil dan berkelanjutan? Pemerintah menjalankan kampanye "Setuju". 49.8% memilih Setuju, tetapi 50.2% Tidak Setuju. Pemerintah membuat kesalahan berikut: Mengabaikan risiko melakukan sesuatu yang tidak perlu: Pemerintah tidak perlu mengadakan referendum popularisasi karena Perjanjian Damai akan menjadi bagian dari Konstitusi. Mereka mempertaruhkan sasaran dalam mendapat dukungan sosial dan publik. Salah paham terhadap narasi: Pemerintah melibatkan diri dalam narasi politik negosiasi dan bukan narasi terkait manfaat kesepakatan damai. Sehingga informasi yang salah dimungkinkan untuk mengakar dan memicu ketidakpercayaan serta oposisi publik. Pemerintah berdalih bahwa tujuan dari proses perdamaian (di mana referendum memainkan peran utama) adalah untuk "mengakhiri konflik". FARC bukanlah satu-satunya pelaku konflik sipil/berdarah secara lebih luas. Oleh karena itu Proses Perdamaian tidak akan menghentikan aktivitas ilegal lainnya yang terkait dengan perebutan tanah dan perdagangan narkoba. Tidak memahami audiens utama mereka dan terlalu bergantung pada hasil survei. Sangat sedikit publik yang mendukung segala sesuatu yang terkait dengan FARC. Sebagai kelompok gerilya tertua yang memiliki lebih banyak kekuatan militer/territorial dan yang melakukan berbagai kejahatan keji "terburuk", sebagian besar persepsi publik mereka bersifat sangat negatif. Kampanye terlalu bergantung pada jajak pendapat yang awalnya menunjukkan dukungan kuat tetapi gagal untuk secara akurat melacak perubahan opini publik sehingga terjadi beda suara akhir yang tipis 51-50%. Warga yang lebih konservatif dan cenderung-kanan tidak berbicara secara terbuka di ruang publik tentang memilih TIDAK, sehingga perspektif oposisi tidak begitu terlihat. Mengabaikan komunitas kunci dan jaringan sosial mereka: Pemerintah mencoba menjalankan kampanye yang kohesif dan besar, baik digital maupun offline, tetapi mereka gagal menangani pentingnya jaringan lokal dan komunitas, terutama cara berkomunikasi. Pemerintah mengabaikan atau meremehkan: Cara konsumsi dan beredarnya media secara sosial Insentif yang diterima orang/aktor jika menyebarkan informasi salah/menyesatkan Pentingnya jaringan digital dan aplikasi pesan seperti WhatsApp untuk komunikasi antara keluarga/ teman/ komunitas Pengaruh media (cetak, TV, radio, dan iklan) dan sirkulasi digital mereka. Cara penyampaian yang salah: Pemerintah dan kampanye Setuju mereka menggunakan tokoh budaya yang relevan (penyanyi, pemain sepakbola, seniman), tetapi mengambil langkah-langkah lain yang bertentangan dengan ini, misalnya: Kampanye gagal menemukan juru bicara tepercaya yang dapat menjembatani perbedaan dari berbagai daerah. Mereka mengandalkan tokoh-tokoh yang terpolarisasi, khususnya Presiden Kolombia pada saat itu, Juan Manuel Santos, untuk menyampaikan pesan mereka secara luas: Santos menjabat sebagai Menteri Pertahanan di bawah Presiden sebelumnya Alvaro Uribe yang merupakan penolak proses Perdamaian yang memiliki profil tertinggi. Tetapi ketika Santos terpilih sebagai Presiden (terutama karena pekerjaannya di pemerintahan), dia memutuskan untuk mewujudkan Perjanjian Damai. Banyak orang Kolombia merasa marah dan dikhianati. Pusat Demokrat Uribe menjalankan kampanye Tidak Setuju, yang menekankan aksi pengkhianatan Santos, dan kemarahan terhadap pemerintahan Santos dan segala sesuatu yang terkait dengan proses Perdamaian ("salir a votar verracos"). Kurangnya sensitivitas terhadap nilai budaya: Kampanye referendum tidak cukup menanggapi sikap dan perilaku yang terbentuk selama 60 tahun perang, mengabaikan pentingnya penelitian psikososial, perubahan sistemik, kerja naratif yang mendalam, serta pembangunan strategi yang dapat memicu tanggapan berbeda sesuai dengan nilai-nilai beragam audiens. Pengelolaan waktu dan pesan yang buruk: Pemerintah lebih banyak memusatkan diskusi pada dimensi politik, padahal seharusnya juga mengeksplorasi banyak dimensi lain (seperti yang dilakukan oleh Komisi Kebenaran). Pemerintah menjadwalkan referendum sebelum Negosiasi Perjanjian Damai selesai. Hal ini membuat semua perbedaan pendapat selama negosiasi memengaruhi kampanye referendum, sekaligus memperkuat argumen oposisi. ALAT Menggali tingkat sistem Langkah-langkah: Gambarkan diagram tanah yang ditunjukkan di sini. Tulis dan tempelkan catatan tempel pada diagram dengan berbagai bagian yang berwujud (orang, produk, benda) dan tidak berwujud (nilai, keyakinan) dari sistem yang sedang kamu amati. Jika ada elemen yang tidak penting bagi sistem, letakkan di luar sampel tanah. Elemen-elemen ini bisa bahkan berada di atas lapisan paling atas. Tip: Kehidupan tumbuh dari akar. Kamu akan menemukan bahwa cara terbaik untuk mengubah suatu sistem adalah dengan pergi ke akarnya. Sediakan waktu untuk kesalahan. Kamu mungkin menyadari dalam proses ini bahwa kamu sedang menganalisis sistem yang salah dan perlu melihat lebih dalam aspek lain sebagai sebuah sistem itu sendiri! Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

SECTION 1: S TORMS CHAPTER 17 - STORMS ARE STORIES There are just 3 types of challenge and we can handle every one of them. In natural ecosystems, the species that survive have adapted to change around them. But many organizations perish because they fail to prepare for crises and opportunities within and around them. Often, we face crises and tell ourselves, "this too shall pass," or regret missed opportunities, rather than readying ourselves in advance. Understanding and creating storms Every storm is a tale with a beginning, a middle and an end. Although we cannot predict the weather with perfect accuracy, we can equip ourselves for what may come and build resilience to likely or potential storms. We can also create storms ourselves. For example taking direct action can destabilize a system, hinder an opponent and drive public debate around your issue. Navigating storm types To comprehend how a storm might impact our target system or our campaign, we categorize it into three types: Developmental: Challenges a system’s identity or boosts its visibility. Situational: Hinders a system’s operations or enhances its influence. Existential: Threatens a system’s survival or enables evolution to something stronger. Analyzing causes and effects To effectively handle a storm, we must analyze its causes and consequences. This involves identifying whether the problem is simple, complicated, complex or chaotic (see Chapter 2), observe its five system levels (Chapter 3), its Guiding Star and Near Star (Chapter 5) and the Deep Loop that drives it (Chapter 8). Preparing for impact Do not underestimate the impact of a storm or your ability to deal with it. Bats’ echolocation is disrupted by storms, preventing them from perceiving their environment. They take shelter and wait out the storm. But the hard truth for campaigners and organizations is that taking shelter is rarely the best option to deal with a crisis or opportunity. When we prepare in advance, we can be ready for all kinds of circumstances. Make sure you read all the chapters in this Section in order to prepare and deal with the three types of storm, because the storms will come. You will fare far better if you prepare in advance. No one wants to lurch from crisis to crisis. Footnotes: Aboriginal season charts: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Chart showing Aboriginal Australian fire burning according to season: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 “A crisis is an opportunity riding a dangerous wind” - Chinese proverb tool: storm diagnosis Spotting threats: Draw out or print the Storm Chart. Write on one Post It at a time: A challenge or opportunity you might face Write down whether it relates to: the system you’re trying to change your campaign both Write down its corresponding Storm type: Developmental: An challenge to a system’s identity of or an opportunity to raise its profile Situational: A challenge impeding what the system does or an opportunity to boost its reach Existential: A threat to a system’s existence or an opportunity to create something stronger Write down whether this threat or opportunity in itself is: Chaotic Complex Ordered Place the Post-It on the Threat / Opportunity ring in line with the Storm type. Continue this process for all the possible threats you could face. There should be a fairly even distribution of Post-Its. Storm as system: On an A3 sheet, pick the most harmful, most likely threat. Note down: Why : Why has this threat come to happen. Is it because of your campaign? Who : The storm’s Guiding Star and Near Star. The key relationships that give it equilibrium, power and set the rules for how it operates. Where : The relationships that allow information to flow and enable the threat to function. How : How the storm manifests. What : The short, medium and long term impacts are, on you and others in and outside the system. Does this tell you anything new to prepare for, in how the storm affects the system or your campaign? Eye of the storm: On a separate sheet, draw out the key loops that you think are driving this storm. Add arrows to show direction, and pluses and minuses alongside them to show where some elements increase or decrease others. Identify the loops as stabilizing / stagnating / vicious / virtuous. Review the loops and identify the most critical ones. Zoom out. Could you see these loops together as one large loop? What does this tell you about what is driving the storm, and how you could deal with it? Is the storm a threat or opportunity as you originally believed? Could it evolve into one, or could you turn it to your advantage? Tool: storm diagnosis Story: stopping arm transportation to zimbabwe, south africa story: stopping arms transportation to zimbabwe, south africa During the 2008 elections in Zimbabwe, the ruling party ZANU-PF suppressed opposition and manipulated results. Meanwhile, a Chinese ship carrying weapons for Zimbabwe's Defense Force arrived in South Africa for the arms to be sent to Zimbabwe, raising fears of increased violence. Civil society groups in South Africa aimed to prevent the ship from delivering weapons to Zimbabwe, thereby avoiding further violence and human rights abuses. They did so by understanding the type of crisis and opportunity and responding to them appropriately: There were three interrelated crises: Developmental Crisis: False election results. This was a symptom of the deeper situational and existential crises. Dealing with those was more critical. Situational Crises: Voter suppression and manipulation of results. The arrival of the ship carrying weapons. This needed addressing immediately or it would risk an existential crisis - the lives of people in Zimbabwe. Existential Crises: The potential for increased state violence and suppression of the opposition. Zimbabwe's long-term struggle with corruption and political violence. Addressing these would take longer, but understanding their connection to the situational crises were important for building strength across civil societies in the long fight against repression. Campaigners took coordinated action: Using voice at the What level: Religious groups and NGOs in South Africa protested at the Durban harbor. Blocking infrastructure at the How level: The South African Transport and Allied Workers Union refused to offload the weapons. Civil society groups and unions in Mozambique, Namibia, and Angola coordinated to prevent the ship from docking and offloading weapons in their countries. Legal challenge at the Who level: The Southern African Litigation Centre (SALC) filed a legal challenge to stop the transfer of weapons. Results: System sabotage: Unions, religious groups and NGOs navigated the connected storms to stop the system from functioning. The ship could not offload its weapons cargo in any of the ports, and eventually returned to China. Legal and social impact: The campaign highlighted the willingness of regional leaders to support Zimbabwe’s lawlessness and spurred public outrage. Showed strength of future regional solidarity and resistance: It sent a clear message against state violence in Zimbabwe. Read more: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china