Browse Chapters Close Home Contributors Content Filter Search Results Introduction Section 1: System Chapter 1: We live in systems Chapter 2: The simplicity of complexity Chapter 3: Levels are levers Chapter 4: Autonomy is myth Section 2: Equilibrium Chapter 5: Systems Do Not Die Chapter 6: Relationships Are Power Chapter 7: Solidarity is a verb Chapter 8: Force begets resistance Chapter 9: Loops can be unlocked Section 3: Navigation Chapter 10: Narrative is water Chapter 11: Needs are motives Chapter 12: Communities are currents Chapter 13: The messenger is the message Chapter 14: Values are bedrock Chapter 15: Decisions are learned Chapter 16: Emotion is oxygen Section 4: Storms Chapter 17: Storms are stories Chapter 18: Flexibility is perseverance Chapter 19: Foresight is 20:20 Chapter 20: Wrestling with trolls Chapter 21: Change is constant Section 5: Energy Chapter 22: Reflection is action Chapter 23: Truth is human shaped Chapter 24: Seeds are fruit Chapter 25: Endings are beginnings Conclusion Pendahuluan Mengapa perubahan sulit dilakukan Setiap orang memiliki teori masing-masing tentang cara membawa perubahan. Tetapi tentu saja tidak ada suatu kunci yang bisa digunakan menyelesaikan semua masalah . Semakin lama kita berpikir bahwa ada satu orang saja yang akan menyelesaikan segalanya, atau meyakinkan diri kita bahwa hal itu adalah masalah orang lain, semakin lama kita akan terjebak dalam situasi itu. Masyarakat Adat (Indigenous) dan Bangsa Pertama (First Nations) dari suku Aborigin Australia hingga suku Lakota di Pulau Turtle telah mengetahui sejak ribuan tahun lalu bahwa kita semua saling terhubung, saling bergantung, dan solusi untuk masalah hidup kita dapat dicari dengan melihat bagaimana alam berfungsi dalam ekosistem kita. Hanya dalam 30 tahun terakhir saja penduduk dunia sudah mulai melakukan hal yang sama, dan menyebut ini sebagai systems thinking (atau pemikiran sistem). Pemerintahan modern, korporasi, dan kelompok cenderung membuat perubahan kecil dan iteratif demi keuntungan jangka pendek, dan menciptakan sedikit sekali perubahan bagi masyarakat dan ekosistem. Dan, dengan hanya melihat judul-judul berita terbaru saja kita bisa melihat jelas bahwa tindakan yang lebih berani dan efektif memang diperlukan untuk melindungi manusia dan planet kita. Kita memerlukan pemikiran sistem untuk menciptakan perubahan yang fundamental, tahan lama. Kita diharuskan melakukan perubahan di tingkat terdalam dari sistem yang membentuk hidup dan dunia kita. “Saya ada karena kita ada.” Diterjemahkan dari Ubuntu, suatu filosofi dari Afrika Bagi yang bekerja di bidang keadilan sosial, lingkungan, atau ekonomi, kita juga terjebak dalam pemikiran jangka pendek suatu sistem yang kita usahakan untuk diubah. Sangat mudah sekali merasa kewalahan karena kompleksitas masalah yang ingin kita atasi. Mari kita coba bayangkan semua kompleksitas kehidupan ini seperti sebuah daerah aliran sungai yang merupakan satu ekosistem besar yang terdiri dari ribuan ekosistem lainnya yang saling berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lain. Mengusahakan suatu perubahan sama seperti membangun suatu rakit dan mengarungi amukan gelombang ekosistem sungai itu. Untuk berhasil menyeberangi sungai, kita tidak bisa hanya mendayung kapal secara lurus dari satu sisi sungai ke sisi lainnya. Sama halnya dalam merancang dan menyampaikan suatu komunikasi strategis dan inisiatif perubahan. Dengan menyederhanakan semua kompleksitas yang ada dan fokus pada jalur perubahan jangka pendek yang linear jarang mampu mengubah sesuatu untuk jangka panjang. Kita menjadi disibukkan oleh kesibukan itu sendiri. Memahami dinamika sistem yang saling terkait di dalam sungai yang kita arungi akan membantu kita menetapkan arah yang memanfaatkan aliran sungai yang membantu kita, menghadapi arus yang berlawanan, dan menghindari pusaran air berbahaya. Untuk menjalani sistem, kita harus melihat diri kita sebagai bagian dari sistem tersebut. Inilah 'Pemikiran Sistem' dan strategi. Common dan Uncommon sense Apa yang menghalangi kita memilih pendekatan Systems Thinking? (Common sense atau Akal sehat.) Common sense adalah pengetahuan dasar yang saling dibagikan dan dipercayai oleh sebagian besar orang. Pengetahuan ini dibentuk oleh norma-norma masyarakat tersebut menjadi sebuah narasi yang kuat. Akal sehat mengajari kita - seringkali secara implisit - cara bertindak, memahami sesuatu, berperilaku, hidup, dan berbuat sebagai anggota komunitas dan masyarakat. Apabila akurat, akal sehat dapat membantu kita membuat ribuan keputusan hidup setiap harinya. Ketika akal sehat kita tidak benar atau salah arah, kita sebagai masyarakat bisa terbawa dalam delusi dan kesalahan bersama. Coba pikirkan tentang orang-orang yang dibunuh karena mengatakan bahwa Bumi mengorbit Matahari. Terkadang kita membutuhkan Akal Sehat yang Tidak Biasa untuk memperbaiki dunia. Kita harus memberi definisi baru dan lebih baik untuk Common Sense. Coba bayangkan kalau kita sedang di sungai. Jika kayak kita terbalik saat mengarungi sungai dan kita terjatuh ke dalam air, ada dua kemungkinan cara kita untuk menanggapi hal ini: Intuitif, ketakutan yang berdasar pada akal sehat mungkin membuat kita berpikir bahwa bernapas lah yang terpenting, jadi kepala kita perlu keluar dari dalam air secepat mungkin. Sehingga kita menghempaskan kepala untuk mencoba naik ke permukaan dan bernapas, tetapi kepala kita berat sekali dan butuh perjuangan. Akal sehat yang tidak biasa dalam pemikiran-sistem membuat kita tahu bahwa masalah ini disebabkan oleh gravitasi, berat badan kita, dan kepadatan air yang bersatu, jadi kita perlu bereaksi sesuai dengan aliran sistem. Kita perlu bertindak secara kontra intuitif. Jadi kita memposisikan tubuh kita di bawah permukaan air, dan kita menggerakkan pinggul atau lutut kita untuk membalikkan kayak. Ini akan membantu mengangkat kepala kita kembali ke atas air. Alih-alih bereaksi pada sistem, kita bekerja sama dengan berbagai sumber tenaga yang ada dalam sistem. Pendekatan ini akan membantu kita menghindari batu, pertemuan arus air, dan rintangan lainnya saat kita mengarungi aliran air. “Akal Sehat sebenarnya hanyalah gabungan semua prasangka yang tertanam dalam benak sebelum kita berusia delapan belas.” Albert Einstein Seiring berjalannya waktu maka yang dapat kita terima sebagai Akal Sehat juga berubah. Selama seribu tahun banyak budaya di dunia yang mengakui bahwa bumi datar adalah pengetahuan berbasis akal sehat. Berbagai budaya juga menggunakan hierarki ras dan gender berbasis 'akal sehat' untuk membenarkan pembunuhan dan penindasan kelompok manusia tertentu. Akal sehat mungkin tidak selalu masuk akal, tetapi itulah pandangan dunia secara umum yang menyatukan berbagai kelompok. “Dekonstruksi kemarin sering kali menjadi klise ortodoks esok.” Professor Stuart Hall Tenaga profesional periklanan dan hubungan masyarakat yang cerdas sangat menyadari kekuatan akal sehat, serta cara terbentuknya akal sehat melalui komunikasi strategis yang terarah dan berkelanjutan: Akal sehat dunia Barat pada tahun 1950 menyatakan bahwa plastik hanyalah suatu barang yang bisa kita biarkan menumpuk sebagai sampah. Kemudian ketika publik mulai mengetahui tentang plastik sebagai polutan, perusahaan-perusahaan menciptakan kampanye littering campaigns untuk memfokuskan konsumen pada "membersihkan," dan mendaur ulang, walaupun tingkat daur ulang global sangat rendah. Ini memungkinkan perusahaan untuk terus memproduksi dan menjual barang-barang plastik. Saat ini Akal sehat menyatakan bahwa konsumen bertanggung jawab menangani plastik tersebut. Akal sehat di sebagian besar Asia Selatan pada tahun 1980-1990 menyatakan bahwa kita dapat belanja menggunakan wadah apa pun yang kita inginkan atau miliki. Saat ini akal sehat menyatakan bahwa kantong plastik akan membantu menjaga bahan makanan tetap kering dan dapat digunakan kembali untuk tujuan lain. Akal sehat di dunia Barat selama sebagian besar abad kedua puluh menyatakan bahwa penambangan minyak bukanlah masalah. Saat ini akal sehat menyatakan bahwa sebagai konsumen kita harus mengurangi jejak karbon kita untuk mengurangi perubahan iklim. Perusahaan minyak BP bekerja sama dengan agensi periklanan Ogilvy & Mather untuk menciptakan pola pikir jejak karbon di tahun 2000. Hal ini mengubah cara kita memahami masalah, solusi, dan siapa yang sebenarnya bertanggung jawab dari perusahaan hingga ke individu - Disinformasi iklim ke jejak karbon. Perusahaan bahan bakar fosil juga mempromosikan gas alam sebagai solusi "bersih" meskipun gas alam masih merupakan bahan bakar fosil. Akal sehat di berbagai negara pada abad kesembilan belas menyatakan bahwa kita dapat mengelola lahan dengan baik untuk memberi makan populasi dunia. Akal sehat saat ini menyatakan bahwa kita membutuhkan tanaman monokultur, pestisida, pupuk, dan tanaman yang dimodifikasi secara genetik untuk memberi makan semua orang. Perusahaan makanan di berbagai negara dan budaya menjalankan kampanye yang memajukan argumen bahwa membersihkan hutan alam dan bentangan alam untuk memproduksi makanan, dan menggunakan pestisida, tanaman hasil rekayasa genetik, serta pupuk petrokimia memang diperlukan untuk menyediakan makanan sehat yang cukup bagi populasi kita yang terus berkembang. Sebenarnya jika dikelola dengan baik ada lebih dari cukup lahan subur untuk memberi makan populasi dunia yang terus berkembang dan banyak usulan "solusi" seperti monokultur tersebut malah menimbulkan masalah baru. Usulan akal sehat yang tidak biasa mungkin sudah nyata terlihat atau tersedia, tetapi tidak diakui, dihargai, atau cukup digunakan. Sebagai contoh, peta dunia yang kita kenal sekarang sebenarnya salah. Karena tidak ada yang dapat mengukur sebuah perjalanan berdasarkan peta itu. Sebenarnya, jika secara konvensional kita lakukan perjalanan dari Utara ke Selatan maka peta dunia kedua mungkin lebih masuk akal. Perbandingan gambar 3: Membuka jalan baru “Manusia terjebak dalam sejarah dan sejarah terjebak dalam diri mereka.” James Baldwin Masyarakat dan lingkungan tempat tinggal kita bersifat kompleks dan terus berubah. Menggerakkan perubahan sosial yang progresif jarang sekali semudah mulai dari satu tempat tetap dan berpindah ke tempat lainnya. Kita perlu gesit dalam hidup, bernapas, bergerak, dan dalam sistem yang saling terkait. Jika kita memahami sistem dalam sungai saat kita mengarunginya, kita dapat mengatasi tantangan tersebut dan mendapatkan keuntungan dari adanya peluang yang mengejutkan. Jika kita memindahkan batu-batu di sungai saat kita melewatinya, kita juga bisa membuka jalur yang lebih baik untuk semua orang. Kita hidup dalam sistem yang terdiri dari berbagai bentuk dan ukuran: dari keluarga hingga planet. Suku Lakota di Amerika Utara dan Penduduk Asli Australia tidak memiliki kata untuk "alam" karena mereka memandang manusia dan alam sebagai suatu sistem, bukan entitas yang terpisah. Pandangan yang saling terhubung ini adalah cara yang lebih logis dan strategis untuk memandang dan memahami dunia. Dalam buku panduan ini kami menyertakan berbagai sistem, dari hubungan interpersonal, komunitas lokal, seluruh masyarakat hingga narasi global. Kita hidup dalam sistem bergantung satu sama lain yang dibangun berdasarkan informasi dan didorong oleh adanya hubungan. Pendekatan akal sehat yang tidak biasa mampu menggabungkan pemikiran sistem, komunikasi strategis, dan strategi perubahan naratif, dan menghasilkan lima cara untuk benar-benar mengubah sistem dan narasi demi dunia yang lebih sehat. Cara menggunakan sumber daya ini Sumber daya ini dirancang untuk orang-orang yang bekerja demi keadilan sosial, lingkungan, atau ekonomi di tingkat lokal, nasional, atau internasional. Jika Anda sedang mencari wawasan baru untuk memahami hambatan terhadap perubahan dan mencari solusi yang lebih baik untuk mempercepat perubahan, maka Anda telah datang ke tempat yang tepat. Jika Anda menyumbangkan waktu untuk usahakan perubahan sosial di komunitas Anda, atau seorang pembawa perubahan profesional di organisasi masyarakat sipil nirlaba, seorang donor yang ingin meningkatkan dampak investasi filantropis Anda, atau seorang pembuat kebijakan pemerintah yang ingin memimpin perubahan yang lebih efektif, maka sumber daya ini dirancang untuk membantu Anda memperkuat efektivitas dan dampak Anda. Buku saku ini penuh dengan ide, cerita, dan alat. Jika Anda sudah memiliki pemahaman tentang pemikiran sistem, Anda akan lebih mudah memahami metodologi dan alat dalam buku ini. Jika belum, nantikan lebih banyak konten yang akan datang segera… Ide-ide yang ada di sini merupakan kurasi, bukan ide kami sendiri. Sumber daya ini dibuat dengan cara menggabungkan pengalaman serta pengetahuan para praktisi dan peneliti dari seluruh Amerika, Selatan dan Tenggara, Asia Timur, Eropa, Australia, dan Afrika. Kami telah melihat kompleksitas dan sistem dalam praktik gerakan, pemikiran Pribumi, studi akademis, dan dunia alami, serta contoh terbaru dari komunikator dan tenaga kampanye di seluruh dunia. Metodologi yang diperkenalkan dalam buku panduan ini dibangun berdasarkan tiga fondasi utama: Pemikiran Sistem demi keadilan sosial, lingkungan, dan ekonomi Komunikasi Strategis melalui berbagai platform dan saluran Contoh Praktis dari kampanye yang sukses dan upaya perubahan naratif Sebagai penggerak perubahan, kita perlu memahami sistem secara luar dalam untuk bisa mengubahnya. Buku panduan ini disusun menjadi lima langkah - yang disingkat menjadi S.E.N.S.E. - untuk membantu mengatasi tantangan yang ada: System Equilibrium Navigation Storms Energy Kami menggunakan metodologi S.E.N.S.E. untuk mengeksplorasi dan merencanakan perubahan di setiap level sistem: dari hubungan interpersonal hingga komunitas, negara, dan narasi planet. Jika ini adalah pertama kalinya Anda menggunakan metodologi S.E.N.S.E., kami sarankan untuk digunakan secara berurutan. Pertimbangkan untuk membaca semua materi selama seminggu, kemudian gunakan alat dan ide selama beberapa bulan atau lebih saat Anda merancang dan menjalankan kampanye komunikasi strategis yang berorientasi pada sistem. Berikan diri Anda ruang untuk merenung, menjelajahi, dan menantang asumsi Anda sendiri. Ingat, metodologi S.E.N.S.E. merupakan cara baru dalam melihat sistem di sekitar kita dan menentukan strategi untuk perubahan jangka panjang. Setelah lebih paham dengan konsep-konsep tersebut, Anda akan menemukan bahwa buku panduan ini dirancang agar Anda dapat melompat dari satu bab ke bab lain atau bagian yang paling Anda butuhkan pada momen tertentu dalam mengusahakan perubahan tersebut. Gunakan sumber daya ini sesuka Anda. Ikuti pelatihan Multicultural Leadership Initiative (Inisiatif Kepemimpinan Multikultural). Buatlah lokakarya strategi Anda sendiri. Salin, tempel di dinding, campur. Dan, silakan beri tahu kami perkembangannya. Bagikan cerita dan studi kasus baru. Ajukan saran cara membuat sumber daya komunitas ini bisa menjadi lebih baik. Kami nantikan kabar dari Anda: uncommonsense@multiculturalleadership.org Bagian 1

Bagian 4 Storms Bab 17 Badai adalah cerita Setiap sistem menghadapi badai—perkembangan, situasional, atau eksistensial—yang menguji ketahanan. Mempersiapkan diri sejak awal memungkinkan para penggerak kampanye mengubah krisis menjadi peluang. Dengan mendiagnosis jenis badai dan dampaknya pada tingkat sistem, kita dapat bertindak secara strategis, bukan reaktif. Hanya ada 3 jenis tantangan dan kita dapat menangani semua tantangan tersebut. Dalam ekosistem alami, spesies yang bertahan telah beradaptasi dengan perubahan di sekitar mereka. Tetapi banyak organisasi yang punah karena mereka gagal mempersiapkan diri menghadapi krisis dan peluang di dalam dan di sekitar mereka. Seringkali, kita menghadapi krisis dan berkata pada diri sendiri, "ini juga akan berlalu," atau menyesali kesempatan yang terlewat, dan tidak mempersiapkan diri kita dari jauh hari. Memahami dan menciptakan badai Setiap badai adalah sebuah cerita yang memiliki awal, tengah, dan akhir. Meskipun kita tidak dapat memprediksi cuaca dengan akurasi yang sempurna, kita dapat mempersiapkan diri menghadapinya dan membangun ketahanan terhadap badai yang mungkin atau berpotensi terjadi. Kita juga bisa menciptakan badai sendiri. Misalnya, mengambil tindakan langsung dapat merusak suatu sistem, menghalangi lawan, dan mendorong debat publik seputar masalah Anda. “Krisis adalah suatu kesempatan yang datang sambil mengendarai angin yang berbahaya.” Peribahasa Cina Mengatasi jenis-jenis badai Untuk memahami bagaimana badai dapat mempengaruhi sistem target atau kampanye kita, badai dikategorikan menjadi tiga jenis: Pengembangan: Menantang identitas suatu sistem atau tingkatkan visibilitasnya. Situational: Menghambat operasi sistem atau meningkatkan pengaruhnya. Eksistensial: Mengancam kelangsungan sistem atau memungkinkan terjadinya evolusi menjadi sesuatu yang lebih kuat. Menganalisa sebab akibat Untuk menangani badai dengan efektif, kita harus menganalisa sebab dan akibatnya. Artinya, kita harus mencari tahu apakah masalah itu sederhana, rumit, kompleks, atau kacau (lihat Bab 2 ), amati lima tingkat sistemnya (Bab 3 ), Guiding Star dan Near Star (Bab 5 ) dan Deep Loop yang menggerakkannya (Bab 8 ). Mempersiapkan diri Jangan meremehkan dampak dari sebuah badai atau kemampuan Anda untuk menghadapinya. Ekolokasi kelelawar akan terganggu oleh badai, sehingga mereka tidak bisa meraba lingkungannya. Maka mereka berlindung dan menunggu badai reda. Tetapi kenyataan pahit bagi para pelaku kampanye dan organisasi adalah bahwa berlindung jarang menjadi pilihan terbaik dalam menghadapi krisis atau peluang. Jika kita sudah mempersiapkan diri, maka kita bisa siap hadapi segala macam keadaan. Pastikan Anda membaca semua bab di Bagian ini untuk mempersiapkan diri dan menghadapi tiga jenis badai, karena badai pasti datang. Anda akan jauh lebih siap jika sudah lebih dulu mempersiapkan diri. Tidak ada yang ingin terombang-ambing dari satu krisis ke krisis lain. Catatan kaki: Grafik musim Aborigin: https://www.csiro.au/en/research/Indigenous-science/Indigenous-knowledge/calendars Grafik yang menunjukkan pembakaran hutan oleh Aborigin Australia sesuai musim: https://www.researchgate.net/figure/A-seasonal-calendar-illustrating-aspects-of-Indigenous-fire-stewardship-The-calendar_fig2_359670046 ALAT Diagnosis badai Mengidentifikasi Ancaman Gambarlah atau cetak Bagan Badai. Tulis di satu Post-it pada satu waktu: Sebuah tantangan atau peluang yang mungkin kamu hadapi Tuliskan apakah itu terkait dengan: sistem yang sedang kamu coba ubah kampanyemu keduanya Tuliskan jenis Badai yang sesuai: Pengembangan: Sebuah tantangan terhadap identitas sistem atau peluang untuk meningkatkan profilnya Situasional: Sebuah tantangan yang menghalangi apa yang dilakukan sistem atau peluang untuk memperluas jangkauannya Eksistensial: Ancaman terhadap keberadaan sistem atau peluang untuk menciptakan sesuatu yang lebih kuat Tuliskan apakah ancaman atau peluang ini sendiri adalah: Kacau Kompleks Teratur Tempatkan Post-it di lingkaran Ancaman / Peluang sesuai dengan jenis Badai. Lanjutkan proses ini untuk semua ancaman yang mungkin kamu hadapi. Harus ada distribusi Post-it yang cukup mertata. Badai sebagai sistem Di selembar kertas A3, pilih ancaman yang paling berbahaya dan paling mungkin terjadi. Catat: Mengapa: Mengapa ancaman ini muncul? Apakah karena kampanye Anda? Siapa: Bintang Penuntun dan Bintang Dekat badai. Hubungan kunci yang memberi keseimbangan, kekuatan, dan menetapkan aturan bagaimana ia beroperasi. Di mana: Hubungan yang memungkinkan informasi mengalir dan membuat ancaman berfungsi. Bagaimana: Bagaimana badai termanifestasi. Apa: Dampak jangka pendek, menengah, dan panjang, pada Anda dan orang lain di dalam maupun di luar sistem. Apakah ini memberi Anda sesuatu yang baru untuk dipersiapkan, tentang bagaimana badai memengaruhi sistem atau kampanye Anda? Mata badai Di kertas terpisah, gambarlah lingkaran-lingkaran utama yang menurut Anda mendorong badai ini. Tambahkan panah untuk menunjukkan arah, serta tanda plus dan minus untuk menunjukkan di mana elemen-elemen tertentu saling memperkuat atau melemahkan. Identifikasi lingkaran sebagai menstabilkan / membuat stagnan / jahat / bermanfaat. Tinjau lingkaran tersebut dan tentukan yang paling kritis. Perluas pandangan. Bisakah Anda melihat lingkaran-lingkaran itu bersama sebagai satu lingkaran besar? Apa yang ini katakan tentang apa yang mendorong badai, dan bagaimana Anda bisa menanganinya? Apakah badai itu ancaman atau peluang seperti yang Anda yakini awalnya? Bisakah ia berkembang menjadi salah satunya, atau dapatkah Anda mengubahnya menjadi keuntungan Anda? CERITA Menghentikan transportasi senjata ke Zimbabwe, Afrika Selatan Pada pemilu2008 di Zimbabwe, partai yang berkuasa ZANU-PF menekan oposisi dan memanipulasi hasil pemilu. Sementara itu, sebuah kapal Cina yang membawa senjata untuk Angkatan Pertahanan Zimbabwe tiba di Afrika Selatan dan senjata tersebut akan dikirim ke Zimbabwe, sehingga meningkatkan ketakutan akan semakin meningkatnya kekerasan di sana. Kelompok masyarakat sipil di Afrika Selatan hendak mencegah kapal tersebut mengirimkan senjata ke Zimbabwe untuk menghindari kekerasan dan pelanggaran hak asasi manusia lebih lanjut. Mereka melakukannya dengan memahami jenis krisis dan peluang serta menanggapinya dengan tepat: Ada tiga krisis yang saling terkait: Krisis Perkembangan: Hasil palsu pemilu. Ini adalah gejala dari krisis situasional dan eksistensial yang lebih dalam. Menghadapi hal-hal itu bersifat lebih krusial. Krisis Situasional: Penindasan pemilih dan manipulasi hasil. Kedatangan kapal yang membawa senjata. Ini perlu segera ditangani atau akan berisiko menyebabkan krisis eksistensial - nyawa orang-orang di Zimbabwe. Krisis Eksistensial: Potensi peningkatan kekerasan negara dan penindasan terhadap oposisi. Perjuangan jangka panjang Zimbabwe menghadapi korupsi dan kekerasan politik. Mengatasi hal ini akan memakan waktu lebih lama, tetapi memahami hubungan mereka dengan krisis situasional sangatlah penting untuk membangun kekuatan di seluruh masyarakat sipil dalam perjuangan panjang melawan penindasan. Para penggagas kampanye mengambil tindakan terkoordinasi: Menggunakan suara pada level Apa: Kelompok agama dan LSM di Afrika Selatan melakukan protes di pelabuhan Durban. Memblokir infrastruktur di tingkat How: Serikat Pekerja Transportasi dan Sekutu Afrika Selatan South African Transport and Allied Workers Union menolak untuk menurunkan muatan senjata tersebut. Kelompok masyarakat sipil dan serikat pekerja di Mozambik, Namibia, dan Angola berkoordinasi untuk mencegah kapal tersebut berlabuh dan menurunkan senjata di negara mereka. Tantangan hukum di tingkat Who: Pusat Litigasi Afrika Selatan Southern African Litigation Centre (SALC) mengajukan tantangan hukum untuk menghentikan transfer senjata. Hasil: Sabotase sistem: Serikat, kelompok agama, dan LSM menavigasi badai yang terhubung untuk menghentikan sistem agar tidak berfungsi. Kapal tidak dapat menurunkan kargo senjatanya pelabuhan mana pun sehingga akhirnya kembali ke China. Dampak hukum dan sosial: Kampanye tersebut menyoroti kesediaan para pemimpin daerah untuk mendukung ketidakadilan di Zimbabwe dan hal ini memicu kemarahan publik. Menunjukkan kekuatan solidaritas dan perlawanan regional di masa depan: Aksi ni mengirimkan pesan yang jelas terhadap kekerasan negara di Zimbabwe. Baca lebih lanjut: https://www.business-humanrights.org/en/latest-news/chinese-arms-to-zimbabwe/ https://www.industriall-union.org/archive/imf/unions-block-arms-delivery-to-zimbabwe https://www.theguardian.com/world/2008/apr/24/zimbabwe.china Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 2 Equilibrium Bab 5 Sistem Tidak Akan Mati Perubahan yang bertahan lama tidak datang dari pemimpin baru, tetapi dari membentuk kembali visi suatu sistem. Bab ini memperkenalkan Bintang Penuntun — visi jangka panjang yang berakar pada kepercayaan, empati, dan kesejahteraan bersama — serta Bintang Dekat, tonggak jangka pendek yang menunjukkan bahwa kita berada di jalur yang tepat. Ubah visi sistem untuk menyeimbangkannya. Para penggagas sering tidak sabar untuk mencapai tujuan mereka dan tidak sadar bahwa perjalanan tersebut panjang. Warga negara memilih pemimpin baru karena mengharapkan perubahan besar, tetapi sering kali hanya terjadi sedikit perbaikan hidup bagi mereka karena pejabat baru bergelut dengan sistem lama yang sama. Kita terlalu sering mencari jalan menuju perubahan sistem di tempat yang salah. Kami merekomendasikan untuk menetapkan Bintang Penuntun sebagai visi atau tujuan untuk sistem yang ingin kita ubah. Bintang Panduan berarti bahwa ada sistem yang sehat yang sudah dijalankan dan memiliki alasan, siapa, apa, dan bagaimana yang akan membantu memeliharanya. Contoh Bintang Penuntun untuk suatu masyarakat adalah pemerintah yang dipercaya warganya dan dalam menjalankan kepercayaan ini rakyat ikut pemilihan umum untuk menunjukkan dukungan mereka terhadap struktur, misalnya supremasi hukum. Sistem akan alami risiko jika banyak warga negara memberontak terhadap struktur-struktur ini. Strategi untuk mencapai Bintang Penuntut harus menyertakan pola pikir kekurangan dan mempromosikan empati serta nilai-nilai kolektif. “Gerakan hak sipil cenderung fokus pada integrasi, tetapi ada yang mengatakan, "Kami tidak ingin berasimilasi ke dalam kapal yang tenggelam, jadi mari kita ubah kapal itu sepenuhnya.” 2014 wawancara di Percakapan dengan Angela Davis Disunting oleh Sharon Lynette Jones (2021) (MERUJUK PADA MUNCULNYA PARTAI PANTHER HITAM) Kami merekomendasikan untuk menetapkan Bintang Dekat sebagai hasil utama 5-10 tahun yang menunjukkan kepada kita memilih jalur yang tepat untuk mencapai Bintang Penuntun atau visi kita. Ini adalah langkah besar untuk mencapai visi Anda. Suatu Bintang Dekat berarti bahwa persyaratan untuk sistem yang sehat sudah ada. Contoh Bintang Dekat adalah proses pemungutan suara yang mudah. Sistem akan menjadi tidak stabil jika proses ini tidak diterapkan. Para penggagas kampanye terbiasa menetapkan visi baru menentukan sasaran yang Specific, Measurable, Achievable, Realistic, dan Time-bound (SMART) atau Terperinci, Terukur, Dapat dicapai, Realistis, dan Berdasarkan waktu. Pendekatan ini dibangun berdasarkan fondasi ini dan diadaptasi sesuai pola pikir sistem. Pertama, penting dipahami bahwa sistem tidak akan mati. Setiap sistem sudah memiliki Bintang Penuntun yang menunjukkan bahwa sistem tersebut dalam keadaan sehat, dan Bintang Dekat yang menunjukkan apa yang perlu dilakukan agar tetap sehat. Jadi, mulailah dengan memahami bagaimana sistem beroperasi saat ini dan kemudian tentukan perkembangan yang Anda inginkan - jangan menetapkan visi dan tujuan SMART dengan berasumsi bahwa titik awal Anda statis dan kosong. Dalam Bab ini tersedia alat untuk menunjukkan cara mengidentifikasi Bintang Penuntun dan Bintang Dekat yang ada untuk sistem, dan cara mengidentifikasi bintang baru untuk menggantikannya. CERITA Buen Vivir, Bolivia dan Ekuador Selama sebagian besar abad ke-20, Bolivia dan Ekuador mengadopsi kebijakan ekonomi berdasarkan saran dari Washington, Bank Dunia, dan International Monetary Fund (IMF). Pada pertengahan-2000an, ekstraksi dan penjualan sumber daya alam mereka oleh perusahaan multinasional telah membuat banyak orang Bolivia dan Ekuador hidup dalam kemiskinan. Gerakan progresif di setiap negara berkoalisi untuk mewakili gerakan Pribumi dan orang-orang kelas pekerja kulit putih yang berhaluan kiri. Gerakan-gerakan ini mengakui stabilitas dalam komunitas yang telah dibangun oleh masyarakat Adat jauh sebelum batas negara ditetapkan. Ini bisa menjadi Bintang Penuntun untuk memastikan masyarakat dan lingkungan mereka dapat berkembang. Fokusnya adalah pada kelompok dan bukan individu dan ini berakar pada visi Quechua tentang “sumac kawsay,” yang berarti “kelimpahan hidup, hidup dalam komunitas dan harmoni dengan orang lain dan alam.” Orang Quechua menjalankan pengelolaan terhadap alam dengan cara hanya mengambil apa yang mereka butuhkan dari lingkungan mereka, dan fokus pada membantu agar alam tetap seimbang. “Kami... dengan ini memutuskan untuk membangun bentuk baru koeksistensi publik, dalam keragaman dan harmoni dengan alam, untuk mencapai cara hidup yang baik.” Konstitusi Ekuador, 2008 Evo Morales, seorang pemimpin Pribumi di Bolivia, dan Rafael Correa, seorang intelektual kelas menengah di Ekuador, memenangkan pemilu dengan membawa gagasan bahwa mereka akan membatasi ekstraksi sumber daya alam dan menginvestasikan kembali sebagian besar keuntungan untuk memerangi kemiskinan dan ketidaksetaraan. Pada tahun 2008, Ekuador menetapkan Bintang Penuntun "buen vivir" (ungkapan dalam bahasa Spanyol, berdasarkan sumac kawsay) sebagai landasan konstitusinya. Pada 2011, Bolivia mengesahkan Undang-Undang Ibu Pertiwi, undang-undang nasional pertama di dunia yang memberikan hak kepada alam. Reformasi ini mengubah pola pikir pembangunan, memprioritaskan "keseimbangan ekologi di atas pertumbuhan yang tak henti-hentinya."* Apakah sistem sepenuhnya dan secara efektif direformasi berdasarkan bintang penuntun baru ini? Tidak. Tetapi masih relevan untuk dipertimbangkan sebagai contoh dari satu langkah utama mencapai perubahan sistem. Sumber (sumber resmi): *Rapid Transition Alliance: https://rapidtransition.org/stories/the-rights-of-nature-in-bolivia-and-ecuador/ Artikel Guardian: https://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/buen-vivir-philosophy-south-america-eduardo-gudynas CERITA Gerakan Pawai Garam, India, 1930 Di bawah kekuasaan kolonial Inggris, pada tahun1930 semakin banyak yang meminta India untuk merdeka. Mahatma Gandhi, pemimpin gerakan kemerdekaan India, memutuskan untuk menentang monopoli Inggris atas produksi garam yang memaksa orang India untuk membeli garam secara eksklusif dari pemerintah. Bintang Dekat Gandhi bukan hanya suatu tujuan untuk menentang undang-undang garam, tetapi untuk menggunakan tindakan ini sebagai katalis dalam menyatukan populasi India dalam gerakan massa melawan imperialisme Inggris. Bintang Penuntun beliau adalah untuk mendapatkan kemerdekaan India melalui ketidakpatuhan sipil non-kekerasan dan bukan sekadar mencapai perubahan kebijakan kecil. Dia mengambil pelajaran dari orang India lain yang telah mempraktikkan ‘Satyagraha’ - untuk melawan penindasan dengan non-kerjasama tanpa kekerasan. "Bagi Gandhi, satyagraha yang merupakan kekuatan kebenaran adalah kekuatan untuk tidak bekerja sama dengan hukum yang tidak adil yang sudah selayaknya 'ditolak' oleh hati nurani terdalam kita." Gandhi melakukan Pawai Garam (March Salt) dan berjalan 240-mil ke Laut Arab, di mana ia secara simbolis melanggar undang-undang garam dengan membuat garam dari air laut. Tindakan pembangkangan ini memicu ketidakpatuhan sipil yang meluas di seluruh India, yang mengakibatkan penangkapan lebih dari 100.000 orang. Kampanye tersebut berhasil membawa Inggris ke meja perundingan, yang menghasilkan 1931 Pakta Gandhi-Irwin, tetapi tampaknya hanya berupa konsesi yang terbatas. Banyak orang di dalam Kongres Nasional India merasa kecewa dan merasa Gandhi telah puas akan hasil yang terlalu sedikit, selain hasil undang-undang garam dan pembebasan beberapa tahanan politik. Meskipun keuntungan langsung dari Pawai Garam tampak sederhana, Gandhi melihat sasaran yang lebih besar dan tetap mengusahakan tujuannya jangka panjang. Dia memahami bahwa kemenangan simbolis memaksa Inggris untuk bernegosiasi dengan seorang pemimpin India dalam posisi yang setara adalah kemenangan moral dan strategis yang signifikan. Hal ini menggeser opini publik dan membangun kapasitas gerakan kemerdekaan India untuk perjuangan di masa depan. Kampanye tersebut juga menunjukkan kekuatan perlawanan tanpa kekerasan yang menginspirasi mobilisasi massal yang pada akhirnya akan mengarah pada kemerdekaan India. Kemampuan Gandhi untuk fokus pada Bintang Penuntun, dan tidak teralihkan oleh tujuan-tujuan yang lebih kecil dan segera, pada akhirnya mampu membantu hancurkan kekuasaan imperial Inggris di India. Baca lebih lanjut: Shiva, V. (2021).Satyagraha: The Highest Practise of Democracy and Freedom. Social Change, 51(1), 80-91 Social Change, 51(1), 80-91. Sharma, A. (2015) .Gandhi’s Non-Violent “Raid” During the Salt March. ALAT Latar Bintang Ambil selembar kertas dan gambarkan bintang penuntun dan bintang dekat dari sistem yang ingin Anda ubah di pojok kiri atas. Lalu gambarkan bintang penuntun dan bintang dekat dari kampanye Anda di pojok kanan atas. Keduanya harus menginspirasi, bermakna, dan meyakinkan. Seperti yang dikatakan Donella Meadows: “Tujuan sistem yang baik —bintang penuntun dan bintang dekat dunia, sistem yang kita inginkan— memerlukan: Mengejar kebaikan bagi keseluruhan Memperluas cakrawala waktu Memperluas cakrawala pemikiran Memperluas batas kepedulian Merayakan kompleksitas Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 3 Navigation Bab 11 Kebutuhan adalah motif Untuk menyebarkan kontra-narasi secara efektif, kita harus memahami siapa yang perlu bertindak, apa yang mendorong mereka, dan hambatan apa yang menghalangi mereka. Setiap individu atau institusi adalah pengambil keputusan, dipengaruhi oleh kebutuhan, motivasi, dan hubungan. Kampanye sering gagal karena berasumsi bahwa kebenaran saja akan meyakinkan; sebaliknya, menganalisis psikografi, dinamika kekuasaan, dan hambatan membantu kita memprioritaskan audiens yang paling mungkin menciptakan perubahan sistemik. Butuh bantuan untuk memprioritaskan siapa yang harus menjadi target. Kami telah mengidentifikasi (kontra-)narasi yang ingin kami sebarkan. Sekarang kita perlu tahu siapa yang perlu bertindak, apa hambatan yang ada di jalan kita, dan bagaimana cara mengurangi hambatan tersebut. Ingat, setiap orang adalah pengambil keputusan, dan kita membuat sekitar 35.000 keputusan setiap hari. Pada titik ini, kita bisa mendasarkan pendekatan kita pada satu taktik kunci yang dirancang untuk mencapai target audiens tertentu dengan satu atau beberapa pesan. Tetapi tanpa pemahaman yang lebih mendalam tentang audiens yang perlu kita jangkau dan aktifkan, kita kemungkinan akan gagal mencapai perubahan tingkat sistem yang kita cari. Setiap pengambil keputusan, komunitas, atau institusi yang perlu kita jangkau atau aktifkan adalah audiens. Karena setiap orang membuat keputusan, kita perlu menavigasi banyak aliran pengambil keputusan untuk mencapai target akhir kita. Kampanye biasa mungkin fokus pada satu pengambil keputusan atau pendukungnya dan mengasumsikan apa yang mendorong mereka. Kampanye itu mungkin juga menganggap bahwa moralitas argumen mereka akan memenangkan pengambil keputusan. Tetapi kekuasaan tidak selalu peduli pada kebenaran kita. Sebaliknya, kita harus melihat psikografis dari setiap audiens dan pemangku kepentingan kunci yang dapat mempengaruhi mereka: kebutuhan mereka, motivasi mereka, kemampuan mereka untuk mempengaruhi, gaya hidup mereka, dan kepribadian mereka. Ini membantu untuk memprioritaskan siapa yang paling mungkin untuk bertindak atau berbagi informasi. Selanjutnya, kita harus memahami hambatan yang mencegah pemangku kepentingan dan pengirim pesan untuk bertindak atau membagikan narasi baru. Lihat faktor-faktor nyata dan tidak nyata dalam hubungan yang terkuat, dan lingkaran dalam yang menghalangi narasi baru. Pertimbangkan kekuatan yang terlihat, tidak terlihat, dan tersembunyi. Beberapa elemen mungkin tidak mendukung sistem atau narasi saat ini tetapi mungkin masih menentang narasi baru. ALAT Rintangan sebagai sasaran Lingkup Gambarlah diagram Venn dengan komponen hubungan utama dari Bagian 2. Sertakan para pengambil keputusan dan bagian dari ekosistem media. Identifikasi siapa atau apa pun yang terlihat, tak terlihat, atau tersembunyi yang mencegah narasi baru Anda bertahan. Tempatkan para pemangku kepentingan ini pada diagram. Profil pemangku kepentingan Siapa atau apa yang berada di pusat yang perlu Anda fokuskan? Siapa atau apa yang lebih penting daripada yang lain (misalnya, regulasi longgar atau apatisme publik)? Gambarlah matriks dengan daya persuasi pada sumbu x dan pengaruh pada sumbu y. Apa yang hal ini katakan kepada Anda? Pertimbangkan Bagaimana para pemangku kepentingan ini terpengaruh oleh isu tersebut? Apa yang mereka butuhkan untuk bertahan atau berkembang dalam sistem? Seperti apa gaya hidup mereka: punya banyak waktu atau sedikit waktu? Apakah mereka suka terlihat di depan umum? Bagaimana kepribadian mereka? Bagaimana mereka berperilaku di depan umum? Bagaimana mereka ingin dilihat? Mengapa para pemangku kepentingan ini mungkin termotivasi untuk bertindak? Mengapa mereka bisa mulai, berhenti, atau melanjutkan suatu tindakan atau penyebaran informasi? Bagaimana mereka dapat memengaruhi hasil yang kita inginkan? Berapa banyak orang yang bisa mereka pengaruhi? Apakah kemampuan mereka mudah dibatasi atau dihentikan? Apa risiko atau keuntungan bagi mereka jika melakukan tindakan yang kita inginkan? Bagaimana kita perlu memengaruhi mereka? Jelajahi Bisakah lebih dari satu teori benar? Bagaimana Anda bisa menguji teori-teori ini? Pemangku kepentingan mana yang harus menjadi target utama kampanye Anda? Apakah lebih baik jika pihak lain menargetkan bagian lain dari sistem? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 3 Navigation Bab 13 Pembawa pesan adalah pesan itu sendiri Pesan hanya berhasil jika disampaikan oleh pembawa pesan yang dipercaya oleh audiens. Pembawa pesan ibarat gelombang laut — membawa narasi melintasi berbagai sistem. Untuk berhasil, kampanye harus memilih suara yang kredibel dan autentik, dengan motivasi yang jelas serta selaras dengan audiensnya. Seorang pembawa pesan yang benar-benar percaya bahwa pesan mereka itu adalah sesuatu yang kuat. Pembawa pesan ibaratnya gelombang di lautan: arus yang berulang yang membawa narasi melalui sistem. Mengabaikan mereka bisa menjadi kesalahan besar. Mengkomunikasikan cerita kami melalui "pembawa pesan" yang dipercaya oleh target kami sama pentingnya dengan pesan itu sendiri. Harus jelas mengapa pembawa pesan itu membagikan, dan percaya pada, pesan ini. “Yang mengarang ceritalah penguasa dunia.” Peribahasa Hopi Bagaimana kita dapat bekerja dengan pengirim pesan untuk mendorong perubahan? Rencana komunikasi yang sederhana mungkin fokus pada satu pesan, beberapa saluran media, dan satu taktik. Pendekatan akal sehat yang tidak biasa akan memetakan berbagai aktor yang dapat membantu menyebarkan dan memperkuat pesan kita di seluruh sistem. Sebagai contoh: Ahli/Ilmuwan - Bagikan fakta yang mempengaruhi keyakinan Seniman/Musisi/Penampil - Ciptakan harapan, ubah sikap dan perilaku Jurnalis - Mengungkap skandal atau mengungkap kebenaran Penulis fiksi - Menginspirasi harapan dan imajinasi Pemimpin sektor - Berbicara untuk rekan-rekan mereka Penyelenggara - Mengumpulkan berbagai aktor dan pembawa pesan Puncak rumput - Mewakili suara akar rumput Kita harus memikirkan peran organisasi kita dalam ekosistem ini dan siapa yang bisa kita ajak bekerja sama untuk meningkatkan tekanan dan membagikan pesan komunikasi secara luas. KONSEP Mereka belum tentu orang yang Anda pikirkan Climate Outreach melakukan penelitian audiens di Inggris menjelang konferensi iklim UNFCCC di Glasgow pada 2021. Temuan mereka menunjukkan bahwa publik Inggris lebih mempercayai tokoh-tokoh terkenal di luar pemerintah dibandingkan dengan mereka yang bertanggung jawab di dalam pemerintah terkait perubahan iklim dan kebijakan terkait iklim. Bahkan, Perdana Menteri dan Menteri Iklim adalah yang paling tidak dipercaya dalam daftar tokoh publik. Replication of graph - Information and source: Climate Outreach, pre-UNFCCC COP26, 2021 https://climateoutreach.org/reports/britain-talks-cop26/# CERITA Kampanye Senin Tanpa Dagin, Brasil Kampanye Meatless Monday di Brasil adalah kampanye yang tidak berhasil gagal yang menunjukkan cara yang salah menggunakan influencer online. Agribisnis adalah industri nasional di Brasil. Fokusnya pada produksi massal daging sapi yang kadang dilakukan dengan penebangan hutan sehingga berkontribusi pada perubahan iklim. Sebuah bank Brasil bernama Bradesco yang banyak berinvestasi di agribisnis, ingin menjalankan kampanye PR untuk mengatakan bahwa mereka memiliki pendekatan yang berkelanjutan terhadap lingkungan. Mereka luncurkan kampanye Senin Tanpa Daging dengan membayar dua influencer online untuk mempromosikan gagasan tidak makan daging pada hari Senin demi membantu planet ini. Banyak publik bereaksi negatif dan banyak komentar seksis yang ditujukan kepada dua influencer tersebut. Kesalahan oleh Bradesco bank Kurangnya Pemahaman akan Audiens: Brasil memiliki tingkat ketidakamanan pangan yang tinggi. Kedua influencer tersebut adalah wanita kulit putih dari masyarakat kalangan atas yang memiliki hak istimewa dan kemampuan memilih berbagai jenis makanan, tidak seperti 33 juta orang di Brasil yang harus berjuang untuk mendapatkan sesuap nasi. Dengan mempromosikan hari tanpa daging tanpa mempertimbangkan konteks menunjukkan ketidakcocokan dengan kenyataan yang dihadapi oleh banyak orang Brasil. Pesan yang Tidak Konsisten: Keterlibatan bank dalam agribisnis, yang sering kali terkait dengan masalah lingkungan dan etika, bertentangan dengan pesan Senin Tanpa Daging. Ini merusak kredibilitas kampanye. Buruknya Dukungan Pemangku Kepentingan: Bank tidak memberikan banyak dukungan kepada para influencer untuk menangani reaksi negatif. Ketika kritik muncul, para influencer yang menanggung beban paling besar dan bank hanya mengeluarkan pernyataan untuk melindungi reputasinya sendiri dan malah mengutamakan kepentingannya dengan menyertakan klaim bahwa agribisnis baik untuk Brasil. Mengabaikan Dampak Sistemik: Kampanye tersebut tidak membahas isu-isu sistemik yang lebih luas seperti dampak negatif dari praktik agribisnis terhadap komunitas adat dan lokal, keanekaragaman hayati dan ketahanan, atau menawarkan solusi berkelanjutan dan jangka panjang untuk mengurangi konsumsi daging. Fokusnya sempit pada satu hari dalam seminggu tanpa membahas nilai-nilai, aturan, dan struktur yang lebih dalam yang mendukung konsumsi daging. Komunikasi Strategis yang Tidak Memadai: Kurangnya perencanaan komunikasi strategis. Kampanye tidak mempertimbangkan risiko potensial atau menyiapkan strategi respons yang komprehensif untuk reaksi negatif. Hal ini menyebabkan bencana ketika reaksi negatif terjadi. Memahami audiens juga berarti memahami siapa yang mereka percayai, dan siapa dipercayai menyampaikan pesan-pesan tertentu. Jika seseorang yang tepercaya memberikan pesan yang tidak tulus dan tidak relevan - ini tidak akan diterima dengan baik oleh audiens mereka. CERITA Menargetkan komunitas melalui media dan pengirim pesan tertentu, Amerika Selatan, Afrika Tengah, dan Asia Tenggara Inisiatif Pusat Pulitzer berfokus pada penanganan isu-isu mendesak terkait hutan hujan melalui strategi komprehensif yang mengintegrasikan jurnalisme, pendidikan, dan komunikasi strategis. Proyek ini mencakup berbagai wilayah, termasuk Amerika Selatan, Afrika Tengah, dan Asia Tenggara. Pendekatan ini menekankan penyesuaian strategi dengan konteks lokal yang beragam dan bukan menerapkan satu solusi saja. Strategi ini dikembangkan bersama dengan para ahli lokal dan anggota masyarakat supaya strateginya sesuai dan dampaknya tepat. Tujuan utama adalah untuk secara efektif mengkomunikasikan dan memobilisasi tindakan di sekitar konservasi hutan hujan di berbagai daerah yang memiliki beragam budaya, politik, dan sosial. Proyek ini dilakukan dengan menggabungkan jurnalisme terobosan dan keterlibatan audiens serta mengembangkan strategi yang sesuai dengan wilayah. Pendekatannya berupa: Analisis Regional dan Penyesuaian: Amerika Selatan (Cekungan Amazon): Pemuda Brasil disasar dengan kampanye yang mencerminkan narasi nasional mereka tentang Amazon sebagai aset nasional yang penting. Sebaliknya, pemuda Kolombia, yang tidak merasa dekat dengan Amazon, memerlukan pendekatan pesan yang berbeda untuk membangun rasa kedekatan dan urgensi. Afrika Tengah (DRC dan Cekungan Kongo): Di Republik Demokratik Kongo, inisiatif radio berbasis komunitas digunakan untuk menjangkau populasi lokal, inisiatif ini disertai penyuluhan pendidikan di sekolah-sekolah untuk melibatkan audiens yang lebih muda. Asia Tenggara (Wilayah Mekong dan Indonesia/Malaysia): Kampanye di wilayah Mekong berfokus pada inisiatif yang dipimpin oleh influencer. Mereka menyesuaikan metodenya dengan berbagai tingkat kebebasan komunikasi dan perbedaan budaya influencer di daerah tersebut. Keberagaman Metodologis: Radio Komunitas: Di Afrika Tengah, radio komunitas digunakan untuk melibatkan populasi lokal dalam diskusi tentang konservasi hutan hujan, memanfaatkan jangkauan yang luas dan aksesibilitas radio di daerah-daerah ini. Program Pendidikan: Sekolah-sekolah di DRC disasar melalui kemitraan dengan para guru untuk mengintegrasikan masalah terkait hutan hujan ke dalam kurikulum, mempromosikan kesadaran dan tindakan sejak usia dini. Kolaborasi Influencer: Di Asia Tenggara, influencer dilibatkan untuk menjangkau audiens yang lebih muda dengan menggunakan strategi yang disesuaikan dengan situasi media lokal dan dinamika influencer. Partisipasi Pemuda: Proyek ini mengadaptasi pendekatannya berdasarkan perbedaan regional dalam keterlibatan pemuda. Di Cekungan Amazon, strateginya menangani berbagai tingkat keresahan dan narasi nasional, sementara di Kolombia dan Peru, upaya dilakukan untuk membangun hubungan yang lebih kuat dengan hutan hujan. Tantangan dan Solusi Kebutuhan yang Beragam: Tantangan dalam menangani isu hutan hujan di berbagai daerah memerlukan pemahaman yang mendalam dan solusi yang disesuaikan. Proyek menggunakan pendekatan pemikiran sistem untuk menganalisis kebutuhan unik setiap daerah dan mengembangkan strategi yang disesuaikan sesuai kebutuhan. Menghindari Uniformitas: Inisiatif tersebut sengaja menghindari penggunakan satu strategi saja untuk semua. Strategi ini berfokus pada ciptakan-bersama solusi dengan pihak setempa, supaya komunikasi tersebut memangrelevan dan berdampak dalam setiap konteksnya. Empati dan Kolaborasi Lokal: Proyek ini menekankan empati dan kolaborasi dengan komunitas lokal untuk memastikan bahwa suatu strategi tidak dipaksakan tetapi dikembangkan dalam kemitraan dengan pihak yang langsung terpengaruh oleh masalah hutan hujan. Hasil Integrasi pemikiran sistem dan komunikasi strategis menghasilkan beberapa hasil kunci: Meningkatnya Keterlibatan: Menyesuaikan strategi dengan konteks lokal menghasilkan keterlibatan yang lebih efektif dengan berbagai audiens dan meningkatkan kesadaran dan upaya mobilisasi. Dampak yang Terlokalisasi: Dengan menyesuaikan pendekatan, proyek ini dapat mengatasi tantangan dan peluang regional tertentu sehingga terjadi interaksi dan hasil yang lebih bermakna. Meningkatnya Pemahaman: Penekanan pada ciptakan-bersama solusi dengan komunitas lokal mendorong pemahaman yang lebih dalam tentang dinamika kompleks yang mempengaruhi upaya konservasi hutan hujan. Dengan menghindari pendekatan yang seragam dan mengembangkan strategi khusus untuk setiap wilayah, inisiatif Pusat Pulitzer berhasil melibatkan berbagai audiens dengan pembawa pesan yang tepercaya dan mendukung upaya konservasi hutan hujan di berbagai wilayah. Proyek ini menunjukkan bagaimana penyelidikan mendalam dan cerita yang menarik diterjemahkan menjadistrategi komunikasi empati yang disesuaikan dapat mengatasi tantangan kompleks dalam berbagai konteks budaya dan sosial. ALAT Ekosistem pembawa pesan Identifikasi penyampai pesan: Siapa yang perlu Anda jangkau dan yakinkan dalam jaringan sasaran atau hubungan kunci Anda? Tentukan peran: Peran apa yang akan dimainkan organisasi Anda? Letakkan di bagan: Tempatkan mereka di bagan riak. Berkolaborasi: Atur pertemuan dengan orang lain yang memiliki tujuan serupa. Temukan kesamaan untuk bekerja sama. Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 1 System Bab 3 Tingkat adalah Pengungkit Bab ini membahas lima tingkat sistem — Apa, Bagaimana, Di mana, Siapa, dan Mengapa — menunjukkan bagaimana kampanye dapat menciptakan perubahan yang bertahan lama dengan menangani nilai, aturan, dan pola pikir yang mendasar. Tingkat terdalam dari suatu sistem memiliki pengaruh terbesar terhadap fungsinya. Lihatlah keluar jendela Anda ke arah pohon atau tanaman. Daunnya menjangkau hingga ke langit, tetapi akarnya menjangkau dalam ke lapisan tanah untuk mendapatkan nutrisi dan dukungan. Banyak pohon yang akarnya tumbuh dua hingga empat kali lebih lebar daripada daun yang terlihat di luar. Lapisan tanah ini yang dilalui oleh akar-akar ini mewakili sebuah sistem. Setiap sistem memiliki lima "tingkatan", dan setiap tingkatan yang lebih dalam memiliki lebih banyak pengaruh daripada yang di atasnya: Apa, Bagaimana, Di mana, Siapa, dan Mengapa. Memahami tingkat sistem Sebagai sebuah sistem, coba pikirkan masalah yang perlu diperbaiki: Apa capaian dari sistem dan parameter yang ditetapkan untuk membatasinya? Bagaimana interaksi, lingkaran saran dan masukan, dan penundaan berfungsi? Di mana dan kapan informasi mengalir dalam sistem agar dapat beroperasi? Siapa yang memegang kekuasaan untuk menetapkan aturan dan struktur sistem? Kenapa sistem ini ada, nilai dan tujuan apa yang ingin dijunjung? Setiap lapisan tanah juga bisa sempit atau lebar. Pohon dengan akar sempit atau fondasi lemah pada tingkat Kenapa nya bisa mudah untuk diubah. Sebuah kampanye, program, atau proyek dapat lebih efektif dengan menargetkan beberapa tingkat, dan paling efektif dengan menargetkan tingkat terdalam. Namun, tidak apa-apa untuk fokus pada tingkat yang lebih dangkal jika itu yang mungkin dilakukan menggunakan sumber daya Anda. “Berikan aku tempat berdiri dan aku bisa menggerakkan bumi menggunakan satu tuas saja.” Archimedes Menangani Penindasan yang terjadi karena Sistem Banyak sistem memiliki penindasan yang saling terhubung di berbagai tingkat. Saat Anda menjelajahi sistem, Anda mungkin menemukan bahwa beberapa pemangku kepentingan mengalami penindasan yang beragam dan tumpang tindih. Selidiki koneksi ini untuk menemukan tempat-tempat berguna untuk kolaborasi dan fokuskan upaya kampanye Anda. Anda dapat membaca lebih lanjut tentang cara melakukan ini di Bab 7: Solidaritas adalah sebuah kata kerja . Sumber: 1 Kutipan Archimedes - Sumber melalui Wikipedia: Varian ini berasal dari sumber yang lebih awal daripada Pappus: Perpustakaan Sejarah Diodorus Siculus, Fragmen Buku XXVI, diterjemahkan oleh F. R. Walton, dalam Perpustakaan Klasik Loeb (1957) Jilid XI. Dalam bahasa Yunani Doric, ini mungkin awalnya adalah Πᾷ βῶ, καὶ χαριστίωνι τὰν γᾶν κινήσω πᾶσαν [Pā bō, kai kharistiōni tan gān kinēsō [varian kinasō] pāsan]. KONSEP Tingkat sistem CERITA Gerakan Chipko di India Chipko, sebuah gerakan akar rumput di 1970 dan 1980 di Uttarakhand, India, dimulai dari suatu perjuangan setempat melawan deforestasi oleh kontraktor luar. Dimulai oleh penduduk desa setempat, yang dipimpin terutama oleh Chandi Prasad Bhatt dan Sunderlal Bahuguna. Gerakan ini bertujuan untuk memenuhi kebutuhan ekonomi lokal dan mengatasi degradasi lingkungan dengan menghentikan penebangan pohon dan mengadvokasi kontrol lokal atas sumber daya hutan. Tugas utama dari Chipko adalah: Cegah Deforestasi: Hentikan penebangan komersial oleh kontraktor luar. Memberdayakan Komunitas Lokal: Advokasi adanya kontrol lokal atas sumber daya hutan dan mempromosikan pengembangan ekonomi lokal. Tingkatkan Kesadaran: Soroti dampak lingkungan dan sosial dari deforestasi di tingkat nasional dan internasional. Gerakan ini melakukan ini melalui: Mobilisasi Lokal: Warga desa, dipimpin oleh Bhatt dan Bahuguna, terlibat dalam aksi langsung dengan memeluk pohon secara fisik untuk mencegahnya ditebang. Metode ini pertama kali mendapatkan perhatian di Mandal pada 1973 dan terus berlanjut di seluruh wilayah. Advokasi Politik: Chipko mencari perubahan kebijakan melalui protes lokal dan permohonan langsung kepada pemerintah, yang mengarah pada larangan sementara terhadap penebangan komersial dan pembentukan Van Nigam untuk mengelola hutan. Menghubungkan kebutuhan dan perjuangan lokal: Gerakan tersebut menghasilkan dialog baru dan berkelanjutan antara para pekerja Chipko (awalnya, pria) dan para korban bencana lingkungan di daerah perbukitan Garhwal (terutama wanita). Pesan dari para pekerja Chipko terhubung dengan perjuangan mereka sendiri dalam mengelola kebutuhan makanan dan keselamatan di tengah banjir yang berulang. Dukungan perempuan terhadap gerakan tersebut memperkuatnya secara eksponensial, dan memanfaatkan keterlibatan serta kepemimpinan mereka di ruang publik. Dampak Internasional dan Nasional: Gerakan ini lalu mendapat perhatian dunia dan berkontribusi pada disahkannya Undang-Undang Konservasi Hutan (Forest Conservation Act) tahun 1980 dan didirikannya Kementerian Lingkungan Hidup India. Itu juga menginspirasi gerakan lingkungan global dan eco-feminisme. Gerakan tersebut memiliki dampak bagi lingkungan setempat: Keberhasilan Jangka Pendek: Chipko secara efektif menghentikan deforestasi di beberapa daerah dan adanya larangan sementara terhadap penebangan. Mereka berhasil memobilisasi masyarakat setempat secara signifikan dan menunjukkan kekuatan aktivisme akar rumput. Ketidakpuasan Ekonomi dan Sosial: Meskipun berhasil, gerakan tersebut tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan ekonomi masyarakat setempat. Dibentuknya Van Nigam dan kawasan konservasi membatasi akses pihak setempat ke sumber daya hutan sehingga ada ketidakpuasan. Penduduk desa merasa bahwa kebutuhan subsisten mereka diabaikan, dan hak tradisional mereka atas sumber daya hutan tidak sepenuhnya dipulihkan. Gerakan ini juga memiliki dampak nasional dan internasional: Perubahan Legislatif: Chipko berperan dalam membentuk kebijakan nasional, termasuk Undang-Undang Konservasi Hutan 1980. Gerakan ini mengangkat isu lingkungan dalam skala global. Pengakuan Global: Gerakan tersebut diappresiasi secara internasional dan mempengaruhi lingkungan global dan eco-feminisme, dan berhasil menyanggah anggapan bahwa orang miskin acuh tak acuh terhadap masalah lingkungan. Kita dapat melihat bahwa gerakan Chipko telah membantu membawa perubahan di lima tingkat sistem, namun menghadapi tantangan yang berdampak pada pihak setempat serta politik: Level berapa: Tindakan langsungChipko seperti protes pelukan pohon, adalah peristiwa penting yang segera menarik perhatian dan memiliki efek jangka pendek pada deforestasi. Bagaimana tingkat (infrastruktur, loop, dan penundaan): Gerakan tersebut menyoroti konflik yang berulang antara kebutuhan lokal dan kepentingan ekonomi eksternal, menekankan ketegangan antara konservasi dan pembangunan ekonomi. Gerakan tersebut memperlambat deforestasi oleh perusahaan. Di level mana: Pengaruh Kritis: Jangkauan media berhasil membentuk persepsi Chipko secara signifikan. Dan mampu memperkuat profil global gerakan ini namun sering kali salah menceritakan kenyataan dan konflik di lapangan. Seorang aktivis Chipko mencatat bahwa laporan di media bergantung pada desas-desus dan tanpa berinteraksi langsung dengan penduduk desa dan menimbulkan kelemahan gerakan tersebut. Keretakan antara Pemimpin: Menurut Pratap Shikhar, laporan media memperburuk ketegangan antara Bhatt dan Bahuguna dan menciptakan perpecahan yang menghambat kohesi dan efektivitas gerakan tersebut. Level siapa: Paparan: Chipko mengungkap masalah struktural dalam pengelolaan hutan, termasuk preferensi gunakan kontraktor luar dan mekanisme kontrol setempat yang tidak cukup. Peraturan: Meskipun kebijakan seperti Undang-Undang Konservasi Hutan telah diterapkan, kebijakan tersebut tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan masyarakat setempat. Ketidakpedulian partai politik Indeks Harga Konsumen nasional dan partai politik lainnya tidak sepenuhnya mendukung gerakan tersebut sehingga potensi radikal Chipko melakukan pengelolaan pemerintah dan sumber daya secara mandiri terancam. Dalam gerakan itu sendiri: Faksi dalam pergerakan pun terpecah, satu condong ke arah organisasi akar rumput dan yang lainnya condong ke arah pendekatan yang dipimpin oleh media dan PR. Dapat dikatakan bahwa peluang untuk pengorganisasian politik dan keterlibatan pemilih terlewatkan, padahal harusnya dapat memperkuat pengaruhnya. Level mengapa: Gerakan ini mengubah persepsi bahwa hutan bukan sekadar sumber daya tetapi elemen penting bagi mata pencaharian dan kesehatan lingkungan setempat. Namun, setelah Chipko mendapatkan pengakuan internasional maka fokus beralih ke masalah lingkungan global, sehingga mengesampingkan sasaran ekonomi dan sosial lokal. Chipko mencapai tonggak penting dalam meningkatkan kesadaran dan mempengaruhi kebijakan tetapi alami keterbatasan dalam mencapai sasaran untuk setempat. Transformasi gerakan ke tingkat lingkungan global membuat sasaran awalnya awalnya pada kebutuhan ekonomi dan pengelolaan sumber daya setempat terkesampingkan. Meskipun peran media penting dalam memperkuat gerakan ini secara internasional, namun media juga berkontribusi pada kesalahpahaman dan konflik internal. Secara politik, Chipko gagal memanfaatkan potensinya secara penuh untuk lakukan perubahan sistemik, sehingga kesempatan untuk membawa pengaruh yang lebih luas juga terlewatkan. Walaupun Chipko menginspirasi adanya gerakan lingkungan secara global dan menyoroti adanya hubungan antara kemiskinan dan masalah lingkungan, dampak Chipko untuk wilayah setempat tidak begitu sukses. Banyak aktivis awal dan penduduk desa merasa kecewa, karena pemberdayaan dan manfaat ekonomi bagi penduduk setempat tidak sepenuhnya terwujud. Timpangnya sasaran awal Chipkodan hasil akhirnya menunjukkan dinamika kompleksnya aktivisme akar rumput, pengaruh media, dan keterlibatan politik. Baca lebih lanjut: https://www.downtoearth.org.in/environment/chipko-an-unfinished-mission-30883 Apa Apakah capaian sistem dan parameter yang membatasinya? Angka Manusia sangat fokus pada angka yang mampu melacak atau membatasi sistem. Angka tersebut bisa berupa tarif pajak, tarif bunga, tarif pekerjaan, tarif upah minimum, tarif pertumbuhan PDB, tarif deforestasi, tarif populasi, tarif polusi udara, dan tarif energi fosil versus energi terbarukan. Perdebatan media dan politik seringkali hanya berfokus pada angka-angka seperti ini. Berbagai kampanye ditujukan untuk mengubah angka tersebut. Misalnya, mengakhiri subsidi bahan bakar fosil atau meningkatkan upah minimum. Parameter ini mudah dipahami dan diubah, dan masyarakat cenderung peduli tentang hal ini. Namun, efek mengubah angka-angka ini sering kali merupakan yang terlemah pada sistem. Perubahan ini biasanya tidak mengubah perilaku individu atau sistem kecuali jika mencapai batas yang mempengaruhi tingkat yang lebih dalam dari sistem. Perubahan angka ini perlu untuk jangka pendek. Tetapi untuk jangka panjang, sistem cenderung kembali ke keadaan semula dan mempertahankan ketidaksetaraan yang sama. Kampanye yang fokus pada angka-angka ini bisa sangat bermanfaat jika itulah opsi yang paling realistis dalam sumber daya, hubungan, dan waktu yang tersedia saat itu. Kampanye tersebut juga dapat membantu menyusun*, membangun kekuatan, dan meningkatkan partisipasi gerakan melalui aksi bersama. Tetapi sebagai sasaran jangka panjang, mengubah angka saja jarang menghasilkan perubahan sistem yang adil dan berkelanjutan. Perangkat keras Bagian fisik dari suatu sistem—stok, aliran, dan penyangga—akan lebih berdampak. Termasuk infrastruktur, elemen, dan koneksi dalam suatu sistem. Bagian tersebut sangat mampu mempengaruhi tampilan dan fungsi suatu sistem, tetapi lebih sulit untuk diubah dengan cepat. Kampanye "Tingkat-apa" untuk mengurangi polusi udara dan kemacetan lalu lintas mungkin memerlukan infrastruktur stok-dan-aliran, mis. lokasi jalan dan rel, jaringan listrik, dan desain bangunan. Kampanye "Tingkat-apa" untuk mengatasi kekeringan mungkin akan fokus pada penyangga yang menstabilkan sistem, dengan menuntut agar air minum yang disisihkan untuk bisnis didistribusikan kembali, atau dengan meminta dana darurat negara untuk dialokasikan kembali. Akan lebih mudah untuk mengubah infrastruktur fisik suatu sistem sebelum kita membangunnya. Upaya proaktif untuk mempengaruhi perencanaan dan zonasi memang penuh tantangan tetapi lebih mungkin dilakukan daripada mencoba mengubahnya setelah sistem terbentuk. Kampanye yang menargetkan level Apa, melalui Angka atau Perangkat keras dari suatu sistem, bisa berhasil efektif, tetapi akan menciptakan perubahan jangka pendek dan tidak akan mengubah sistem yang lebih luas dalam jangka panjang. Sumber: Untuk analisis lebih lanjut tentang titik balik dan dasar pembuatan lima tingkat ini, lihat ‘Titik Balik: Titik untuk intervensi dalam Sistem oleh Donella Meadows. *Merancang suatu Perubahan Sosial: Akademi Midwest Buku panduan untuk Aktivis: Buku panduan untuk Aktivis CERITA Menanam pohon pisang untuk mempermalukan pihak berwenang agar bertindak, Zimbabwe Pada tahun 2018, otoritas Kadoma kota di Zimbabwe mengabaikan tanggung jawab mereka untuk memperbaiki jalan setempat yang banyak berlubang. Setiap pengguna atau pengangkut barang melalui Kadoma berisiko cedera menggunakan jalan tersebut. Sebuah organisasi pemuda bernama Vision Africa mengadakan intervensi di tingkat Apa untuk menarik perhatian otoritas setempat dan memaksa mereka untuk bertindak. Pemuda tersebut menanam pohon pisang di lubang-lubang di sepanjang jalan Kadoma: Stok dan Aliran: Pohon pisang tersebut tumbuh dengan cepat, kuat, dan sangat sulit untuk dicabut setelah mencapai ketinggian tertentu. Setelah melihat pohon-pohon itu pihak berwenang harus bertindak cepat supaya tidak menjadi masalah yang lebih besar untuk jalur transportasi. Sistem Penyangga: Otoritas setempat harus menambah dana yang tersedia sebagai dana penyangga untuk memperbaiki jalan agar sistemnya membaik. Warga mulai membagikan gambar melalui Twitter (X) tentang pohon pisang yang bermunculan di Kadoma dan ini menjadi hal memalukan secara nasional bagi pihak berwenang setempat, sehingga mereka bertindak cepat untuk memperbaiki jalan. Polisi Republik Zimbabwe's Intelijen Keamanan Internal menangkap dan menginterogasi para pemimpin Vision Africa tetapi kemudian membebaskan mereka. Baca lebih lanjut: https://www.tactics4change.org/case-studies/potholes-to-garden-beds/ https://www.news24.com/news24/africa/zimbabwe/photos-zim-aktivis-tanam-pohon-di-lubang-jalan-pemerintah-tidak-senang-20180330 Cara Bagaimana sistem berfungsi melalui interaksi, saran dan masukan, dan penundaan? Jika rakit kita rusak saat mengarungi sungai, tidak ada gunanya kita memiliki bahan baru tetapi tidak tahu cara memperbaiki rakit. Mengubah cara kerja suatu sistem akan lebih efektif daripada mencoba mengubah apa bahan dasarnya. Penundaan Kita perlu berkemah semalaman dan memperbaiki rakit, tetapi ada tanda-tanda badai yang akan datang. Bagaimana kita memanfaatkan waktu yang kita miliki sebaik-baiknya? Apakah kita harus berkemah dekat sungai dan mengambil risiko banjir? Atau haruskah kita berkemah lebih jauh dan harus berjalan ke sungai untuk mengambil air? Penundaan selalu terjadi di mana-mana dan sulit untuk dikendalikan tetapi perlu dipertimbangkan. Misalnya, kekurangan air untuk pertanian yang terjadi sekarang dapat mempengaruhi ketersediaan makanan dan harga dalam beberapa bulan ke depan. Angka kelahiran yang naik atau turun mendadak sekarang akan mempengaruhi kebutuhan akan guru dan sekolah lokal di tahun-tahun mendatang. Sebuah rumah pohon yang dirancang untuk anak-anak kecil mungkin tidak akan stabil bagi cucu mereka karena pohonnya sudah jauh lebih besar. Menggunakan email sebagai pengganti mesin faks sangatlah bagus kecuali dalam keadaan darurat jika internet mati. Penundaan akan membuat sistem semakin kompleks. Kampanye "Tingkat-Cara" harus mempersiapkan berbagai skenario dan penundaan di jangka pendek, menengah, dan panjang. Lingkaran saran dan masukan Suatu sistem dapat bertahan melalui kekuatan lingkaran saran dan masukan yang mengoreksi (negatif) dan memperkuat (positif). Lingkaran ini biasanya memiliki jarak penundaan antara terjadinya suatu peristiwa dan tanggapan yang dilakukan. Lingkaran penguatan (positif) lebih kuat daripada lingkaran penyeimbang (negatif). “Suatu sistem tidak mampu menanggapi perubahan jangka pendek jika ada penundaan jangka panjang.” Donella Meadows Lingkaran penyeimbang (negatif): Melawan perubahan supaya sistem tetap stabil. Jika berfungsi dengan baik: Sebuah thermostat (sistem rumit) supaya suatu ruangan tetap pada suhu yang tepat, atau proses keselamatan di pembangkit listrik tenaga nuklir (sistem kompleks). Jika tidak berfungsi dengan baik: Mudah sekali meremehkan perlunya lingkaran saran dan masukan. Pemerintah dan perusahaan sering menghapus mekanisme ini untuk menghemat uang, sehingga timbullah masalah. Misalnya, saat pemerintah melemahkan regulasi sehingga memungkinkan adanya pelanggaran hak, distorsi harga pasar, erosi demokrasi, atau penyebaran informasi yang salah. Bagaimana cara menyasar hal ini dalam kampanye: Kampanye "Tingkat-Cara" dapat mencoba pengenalan atau penguatan mekanisme keselamatan ini. Lingkaran penguatan (positif): Meningkatkan perubahan dengan cepat supaya sistem tetap berkembang. Jika berfungsi dengan baik: Bola salju akan semakin besar. Jika terlalu kuat: Dapat menyebabkan kehancuran jika tidak terkontrol, misalnya kepunahan spesies atau gelembung investasi. Semakin banyak sumber daya yang dimiliki seseorang, semakin banyak keuntungan mereka, sehingga terjadi ketidakseimbangan kekuatan. Orang yang berkuasa akan lebih mudah mendapatkan uang, pendidikan yang lebih baik, akses ke pemerintah, dan pengaruh atas kebijakan untuk mendukung diri mereka sendiri. Bagaimana cara menyasar hal ini dalam kampanye: Kampanye "Tingkat-Bagaimana" untuk memperkenalkan pajak yang lebih tinggi bagi yang berpenghasilan tinggi (mengurangi lingkaran positif) lebih kuat daripada hanya memberikan bantuan keuangan kepada pengangguran (meningkatkan lingkaran negatif). Kampanye yang menyasar tingkat Bagaimana dari Penundaan dan Lingkaran bawaan sistem dapat terlihat efektif, dan membawa perbedaan dalam jangka pendek dan menengah terhadap cara hidup warga dan lingkungan. Tetapi tidak akan mengubah sistem atau kehidupan untuk jangka panjang. CERITA Greenwash memungkinkan polusi plastik global meningkat, Di seluruh dunia Setiap tahun lebih dari 8 juta ton plastik terbawa ke laut dan membunuh sekitar 100.000 mamalia laut. Hanya 60 perusahaan yang bertanggung jawab atas lebih dari setengah polusi plastik di dunia. Seiring meningkatnya kesadaran publik tentang polusi plastik, perusahaan sekarang menghadapi tekanan yang semakin besar untuk mengatasi dampak lingkungan mereka. Perusahaan-perusahaan ini tahu bahwa mereka perlu tanggapi keresahan lingkungan dan mempertahankan profitabilitas mereka sambil mengelola persepsi publik dan tekanan regulasi yang dihadapi terkait polusi plastik. Mengubah sistem dan proses mereka dengan menggunakan lebih sedikit plastik atau berinvestasi dalam penggunaan kembali plastik akan lebih mahal bagi perusahaan tersebut. Meningkatkan kampanye pemasaran untuk mempromosikan proses yang ada dan meningkatkan penjualan serta kesadaran merek akan lebih murah. Perusahaan-perusahaan ini menggunakan penundaan dan lingkaran saran dan masukan pada tingkat bagaimana di sistem global: Ciptakan penundaan: Mereka mempromosikan atau memperluas inisiatif daur ulang yang sudah ada. Ini lebih murah daripada memilih barang yang dapat digunakan ulang. Perkuat lingkaran negatif: Mereka menjalin kemitraan baru untuk mempromosikan inisiatif daur ulang yang ada melalui kampanye pemasaran media tradisional dan digital. Pelanggan percaya bahwa perusahaan tersebut berkomitmen pada keberlanjutan dan membeli lebih banyak produk mereka. Ciptakan penundaan: Mereka menyokong inisiatif daur ulang dan bukan praktik yang lebih berkelanjutan di forum internasional seperti Komite Negosiasi Antarpemerintah tentang Polusi Plastik. Sehingga terjadi penundaan bagi Komite untuk menyetujui dan menerapkan pilihan yang lebih ramah lingkungan. Perkuat lingkaran negatif di seluruh sistem: Karena terpengaruh oleh narasi ini pemerintah juga memprioritaskan daur ulang dan bukan pengurangan, sehingga memperkuat pendekatan ini. Dengan memprioritaskan daur ulang, perusahaan-perusahaan ini dapat melanjutkan tingkat produksi plastik yang tinggi di bawah kedok keberlanjutan, sehingga meningkatkan keuntungan dan pangsa pasar mereka tanpa harus melakukan perubahan substansial pada praktik mereka. Pendekatan ini malah mengunci masalah pencemaran plastik dan tidak menangani penyebab utamanya. Baca lebih lanjut: https://earth.org/inc-4-provides-limited-progress-towards-a-global-plastics-treaty Di mana Di mana dan kapan informasi mengalir, dan kepada siapa? Tidak mengetahui suatu informasi bisa menyakiti kita. Jika tidak ada yang membagikan peta sungai kepada kita, bagaimana kita tahu area mana yang harus dihindari? Akses & Distribusi Bahkan ketika sebuah negara memiliki media independen, tidak semua orang dapat mengaksesnya. Media digital membutuhkan koneksi internet. Koran tidak dengan cepat sampai ke daerah terpencil. Media sosial dapat dipantau atau dilarang. Bahkan jika informasi tersedia, info itu perlu sampai ke orang yang tepat melalui saluran yang paling tersedia. Ada orang yang menghindari panggilan telepon atau email tetapi tidak dapat menghindari iklan. “Jika Anda tidak berhati-hati, surat kabar akan membuat Anda membenci orang-orang yang tertekan, dan mencintai orang-orang yang melakukan penindasan.” Malcolm X Sebuah kampanye yang sukses tidak berarti pesan akan sampai kepada semua orang. Penguasa dapat mengontrol di mana dan kapan informasi dapat mengalir atau memastikan publik tidak tahu apa-apa. Mereka dapat mengalihkan perhatian orang, menggunakan celah, atau memperkenalkan undang-undang baru untuk menentang perubahan awal tadi. Jika tidak ada cara untuk memverifikasi atau mengukur perubahan, misalnya menaikkan pajak orang kaya, kita tidak akan tahu apakah memang benar-benar terjadi. Jika tidak dapat mengkomunikasikan perubahan kebijakan, perubahan tersebut mungkin akan tertunda hingga pemilu selesai. Kampanye "Tingkat-Di Mana" dapat bermitra dengan media lokal dan jurnalis investigasi untuk mengungkap kejahatan pihak elit, memberitahu populasi terpencil agar mereka dapat mengambil tindakan. Transparansi & Akuntabilitas Membangun infrastruktur untuk menyoroti informasi penting - demi transparansi dan akuntabilitas - akan membangun kepercayaan dan mendorong tindakan kolektif. Indeks Korupsi Transparency International dan peringkat hak asasi manusia Amnesty International sangat berpengaruh karena pemerintah peduli akan citra mereka. Perusahaan besar seperti Coca-Cola dan Nestle ingin mendapatkan peringkat yang baik dalam kampanye Behind the Brands Oxfam (2012-2017) untuk mempertahankan reputasi baik mereka. KampanyeGreenpeace melawan merek dagang di media sosial, di luar toko, dan dengan menekan mitra, berdampak pada reputasi perusahaan dan tentunya popularitas mereka. Semua masyarakat mendapatkan manfaat dari mekanisme akuntabilitas yang kuat. Sebagai contoh, kemampuan untuk mencopot jabatan seorang politisi lokal dapat mendorong pemilik kuasa besar untuk berubah. Namun, seringkali bukan ini masalahnya. Sebuah tim di India membangun situs web ipaidabribe.com yang digunakan lebih dari seribu kali untuk menyoroti korupsi, tetapi tidak menghasilkan adanya tindakan tegas secara umum terhadap korupsi. Namun, pendidikan masyarakat yang dilakukan oleh tim yang sama mampu hasilkan peningkatan jumlah siswa yang bersedia menolak untuk membayar suap, dari 23% menjadi 47% yang lebih menentang untuk membayar suap.** Kampanye "Tingkat-Di Mana" untuk mendorong pemerintah menerbitkan anggarannya memungkinkan publik dan institusi lain di seluruh dunia untuk memaksanya bertanggungjawab. Kampanye yang mengubah Di mana informasi Didistribusikan, Diakses dan bahkan meningkatkan Transparansi dan Akuntabilitas, dapat memiliki dampak positif jangka panjang pada sistem yang mengatur kehidupan kita. Namun, ada orang tertentu dalam tingkat yang bahkan lebih dalam di sistem yang memutuskan ketentuan terkait proses informasi itu sendiri. ** Sumber: Saya membayar suap: Website partisipatif untuk memerangi korupsi di India", https://participedia.net/case/5579 CERITA Kekerasan selama Revolusi Tunisia, 2010-2011 Selama revolusi Tunisia 2010-2011, protes massal menyebar di seluruh negeri sehingga mendorong pemerintah untuk memperketat kendali atas informasi. Pada akhir Desember 2010, kota Thala dan Kasserine di dekat perbatasan Aljazair menghadapi penindasan yang parah saat protes terjadi. Otoritas Tunisia memahami kekuatan media. Polisi memblokir jalan, mengisolasi kota-kota, dan menekan keras demonstrasi untuk mencegah bocornya informasi. Meskipun pemerintah berupaya menekan informasi, penduduk setempat dan aktivis perlu mencari cara mendokumentasikan dan membagikan bukti kekerasan polisi. Dengan akses internet yang buruk dan beberapa smartphone yang tersedia, mereka menghadapi tantangan untuk mengirimkan rekaman mereka ke dunia luar. Para aktivis mengambil empat langkah: Akses: Penduduk menggunakan ponsel dan kamera saku untuk merekam video kekerasan. Distribusi: Para aktivis kemudian mentransfer rekaman ini ke kartu memori dan dengan cerdik menyembunyikan kartu tersebut di dalam sepatu sneakers. Sepatu sneakers ini dilemparkan ke seberang perbatasan ke Aljazair, di mana kartu memori diangkut ke Tunis. Transparansi: Di Tunis, para aktivis mengunggah video secara online, yang akhirnya mencapai meja berita Al Jazeera. Akuntabilitas: Rekaman yang mengejutkan mengubah sesuatu yang harusnya adalah tragedi lokal menjadi berita nasional. Hal ini mengejutkan penduduk seluruh negeri Tunisia dan mempersiapkan panggung untuk melakukan perlawanan secara luas. Kasus ini menggambarkan bagaimana penduduk dan aktivis secara efektif menciptakan jaringan informasi hibrida dengan menggabungkan elemen manusia dan non-manusia untuk menghindari kontrol pemerintah dan membuat informasi penting dapat diakses. Baca lebih lanjut: Lim, M. (2013). Framing Bouazizi:‘White lies’, hybrid network, and collective/connective action in the 2010–11 Tunisian uprising. Journalism, 14(7), 921-941.. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1464884913478359 CERITA GerakanENDSARS - Perjuangan melawan kebrutalan polisi, Nigeria Pada tahun 1992 pemerintah Nigeria mendirikan Pasukan Anti-Perampokan Khusus atau Special Anti-Robbery Squad (SARS) untuk mengatasi pencurian, kerusuhan, dan kejahatan berat lainnya di Nigeria. Namun, anggota unit ini dituduh menyalahgunakan kekuasaan mereka dan melakukan kejahatan seperti pemerkosaan, pembunuhan tidak adil, pemerasan, dan penindasan terhadap warga. Karena tuduhan ini dimulailah gerakan ENDSARS pada 2017 untuk menuntut perubahan. GerakanSARS menghadapi banyak larangan dan secara resmi dilarang empat kali antara 2017 dan 2020. Meskipun ada larangan ini, SARS terus menjalankan operasinya. Para aktivis tahu bahwa taktik baru diperlukan sehingga mereka menggunakan media sosial untuk meningkatkan: Akses, Distribusi & Transparansi: Pada tahun 2020, sebuah video muncul secara online yang menunjukkan seorang petugas SARS menembak seorang pemuda di sebuah hotel di Lagos, mengambil mobilnya, dan melarikan diri. Tuntutan Pertanggungjawaban: Video ini memicu kemarahan di kalangan warga Nigeria, yang menuntut pembubaran permanen SARS dan penghentian kekerasan polisi serta pelanggaran hak asasi manusia oleh lembaga penegak hukum. kebangkitan gerakan #ENDSARS Serangkaian protes nasional secara online / fisik. Kesadaran besar: Hashtag #ENDSARS menjadi tren dengan lebih dari 28 juta tweet dan mendapatkan solidaritas internasional. Penggalangan dana gerakan: Kelompok feminis, Feminist Coalition (FemCo) menggunakan aplikasi seperti Twitter (X) dan WhatsApp untuk mengumpulkan dana bagi gerakan ini demi mengatur lebih banyak protes dan melanjutkan perjuangannya. Warga Nigeria di dalam dan luar negeri menyumbangkan dana. Para aktivis dengan cepat membagikan lokasi protes Di mana mereka dapat memiliki pengaruh terbesar pada sistem. Mereka memulai protes pada tanggal 8 Oktober 2020 melalui dua cara utama: Pertemuan Spontan Aktivis non-tipikal memimpin protes dengan bertemu di lokasi dan mengajak orang lain untuk bergabung melalui WhatsApp atau Twitter untuk memberitahu lokasi mereka, sehingga dengan waktu respons yang cepat menghasilkan pawai protes atau penutupan jalan-jalan utama (tingkat How dari sistem). Protes yang Direncanakan Aktivis mengidentifikasi dan membagikan lokasi tertentu untuk suatu protes terencana melalui Twitter (X). Misalnya, protes Gerbang Tol Lekki, yang menarik perhatian Gubernur Negara Bagian Lagos, yang menyampaikan pidato untuk menanggapi para pengunjuk rasa. Meskipun sebagian besar terdesentralisasi, pemuda Nigeria bersatu menyampaikan sekita lima tuntutan utama: Pelepasan segera semua pengunjuk rasa yang ditangkap; Evaluasi psikologis dan pelatihan ulang petugas SARS yang telah dibubarkan sebelum penempatan kembali; Kompensasi untuk semua korban kekerasan polisi; Penyidikan dan penuntutan terhadap petugas polisi yang melanggar aturan; dan Meningkatkan gaji polisi. Gerakan #ENDSARS berhasil sebagian: Pemerintah Negara Bagian Lagos memberikan kompensasi kepada sebagian korban kekerasan polisi. Pemerintah membubarkan unit SARS pada tanggal 11 Oktober 2020, beberapa hari setelah protes dimulai. Namun, sebagaimana wajarnya, banyak orang Nigeria yang skeptis karena pembubaran serupa pernah dilakukan sehingga tampak seperti janji kosong. Pada tanggal 5Juni, 2021, pemerintah Nigeria melarang penggunaan Twitter di negara Nigeria karena klaim bahwa platform tersebut digunakan untuk "tujuan subversif dan kegiatan kriminal." Pemerintah kemudian mencabut larangan itu pada tanggal 13 Januari 2022. Meskipun hanya mencapai sedikit atau bahkan tidak ada keberhasilan, gerakan ENDSARS menyoroti kekuatan media sosial sebagai alat untuk solidaritas, kekuatan, dan perencanaan. Ini juga menyoroti pentingnya hak setiap manusia untuk mengakses informasi dan terhubung dengan orang lain dalam perjuangan untuk keadilan dan hak asasi manusia. Tanggal 20 Oktober masih menjadi pengingat bagi semua warga Nigeria akan semua yang meninggal tidak adil dalam perjuangkan hak atas kebebasan dan melawan semua bentuk penindasan. Baca lebih lanjut: https://qz.com/africa/1916319/how-nigerians-use-social-media-to-organize-endsars-protests https://gjia.georgetown.edu/2021/12/13/endsars-a-evaluation-of-successes-and-failures-one-year-later/ https://www.bbc.com/news/world-africa-54531449 https://www.amnesty.org/en/latest/campaigns/2021/02/nigeria-end-impunity-for-police-violence-by-sars-endsars/ https://businessday.ng/features/article/nigerians-insist-on-disbandment-of-sars-as-igp-bans-killer-police-unit-for-third-time/ Siapa Siapa yang memegang kekuasaan untuk menetapkan aturan dan struktur sistem? Siapa yang memutuskan kita harus membangun rakit untuk menyusuri sungai, jika ada toko yang menjual perahu kecil yang hanya satu mil jauhnya? Peraturan dan Pembuat Aturan Orang-orang atau kelompok yang menetapkan aturan memiliki banyak kekuatan. Bisa berupa pemerintah, direktur perusahaan, pemimpin agama, atau bahkan kekuatan alam. Aturan dapat berupa batasan, hukum, kontrak, atau ekspektasi sosial. Misalnya, aturan yang memungkinkan perusahaan mendanai kampanye pemilu memungkinkan perusahaan tersebut mempengaruhi keputusan politik. "Kampanye tingkat 'Siapa'" dapat fokus pada mengubah aturan yang dibuat oleh pemerintah dan perusahaan, tetapi biaya mengakses ruang tersebut bisa mahal. Dalam konferensi iklim PBB COP28, terdapat 2.400 pelobi korporat, lebih banyak daripada total delegasi dari sepuluh negara yang paling rentan terhadap perubahan iklim. “Jika Anda ingin memahami kerusakan terdalam suatu sistem, perhatikanlah aturan-aturannya dan siapa yang berkuasa atasnya. Itulah mengapa intuisi sistem saya mengirimkan alarm saat sistem perdagangan dunia yang baru dijelaskan kepada saya. Ini adalah sistem yang aturannya dirancang oleh korporasi, dijalankan oleh korporasi dan untuk keuntungan korporasi. Aturan-aturannya mengecualikan hampir semua saran dan masukan dari sektor masyarakat lainnya. Sebagian besar pertemuannya tertutup bahkan untuk pers (tidak ada aliran informasi, tidak ada saran dan masukan). Negara-negara dipaksa masuk ke dalam lingkaran positif "berlomba ke bawah," bersaing satu sama lain untuk melemahkan perlindungan lingkungan dan sosial guna menarik investasi dan perdagangan. Ini adalah resep untuk mencapai lingkaran "sukses bagi yang sukses", sampai mereka menghasilkan akumulasi kekuatan yang sangat besar dan sistem perencanaan terpusat yang besar yang akan menghancurkan diri mereka sendiri, sama seperti Uni Soviet menghancurkan dirinya sendiri, dan karena alasan sistemik yang serupa.” Meadows, Leverage Points, 1999 Kemampuan untuk mengatur diri sendiri Untuk mengubah suatu sistem tidak cukup hanya mempengaruhi "aturan" saja. Sistem yang sukses dapat beradaptasi dan untuk bertahan hidup dapat mengubah sendiri bagian mana pun di tingkat Di Mana, Bagaimana, atau Apa. Ini menggunakan bahan mentah (seperti komponen DNA di alam), variasi (pendekatan yang fleksibel) dan proses seleksi (prioritas). "Kampanye tingkat-Siapa" perlu memahami aturan mana yang dapat beradaptasi dan apa yang mereka butuhkan untuk melakukan perubahan. Ini termasuk mengetahui bukti apa (bahan mentah) yang mereka butuhkan, seberapa fleksibel mereka (adaptabilitas dan visi) dan apa yang bernilai bagi mereka (seperti suara, reputasi, atau keuntungan). Kemudian, kita dapat merencanakan bagaimana mengaktifkannya untuk mencapai sasaran kita. Kampanye yang fokus pada tingkat Siapa dengan menargetkan Aturan, Pembuat Aturan, dan Kemampuan mereka untuk mengorganisir diri sendiri dapat menciptakan perubahan sistemik jangka panjang. Tapi ada satu lapisan lebih dalam yang dapat dilakukan kampanye untuk memiliki perubahan yang benar-benar bertahan lama. CERITA Kampanye Cree melawan proyek pembangkit listrik tenaga air, AS Pada 1972, komunitas Cree di Quebec utara menemukan bahwa tanah mereka terancam oleh proyek hidroelektrik besar yang direncanakan oleh pemerintah Quebec, yang akan menenggelamkan desa-desa mereka dan mengganggu cara hidup mereka. Komunitas Cree berusaha untuk mencegah pembangunan bendungan demi melindungi tanah serta cara hidup Cree. Menyasar aturan sistem: Kampanye Hukum: Cree mengatur suatu kampanye hukum dan memenangkan surat perintah injungsi awal terhadap proyek tersebut. Meskipun surat tersebut dibatalkan, namun telah menyoroti hak hukum mereka. Negosiasi dan Perjanjian: Setelah mengalami kemunduran hukum, Cree bernegosiasi mengenai Perjanjian James Bay dan Quebec Utara (James Bay and Northern Quebec Agreement, JBNQA), yang menjanjikan kesehatan, pendidikan, dan perlindungan sumber daya mereka sebagai imbalan atas izin pembangunan bendungan pertama. Mengubah kepemimpinan dan menyasar pembuat aturan baru: Pembentukan Dewan Agung (Grand Council): Delapan komunitas Cree membentuk Dewan Agung untuk memimpin kampanye dan mengalihkan kepemimpinan kepada anggota yang lebih muda dan dinamis. Membuat bahaya tersebut menjadi arus utama: Kegiatan yang tinggi paparannya untuk meningkatkan kesadaran Aksi langsung non-kekerasan Dewan Agung protes dan membangun sebuah perahu simbolis yang kemudian mereka dayung ke Kota New York dan mendapatkan liputan media dan dukungan politik yang signifikan. Kemitraan: Cree bekerja sama dengan kelompok lingkungan dan menjalankan kampanye edukasi. Kampanye pendidikan dan media: digunakan untuk meningkatkan kesadaran di Kanada dan AS, menyoroti dampak lingkungan dan sosial dari bendungan. Memanfaatkan hubungan yang kuat: Kota-kota dan Hydro-Quebec Setelah mendayung ke Kota New York, suku Cree berhasil bernegosiasi dengan Wali Kotanya untuk menolak listrik dari proyek Hydro-Quebec. Setelah New York setuju, suku Cree juga mampu membujuk yang lain dan memaksa perusahaan untuk menghentikan fase kedua proyek tersebut. Dengan tekanan secara hukum dan tindakan langsung, suku Cree mengubah aturan sistem dan menggunakan kekuatan mereka untuk melindungi tanah mereka serta mempengaruhi proyek-proyek mendatang sesuai keinginan mereka. Kampanye inovatif Cree dan penggunaan strategis metode tindakan hukum dan langsung menyebabkan penundaan yang tidak terbatas pada fase kedua proyek James Bay pada tahun 1994. Orang Cree mampu merundingkan persyaratan yang lebih baik untuk proyek-proyek mendatang dan memastikan bahwa tanah dan hak mereka dilindungi dan bahwa mereka memiliki suara dalam keputusan pengembangan. Catatan: Untuk lebih memahami bagaimana Cree memampukan pergerakan mereka berkembang, kepemimpinan bertransisi dan menemukan keberhasilan kampanye, lihat Bab 25: Akhir adalah Awal . Baca lebih lanjut: The Cree Nation of Waskaganish: The James Bay Project: https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Non Violent Direct Action database: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: Krisis Hidroelektrik - Pertarungan untuk Hidup di Utara, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north Mengapa Mengapa sistem ini ada, nilai dan tujuan apa yang ingin dijunjungnya? Kenapa kita menyeberangi sungai? Jika untuk bersenang-senang, kita mungkin ingin mengatasi tantangan. Jika perlu, mungkin untuk mendapatkan pasokan yang dibutuhkan komunitas kita. Alasan-alasan ini berasal dari pola pikir atau cara berpikir yang telah mengondisikan kita - seperti kebutuhan untuk "menaklukkan" lingkungan kita. Pola pikir ini membentuk realitas yang kita jalani. Kita telah menciptakan realitas ini sendiri. Sasaran Sasaran dari suatu sistem bersifat fundamental. Kita dapat memahaminya dengan melihat apa yang dilakukan oleh suatu sistem atau orang, bukan hanya apa yang mereka katakan telah dilakukan. Sasaran bisa berupa usaha bertahan hidup, hidup dalam harmoni, atau pertumbuhan. Pendidik dan aktivis lingkungan Amerika, Donella Meadows mengutip pandangan John Kenneth Galbraith bahwa sasaran perusahaan adalah untuk menelan dan mendominasi segalanya. "Kampanye "Tingkat-Alasan" memahami alasan di balik tindakan suatu sistem. Sayangnya, ada beberapa keadaan di mana 'mengapa' itu bersifat tetap dan tidak dapat dinegosiasikan - misalnya, Anda tidak dapat bernegosiasi dengan jamur di Stasiun Luar Angkasa Internasional. Sasaran satu-satunya jamur itu adalah untuk tumbuh. “Kita hidup di zaman di mana semua elit, baik di kiri maupun di kanan, percaya pada aturan kaku yang mengatakan tidak ada alternatif untuk sistem politik dan ekonomi saat ini.” Adam Curtis Pola Pikir dan Paradigma Mikhail Gorbachev ingin mengembangkan Uni Soviet. Dia adalah Siapa yang membuka aliran informasi (glasnost) dan mengubah aturan ekonomi (perestroika). Perubahan memang terjadi tetapi tidak seperti yang dia harapkan, karena pemimpin Soviet sebelumnya memiliki hubungan yang sulit dengan orang lain yang perlu mendukung Soviet untuk mewujudkan visinya. Sehingga terjadi kekacauan dan bukan kompleksitas. Dia tidak dapat menghentikan keruntuhan Uni Soviet. Kita hidup dalam sistem yang tumbuh dari mitos dan cerita. Masyarakat cukup memahami pengertian "adil," pertumbuhan itu baik, bahwa uang memiliki nilai, bahwa alam ada untuk kita gunakan. Setiap orang dapat cepat berubah pikiran, orang-orang yang berkuasa perlu waktu lebih lama untuk bertindak berdasarkan perubahan tersebut. Suatu kampanye "Level Mengapa" mampu mengungkapkan kegagalan, menempatkan pembawa perubahan dalam ruang publik dan pribadi yang bersuara keras dan sering, dan bekerjasama dengan khayalah ramai untuk menggeser opini publik. Perlu keberanian untuk mengakui bahwa kita hidup dalam serangkaian paradigma dan untuk mampu melangkah keluar dari keyakinan yang membatasi diri itu. Mampu melakukan hal itu membuat orang bisa melepaskan kecanduan dan bahkan mulai beragama. Kampanye "Tingkat-Alasan" menekankan pada potensi dan kapasitas orang lain untuk bertindak dan percaya, seperti yang dikatakan Arundhati Roy, bahwa "Bukan saja dunia lain itu mungkin ada, dia sedang dalam perjalanan menuju kita. Pada hari yang sepi, saya bisa mendengar napasnya. Kampanye yang mnyasar tingkat Mengapa dengan berusaha mengubah Tujuan, Pola Pikir, dan Paradigma sistem berkesempatan untuk mengamankan perubahan nyata yang bertahan lama bagi semua orang dalam sistem itu. Politisi populis menggunakan krisis untuk membentuk narasi mereka sendiri dan menarik perhatian publik. Jika kita dapat mengubah narasi pada saat krisis, kita dapat menciptakan dampak yang berkelanjutan. Mungkin diperlukan puluhan atau ratusan tahun untuk menang - tetapi inilah titik dengan pengaruh terbesar. CERITA Keberhasilan Komisi Kebenaran Kolombia, Kolombia Pada tahun 2016, Kolombia telah dirusak oleh 60 tahun konflik bersenjata sipil yang brutal dan masif yang mencakup lebih dari 500.000 pembunuhan, 100.000 orang yang hilang, dan 8 juta orang yang terpaksa meninggalkan rumah dan wilayah mereka. Namun, pemerintah Kolombia percaya pada potensi rakyatnya untuk hidup berdampingan secara damai. Diperlukan untuk mengembangkan pola pikir baru untuk memungkinkan hal ini. Sebagai bagian dari kerangka hukum, politik, dan yudisial yang lebih besar yang disepakati dalam Perjanjian Perdamaian yang ditandatangani pada 2016 dengan Angkatan Bersenjata Revolusioner Kolombia (Revolutionary Armed Forces of Colombia, FARC), pemerintah membentuk Komisi Kebenaran yang independen khusus untuk: Menjelaskan apa yang terjadi selama dekade konflik dan dampaknya terhadap semua warga Memajukan pengakuan terhadap: Semua warga yang terdampak. Semua yang bertanggung jawab baik secara individu dan kolektif, secara langsung dan tidak langsung. Warisan kekerasan yang harus ditolak dan tidak pernah diulang. Promosikan koeksistensi, dalam menciptakan lingkungan untuk penyelesaian konflik secara damai serta toleransi dan demokrasi. “Sisa-sisa perang adalah keheningan, itulah sebabnya upaya komunikasi awal kami adalah untuk mengatakan bahwa kami tidak acuh, bahwa kami ingin mengakhiri keheningan itu, menghormati martabat para korban: suara dan cerita mereka.” Strategi Komunikasi Nasional Komisi Kebenaran Kolombia (Colombia Truth Commission National Communications Strategy) Untuk melakukan hal ini, Komisi Kebenaran (Truth Commission) berusaha untuk mengubah pola pikir atau paradigma yang telah mengakar di Kolombia: sebuah budaya diam yang dibangun di atas keyakinan mendalam adanya hubungan antara kebenaran dan ketakutan, hukuman dan rasa sakit. Berdasarkan empat pilar kerangka keadilan transisi yang memandu Kesepakatan Perdamaian— kebenaran, keadilan, reparasi, dan tidak ada pengulangan — Komisi tersebut memahami bahwa untuk mengubah pola pikir orang Kolombia, mereka sendiri perlu menceritakan kisahnya secara penuh — bukan kisah "resmi", tetapi narasi multidimensional yang mendengarkan dan mengintegrasikan berbagai suara. Komisi Kebenaran membuat rencana kerja terperinci selama tiga tahun, yang berisi suatu Strategi Komunikasi Nasional untuk membantu semua orang Kolombia memahami dan mendiskusikan secara publik kompleksitas konflik mereka, sehingga memungkinkan mereka untuk berkontribusi dan membuat fondasi untuk menghindari yang sudah terjadi. Strategi tersebut mendukung pekerjaan Komisi serta kegiatan publik, pendidikan, dan penyuluhan yang terkait dengan publikasi laporan akhir Komisi yang berjudul "Masa Depan hanya ada jika Ada Kebenaran", termasuk platform transmedia warisan transmedia. Strategi tersebut menggunakan informasi dari penelitian yang ditugaskan mengenai pola pikir budaya Kolombia tentang kebenaran dan arketipe sosial yang terkait dengannya, serta wawasan kunci dari peran komunikasi dalam Keadilan Transisi: “proses memanusiakan mereka yang telah secara sistematis dihilangkan kemanusiaannya hanya dapat terjadi di arena di mana penghilangan kemanusiaan itu terjadi: diskusi publik yang dibentuk oleh media dan politik”.* Komisi mengambil langkah-langkah berikut untuk menjangkau rakyat Kolombia dan membangun paradigma baru: Perubahan narasi: Memperkuat suara dan ketahanan para penyintas dan korban untuk: Menunjukkan gambaran yang lebih dalam dan kompleks tentang konflik, skala, dan dampaknya. Menunjukkan cara mereka menciptakan masa depan yang lebih baik di mana konflik tidak akan terulang. "Mengajukan posisi analitis kepada negara yang melampaui tempat ideologis yang biasa kita kenal" Menekankan kebenaran, ingatan, keadilan sosial dan budaya, serta reparasi untuk membantu populasi maju ke depan. Pemangku kepentingan dan komunitas utama: Sasar semua warga Kolombia tetapi khususnya komunitas-komunitas di daerah yang sangat terdampak, termasuk yang sebelumnya diabaikan. Dan sangat perlu membangun kembali hubungan seperti: Masyarakat adat. Komunitas Hitam, Afro-Kolombia, Raizal, Palenquero, dan Rom. Petani dan komunitas pedesaan lainnya. Komisi itu juga bekerja secara khusus dengan orang-orang yang paling dipercaya di komunitas tersebut. Pengirim dan saluran tepercaya: Komisi menciptakan kemitraan budaya dan berkolaborasi dengan: Seniman, seni, dan organisasi budaya. Penulis buku dan penulis komik. Media besar, menengah, dan kecil. Radio komunitas. Media digital dan saluran media sosial. Nilai: Komisi menjunjung tinggi nilai-nilai yang mendasari sasarannya, yang diakui sejalan dengan apa yang diinginkan oleh rakyat Kolombia: Transparansi: Komisi mempertahankan pendekatan yang transparan, menyediakan informasi yang luas di situs webnya, termasuk kerangka hukum, kontrak, dan data terbuka, sehingga kepercayaan publik terbangun. Misalnya dalam analisis yang dilakukan oleh Kelompok Analisis Data Hak Asasi Manusia untuk Komisi ini. Pengakuan Seperti yang disebutkan di atas, Komisi bekerja keras untuk menjangkau semua yang terdampak dan mendorong adanya dialog. Ada juga dialog terbuka dengan publik (orang dapat mengirimkan pertanyaan tentang konflik, Komisi Kebenaran, dan Kesepakatan Perdamaian), dan sistem terbuka reguler untuk melacak pelaksanaan kegiatan tersebut ("rendición de cuentas") Koeksistensi Pesan yang berpusat pada "jangan terjadi lagi" (bahwa peristiwa ini tidak akan terulang) dan memori kolektif, menggunakan pengalaman perlawanan dan bertahan hidup dari yang terdampak sebagai dasar tuntutan tersebut. Memberdayakan ruang untuk partisipasi, interaksi, dan pembelajaran: Acara publik termasuk aktivasi seni dan budaya, pameran. Buku berseri dan buku komik untuk anak-anak digunakan dalam kegiatan di seluruh negeri. Strategi keterlibatan digital yang ditujukan untuk audiens yang lebih muda. Jangkauan melalui media besar, menengah, dan kecil. Dialog tatap muka. Pesan singkat: Komisi memusatkan kerja, kolaborasi, kemitraan, dan pesan pada Jangan Terulang. Hal ini dilakukan melalui: Evergreen produk media (atemporal) yang dapat digunakan berulang kali. Jangkauan ke komunitas. Jaringan media lokal, termasuk radio komunitas. Seni dan aktivasi budaya. Produk editorial dan media. Konten yang disesuaikan untuk berbagai demografi, terutama anak-anak dan orang tua. Sebuah koleksi editorial yang mencakup kata kunci terkait konflik, masa depan, ingatan, dan kebenaran (ada satu tentang Komunikasi), pameran, podcast, komik, pertunjukan, dan masih banyak lagi. Strategi digital yang menargetkan orang muda. Komisi Kebenaran bisa dikatakan berhasil dalam mencapai dua tujuan pertamanya. Ini memberikan pemahaman yang lebih dalam dan terbuka tentang ciri-ciri dan kompleksitas konflik, memungkinkan warga dan masyarakat secara luas untuk mengenali dan menerima peran dan tanggung jawab bersama mereka, dan pada akhirnya, berkontribusi untuk menetapkan dasar bagi pergeseran budaya dan sosial yang progresif dan jangka panjang terkait ingatan, keadilan sosial, dan pengakuan. Sumber: *p2, Mengubah Narasi - Peran Komunikasi dalam Keadilan Transisi, Baca lebih lanjut: Strategi Komunikasi Nasional Komisi Kebenaran Kolombia: https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf Platform Media Warisan Komisi Kebenaran Kolombia: https://archivo.comisiondelaverdad.co/estrategia-nacional-de-comunicaciones Institut untuk Transisi Terintegrasi, Mengubah Narasi: Peran Komunikasi dalam Keadilan Transisi, https://ifit-transitions.org/wp-content/uploads/2021/03/Changing-the-Narrative-The-Role-of-Communications-in-Transitional-Justice.pdf CERITA Cerita: Tantangan referendum nasional Kolombia tentang Kesepakatan Damai (Peace Accord) antara pemerintah Kolombia dan FARC, 2016, Kolombia Sebelum negosiasi Perjanjian Damai berakhir pada tahun 2016, kepemerintahan Presiden Juan Manuel Santos memutuskan (tanpa adanya kewajiban hukum untuk dijalankan) untuk mengadakan referendum agar rakyat Kolombia dapat secara efektif "menyetujui" proses dan hasil akhirnya. Pemerintah berharap referendum akan menunjukkan bahwa sebagian besar masyarakat dan sistem politik mendukung proses tersebut. Mereka asumsikan bahwa hasil yang baik akan terus membawa perubahan dalam pola pikir (mindsets) dan dengan itu membawa perubahan dalam paradigma. Namun saat itu hal ini sudah menjadi proses dan keputusan yang sangat memecah belah. Pertanyaan dalam referendum adalah: Apakah Anda setuju dengan kesepakatan akhir untuk mengakhiri konflik dan membangun perdamaian yang stabil dan berkelanjutan? Pemerintah menjalankan kampanye "Setuju". 49.8% memilih Setuju, tetapi 50.2% Tidak Setuju. Pemerintah membuat kesalahan berikut: Mengabaikan risiko melakukan sesuatu yang tidak perlu: Pemerintah tidak perlu mengadakan referendum popularisasi karena Perjanjian Damai akan menjadi bagian dari Konstitusi. Mereka mempertaruhkan sasaran dalam mendapat dukungan sosial dan publik. Salah paham terhadap narasi: Pemerintah melibatkan diri dalam narasi politik negosiasi dan bukan narasi terkait manfaat kesepakatan damai. Sehingga informasi yang salah dimungkinkan untuk mengakar dan memicu ketidakpercayaan serta oposisi publik. Pemerintah berdalih bahwa tujuan dari proses perdamaian (di mana referendum memainkan peran utama) adalah untuk "mengakhiri konflik". FARC bukanlah satu-satunya pelaku konflik sipil/berdarah secara lebih luas. Oleh karena itu Proses Perdamaian tidak akan menghentikan aktivitas ilegal lainnya yang terkait dengan perebutan tanah dan perdagangan narkoba. Tidak memahami audiens utama mereka dan terlalu bergantung pada hasil survei. Sangat sedikit publik yang mendukung segala sesuatu yang terkait dengan FARC. Sebagai kelompok gerilya tertua yang memiliki lebih banyak kekuatan militer/territorial dan yang melakukan berbagai kejahatan keji "terburuk", sebagian besar persepsi publik mereka bersifat sangat negatif. Kampanye terlalu bergantung pada jajak pendapat yang awalnya menunjukkan dukungan kuat tetapi gagal untuk secara akurat melacak perubahan opini publik sehingga terjadi beda suara akhir yang tipis 51-50%. Warga yang lebih konservatif dan cenderung-kanan tidak berbicara secara terbuka di ruang publik tentang memilih TIDAK, sehingga perspektif oposisi tidak begitu terlihat. Mengabaikan komunitas kunci dan jaringan sosial mereka: Pemerintah mencoba menjalankan kampanye yang kohesif dan besar, baik digital maupun offline, tetapi mereka gagal menangani pentingnya jaringan lokal dan komunitas, terutama cara berkomunikasi. Pemerintah mengabaikan atau meremehkan: Cara konsumsi dan beredarnya media secara sosial Insentif yang diterima orang/aktor jika menyebarkan informasi salah/menyesatkan Pentingnya jaringan digital dan aplikasi pesan seperti WhatsApp untuk komunikasi antara keluarga/ teman/ komunitas Pengaruh media (cetak, TV, radio, dan iklan) dan sirkulasi digital mereka. Cara penyampaian yang salah: Pemerintah dan kampanye Setuju mereka menggunakan tokoh budaya yang relevan (penyanyi, pemain sepakbola, seniman), tetapi mengambil langkah-langkah lain yang bertentangan dengan ini, misalnya: Kampanye gagal menemukan juru bicara tepercaya yang dapat menjembatani perbedaan dari berbagai daerah. Mereka mengandalkan tokoh-tokoh yang terpolarisasi, khususnya Presiden Kolombia pada saat itu, Juan Manuel Santos, untuk menyampaikan pesan mereka secara luas: Santos menjabat sebagai Menteri Pertahanan di bawah Presiden sebelumnya Alvaro Uribe yang merupakan penolak proses Perdamaian yang memiliki profil tertinggi. Tetapi ketika Santos terpilih sebagai Presiden (terutama karena pekerjaannya di pemerintahan), dia memutuskan untuk mewujudkan Perjanjian Damai. Banyak orang Kolombia merasa marah dan dikhianati. Pusat Demokrat Uribe menjalankan kampanye Tidak Setuju, yang menekankan aksi pengkhianatan Santos, dan kemarahan terhadap pemerintahan Santos dan segala sesuatu yang terkait dengan proses Perdamaian ("salir a votar verracos"). Kurangnya sensitivitas terhadap nilai budaya: Kampanye referendum tidak cukup menanggapi sikap dan perilaku yang terbentuk selama 60 tahun perang, mengabaikan pentingnya penelitian psikososial, perubahan sistemik, kerja naratif yang mendalam, serta pembangunan strategi yang dapat memicu tanggapan berbeda sesuai dengan nilai-nilai beragam audiens. Pengelolaan waktu dan pesan yang buruk: Pemerintah lebih banyak memusatkan diskusi pada dimensi politik, padahal seharusnya juga mengeksplorasi banyak dimensi lain (seperti yang dilakukan oleh Komisi Kebenaran). Pemerintah menjadwalkan referendum sebelum Negosiasi Perjanjian Damai selesai. Hal ini membuat semua perbedaan pendapat selama negosiasi memengaruhi kampanye referendum, sekaligus memperkuat argumen oposisi. ALAT Menggali tingkat sistem Langkah-langkah: Gambarkan diagram tanah yang ditunjukkan di sini. Tulis dan tempelkan catatan tempel pada diagram dengan berbagai bagian yang berwujud (orang, produk, benda) dan tidak berwujud (nilai, keyakinan) dari sistem yang sedang kamu amati. Jika ada elemen yang tidak penting bagi sistem, letakkan di luar sampel tanah. Elemen-elemen ini bisa bahkan berada di atas lapisan paling atas. Tip: Kehidupan tumbuh dari akar. Kamu akan menemukan bahwa cara terbaik untuk mengubah suatu sistem adalah dengan pergi ke akarnya. Sediakan waktu untuk kesalahan. Kamu mungkin menyadari dalam proses ini bahwa kamu sedang menganalisis sistem yang salah dan perlu melihat lebih dalam aspek lain sebagai sebuah sistem itu sendiri! Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 2 Equilibrium Bab 6 Hubungan adalah kekuatan Sistem dibentuk lebih sedikit oleh individu dan lebih banyak oleh hubungan yang menahan dan mendistribusikan kekuasaan. Bab ini memperkenalkan Konstelasi Hubungan untuk mengungkap kekuasaan yang terlihat, tersembunyi, tak kasat mata, dan sistemik di seluruh jaringan. Carilah hubungan non-individu yang mengontrol cara kerja sistem. Ketika kita mencoba mengubah pola pikir, pendapat, atau perilaku seseorang, kita harus mempertimbangkan kekuatan atau ketidakberdayaan yang dirasakan orang itu dalam diri mereka dan kekuatan yang diekspresikan dalam hubungan yang mereka miliki. Seperti Bintang Panduan dan Bintang Dekat yang mewakili visi jangka panjang dan tujuan jangka pendek Anda, Konstelasi Hubungan akan menunjukkan letak kekuatan dalam suatu sistem. Ada empat bentuk kekuasaan: Kuasa Terlihat: Sebagai contoh, seorang Presiden memiliki kekuasaan atas warganya. Kuasa Tak Terlihat: Pemimpin tradisional dan agama memiliki kekuasaan atas warga dan anggota pemerintah. Kekuatan Tersembunyi: Bank atau korporasi dapat mempengaruhi kekuasaan pemerintah jika pemerintah tersebut berutang atau minta persetujuan mereka. Norma sosial memiliki kekuatan atas manusia, misalnya dalam beberapa budaya ada norma buka sepatu sebelum memasuki rumah. Kekuasaan Sistemik: Sistem dan struktur yang mendasari serta menegakkan kekuatan yang terlihat, tidak terlihat, dan tersembunyi. “Kekuasaan adalah kemampuan individu atau kelompok untuk menentukan siapa mendapatkan apa, siapa melakukan apa, siapa memutuskan apa, dan siapa yang menetapkan agenda.” Srilatha Batliwala, mengutip dan memperluas definisi kekuasaan oleh Aruna Rao dan David Kelleher Ketidakberdayaan tidak selalu ditunjukkan dan oleh karena itu lebih sulit untuk dikenali dibandingkan kekuasaan. Ada empat ungkapan kekuasaan: Kuasa atas: Institusi memegang kendali atas individu. Cuaca memiliki kekuatan atas kita. Kuasa untuk: Kemampuan seseorang atau sesuatu untuk melakukan sesuatu. Kuasa dengan: Dukungan timbal balik dan kolaborasi dengan orang lain. Kuasa di dalam: Kemampuan untuk membayangkan dan memiliki harapan. Kita perlu akui bahwa banyak orang merasa tidak berdaya dalam diri mereka untuk melakukan perubahan, dan pelaku kampanye bertanggung jawab mencari cara untuk mendukung mereka membangun kekuatan dan kemampuan mereka sendiri. Hubungan kita dengan orang-orang dan dunia yang lebih luas ikut membentuk kita, memberi kita kuasa dan identitas. Orang Tanganekald di Australia Selatan memiliki lebih dari dua puluh kata ganti yang tidak membedakan jenis kelamin tetapi menggambarkan hubungan antar manusia. Ada tiga jenis hubungan sistem yang menggambarkan kekuasaan: Komensalis Satu membawa manfaat, dan yang lainnya tidak terpengaruh. Ini adalah kekuatan untuk melakukan sesuatu. Sebagai contoh, serigala emas mengikuti harimau untuk mencari sisa-sisa mangsa harimau yang ia buang; biji berduri menempel di pakaian manusia; bakteri usus hidup di sistem pencernaan kita. Mutualist: Keduanya mendapatkan manfaat. Ini adalah kekuatan bersama dengan lain. Misalnya, ikan badut dan anemon saling membantu. Ikan badut mengkonsumsi parasit dan menyediakan nutrisi untuk anemon, yang nantinya melindungi ikan badut dari predator. Norma sosial dapat membudayakan kesopanan di antara manusia. Bersifat Parasit Satu diuntungkan, dan yang lainnya dirugikan. Ini berarti adanya kuasa atas orang lain. Misalnya, kutu atau cacing pita pada inangnya. Jenis hubungan ini bisa terjadi secara nyata (orang, institusi) dan tidak nyata (nilai, norma) bagian dari suatu sistem. Hubungan ini juga dapat memungkinkan (memperkuat) atau menghambat (melemahkan) orang lain di seluruh sistem. Biasanya dalam merencanakan kampanye, kita mungkin menyasar seseorang menggunakan Power Map** atau Analisis Medan Gaya (Forcefield Analysis) untuk mencari tahu pemain kunci dalam suatu sistem. Namun, untuk menggeser sistem dengan lebih efektif, kami merekomendasikan menggunakan a Peta Konstelasi untuk memetakan kekuatan, hubungan, dan jenis hubungan di seluruh tingkat sistem. Sumber (sumber resmi) *Untuk penjelasan yang lebih rinci tentang kekuasaan, lihat the Just Associates Guide to Power https://justassociates.org/big-ideas/power1/ **https://aboriginallivinglanguages.sa.gov.au/lesson/lesson-twelve-pronouns-part-2/ ***Pemetaan kekuatan untuk merancang strategi kampanye pemenang: https://commonslibrary.org/power-mapping-to-design-a-winning-campaign-strategy/ ****Analisis medan kekuatan https://www.mindtools.com/a23ewmr/analisis-medan-kekuatan CERITA Awal dari akhir gulag, Rusia Pada tahun 1953, para tahanan di kamp buruh Norillag di Norilsk, Rusia mengalami kondisi sangat parah. Ini adalah hubungan parasit: negara Rusia diuntungkan oleh kerja keras mereka. Mereka bekerja 12jam sehari dalam suhu beku dengan menambang, membuat semen, dan membangun jalan serta infrastruktur kereta api. Banyak tahanan politik yang berharap mendapat amnesti setelah kematian pemimpin Rusia Joseph Stalin. Namun, pemerintah hanya menawarkan amnesti kepada narapidana kriminal sehingga mereka frustrasi dan marah. Untuk meningkatkan kondisi hidup dan kerja mereka serta menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi di Moskow para tahanan mencari cara untuk memanfaatkan hubungan yang menetapkan aturan untuk penahanan mereka; hubungan antara publik, media, dan negara, serta hubungan melalui mana informasi disampaikan: 1. Mengatur dan Berkomunikasi antar Kamp: Hubungan mutualis di tingkat "Apa" Menyebarkan Pesan Setelah seorang penjaga membunuh dua tahanan politik, narapidana di Kamp No. 5 menggunakan sistem komunikasi bendera untuk memberi tahu kamp-kamp lain. Mulai Mogok: Yevgeny Griciak di Kamp No. 4 memulai pemogokan dengan mematikan kompresor udara sehingga menghentikan pekerjaan. “Irama pekerjaan ditentukan oleh suara palu udara. Selama palu terus berfungsi, para narapidana akan bekerja, jadi saya mematikan kompresor. Palunya berhenti dan semua orang berhenti bekerja.” Yevgeny Griciak, tahanan, Kamp No. 4 2. Mendapatkan Dukungan dari publik di luar - Hubungan Komensalis pada tingkat "Di mana" Menunjukkan Persatuan: 5.000 tahanan menolak bekerja, mengalami pengepungan selama tiga hari, dan menampilkan spanduk besar yang bertuliskan "Kami Dibunuh dan Dibiarkan Kelaparan" untuk menarik perhatian orang-orang di kota, yang diuntungkan karena hasil kerja para tahanan. Memperluas Serangan: Pada tanggal 5 Juni, para tahanan di enam kamp sepakat mogok dengan jumlah total 16.379. Mereka membuat komite, memilih pemimpin, dan menyatukan nasionalitas termasuk Ukraina, Estonia, Latvia, dan Lithuania di dalam kamp. 3. Mencapai Pemegang Kekuasaan: Menghubungi pembuat aturan dalam hubungan parasit melalui tingkat "Di mana" dan "Siapa" Menggunakan kesetaraan gender untuk memicu reaksi: Para narapidana wanita menggali kuburan di luar dan memprotes mereka tahu bahwa para penjaga ingin menembak mereka tetapi tidak bisa. Menghubungi Otoritas: Para tahanan menuntut untuk bernegosiasi dengan perwakilan dari Moskow, terinspirasi oleh taktik serupa dalam pemberontakan lainnya. Mempublikasikan Pemberontakan: Para tahanan menggunakan metode kreatif, seperti selebaran yang diikat pada layang-layang, untuk memberitahu penduduk kota dan pihak berwenang di Moskow tentang situasi mereka. Mereka membakar tali layang-layang, jadi ketika terbakar di atas kota, pesan-pesan itu jatuh ke tanah di mana pesannya bisa dibaca. Griciak mengatakan bahwa tindakan ini sebagian bertanggung jawab untuk menyampaikan pesan ke Moskow. 4. Negosiasi dan Bertahan Mengalihkan hubungan dari parasit menjadi mutualis (Moskow dan otoritas penjara; serta penjara dan para narapidana) di tingkat "Siapa" Berinteraksi dengan Perwakilan Moskow: Sebuah komisi khusus dari Moskow melakukan perjalanan ke Norillag dan bertemu dengan para tahanan pada tanggal 6 Juni. Para tahanan mengajukan tuntutan mereka, termasuk jam kerja yang lebih pendek, pemindahan tahanan cacat, dan komunikasi yang lebih baik dengan keluarga. Melanjutkan Pemogokan: Meskipun mengalami penindasan yang keras dan pengusiran beberapa pemimpin di antara para pemberontak, penjara menjanjikan beberapa konsesi. Kemudian para tahanan melanjutkan mogok mereka ketika janji itu tidak dipenuhi sepenuhnya. Meskipun ada perlawanan awal dan penindasan yang keras, para tahanan menganggapnya sebagai keberhasilan karena adanya perbaikan yang signifikan dan pengakuan yang mereka peroleh. Baca lebih lanjut: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/norillag-prisoners-strike-better-conditions-norilsk-uprising-1953 TOOL Relationship Constellations Langkah-langkah: Tingkat: Gambar 5 lingkaran konsentris di halamanmu dan beri label sesuai dengan 5 tingkat sistem, mulai dari “Mengapa” di pusat lalu bergerak keluar. Elemen: Tulis di sebuah Post-It setiap elemen kunci yang menjaga sistem tetap ada dan mencegah sistem yang lebih baik tumbuh, termasuk yang berwujud (lembaga, produk, orang) dan tidak berwujud (nilai, norma). Gunakan kembali catatan tempel dari latihan Bagian 1 jika perlu. Konstelasi hubungan: Gambar garis dengan panah di antara elemen-elemen yang memiliki hubungan penting. Lebih dari satu elemen bisa terhubung, dan koneksi dapat melintasi tingkat sistem yang berbeda. Tentukan apakah kekuatan ini terlihat, tak terlihat, atau tersembunyi. Beri label sebagai komensalis (C), mutualis (M), atau parasit (P). Pertimbangkan: Identifikasi hubungan atau transaksi penting yang menjaga kesehatan sistem. Apakah mereka komensalis, parasit, atau mutualis? Siapa yang menang dan siapa yang kalah, dan apa dampaknya bagi mereka serta orang lain? Bintang: Tinjau bintang penuntun dan bintang dekat yang kamu tetapkan untuk sistem. Apakah keduanya sudah benar? Gunakan bagan ini untuk lebih memahami dan memengaruhi hubungan yang mengendalikan sistem. Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 4 Storms Bab 19 Foresight adalah 20:20 Persiapan dan latihan adalah tulang punggung tanggapan krisis. Tanda peringatan memberi sinyal badai lebih awal; berlatih skenario membangun ketangguhan, kemampuan beradaptasi, dan kepercayaan. Dengan peran bermain dan sistem pemantauan, organisasi dapat mengantisipasi tantangan alih-alih bereaksi secara buta. Anda belumlah siap hingga Anda telah berlatih untuk merespons. Membangun rasa percaya bisa memakan waktu bertahun-tahun tetapi bisa hancur hanya dalam hitungan beberapa menit. Ada krisis yang datang tiba-tiba, sementara yang lain, seperti pemotongan dana atau narasi anti-imigrasi, datang perlahan-lahan. KONSEP Tanda peringatan Dalam ekosistem alami, lumba-lumba mendeteksi perubahan salinitas air dan burung mendeteksi perbedaan tekanan udara untuk mengetahui kapan badai akan datang. Kita perlu sistem serupa untuk memantau tanda-tanda awal bahwa krisis atau peluang akan datang, dan kita juga perlu berlatih apa yang akan kita lakukan ketika badai datang. Kami merekomendasikan: Menggunakan bagian grafik badai pada Apa yang harus dipantau untuk mencari tanda-tanda peringatan Membuat termometer untuk mengukur tingkat keparahan krisis dan peluang, serta mencari tahun kapan harus memantau / mempersiapkan / merespons / beralih. Buat rencana untuk hadapi ketidakpastian. Kita harus mulai dari apa yang perlu diubah dan hambatan untuk perubahan, dan menempatkan upaya kita dalam orbit itu, dan jangan bahwa membayangkan semuanya berasal dari apa yang kita lakukan. Dari situ kita dapat mencari cara untuk maju. Dan kemudian lakukan terus menerus. Jim Coe dan Rhonda Schlangen, Tidak Ada Jalan Kerajaan KONSEP Membangun ketahanan Demikian pula, dasar dari kampanye atau organisasi yang kuat tidak hanya terletak pada perencanaan tetapi juga pada membangun budaya. Ini memperkuat ketahanan kita serta kemampuan kita untuk menggunakan empat strategi untuk badai dan kemampuan kita untuk beradaptasi dengan cepat. Beberapa organisasi menganjurkan ketahanan mengorganisir sebagai lawan dari mengorganisir kampanye - memprioritaskan ketahanan, budaya, dan kekuatan gerakan sama pentingnya dengan perubahan eksternal yang Anda cari..* Kami sarankan Anda melihat kampanye atau organisasi Anda sebagai sebuah sistem, mencari tanda-tanda peringatan badai, dan membangun ketahanan sebagai berikut: Pengetahuan dan praktik komunitas dari berbagai generasi telah membantu manusia untuk bertahan dan beradaptasi dengan bencana alam. Selama pandemi COVID-19 di Colombia, komunitas Inga menggunakan jaringan komunitas yang kuat untuk mengatur distribusi panen berdasarkan lokasi keluarg, sehingga membantu mereka menjalankan pembatasan pergerakan.** Para penggagas kampanye harus selalu siap menghadapi krisis atau peluang. Manajemen krisis yang baik adalah 90% persiapan. Dengan mempraktikkan skenario kunci, para penggagas kampanye dapat membangun ketahanan dan kemampuan beradaptasi. Jalan yang paling umum menuju kesuksesan bukanlah inovasi mentah, tetapi kemampuan mengendarai gelombang perubahan dengan terampil. Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy Organisasi sering merencanakan krisis dengan menuliskan daftar risiko dengan lengkap tetapi jarang membuat daftar peluang. Beberapa evaluator menyarankan melakukan analisa "pre-mortem" dengan membayangkan jika kampanye gagal seminggu setelah diluncurkan dan mencari tahu apa yang salah. Kami mengusulkan untuk melangkah lebih jauh. Setelah memahami sistem (Bagian 1), membuat grafik badai (Bab 15) dan memahami respons pemangku kepentingan internal dan eksternal yang baik (Bagian 3) - jalankan latihan "peran" secara langsung untuk setiap ancaman dan peluang kunci. Diskusikan strategi mana dari empat strategi di Bab 18 yang mungkin Anda butuhkan. Kami merekomendasikan prinsip-prinsip berikut yang terinspirasi oleh praktik ketahanan dalam latihan Anda: Praktik kolektivisme: Bagikan sumber daya dan belajarlah dari orang lain yang terdampak. Tetap terhubung: Siapkan metode komunikasi alternatif jika yang biasa gagal. Jaringan hibrida yang menggabungkan pesan instan dengan penyebaran fisik dapat menjangkau lebih jauh. Melindungi koneksi kritis: Dukung orang tua, wanita, dan lainnya untuk supaya komunitas tetap bersatu. Cari kebaikan dan gali tradisi: Luangkan waktu untuk aktivitas positif seperti permainan atau musik. Ambil sudut pandang jangka panjang: Hari ini lakukan hal-hal yang akan membantu dalam jangka panjang. Sumber: Baca lebih lanjut tentang cara mengorganisir berbasis ketahanan dari Proyek Keadilan dan Ekologi Generasi Gerakan yang berbasis di AS di sini: https://commonslibrary.org/propagate-pollinate-practice-curriculum-tools-for-a-just-transition/ **https://www.ifad.org/ar/web/latest/-/story/indigenous-knowledge-and-resilience-in-a-covid-19-wor-1 Selengkapnya Langkah-langkah lebih lanjut yang dapat Anda ambil: https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/jun/20/authoritarianism-trump-resistance-defeat Langkah-langkah yang dapat Anda ambil termasuk: membangun dan mendanai jaringan dukungan sekutu - lihat sistem respons cepat Solidaritas Uganda di sini: https://mobilisationlab.org/resources/creating-a-rapid-response-system/ Bagaimana disinformasi bekerja secara efektif dan bagaimana ruang berita dapat menirunya: https://www.niemanlab.org/2018/11/whats-disinformation-doing-right-and-what-can-newsrooms-learn-from-it/ CERITA Mencari tahu strategi perusahaan minyak sawit, Indonesia Produksi massal minyak kelapa sawit di Indonesia telah menimbulkan kekhawatiran besar di kalangan masyarakat lokal serta gerakan hak asasi manusia dan lingkungan hidup akibat adanya konversi lahan dan kehilangan hutan secara besar-besaran. Para aktivis lingkungan juga telah menjadi khawatir tentang keterlacakan dan aspek sosial seperti hak-hak buruh dalam rantai pasokan minyak kelapa sawit. Setiap tahun selama momen politik dan musim kebakaran hutan (puncaknya biasanya dari Juli hingga September), minyak sawit menjadi isu yang sangat diperhatikan di media. Industri minyak sawit telah sangat sukses dalam menggunakan Hubungan Masyarakat (Public Relations, PR) untuk menciptakan gelombang pembangunan (lihat Grafik Gelombang sebelumnya di Bab dan Bagian ini) saat ini untuk mempengaruhi debat publik Indonesia untuk mendukung pekerjaan mereka. Masyarakat sipil Indonesia fmenyatakan perlunya membangun kolektivisme dan ketahanan untuk lebih baik mempengaruhi dan kemudian membentuk debat publik tentang minyak sawit. Komunikator Masyarakat Sipil mengidentifikasi strategi PR yang terorganisir dan konsisten yang digunakan oleh industri minyak sawit: Tanda peringatan: Di mana: Media bisnis dan ekonomi serta media sosial menampilkan banyak artikel dan cerita tentang minyak sawit. Siapa: Pejabat pemerintah dan akademisi adalah juru bicara kunci. Siapa: Narasi utama biasanya dibentuk oleh pihak yang berkuasa dan terkait dengan pengembangan ekonomi yang memposisikan minyak sawit sebagai komoditas yang mengurangi kemiskinan dan menyediakan pekerjaan bagi masyarakat dan petani kecil. Mengapa: Narasi yang mendalam adalah nasionalisme di tengah campur tangan asing Menyoroti bagaimana industri minyak sawit telah menjadi kebanggaan Indonesia, Membingkai "pilihan palsu" bahwa LSM atau negara asing yang "mengkritik" industri adalah orang asing yang mencoba merugikan bisnis minyak sawit / mencoba untuk 'mengatur' apa yang boleh dilakukan ndonesia. Masyarakat sipil mengembangkan kampanye bersama sebelum musim puncak kebakaran hutan yang dapat mencegah beberapa retorika industri minyak sawit mendominasi media: Strategi ketahanan untuk membantu organisasi mensimulasikan skenario untuk menyerang, menghindar, dan beradaptasi: Bagaimana dan Apa: Mereka tampilkan cerita komunitas lokal untuk menambah perspektif tentang apa yang terjadi di lapangan untuk melawan narasi saat ini yang menyoroti aspek ekonomi dan manfaatnya bagi petani kecil. Siapa: Bermitra dengan akademis untuk memiliki data yang kredibel dan terkurasi untuk membongkar dan mempertanyakan klaim yang dibuat oleh perusahaan. Mengapa: Kembangkan narasi kontra yang juga menggunakan sudut pandang ekonomi dan nasionalisme, dan libatkan komunitas bisnis untuk mencari cara bagi mereka untuk menceritakan kisah yang terkait dengan narasi kontra ini. Mengetahui momentum dan taktik industri minyak sawit telah menjadi kunci untuk persiapan yang akan membuat badai mereka lebih mudah diatasi. Ini membantu masyarakat sipil Indonesia untuk membangun ketahanan dan memantau saat badai datang. ALAT Sistem Peringatan Dini Sepakati tanggung jawab Tinjau bagan Badai Anda. Tambahkan tanggung jawab pemantauan pada Post-It di lingkar luar seperti yang ditunjukkan di sini, dengan nama anggota tim Anda yang akan bertanggung jawab – kami sarankan untuk bergiliran. Tetapkan dasa Atur termometer untuk memberi peringkat tingkat ancaman. Ajukan pertanyaan-pertanyaan berikut untuk membantu Anda. Badai pengembangan Seberapa sering Anda ingin organisasi Anda disebutkan dan di media apa? Apakah Anda ingin ada artikel positif setiap bulan, atau itu tidak penting? Bagaimana Anda akan tetap terhubung dengan pendapat staf tentang pekerjaan Anda, memastikan mereka merasa pandangannya dihargai? Bagaimana Anda akan merayakan tindakan yang dilakukan? Apa yang ingin Anda ketahui dari audiens utama? Bisakah Anda melakukan survei tahunan? Adakah cara cepat untuk memeriksa pandangan ini? Badai situasional dan badai eksistensial Kapan sebuah ancaman atau peluang akan menjadi serius bagi Anda? Dengan siapa Anda bisa bekerja untuk menanganinya? Bagaimana Anda mungkin perlu berputar arah? ALAT Simulasi adalah pencegahan Kumpulkan kelompok berisi setidaknya 6 orang di 1–2 ruangan (dengan laptop) jika memungkinkan. Sertakan pengurus atau relawan jika perlu – penting untuk memiliki kelompok yang cukup besar. Pilih sebuah krisis atau peluang yang paling mungkin terjadi pada Anda, misalnya serangan besar-besaran di media arus utama dan media sosial terhadap organisasi Anda, atau donasi satu juta dolar dari seorang selebriti. Tuliskan dalam 2–3 kalimat. Pastikan skenario tersebut memiliki dampak serius bagi komunitas, organisasi Anda, dan komunitas yang Anda layani. Dalam kelompok, bagikan peran sebagai berikut: Satu orang untuk mengoordinasikan sesi dan mengatur waktu Satu orang untuk mewakili agresor atau pihak yang bertanggung jawab (misalnya CEO perusahaan ekstraktif) Satu orang untuk mewakili penegak aturan (misalnya pengambil keputusan pemerintah) Satu orang untuk mewakili dua atau lebih jurnalis Satu orang untuk mewakili anggota publik, troll, dan pemegang hak Satu orang untuk mewakili organisasi atau kampanye Anda Secara langsung, koordinator akan: Memulai timer Mengumumkan saat ada peristiwa atau berita baru yang harus direspons Memberitahu individu yang berperan bahwa mereka perlu bertindak atau merespons Setiap orang memutuskan sendiri apa yang akan dilakukan dan bagaimana merespons. Selanjutnya, ambil istirahat 20 menit dan lakukan refleksi tentang apa yang Anda pelajari dari latihan tersebut. Apa yang mengejutkan Anda? Skenario apa yang perlu Anda persiapkan dan bagaimana? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 5 Energy Bab 22 Refleksi adalah tindakan Bagian ini menyoroti pentingnya refleksi kolektif sebagai bentuk tindakan, dengan menggunakan alat seperti pemantauan, evaluasi, dan pembelajaran yang muncul untuk memahami bagaimana sistem sedang bergeser. Dengan mengambil inspirasi dari tradisi seperti yarning Aborigin dan praksis Paulo Freire, bagian ini menekankan pemaknaan perubahan melalui cerita, data, dan dialog komunitas. Tinjau perubahan di seluruh sistem sebelum fokus pada area Anda sendiri. Kita memahami perubahan dunia melalui cerita. Orang-orang Aborigin berbicara tentang "yarning," tindakan berkumpul dengan orang lain untuk berbicara dan membiarkan ide-ide muncul dan berkembang. Paulo Freire berbicara tentang praksis, atau aksi-refleksi: kebutuhan bagi orang-orang untuk terlibat dalam siklus aksi dan refleksi yang konstan untuk memahami dan mengubah realitas sosial mereka.* Kami mengusulkan agar kita mengakui refleksi sebagai bentuk tindakan. Kita perlu menjadikan tindakan hormat refleksi dengan orang lain sebagai bagian dari kehidupan sehari-hari kita. “Pemimpin yang... bersikeras untuk memaksakan keputusan mereka, tidak mengorganisir orang-orang--mereka malah memanipulasi mereka. Mereka tidak membebaskan, juga tidak dibebaskan: mereka menindas” Paulo Freire Pertanyaan pertama dari refleksi adalah "Apa?" Dengan kata lain, apa yang kita evaluasi? Metode refleksi umum termasuk pemantauan, evaluasi, atau penilaian dampak untuk melihat apakah tujuan tercapai. Penting untuk mengukur apa yang penting, bukan hanya apa yang mudah. Pendekatan yang tidak biasa dimulai dengan melihat apakah dan bagaimana sistem berubah, dalam hal pergeseran kekuasaan, perubahan narasi, dan perubahan pada Bintang Dekat, Bintang Panduan, dan lingkaran dalam. Ini membantu kita melihat perubahan yang mungkin tidak disadari dan memberi informasi dalam pembuatan rencana. “Masa lalu bukanlah entitas yang tetap, tetapi cerita yang terus berubah yang kita ceritakan kepada diri kita sendiri.” Adam Curtis Sepanjang buku ini, kami telah mengusulkan indikator untuk membantu Anda memantau kampanye Anda saat berlangsung: Batas System dan isinya Hubungan dan lingkaran dalam membuat Sistem tetap seimbang. Para pemangku kepentingan target dan Navigasi kami untuk menjangkau dan mengaktifkan mereka Badai yang mungkin kita temui Ini adalah elemen nyata dari sistem yang dapat Anda ukur. Dalam bab ini, kami berbagi dengan Anda alat dasbor api unggun untuk kerja kelompok untuk memahami perubahan dalam sistem. Jaga proses ini tetap sederhana dan mudah untuk dikunjungi kembali. Ketika Anda meninjau indikator-indikator ini, kami sarankan Anda merangkum dan mempertimbangkan temuan dengan menggunakan empat prinsip pembelajaran yang muncul***: Data mentah (penelitian, angka) dan data yang disaring (pendapat, cerita, dan pengalaman) Wawasan - memahami data tersebut Hipotesis - apa yang kami percayai dapat membantu kami berdasarkan hal di atas Peluang - Acara, pertemuan, atau waktu yang akan datang yang memberikan kesempatan untuk menguji pemikiran kita Setiap prinsip membantu kita memisahkan data dari wawasan, wawasan dari hipotesis, dan mengidentifikasi peluang untuk perbaikan. Sumber: * Pedagogi yang Tertekan ***Diadaptasi dari Four Quadrant Partners karya Emergent Learning Tables, http://www.pointk.org/resources/files/Introduction_to_Emergent_Learning_Tables.pdf CERITA Bell Bajao kampanye, India, 2008-2011 Breakthrough, sebuah organisasi hak asasi manusia yang berbasis di India dan AS, meluncurkan kampanye Bell Bajao (Bunyikan Bel) untuk mengajak pria dan anak laki-laki di seluruh India untuk mengambil sikap menentang kekerasan dalam rumah tangga dengan melakukan intervensi sederhana sebagai saksi – membunyikan bel pintu ketika mereka menyaksikan kekerasan dalam rumah tangga terjadi. Kampanye memiliki tujuan-tujuan berikut: Jadikan isu ini bagian dari percakapan arus utama Tingkatkan pengetahuan tentang kekerasan rumah tangga dan ubah sikap masyarakat terhadap hal itu dan terhadap wanita yang HIV-positif Ubah perilaku individu Refleksi pada kampanye-kampanye sebelumnya untuk membentuk kampanye Bell Bajao: Dalam kampanye sebelumnya, pria ditampilkan terutama sebagai pelaku kekerasan. Bell Bajao berusaha untuk mengaktifkan nilai dan prioritas yang berfokus pada solusi dengan menyoroti peran pria sebagai pemimpin pemikiran, mitra, dan bagian integral dari solusi untuk mengurangi kekerasan Evaluasi kampanye sebelumnya menemukan bahwa pesan yang nuansa dari Breakthrough (menggabungkan HIV/AIDS dan Kekerasan Terhadap Perempuan) terlalu kompleks untuk diserap oleh audiens massal. Kali ini, organisasi tersebut menggunakan pesan yang luas dan mudah dipahami tentang kekerasan dalam rumah tangga, sehingga kesan lainnya menjadi terpinggirkan. Terobosan melakukan penelitian lebih lanjut termasuk melalui survei dasar tentang sikap publik terhadap kekerasan dalam rumah tangga. Penelitian ini menemukan bahwa: orang jarang mengambil tindakan ketika mereka melihat kekerasan dalam rumah tangga terjadi; bahwa baik pria maupun wanita sama-sama mungkin untuk mengambil tindakan; sementara pria cenderung memimpin dalam campur tangan jika mereka memang mengambil tindakan. Ini membantu memperbaiki pesan kampanye lebih lanjut, yang akhirnya menghasilkan pesan sederhana dan langsung 'Hentikan kekerasan dalam rumah tangga.' Bunyikan Lonceng', yang menyasar pria dan anak laki-laki sebagai audiens utama Pemantauan dan Evaluasi kampanye Bell Bajao Terobosan melakukan refleksi lebih lanjut dan mengidentifikasi: Perubahan pada tingkat sistem: Setelah dua tahun, kampanye tersebut tidak dapat menilai perubahan perilaku dan dampaknya terhadap wanita (Tingkat apa) tetapi berhasil mengumpulkan informasi tentang perubahan dalam pengetahuan dan sikap yang dibagikan. Tingkat Bagaimana (infrastruktur komunitas, penundaan, dan lingkaran): Banyak responden terkejut bahwa seseorang bisa menginterupsi kekerasan dalam rumah tangga "memberikan alasan sepele" Level di mana (aliran informasi): Kampanye berhasil menjangkau melalui jaringan media dan pendidikan di satu distrik, dan hanya melalui media di distrik lainnya. Di distrik pertama, kesadaran tentang Undang-Undang Kekerasan Dalam Rumah Tangga meningkat dari rata-rata 3% menjadi 21% Di distrik kedua, kesadaran tentang Undang-Undang Kekerasan Dalam Rumah Tangga meningkat dari rata-rata 3% menjadi 8% Siapa yang menentukan level (aturan dan siapa yang membentuknya): Tidak jelas apakah perubahan signifikan terjadi dalam pengetahuan, sikap, dan perilaku di antara para pemimpin komunitas dan pembentuk opini secara khusus karena tidak ada studi mendalam tentang pendapat mereka. Level Mengapa (pola pikir): Data yang muncul dari pendapat yang diberikan oleh responden: Perubahan sikap: Penurunan yang signifikan (9%) dalam responden yang merasa bahwa wanita harus tetap diam ketika mengalami kekerasan dalam rumah tangga. Peningkatan (90%) dalam responden yang merasa bahwa wanita harus mengambil tindakan hukum. Penurunan jumlah responden yang menyarankan bahwa wanita hanya perlu bertahan atau bunuh diri. Para responden umumnya berkata bahwa "seseorang harus berusaha untuk menghentikan kekerasan dalam rumah tangga". Mengubah pengetahuan dan sikap: Responden paling umum berbagi apa yang mereka pelajari dari iklan televisi adalah bahwa "seseorang dapat menghentikan kekerasan dalam rumah tangga tanpa mengatakan apa pun kepada pelaku." Sebelum kampanye, penelitian menemukan pemahaman yang sempit tentang kekerasan dalam rumah tangga, terutama mengaitkannya dengan pelecehan terkait mahar, sementara bentuk lain seperti penyalahgunaan emosional, ekonomi, dan seksual kurang diakui. Setelah kampanye, penelitian menemukan bahwa proporsi responden secara signifikan lebih tinggi melaporkan memahami bahwa penyalahgunaan emosional, ancaman, pengucilan ekonomi, dan penyalahgunaan seksual juga merupakan bentuk kekerasan dalam rumah tangga. Setelah kampanye, proporsi responden secara signifikan lebih rendah menyatakan kekerasan dalam rumah tangga sebagai pelecehan terkait mahar. Perubahan dalam Hubungan dan Lingkaran yang membuat sistem tetap seimbang Penelitian pra-kampanye menunjukkan bahwa: Norma sosial membuat tetap berjalannya siklus berbahaya keheningan dan ketidakaktifan terhadap kekerasan dalam rumah tangga. Sebagian besar populasi percaya bahwa kekerasan dalam rumah tangga adalah masalah pribadi, yang mengarah pada tidak adanya intervensi yang luas. Evaluasi pasca-kampanye menemukan: Perubahan positif dalam pendapat: di distrik yang dijangkau oleh media dan jaringan pendidikan, responden mengatakan mereka lebih cenderung melaporkan kekerasan dalam rumah tangga (47%), terutama di antara responden perempuan (69%). Perubahan dalam Pemangku Kepentingan Target dan Navigasi untuk menjangkau dan mengaktifkannya Waktu: Evaluasi menemukan bahwa setidaknya perlu dua hingga tiga tahun upaya yang berkelanjutan untuk mobilisasi komunitas. Sangat mungkin untuk membangun pengetahuan dan keterampilan lebih cepat, tetapi perubahan perilaku dan sikap memerlukan waktu. Navigasi: Kampanye perlu terus berinovasi untuk mempertahankan semangat - seperti melalui mobil video, yang populer di kalangan pemuda. Ini ditambahkan ke output yang ada melalui media, sekolah, televisi, radio, dan iklan cetak. Kampanye belajar untuk melakukan jangkauan melalui sekolah daripada hanya media, untuk memiliki dampak yang paling berkelanjutan pada perubahan pengetahuan dan sikap. Perubahan selama dan setelah tantangan dan peluang Data Mentah: Tantangan termasuk kendala keuangan selama tahunpenurunan ekonomi2009, keragaman bahasa di seluruh India yang memerlukan terjemahan, dan skeptisisme komunitas terhadap Breakthrough sebagai organisasi eksternal. Wawasan: Tantangan-tantangan ini memberikan wawasan tentang kebutuhan akan strategi yang dapat disesuaikan dan efisien dalam penggunaan sumber daya. Misalnya, kesulitan dalam mengamankan waktu tayang gratis menyebabkan penekanan yang lebih besar pada mobilisasi akar rumput dan keterlibatan digital. Hipotesis: Kampanye tersebut menghipotesiskan bahwa meskipun ada tantangan finansial dan logistik, keterlibatan komunitas yang berkelanjutan, ditambah dengan penempatan media yang strategis, masih dapat mendorong perubahan yang signifikan. Kesempatan: Tantangan-tantangan ini juga menciptakan peluang untuk inovasi seperti fokus yang lebih besar pada platform digital untuk menjangkau audiens yang lebih luas selama penurunan ekonomi. Terobosan yang disesuaikan dengan memperkuat upaya dalam acara yang dipimpin oleh komunitas, tur van video, dan mengintegrasikan pesan ke dalam budaya populer, memastikan keterlibatan yang berkelanjutan meskipun sumber daya terbatas. Baca lebih lanjut: https://www.endvawnow.org/uploads/browser/files/bell_bajao_case_study_indonesia.pdf ALAT Dasbor api unggun Bagian 1 Langkah 1: Buat ulang bagan sistem dan lingkaran mendalam dari Bagian 1 atau 2 dalam bentuk api unggun lima lapis, lalu tambahkan dengan Post-It hubungan kunci di setiap tingkat. Langkah 2: Tulis setiap perubahan dalam sistem di Post-It dan tempelkan di sisi kiri diagram. Langkah 3: Gambar garis tebal antara Post-It yang telah berkontribusi secara signifikan satu sama lain, baik positif maupun negatif. Langkah 4: Tinjau bagan tersebut. Apa yang dikatakan ini tentang bagaimana kampanye kamu berjalan? Langkah 5: Apa lingkaran mendalam terkuat? Apakah mereka menstabilkan / stagnan / jahat / baik? Apa artinya ini tentang di mana kamu perlu memfokuskan upaya? Apa konsekuensi yang tidak disengaja bagi bagian lain dari sistem, misalnya masyarakat sipil atau narasi dominan? Lebih dalam: Kamu bisa menggunakan Post-It merah, oranye, dan hijau untuk memberi peringkat seperti lampu lalu lintas pada pentingnya setiap perubahan. Bagan tersebut kemudian akan memberikan gambaran berwarna tentang bagaimana perubahan sistem berlangsung. Sebagai contoh: Tambahkan perubahan positif pada batas sistem (misalnya timmu dikonsultasikan oleh pemerintah) ke Post-It kuning di bagian Sistem. Tambahkan hubungan kuat yang telah terganggu ke Post-It hijau di bagian Keseimbangan. Tambahkan Badai yang menghambatmu ke Post-It merah muda di bagian Badai. Bagian 2 Ringkas temuanmu di bawah empat judul: Data mentah (penelitian, angka) dan data tersaring (opini, cerita, dan pengalaman) Wawasan - opini tentang data tersebut Hipotesis - apa yang kami yakini dapat membantu berdasarkan hal di atas Peluang - Acara, pertemuan atau waktu mendatang yang memberi kesempatan untuk menguji pemikiran kami Apa perubahan paling signifikan dalam sistem dan di tingkat mana? Apa yang bisa kamu rayakan? Apa yang bisa kamu perbaiki? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 4 Storms Bab 21 Perubahan itu selalu konstan Perubahan adalah hal yang konstan — pertanyaannya adalah bagaimana kita merespons. Bab ini membahas cara beradaptasi ketika krisis muncul, baik yang tiba-tiba maupun berkepanjangan. Dengan belajar kapan memanfaatkan gelombang perhatian dan kapan mengambil langkah mundur, Anda akan mengembangkan strategi untuk mencoba, belajar, dan bertindak secara efektif. Dengan menarik metafora alam dan wawasan global, bab ini menawarkan prinsip-prinsip praktis untuk tetap tangguh dan selaras dengan visi Anda. Berselancar di ombak. Ketahui kapan dan bagaimana menyesuaikan tujuan dan rencana Anda di masa-masa yang tidak stabil. Alam merespons perubahan untuk menjaga keseimbangannya sendiri. El Niño dan La Niña mempengaruhi suhu laut, arus, perikanan, dan cuaca. Tetapi pohon membungkuk selama badai dan tanaman melindungi tanah serta berkomunikasi tentang bahaya satu sama lain. “Jangan biarkan kemarin menghabiskan terlalu banyak jatah dari hari ini.” Cherokee Proverb Lonjakan perhatian jangka pendek bisa baik atau buruk, tergantung pada tindakan Anda: Perhatian media terhadap seorang selebriti atau skandal politik dapat mengalihkan perhatian dari pekerjaan Anda. Menghubungkan pesan Anda dengan peristiwa terkini dapat meningkatkan visibilitas, tetapi memerlukan perencanaan yang cermat. Ketika badai melanda, itu dapat mempercepat dan meningkatkan kompleksitas dari sistem yang teratur, kompleks, atau kacau (lihat Bab 2 untuk definisi ini). Tugas seorang ahli strategi pemikiran sistem yang efektif adalah memutuskan dengan efektif kapan harus berselancar di gelombang dan kapan harus menyelam di air untuk menghindari kecelakaan. Untuk dapat mengidentifikasi apakah kita perlu menyerang, melindungi, menghindar, atau beradaptasi, kita perlu dengan cepat menguji asumsi kita, menilai potensi hasil, dan melanjutkan ke pendekatan baru. Secara umum, kami merekomendasikan pendekatan yang sama untuk menangani sistem yang kompleks ketika badai datang: Uji - Pertemuan tim setiap minggu membahas strategi keseluruhan. Menggunakan strategi kampanye yang ada dan grafik badai, uji salah satu strategi yang sesuai dengan badai, seperti yang disarankan dalam Bagian ini. Pelajari - Alokasikan tanggung jawab untuk mengumpulkan data - statistik media / media sosial, umpan balik kualitatif dari lawan atau sekutu dan lainnya. Bertemu setiap hari sebagai tim untuk meninjau hasil dan memutuskan apakah akan menghentikan, melanjutkan, atau meningkatkan aktivitas ini. Bertindak - Hentikan, lanjutkan, atau tingkatkan aktivitas ini. Belajar - Lanjutkan proses ini. “Taruhannya tidak begitu besar, jangka waktunya lebih lama. Toleransi risiko menurun saat orang-orang berusaha kembali ke pengambilan keputusan yang disengaja sementara sumber daya semakin menipis. Reaksi manusia juga berbeda: Krisis mendadak memicu adanya ketakutan dan perhatian terhadap ancaman. Orang-orang jadi bertanya: Apakah kita akan baik-baik saja? Dalam krisis yang berkepanjangan, tantangan yang terus-menerus membuat orang bertanya-tanya sebaliknya: Kenapa repot-repot?” Michaela J. Kerrissey dan Amy C. Edmondson Krisis atau peluang jangka panjang dapat memiliki efek besar tetapi juga tidak besar, yang berarti organisasi perlu menghindari atau beradaptasi: Sebuah tantangan bisa berkembang dengan cepat: seperti bencana PR (badai perkembangan) bisa merusak reputasi LSM (badai eksistensial), atau bencana alam (badai situasional) bisa menghancurkan atau mengganggu operasi organisasi (badai eksistensial) Sebuah keberhasilan bisa membawa suatu ancaman: Kemenangan kampanye dapat mambawa sumbangan besar, yang mengarah pada kebutuhan untuk pengambilan keputusan yang hati-hati tentang langkah selanjutnya. Itu juga bisa membawa adanya kampanye balasan atau gugatan Sebuah badai yang kamu ciptakan bisa berbalik melawanmu: Pesan atau kampanye yang direncanakan dengan buruk dapat berbalik dan lawan dapat menggunakannya sebagai cara untuk mengkritik Anda atau menempatkan organisasi Anda dalam risiko. Sebuah badai teratur bisa menjadi kompleks, atau badai kompleks bisa menjadi kacau. Mengunjungi kembali kerangka kompleksitas sistem dari Bab 2, pertimbangkan strategi terbaik untuk menghadapi cara badai berubah. Dalam situasi yang berkepanjangan seperti ini, sumber daya dan toleransi risiko menurun, dan orang-orang berusaha untuk kembali ke pengambilan keputusan deliberatif harian daripada melanjutkan refleksi dan tinjauan. Perubahan adalah satu-satunya yang konstan. Untuk mempersiapkan perubahan, gunakan langkah-langkah di Bab 19 untuk secara proaktif membangun ketahanan, bukan hanya mencoba mencegah kerugian segera. Dengan cara ini, organisasi dapat tetap pada jalur untuk visi atau Bintang Panduan mereka: Bertindak berdasarkan prinsip kunci: Kontrol Terima apa yang bisa dan tidak bisa kita kendalikan. Lakukan delegasi dan desentralisasi: bangun struktur yang mendukung suara yang beragam untuk berkumpul, bereksperimen, dan berinovasi. Komitmen: Tegaskan kembali visi Anda untuk perubahan. Memberdayakan tim untuk bereksperimen, berinovasi, dan berkolaborasi. Tantangan: Terima ketidakpastian sebagai suatu katalis untuk transformasi dan perbaikan. Hentikan memberi penghargaan pada pemadam kebakaran jangka pendek. Bekerja secara fleksibel dan refleksikan diri secara teratur. Koneksi Penuhi kebutuhan fisik, emosional, sosial, dan informasi tim Anda. Berkolaborasi dengan dan memperkuat Bintang Jatuh yang sejalan (dalam sistem). Tinjau perubahan pada sistem dan kampanye kita: Mengapa (nilai dan struktur sistem), Siapa (Hubungan Kunci, Bintang dekat, Bintang jauh dan Loop dalam), Di mana (Aliran informasi dan navigasi untuk mempengaruhi), Bagaimana (Operasi), Apa (Input dan output) Mempertimbangkan untuk berpindah di antara empat strategi (Bab 18 ) Siapkan dan simulasi lebih dari satu tindakan / skenario di mana Anda dapat menciptakan ketegangan (Bab 19 ) Rencanakan aktivitas di acara orang lain di mana mereka berusaha untuk mendapatkan perhatian (lihat untuk informasi lebih lanjut) Sumber (sumber formal): * https://earthsky.org/earth/plants-panic-when-wet-how-plants-communicate/ ** https://www.linkedin.com/pulse/challenges-leading-todays-sustained-crisis-patrick-flesner-m24ue/ Banyak bacaan lebih lanjut: Mindworks Lab Berbagai tahap krisis https://mindworkslab.org/midwork/thedisruptedmind/the-crisis-timeline/ https://hbr.org/2023/06/memimpin-melalui-krisis-yang-berkelanjutan-membutuhkan-pendekatan-yang-berbeda?ab=hero-main-text ALAT Attention Economics Bertindak berdasarkan prinsip-prinsip utama Kendali: Menerima apa yang bisa dan tidak bisa kita kendalikan. Delegasikan dan desentralisasikan: Bangun struktur yang mendukung suara beragam untuk berkumpul, bereksperimen, dan berinovasi. Komitmen: Tegaskan kembali visi Anda untuk perubahan. Berdayakan tim untuk bereksperimen, berinovasi, dan berkolaborasi. Tantangan: Rangkullah ketidakpastian sebagai katalis pertumbuhan dan transformasi. Hentikan memberi penghargaan pada pemadaman kebakaran jangka pendek. Bekerja secara lincah dan terus merefleksikan untuk pembelajaran berkelanjutan. Koneksi: Identifikasi dan bagikan apa yang Anda dan tim Anda butuhkan, misalnya dukungan fisik, emosional, sosial, instrumental, atau informasional — lalu upayakan untuk memenuhinya. Tinjau perubahan pada sistem dan kampanye kita: Mengapa (nilai dan struktur sistem), Siapa (Hubungan kunci, Bintang dekat, Bintang penuntun, dan Lingkaran dalam), Di mana (Aliran informasi dan navigasi untuk memengaruhi), Bagaimana (Operasi), Apa (Input dan output). Pertimbangkan untuk bergerak di antara empat strategi (Bab 18 ). Simulasikan lebih banyak skenario (Bab 19 ). Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 4 Storms Bab 18 Fleksibilitas adalah ketekunan Badai—krisis atau peluang—dapat dihadapi dengan empat strategi yang fleksibel: Menghindar , Beradaptasi , Berlindung , Maju . Merencanakan tanggapan ini sejak awal memungkinkan gerakan tidak hanya bertahan, tetapi juga membentuk hasil yang menguntungkan. Empat strategi untuk menangani setiap krisis atau peluang. Hewan merespons badai berdasarkan apa yang mereka ketahui dan dengan bekerja sama. Manusia melakukan hal yang sama. Di Bangladesh, penduduk desa membangun kebun sayur terapung untuk melindungi mata pencaharian mereka dari banjir; sementara di Vietnam, masyarakat membantu menanam mangrove yang lebat di sepanjang pantai untuk meredakan gelombang badai tropis.* “Jatuh sebenarnya bisa dihitung sebagai terbang – tetapi tanpa adanya tirani koordinat.” Bayo Akomolafe Ketika organisasi menghadapi krisis atau peluang, jauh lebih baik untuk bekerjasama dengan badai daripada melawannya secara langsung. Organisasi kadang-kadang membuat rencana untuk hadapi krisis, tetapi jarang untuk buat rencana untuk menggunakan peluang. Mekanisme respons bencana sering berfokus pada pencegahan, mitigasi, kesiapsiagaan, respons, dan pemulihan. Di sini kami mengajukan sebuah alat fleksibilitas dengan empat strategi yang terinspirasi oleh respons hewan terhadap badai. Minggir: Minggir ke tepi badai untuk menemukan cara bertahan hidup atau mendapatkan manfaat. Adaptasi: Ubah lokasi, fokus, atau strategi Anda. Tempat Perlindungan: Tetap tenang sampai badai berlalu. Serang: Tingkatkan usaha Anda supaya terdengar melampaui kebisingan yang ada. Strategi-strategi ini dapat membantu Anda: Tanggapi dan manfaatkan badai sebaik-baiknya. Atasi dampak yang mungkin terjadi karena badai. Buatlah badai yang memaksa lawan Anda untuk merespons dengan beberapa cara berikut. Rencanakan strategi ini sebelum memulai kampanye Anda (Anda dapat mempraktikkannya dengan alat Simulasi adalah Pencegahan di Bab 19 ): CERITA Minggir: Iftar Taman Gezi, Turki Pada tahun2013, Gezi Park di Istanbul menjadi pusat protes terhadap rencana pengembangan perkotaan yang memicu demonstrasi luas di seluruh Turki. Gerakan ini menyatukan berbagai kelompok, termasuk para pengunjuk rasa anti-kapitalis Muslim sekuler dan yang taat beribadah. Selama bulan suci Ramadan, otoritas Turki berusaha untuk melemahkan aliansi ini dengan menindak para pengunjuk rasa, dan berharap dapat memanfaatkan perbedaan agama di antara mereka. Para pengunjuk rasa menghadapi tantangan kritis: bagaimana menjaga persatuan mereka di tengah upaya pemerintah untuk memecah belah mereka, terutama selama Ramadan, ketika para pengunjuk rasa Muslim sedang berpuasa. Tugas mereka adalah mencegah pihak berwenang menggunakan ketaatan beragama sebagai alat untuk memecah solidaritas gerakan. Minggir Sebagai tanggapan terhadap tantangan ini, para pengunjuk rasa Muslim anti-kapitalis memutuskan untuk memanfaatkan kesempatan tradisi Ramadan untuk membangun lebih banyak inklusi dan persatuan di antara para kelompok. Mereka mengundang semua pengunjuk rasa untuk bergabung dengan mereka untuk Iftar, menyebutnya sebagai 'meja bumi', mengundang semua orang - dari berbagai perspektif dan praktik - untuk duduk di tanah dan makan bersama sebagai bentuk solidaritas bersama. Iftar diadakan di pusat area protes yang membentang dari Jalan Istiklal hingga Lapangan Taksim. Orang-orang membawa hidangan sederhana yang melambangkan perjuangan bersama mereka melawan kapitalisme, dan mereka datang membawa diri masing-masing baik religius atau non-religius, sederhana atau sekuler. Perkumpulan massa itu berubah menjadi demonstrasi solidaritas yang kuat, yang tidak hanya menentang upaya pihak berwenang untuk memecah belah mereka tetapi juga memperkuat persatuan gerakan. Ketika polisi memerintahkan para pengunjuk rasa untuk membubarkan diri, kerumunan yang damai dan bersatu tetap teguh, sehingga menyebabkan polisi mundur. Hasil Iftar publik adalah titik balik dalam protes Gezi Park. Dengan menghindari upaya pihak berwenang untuk memecah gerakan, para pengunjuk rasa memperkuat persatuan mereka dan memperluas perlawanan mereka dari Taman Gezi ke Lapangan Taksim dan seterusnya. Acara tersebut menjadi simbol solidaritas dan ketahanan melawan kapitalisme, menunjukkan bahwa orang-orang dapat mengatasi perbedaan mereka dan berdiri bersama untuk tujuan bersama. Semangat persatuan yang muncul dari momen ini sangat transformatif, menginspirasi perlawanan yang berkelanjutan di seluruh Istanbul dan di seluruh Turki. Baca selengkapnya: https://www.dw.com/en/remembering-gezi-during-ramadan-ground-dining-brings-together-anti-war-activists/a-19329255 dan https://psa.ac.uk/sites/default/files/conference/papers/2014/RETHINKING%20THE%20SECULAR-ISLAMIC%20DIVIDE%20AFTER%20GEZI.pdf CERITA Gerakan Pinjra Tod, India Di tahun2015, Jamia Milia Universitas Islamia memberlakukan pembatasan baru pada wanita penghuni asrama yaitu dengan membatalkan keluar malam dan memberlakukan jam malam. Sebagai tanggapan, seorang siswa menulis surat yang hebat kepada Wakil Rekto yang memicu pembentukan Pinjra Tod ("Hancurkan Sangkar", sebuah kolektif perempuan otonom). Pinjra Tod menghadapi tantangan untuk mengatasi norma patriarkal yang sudah mengakar dalam yang membatasi kebebasan mahasiswa perempuan, terutama di asrama universitas. Tugas mereka adalah untuk memobilisasi siswa di seluruh negeri untuk menantang norma-norma ini dan mengadvokasi kesetaraan gender yang lebih besar, dengan fokus pada isu-isu seperti aturan jam malam, pengawasan moral, dan praktik diskriminatif di lembaga pendidikan. Mereka juga berusaha untuk menciptakan gerakan feminis yang lebih inklusif dan interseksional yang menangani keresahan perempuan dari berbagai latar belakang, termasuk perempuan yang berasal dari komunitas yang terpinggirkan. Adaptasi Pinjra Tod diadaptasi dengan mengembangkan lokasi, fokus, strategi, dan taktiknya: Pendekatan Organisasi Terdesentralisasi dan Dapat Direplikasi: Struktur terdesentralisasi akan membantu fleksibilitas dan adaptabilitas: Pinjra Tod mengadopsi struktur non-hierarkis, sehingga memungkinkan pengambilan keputusan secara bersama. Dengan tidak memilih satu pemimpin, mereka memastikan adanya kepemilikan yang setara di antara anggota. Keputusan ini membantu menyebarkan gerakan mereka ke kampus-kampus di seluruh India. Mereka membangun solidaritas lintas gerakan dengan menghubungkan perjuangan melawan pengawasan, penegakan moral, dan diskriminasi. Pendekatan ini memungkinkan gerakan itu untuk beresonansi dengan mahasiswa perempuan di seluruh negeri dan mendorong adanya aksi bersama. Gerakan ini juga melibatkan perempuan dari berbagai kelompok sosial, mengakui pentingnya interseksionalitas dan inklusi suara-suara yang terpinggirkan. Namun, pendekatan ini juga menghadapi tantangan, karena beberapa anggota dari komunitas suku, Muslim, dan Bahujan mengungkapkan keresahan mereka tentang praktik eksklusi dalam kelompok tersebut. Strategi dan Taktik: Gerakan tersebut mengambil tindakan gesit yang dapat diatur dengan cepat oleh beberapa anggota saja. Blokade Chakka jam," memblokir lalu lintas untuk melambangkan imobilisasi mereka karena jam malam asrama. Berkeliaran Pawai malam, mendaki, dan bahkan merusak gerbang asrama. Simbolisme: Kantor admin yang terkunci untuk mencerminkan penahanan mereka sendiri. Menyesuaikan Taktik untuk Keamanan: Menyadari adanya risiko, Pinjra Tod dengan hati-hati menyeimbangkan visibilitas dan anonimitas: Taktik gerilya: Pemasangan poster di malam hari, grafiti, dan penggunaan media sosial yang strategis untuk menghindari identifikasi dan pembalasan dendam. Berkontribusi untuk peran tertentu: Rencana dibuat melalui grup WhatsApp, dan selama protes berisiko tinggi seperti chakka jam, mereka menetapkan peran berdasarkan tingkat kenyamanan siswa. Tetap patuhi aturan tertentu: Mereka melakukan aksi setelah jam 6:30sore untuk menghindari penangkapan polisi. Mereka juga menutupi kamera CCTV untuk melindungi identitas peserta. Memperluas Aksi Melalui Aliansi: Pinjra Tod menerima umpan balik positif dan mereka memperluas cakupannya: Membangun aliansi dengan non-penghuni, gerakan mahasiswa lainnya, dan kelompok queer. Pinjra Tod secara efektif memanfaatkan dukungan dari sekutu, termasuk gerakan mahasiswa lainnya, kelompok queer, dan Komisi Delhi untuk Perempuan atau Commission for Women (DCW). Dukungan DCW secara khusus membantu menantang narasi media yang menggambarkan Jamia sebagai institusi minoritas yang membenarkan aturan yang regresif. Dukungan dari DCW ini menginspirasi perempuan dari universitas lain, terutama Universitas Delhi, untuk ikut bergabung di bawah spanduk Pinjra Tod. Membuat acara bersama seperti ‘Humara Mohalla’ untuk mengatasi tantangan yang dihadapi oleh perempuan di pasar sewa rumah informal dengan menghubungkan isu-isu ini dengan perjuangan yang lebih luas yaitu akomodasi yang terjangkau dan tidak diskriminatif. Menentang penindasan struktural interseksional: Aliansi-aliasi tersebut membantu gerakan ini untuk mendorong universitas agar mengakui hambatan struktural yang mempengaruhi pendidikan perempuan. Fokus pada Interseksionalitas dan Isu yang Lebih Luas: Selain aturan jam malam, Pinjra Tod memperluas fokusnya pada pelecehan seksual, kode berpakaian diskriminatif, dan pengecualian perempuan dari ruang publik. Pinjra Tod terlibat dalam kegiatan seperti Jan Sunwais (audiensi publik) untuk mengangkat suara perempuan ke depan, membahas pengalaman mereka terkait diskriminasi dan anggapan yang salah tentang keamanan di asrama. Gerakan ini juga menyoroti isu-isu terkait kelas, kasta, dan diskriminasi agama, menantang dominasi feminisme Savarna (kasta atas) dan ideologi sayap kanan. Hasil Pinjra Tod berhasil diubah dari protes berbasis kampus menjadi gerakan nasional yang menantang norma patriarkal dalam pendidikan tinggi. Namun, muncullah tantangan internal terkait inklusivitas dan representasi yang menyebabkan beberapa anggota dari komunitas terpinggirkan meninggalkan organisasi karena merasa adanya praktik eksklusi oleh anggota kasta atas. Meskipun adanya tantangan ini, Pinjra Tod tetap menjadi kekuatan signifikan dalam perjuangan melawan penindasan patriarkal di universitas-universitas India. Gerakan ini telah berperan penting dalam membentuk kembali wacana tentang hak-hak perempuan, mendorong feminisme yang lebih inklusif dan interseksional, serta menginspirasi gerakan feminis lainnya di seluruh negeri. Baca lebih lanjut: https://haiyya.medium.com/pinjra-tod-4-important-movement-building-lessons-2e70902f0eb3 dan https://armchairjournal.com/pinjra-tod-a-contemporary-feminist-movement/ dan https://pinjratod.wordpress.com/ CERITA Mencetak cerita #MeToo ke dalam blockchain, China Pada tahun 2018, Yue Xin, seorang mahasiswa tahun akhir di Universitas Peking berusaha mengungkap kasus pemerkosaan dan bunuh diri yang sudah berlangsung selama beberapa dekade yang melibatkan seorang mantan dosen. Yue dan tujuh mahasiswa lainnya mengajukan permohonan Freedom Of Information (FOI) kepada universitas dan meminta transparansi mengenai masalah tersebut. Namun, universitas dan pemerintah China dengan cepat bergerak untuk menekan cerita tersebut dan menekan Yue serta menyensor pesannya dari internet China yang dikendalikan dengan ketat. Yue dan rekan-rekan aktivisnya menghadapi tantangan besar: bagaimana cara menjaga dan menyebarkan cerita itu di tengah sensor pemerintah yang sangat ketat. Tugasnya adalah untuk memastikan bahwa cerita itu tidak dapat dihapus walaupun pihak berwenang berusaha lakukan pembungkaman total . TOOL Storm Strategies Tempat Perlindungan Menyadari tidak bergunanya konfrontasi langsung dengan para penyensor, aktivis daring menerapkan prinsip perlindungan dengan secara diam-diam mengalihkan strategi mereka ke teknologi blockchain: Seorang pengguna anonim menyematkan suratYue ke dalam blockchain Ethereum, sebuah buku besar terdesentralisasi dan tidak dapat diubah yang tidak dapat diubah atau dihapus. Pendekatan ini memastikan bahwa cerita tetap dapat diakses, di luar jangkauan sensor Cina. Selain itu, para aktivis membagikan tautan blockchain melalui kode QR dan pesan terenkripsi untuk lebih lanjut menyebarkan surat tersebut sambil menghindari konfrontasi langsung dengan pihak berwenang. Hasil Para aktivis berhasil mengamankan pesan Yue Xin di blockchain sehingga bisa tersedia secara permanen meskipun sensor tetap berlangsung. Dengan tetap diam dan menghindari konflik langsung sampai cerita tersebut terkode dengan aman, mereka menghindari penindasan namun tetap memastikan cerita tersebut tidak dapat dihapus. Tindakan ini tidak hanya melindungi pesan Yue tetapi juga menunjukkan metode baru untuk melawan sensor sehingga menginspirasi aktivis lain yang menghadapi tantangan serupa. Penggunaan blockchain menjadi simbol ketahanan dan inovasi dalam perjuangan untuk kebebasan berbicara di China. Selengkapnya: https://www.rfa.org/indonesia/news/china/blockchain-04272018110005.html#:~:text=Aktivis%20daring%20di%20Cina%20menggunakan, dari%20internet%20Cina%20yang%20sangat%20terkendali . Langkah 1 Profilkan badai sebagai sebuah sistem (mungkin sudah dilakukan di bab pertama bagian ini). Sekali lagi, profilkan lingkaran dalam yang menjaganya tetap ada: Mengapa: Nilai-nilai apa yang menopang kekuatan badai ini? Bagaimana badai ini mengubah nilai dari sistem yang lebih luas, atau organisasi Anda? Siapa: Siapa yang mendorong badai ini, menetapkan aturan cara kerjanya? Bagaimana ini mengubah hubungan yang menggerakkan sistem yang lebih luas, atau hubungan kunci organisasi Anda? Di mana: Di mana aliran informasi yang membuat badai ini berkembang? Bagaimana ini bersinggungan, memperkuat, atau mengganggu aliran informasi dalam sistem yang lebih luas atau organisasi Anda? Bagaimana: Bagaimana badai ini bekerja dalam praktiknya? Bagaimana hal ini memengaruhi operasi sistem yang lebih luas dan operasi Anda sendiri? Apa: Apa masukan dan keluaran dasar dari badai ini? Apa yang terlihat secara publik? Bagaimana ini bersinggungan dengan sistem yang lebih luas, serta masukan dan keluaran Anda sendiri? Lingkaran dalam: Apa lingkaran dalam yang menjaga badai ini? Apakah ia menstabilkan, membuat stagnan, ganas, atau bermanfaat? Apa efek lingkaran ini terhadap sistem yang lebih luas dan terhadap kampanye Anda sendiri? Langkah 2 Jelajahi berbagai strategi yang bisa Anda ambil menghadapi badai. Tandai pendekatan Anda bersama strategi yang relevan pada bagan badai. Catatan: Kadang Anda perlu menggunakan strategi yang berbeda dari yang ditunjukkan pada bagan. Menghindar: Apa batas-batas badai ini? Bisakah kita mengubah elemen badai menjadi keuntungan? Dengan siapa kita perlu bekerja agar berhasil menghindar? Beradaptasi: Apakah kita perlu mengubah pendekatan atau target kampanye? Bisakah kita mengubah pesan, arah, atau hubungan target untuk melemahkan badai atau narasinya? Haruskah kita mengubah saluran komunikasi, atau bekerja sama dengan sekutu baru yang dapat berpengaruh di tempat kita sudah tidak bisa lagi? Berlindung: Apakah aman menunggu badai ini berlalu? Berapa lama kira-kira kita harus menunggu? Apa biaya tidak bertindak atau tidak merespons, dibandingkan dengan biaya melakukannya? Menerjang: Sumber daya apa yang kita butuhkan untuk meningkatkan upaya kita? Dengan siapa kita bisa bekerja sama untuk dampak lebih besar? Intervensi apa yang bisa mengubah stagnan menjadi stabil? Intervensi apa yang bisa mengubah ganas menjadi bermanfaat? Bab Sebelumnya Bab Berikutnya

Bagian 5 Energy Bab 25 Akhir adalah awal Bagian ini merefleksikan peran alami dari sebuah akhir dalam gerakan dan organisasi, menekankan bahwa melepaskan dapat menjaga energi, warisan, dan keadilan bagi pekerjaan di masa depan. Bagian ini mendorong refleksi, pembaruan, serta penerusan sumber daya atau peran ketika diperlukan agar gerakan dapat terus berkembang dalam ekosistem yang lebih luas. Bahkan api kita pun harus dipadamkan suatu hari nanti. Dampak perubahan iklim telah mengakibatkan semakin banyak kebakaran hutan yang merusak ekosistem dan membentuk ulang lingkungan kita. Ini sedang berubah di depan mata kita dan kita adalah penyebabnya. Pertanyaan keempat dan yang paling penting dalam refleksi adalah "Apa, saya?" Akhir adalah hal yang alami dan kita harus menerimanya seperti kita menerima kelahiran dalam siklus kehidupan. harga dari akhir yang buruk bagi sebuah organisasi dapat mencakup kehilangan keterampilan, pengalaman, niat baik, data, dan warisan. Ini bahkan dapat mencakup beban trauma yang mungkin dibawa oleh staf dan relawan ke majikan, kelompok, atau gerakan mereka berikutnya. “Akhir adalah bagian dari siklus alami pertumbuhan, perubahan, pembaruan, dan inovasi dalam sektor nirlaba.” Proyek Pengelolaan Kehilangan: Toolkit untuk Mendeteksi Akhir Meskipun api dapat menghancurkan, ia juga dapat membawa perubahan baik dan pembaruan. Ketika kita menghadapi kemunduran, kita juga harus siap untuk "gagal cepat" dan melanjutkan. Kita harus belajar untuk bertanya pada diri sendiri dan orang lain kapan saatnya untuk meredakan api kita dan meneruskan bara api kepada orang lain untuk melanjutkan gerakan perubahan. “Sejarah adalah sebuah estafet revolusi.” Saul Alinsky Biasanya metode evaluasi dan penilaian dampak digunakan di "akhir" kampanye jika suatu tujuan telah tercapai, jika terjadi kekalahan besar, atau jika seorang penyandang dana menarik dananya. Tetapi planet ini terus berputar dan ekosistem di sekitar kita terus mencari harmoni. Dalam Bagian kami telah merumuskan evaluasi sebagai refleksi dan tindakan, untuk belajar bagaimana sistem telah berubah dan apa yang telah terjadi pada energi kami. Sekarang kita harus melatih diri kita untuk belajar apa yang harus dilakukan dengan energi itu ketika saatnya untuk meneruskannya. “Kita harus bertanya apakah.. struktur dan organisasi terus memenuhi tujuan untuk mana mereka pertama kali dibuat. Apakah mereka setia pada semangat yang pernah menginspirasi mereka?” F. David Peat, Dari Kepastian ke Ketidakpastian Banyak kelompok dan organisasi mengatur kampanye dan program mereka untuk menghormati orang-orang, komunitas, atau tempat yang telah hilang atau terluka. Gairah yang kita miliki untuk pekerjaan kita adalah kuat dan abadi. Namun, penting untuk terus bertanya pada diri sendiri apakah kita membantu dengan cara terbaik untuk mencapai perubahan yang diinginkan oleh orang-orang dan komunitas. Mungkin lebih baik untuk mendistribusikan sumber daya kita kepada orang lain yang dapat lebih baik mengganggu status quo daripada mengganggu upaya mereka. Kami mungkin telah menjadi penting dalam membawa gerakan ini ke titik ini, tetapi kami mungkin tidak dapat membawanya lebih jauh. Mungkin kita kehabisan uang atau kehilangan dukungan dari mitra kita. Jawabannya terletak di ekosistem yang lebih luas. Itulah mengapa kami merekomendasikan agar setiap kampanye yang Anda lakukan mencakup kekuatan gerakan, kesetaraan, dan keadilan sebagai hasil kunci, yang terhubung dengan Bintang Dekat dan Bintang Panduan Anda. “Saya tidak mengatakan untuk menyingkirkan dua belas catatan itu. Saya mencintai apa yang telah dilakukan musik dan apa yang akan dilakukannya. Namun sebagai seorang musisi yang peduli terhadap musik, saya katakan, apa yang ada di luar dua belas nada itu?” Ytasha L. Womack, Afrofuturism: Dunia Budaya Sci-Fi dan Fantasi Hitam Di sini kami membagikan dua konsep: Tiga Horizon untuk membantu Anda memikirkan jalur yang diperlukan untuk perubahan, dan Kompas Gerakan untuk mengidentifikasi tahap mana gerakan Anda berada. Kemudian kami membagikan dua alat: sebuah Daftar Periksa Integritas untuk mengidentifikasi apakah Anda perlu melanjutkan peran Anda dalam mencapai perubahan itu dan sebuah Alat Pemeliharaan Api untuk memahami bagaimana mengakhiri peran Anda dan mendistribusikan kembali upaya. Jika Anda telah menyelesaikan latihan di bab ini dan memutuskan untuk melanjutkan kampanye Anda, kami sarankan Anda kembali ke awal proses S.E.N.S.E. untuk memeriksa apakah struktur dan keseimbangan target Anda dan organisasi Anda tetap sama seperti sebelumnya. Referensi (sumber formal): Rosamond Stone Zander dan Benjamin Zander, Seni Kemungkinan, hlm. 8 Baca lebih lanjut: Komitmen timbal balik Gesturing Towards Decolonial Futures sebagai contoh: https://decolonialfutures.net/ KONSEP Tiga cakrawala Forum Masa Depan Internasional dan praktisi masa depan lainnya mengembangkan model ini selama sepuluh tahun untuk memahami dan membimbing perubahan budaya. Ini membantu menjelajahi ide dan tindakan baru ketika masa depan tidak pasti. Ini juga dapat diterapkan pada organisasi. Tiga cakrawala adalah: Horizon 1 - Bisnis seperti biasa - Organisasi terus melakukan apa yang selalu dilakukannya. Sebagai seorang Manajer yang menghindari risiko. Konsekuensi: Narasi dominan, kekuasaan, dan hubungan dalam sistem mendominasi. Pertanyaan untuk ditanyakan kepada diri kita sendiri: Apa itu bisnis seperti biasa dan bagaimana kita sampai di sini? Mengapa kita percaya bahwa upaya kita tidak lagi sesuai dengan tujuannya? Seberapa cepat kita perlu mengakhiri? Apakah ada yang perlu kita pertahankan atau tidak hilang? Apa yang sedang sekarat di sini dan bagaimana kita bisa membantunya untuk melepaskan dan pergi dengan baik? Horizon 2 - Inovasi yang mengganggu Sebagai seorang Wiraswasta Konsekuensi: Mereka melihat manfaat dari kedua model dan dapat menerapkan pemikiran inovatif dari H3 untuk membantu mencapai masa depan yang H1 benar-benar inginkan di dalam hati - mengarah pada H2+ daripada H2- Pertanyaan untuk ditanyakan kepada diri kita sendiri: Apa saja visi di masa depan? Bagaimana kita bisa berkolaborasi dan tidak saling mengganggu? Apa arti menjadi disruptif, secara politik, ekonomi, sosial, teknologi, hukum, dan lingkungan? Apa akar dari gangguan-gangguan itu dan apa artinya untuk mengembangkan bukan menyertakan mereka? Bagaimana kita bisa membantu sebarkan gangguan yang bermanfaat dan dengan siapa kita bisa bekerja? Horizon 3 - Pemikiran masa depan gambaran besar Sebagai seorang Sang Visioner Konsekuensi: Masa depan yang kita inginkan. Mereka akan meminta kita untuk mengambil risiko, bereksperimen, dan memikirkan kembali segala sesuatu secara menyeluruh. Pertanyaan untuk ditanyakan kepada diri kita sendiri: Apa masa depan yang ingin kita wujudkan? Benih masa depan apa yang sudah ada, yang mungkin bisa kita bantu kembangkan? Bagaimana? Atas karya siapa kemungkinan-kemungkinan ini dibangun? Apa yang sedang lahir di sini dan bagaimana kita bisa membantunya untuk tiba dengan baik? KONSEP Kompas gerakan Image/graph sourced from Beautiful Trouble: https://beautifultrouble.org/toolbox/tool/the-movement-cycle Gerakan NetLab (Movement NetLab) dan Masalah Indah (Beautiful Trouble) telah memperhalus upaya Herbert Blumer untuk memetakan siklus gerakan sosial. Sementara gerakan dan kampanye dapat berkembang, fleksibel, dan berfluktuasi dalam banyak cara yang berbeda, enam fase gerakan alat ini dapat membantu mengidentifikasi pola dan langkah selanjutnya: 1. Krisis yang Berkepanjangan Meningkatnya Kemarahan Publik Gerakan sering dimulai pada saat ketidakadilan dan frustrasi Fokus pada membangun kelompok Anda, meningkatkan kesadaran, dan membentuk hubungan yang kuat Jelaskan dengan jelas masalah Anda dan buatlah cerita yang menarik untuk menarik dukungan Ini membantu menciptakan peluang untuk bertindak 2. Kebangkitan Fase Heroik Identifikasi gerakan Anda berada dalam fase mana sekarang untuk memfokuskan upaya Anda secara efektif Fase pemberontakan dimulai dengan peristiwa pemicu yang memotivasi orang untuk bertindak Fase ini didorong oleh rasa tujuan yang diperbarui, bahkan tanpa rencana jangka panjang. 3. Puncak Bulan madu Selama pertumbuhan, gerakan Anda mendapatkan perhatian yang signifikan Tetap fokus pada pesan dan tujuan Anda Gunakan waktu ini untuk merekrut anggota baru, mengisi bahan bakar, dan mengumpulkan sumber daya untuk masa depan 4. Kontraksi: Kekecewaan Setelah beberapa keberhasilan, momentum mungkin melambat, dan konflik internal mungkin muncul. Fokus pada kesejahteraan dan ciptakan ruang aman untuk pemulihan emosional Jelaskan bahwa fase ini adalah hal yang normal dan gunakan untuk menganalisis kemajuan serta mengkonsolidasikan keuntungan. 5. Evolution: Pembelajaran dan Refleksi Setelah kemunduran, saatnya untuk membangun kembali Refleksikan pengalaman masa lalu dan reorganisasi gerakan Anda Mulailah proyek baru dan bereksperimenlah dengan tujuan baru untuk memberikan energi segar pada gerakan Anda. 6. Normal Baru Pertumbuhan kembali Perkuat aliansi, bangun infrastruktur, dan kembangkan keterampilan serta hubungan Sekarang, ambil tindakan tegas dan tetapkan agenda dalam menghadapi krisis atau peristiwa pemicu berikutnya Masalah Indah berbagi bahwa Siklus Gerakan membantu Anda melihat kontraksi bukan sebagai kegagalan tetapi sebagai fase strategis. Ini membimbing penyelenggara gerakan tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya dan menyarankan taktik dan strategi yang efektif untuk setiap fase. Ingat untuk tetap membumi selama titik tinggi dan optimis selama titik rendah. Baca lebih lanjut: Gunakan versi interaktif yang memberikan lebih banyak tips tentang strategi dan taktik untuk setiap fase gerakan: https://beautifultrouble.org/compass CERITA Kampanye Cree melawan bendungan hidroelektrik James Bay, Kanada Orang Cree di Kanada Barat menghadapi krisis eksistensial pada tahun 1970 dan 1980 dengan proyek hidroelektrik James Bay yang diusulkan oleh Hydro-Quebec, yang mengancam untuk membanjiri tanah mereka dan mengganggu cara hidup tradisional mereka. Awalnya, para pemimpin Cree fokus pada kampanye hukum untuk menghentikan proyek tersebut, yang mengarah pada kemenangan sementara tetapi akhirnya kehilangan pijakan ketika Pengadilan Banding Quebec membatalkan putusan yang menguntungkan. Kebutuhan akan pergeseran strategis menjadi jelas dengan pengumuman Fase 2 dari proyek pada 1989. Sekitar waktu yang sama, para tetua Cree telah mulai mundur dari Dewan Agung yang telah mengarahkan kampanye. Anggota yang lebih muda mulai bergabung dengan Dewan, termasuk Kepala Agung baru Matthew Coon Come. Kepemimpinan ini harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan seperti: Apakah kita fokus pada lingkaran dalam dan hubungan yang tepat? Lingkaran dalam yang menggerakkan sistem tersebut termasuk mengabaikan suara-suara pribumi. Dengan beralih ke keterlibatan publik yang lebih gesit dan layak berita, kampanye dapat mencapai lebih banyak keberhasilan. Apakah kita orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan ini? Keterlibatan publik yang lebih besar bukanlah sesuatu yang sebelumnya didorong oleh para tetua Cree. Pada saat bendungan pertama dibangun, sekelompok muda Cree telah mengambil tempat di Dewan Agung Cree. Apakah kita efektif dalam bekerja dengan komunitas? Ya. Komunitas mempercayai Dewan Agung dan sekarang memberikan mandat kepada Dewan Agung untuk menggunakan cara apa pun yang diperlukan untuk menentang pembangunan fase kedua proyek tersebut. Haruskah kita bermitra dengan orang lain atau memberi mereka ruang? Keputusan untuk melibatkan mitra publik dan internasional seperti Greenpeace dan Sierra Club terbukti krusial dalam memperkuat perjuangan Cree. Strategi mereka secara umum mengikuti siklus gerakan: Krisis yang Berkepanjangan Menghadapi ketidakpedulian pemerintah, para pemimpin baru memanfaatkan kemarahan publik yang semakin meningkat terhadap hak lingkungan dan hak masyarakat adat, membangun sebuah gerakan yang bergema di luar batas-batas hukum. Kebangkitan Mereka menyalakan "fase heroik" dengan fokus pada aksi langsung, seperti protes, kampanye media, dan jangkauan internasional, beralih dari fokus yang murni hukum ke keterlibatan publik. Puncak Selama "fase bulan madu," gerakan Cree mendapatkan perhatian signifikan, terutama di AS, di mana lingkungan dan hak asasi manusia menjadi titik penggalangan untuk mempertahankan momentum. Kontraksi: Mengantisipasi konflik internal dan kelelahan, para pemimpin memastikan bahwa kampanye tersebut didorong oleh komunitas demi menjaga semangat dan solidaritas. Evolution: Setelah kemunduran awal, suku Cree merenung, mengatur ulang, dan menyesuaikan strategi mereka, sambil tetap memperhatikan tujuan akhir mereka. Normal Baru Kampanye ini berkembang menjadi gerakan yang lebih luas, mengintegrasikan hak-hak masyarakat adat dan masalah lingkungan ke dalam percakapan nasional dan mempengaruhi kebijakan di masa depan. Fase kedua dari kampanye itu berhasil: Fokus kampanye beralih dari pertempuran hukum yang sempit menjadi kampanye publik yang lebih luas dan lebih efektif yang melibatkan komunitas, media, dan audiens internasional di seluruh sistem. Pendekatan holistik ini pada akhirnya mengarah pada penangguhan fase kedua Transisi kepemimpinan strategis ini yang dipandu oleh pemikiran sistemik, memastikan bahwa Cree dapat menavigasi gerakan mereka secara efektif melalui berbagai fase, mencapai tujuan mereka sambil meletakkan dasar untuk advokasi di masa depan. Catatan: Untuk lebih lanjut tentang bagaimana orang Cree berhasil dengan fokus pada tingkat Siapa dalam sistem, lihat Bab 3: Tingkat adalah Tuas. Baca lebih lanjut: The Cree Nation of Waskaganish: Proyek James Bay https://waskaganish.ca/the-james-bay-project/ Non Violent Direct Action database: https://nvdatabase.swarthmore.edu/content/cree-first-nations-stop-second-phase-james-bay-hydroelectric-project-1989-1994 The Link Newspaper: Krisis Hidroelektrik - Pertarungan untuk Hidup di Utara, https://thelinknewspaper.ca/article/the-hydroelectric-crises-the-fight-to-live-in-the-north ALAT Pemeriksaan integritas Langkah 1: Tinjau bagan api Anda serta bagan tanah, bintang, lautan, dan badai Anda dalam kelompok, idealnya bersama sekutu. Langkah 2: Tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan ini: Apakah perubahan sistem yang kita inginkan masih diperlukan? Apakah kita berfokus pada lingkaran dalam dan hubungan yang tepat untuk membuat perubahan ini terjadi? Apakah proses pengambilan keputusan dan komunikasi dalam sistem yang ingin kita ubah tetap sama? Apakah kita orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan ini? Apakah kita efektif ketika bekerja dengan komunitas untuk menciptakan perubahan yang kita inginkan? Haruskah kita bermitra dengan orang lain atau memberi mereka ruang untuk membantu mencapai visi atau misi kita? Catatan: Jika banyak jawaban Anda untuk pertanyaan-pertanyaan ini adalah Tidak, mungkin sudah waktunya mulai meredupkan api Anda dan menghentikan organisasi Anda. Gunakan alat berikut untuk tujuan ini. Catatan (tanda peringatan) Kampanye Anda telah melewati tenggat waktu atau tanggal akhir yang ditentukan Anda menggunakan dana darurat untuk menjaga kampanye tetap hidup Gerakan lainnya secara rutin memberi masukan bahwa upaya Anda tidak diperlukan Anda berhenti peduli Anda merasa punya sesuatu yang harus dibuktikan Anda takut gagal Anda telah berubah Anda mencoba menutupi banyak jam yang telah Anda habiskan Anda berpikir tidak punya pilihan lain* ALAT Menjaga api CATATAN: Alat ini bukan pengganti nasihat profesional, hukum, keuangan, atau lainnya. Ini dirancang untuk membantu Anda berpikir dari perspektif sistem dan komunikasi strategis tentang bagaimana menutup pekerjaan Anda dan mendukung orang lain untuk melanjutkan gerakan Anda. Langkah 1: Dokumentasikan evaluasi, eksplorasi, dan pembelajaran yang sudah Anda lakukan sejauh ini untuk membuat keputusan menutup kampanye atau organisasi Anda. Langkah 2: Tingkatan: Buat bagan sistem Anda dengan tingkatan Mengapa, Siapa, Di mana, Bagaimana, dan Apa. Langkah 3: Mengapa: Bersama kelompok, tuliskan nama kampanye atau organisasi lain yang bekerja untuk mencapai perubahan sistem serupa dengan Anda, dan yang memiliki nilai/minat yang sama, di kertas tempel. Contoh: Kampanye atau organisasi ini mungkin tidak melakukan kampanye publik, tetapi menempatkan perempuan dan anak perempuan di pusat pekerjaan mereka. Langkah 4: Siapa: Tempelkan kertas tempel ini pada tingkatan sistem tempat kampanye atau organisasi tersebut bekerja – misalnya memengaruhi hubungan kunci / menjangkau audiens / berkampanye untuk mengubah pajak. Mereka mungkin belum aktif dalam isu spesifik Anda, tetapi mungkin selaras dengan nilai-nilai Anda. Langkah 5: Di mana: Audit aset Anda – keterampilan, dana, koneksi yang telah Anda gunakan dalam kampanye: staf, sumber daya, pendanaan, hubungan. Organisasi dan kelompok mana yang terbiasa bekerja dengan aset serupa? Langkah 6: Bagaimana: Audit pendekatan Anda sejauh ini. Organisasi mana yang bisa melanjutkan pekerjaan Anda? Mana yang memiliki struktur dan praktik tata kelola (manajemen, akuntabilitas) yang kuat? Mana yang bisa segera mendapatkan momentum kembali sambil menjaga integritas pendekatan Anda? Mana yang bisa beradaptasi dan berputar menghadapi badai dengan sukses? Langkah 7: Apa: Keberlanjutan – Apakah Anda memiliki rencana suksesi yang layak, termasuk bagaimana menutup atau meningkatkan pekerjaan Anda? Bisakah Anda mentransfer aset ke organisasi lain? Apakah ada biaya tersembunyi? Apa hal-hal penting yang Anda tekankan harus dijaga oleh siapa pun yang mengambil aset Anda? Langkah 8: Diskusi: Bertemu dengan komunitas Anda, sekutu, dan orang-orang yang Anda inginkan untuk meneruskan obor pekerjaan Anda. Negosiasikan dan sepakati serah terima. Langkah 9: Narasi: Momen apa yang ingin Anda, tim Anda, pemegang hak yang bekerja dengan Anda, sekutu, dan lainnya tandai? Bagaimana Anda dapat menyatukan orang untuk merayakan? Cerita apa yang ingin Anda ceritakan yang dapat memperkuat gerakan dan membantunya melangkah lebih jauh? Bab Sebelumnya Kesimpulan